Poradnik Projektanta Produktów



Potrzeba Firmy …


Opracowywanie nowych produktów, które odniosą sukces na rynku, wykracza daleko poza samo wymyślenie świetnego nowego pomysłu, świetnego nowego wynalazku lub świetnego nowego projektu. Opracowywanie udanych nowych produktów to złożone zadanie, które wiąże się z wieloma zadaniami i wieloma obowiązkami. Ilu różnych ludzi, z ilu różnymi umiejętnościami, potrzeba do wykonania zadań? A co z wynalazcami, naukowcami, projektantami i inżynierami? A także producentami, marketingowcami i sprzedawcami? A co z szefami firm i funkcji oraz osobami z wiedzą finansową i prawną? Może powinniśmy również uwzględnić dostawców i partnerów, a co z klientami i... cóż, rozumiesz, o co chodzi. Zamiast wioski "potrzeba firmy, aby opracować nowe produkty..." Ojej! Nic dziwnego, że tak wiele firm ma trudności z osiągnięciem sukcesu w opracowywaniu nowych produktów. Tu przedstawiamy ogólne wymagania dotyczące sukcesu w opracowywaniu nowych produktów (NPD) i przyglądamy się mapie procesów, które możesz wziąć pod uwagę w swojej podróży NPD. Identyfikujemy graczy w Twojej firmie, którzy odgrywają ważne role w dramacie NPD. Na koniec sprawdzamy, jaką rolę Ty, nasz wierny czytelniku, odgrywasz w swojej firmie i co to oznacza dla Twojego udziału w NPD. Mamy nadzieję, że do czasu, gdy skończysz ten rozdział, będziesz gotowy zamówić egzemplarze tej książki dla każdego, z kim pracujesz, aby wiedzieli, jak odgrywać swoje role. NPD to jedna z gier, w którą nie możesz grać sam!

Wymagania sukcesu NPD

Przez lata twórcy produktów opracowali całkiem niezłą listę tego, co nowe produkty muszą zrobić, aby odnieść sukces w NPD.

•  Spełniaj potrzeby potencjalnych klientów. To prawdopodobnie najważniejszy punkt na liście. Jeśli nie zidentyfikowałeś swoich potencjalnych klientów i nie rozumiesz ich potrzeb, reszta tej listy nie będzie dla Ciebie zbyt pomocna.
•  Używaj technologii, do której Twoja firma ma dostęp lub którą może rozwijać. Peter Carcia z Polaroid ostrzegał swoje zespoły, aby nie projektowały produktów wymagających "przezroczystego aluminium". Nie ograniczaj się do istniejących zasobów. Miej agresywny program rozwoju technologii i outsourcingu technologii i/lub jej przejęcia. Ale nie oszukuj się, myśląc, że możesz rozwijać produkty, które wymagają cudów w trakcie rozwoju (nawet drobnych!).
•  Przyciągaj klientów, różniąc się od produktów konkurencji. Co jest gorsze niż spędzenie sześciu miesięcy lub dwóch lat na pracy nad produktem, tylko po to, aby odkryć, że jest to już n a rynku? Upewnij się, że wiesz, kim są Twoi konkurenci i co robią, i upewnij się, że rozumiesz swoich klientów na tyle dobrze, aby stworzyć produkt, który zachwyci ich bardziej niż produkty Twojej konkurencji.
•  Być zaprojektowane tak, aby można je było produkować, pakować, wysyłać i/lub serwisować. Dawno temu - mamy nadzieję, że już nie - inżynierowie konsekwentnie projektowali produkty, których producenci nie byli w stanie stworzyć. Udani twórcy produktów "projektują dla X", włączając producentów, dystrybutorów itd. do wczesnych rozmów i bieżącej pracy nad projektowaniem i rozwojem produktu.
•  Wzmocnij lub bądź spójny z wizerunkiem marki swojej firmy. Najlepszy produkt z niewłaściwą marką to niewłaściwie dobrany produkt. Twoje produkty odzwierciedlają Twoją markę, a Twoja marka odzwierciedla Twoje produkty, a jeśli się nie wzmacniają, mogą się wzajemnie wyprzeć. Jeśli masz świetny produkt, który nie pasuje do Twojej marki, być może Twoja firma potrzebuje drugiej - czwartej lub piątej - marki.
•  Bądź promowany przez dobrą kampanię marketingową. Nie traktuj kampanii marketingowej jako czegoś drugorzędnego
•  Zapewnij dobry zwrot z inwestycji swojej firmy. To tutaj teoria zderza się z praktyką w kontekście oceny sukcesu produktu. Zespoły ds. rozwoju produktów i liderzy biznesowi mogą znacznie zwiększyć prawdopodobieństwo takiego wyniku, traktując biznesplan nowego produktu bardzo poważnie i robiąc to, co jest potrzebne, aby upewnić się, że produkt osiągnie swoje cele

Posiadanie udanego nowego produktu od czasu do czasu nie wystarczy. Rozwój nowego produktu to podstawowa kompetencja firmy, która pochłania zasoby i generuje przychody. Aby budować kompetencje w zakresie NPD, Twoja firma musi:

•  Kształcić pracowników, którzy mogą upewnić się, że Twoje nowe produkty spełniają wszystkie wymagania z poprzedniej listy i trochę więcej.
•  Przydzielać ograniczone zasoby projektom, które mają największe szanse na powodzenie.
•  Upewniać się, że projekty dotyczące nowych produktów i funkcje biznesowe w firmie wspierają się wzajemnie w jak największym stopniu.

Przejście od możliwości produktu do rzeczywistości rynkowej

Chociaż prawdą jest, że każdy nowy produkt zaczyna się od pomysłu, nie każdy pomysł trafia na rynek. Najbardziej udane firmy zaczynają od eksploracji wielu różnych możliwości i wymyślania wielu różnych opcji. Chcesz mieć pewność, że wśród tych opcji znajdują się pomysły na produkty, które będą atrakcyjne dla klientów, będą sprzedawane na dużych rynkach i wykorzystają najnowsze technologie. Kiedy przechodzimy przez mapę rozwoju produktu w poniższych sekcjach, mówimy "zacznij tutaj" i "idź tam", jakbyśmy grali w grę planszową. W tej grze możesz jednak zacząć w dowolnym miejscu i iść w dowolnym kierunku.

Odkrywanie możliwości

W procesie NPD , miejsce, w którym znajdziesz możliwości produktu, nazywamy "oceanem". Ocean możliwości nowego produktu jest niemal nieograniczony, ponieważ ciągłe zmiany otwierają nowe perspektywy. Pomyśl o zmianach, które widziałeś w ciągu ostatnich dziesięciu lat. Nowe technologie, nowe rynki i nowe produkty pozwoliły ludziom zanurzyć się głębiej i podróżować szerzej po pomysłowości i kreatywności rasy ludzkiej. Eksploracja oceanu możliwości daje Tobie (i Twojemu zespołowi ds. nowych produktów) informacje potrzebne do opracowania strategii Twojej firmy w zakresie rozwoju nowych produktów. Identyfikując możliwości rynkowe i technologiczne, możesz skupić swoje wysiłki rozwojowe na najbardziej obiecujących pomysłach i uniknąć pułapek i ślepych zaułków. A przeglądając swoje obecne linie produktów, teraz wiesz, czy skierować projekty NPD w celu ulepszenia ofert w Twoich istniejących liniach produktów, czy też opracować zupełnie nowe produkty lub linie produktów.

Rozwój produktu

Po zidentyfikowaniu wielu możliwości, chcesz wybrać najlepsze pomysły, które mogą odnieść sukces na Twoim rynku i które masz zasoby, aby rozwijać. Aby to zrobić, używasz ekranów, które pozwalają tylko kilku pomysłom przejść przez proces rozwoju (znany również jako "rzeka rozwoju"). Te ekrany - firmy nazywają je recenzjami lub Diamentami Decyzji - to miejsca, w których decydenci firmy przeglądają pomysły na produkty w oparciu o kryteria strategiczne firmy i decydują, które pomysły powinny wykorzystać część ograniczonych zasobów firmy. Tylko niewielka liczba możliwości powinna przejść przez początkowy Ekran Pomysłów w porównaniu z ogromną ilością, która unosi się w oceanie możliwości. Po przejściu początkowego Ekranu Pomysłów pomysł staje się własnością wielofunkcyjnego zespołu ds. rozwoju, który pracuje nad fazami i recenzjami procesu rozwoju produktu . Podczas każdego przeglądu decydenci biznesowi wykonują jedną z następujących czynności:

•  Kontynuują finansowanie projektu w kolejnej fazie
•  Zatrzymują lub wstrzymują (recyklingują) projekt, jeśli recenzenci potrzebują więcej informacji
•  Przekierowują, a nawet anulują projekt, jeśli nie spełnia on oczekiwań lub jeśli zmienił się krajobraz strategiczny firmy

Nie zapominaj, że kadra kierownicza firmy musi wiedzieć, że może uzyskać dobre zwroty z inwestycji w nowe produkty. Dlatego oprócz wykonywania faktycznej pracy nad opracowywaniem nowych produktów, zespół ds. rozwoju produktu musi opracować biznesplan dla kierownictwa.

Wprowadzenie produktu na rynek

Twój zespół ds. rozwoju spędził miesiące, a może lata, oczekując na ten moment - moment, w którym Twój nowy produkt zostanie wprowadzony z chronionego środowiska atmosfery zespołu do szerokiego świata rynku. W niektórych firmach przeniesienie produktu z fazy rozwoju na rynek nazywa się "przejściem przez dolinę śmierci". Dlaczego? Ponieważ wiele nowych produktów zawodzi w tym momencie. Aby uniknąć niepowodzenia przy wprowadzaniu produktu na rynek, należy zaplanować wprowadzenie go na rynek w trakcie całego procesu rozwoju, a nie czekać, aż produkt będzie prawie gotowy do wprowadzenia na rynek.

Określanie ról funkcji

Głównymi graczami w rozwoju nowych produktów są osoby z zespołu ds. rozwoju nowych produktów. Osoby te mają różne role, które mogą obejmować lidera zespołu, członków zespołu podstawowego i członków rozszerzonego zespołu. Jedną rzeczą, którą mają wspólną, jest to, że pochodzą z różnych funkcji i działów w firmie. W tej sekcji przedstawiamy przegląd tego, co każda funkcja wnosi do wysiłków na rzecz rozwoju nowego produktu, i wyjaśniamy konkretne role, jakie funkcje odgrywają w całym procesie. Nawet jeśli Twoja firma jest zbyt mała, aby mieć odrębne funkcje, możesz rozpoznać role, jakie odgrywają w niej poszczególne osoby i grupy. Ta sekcja, może pomóc Ci lepiej upewnić się, że osoby i grupy w Twojej firmie współpracują, aby Twoje działania NPD były jak najbardziej efektywne i wydajne. Wiele działań na rzecz nowych produktów obejmuje partnerów spoza Twojej firmy. Musisz zrozumieć podstawy współpracy z różnymi funkcjami, gdy "osoby z zewnątrz" są częścią obrazu rozwoju.

Marketing

Sukces w rozwoju nowych produktów zależy w dużej mierze od tego, jak dobrze rozumiesz rynek, w tym:

•  Istniejące rynki dla Twoich produktów
•  Jak Twoje rynki rosną lub kurczą się
•  Na jakie nowe rynki możesz wejść
•  Co robią Twoi konkurenci na rynku

Funkcja marketingowa w dużej firmie, wraz z badaniami rynku, może odpowiadać za gromadzenie i zarządzanie wiedzą rynkową. W małej firmie jedna osoba może być najbardziej zainteresowana rynkiem. Ale jest pewien haczyk: zrozumienie rynku nie jest tym samym, co bycie dobrym w sprzedaży na nim. Twoja firma, duża czy mała, i Twój zespół ds. rozwoju nowych produktów muszą rozwinąć głębokie uznanie dla Twoich klientów i rynków. A Twoi marketingowcy muszą być w stanie przekazać swoją wiedzę innym, z którymi dzielą odpowiedzialność za rozwój nowych produktów.


B+R

Badania i rozwój to miejsce, w którym żyje wielu Twoich naukowców i inżynierów. Członkowie działu B+R wnoszą swoją wiedzę na temat technologii do wysiłków firmy w zakresie rozwoju produktów. Wiele z tego, co wiedzą Twoi eksperci ds. badań i rozwoju, jest dość tajemnicze (jak to słowo, które oznacza tajemnicze, głębokie, ezoteryczne!). Udani twórcy produktów dbają o to, aby ich naukowcy i inżynierowie współpracowali z innymi, aby dzielić się swoją wiedzą i zrozumieć, jak odnosi się ona do tego, co wiedzą i robią inne funkcje. Ten rodzaj współpracy i dzielenia się musi mieć miejsce we wszystkich częściach krajobrazu rozwoju produktu. Technolodzy mogą być bardzo spostrzegawczy podczas wizyt u klientów . Mają również najlepsze zrozumienie istniejących i powstających technologii. Członkowie zespołu ds. badań i rozwoju w zespole ds. nowych produktów prawdopodobnie zaproponują sugestie dotyczące innowacji technologicznych lub udoskonaleń technologicznych lub mogą po prostu zapewnić konkurencyjny skok naprzód, gdy Twoje nowe produkty spotkają się z konkurencją.

Produkcja

Rola produkcji w NPD polega na przekształceniu koncepcji produktu w rzeczywistość. W ramach tej roli produkcja ma następujące zadania:

•  Zapewnienie, że możliwości produkcyjne i infrastruktura firmy są odpowiednie do produkcji nowego produktu
•  Podjęcie decyzji, które części produkcji firma może potrzebować zlecić na zewnątrz
•  Zarządzanie łańcuchem dostaw nowego produktu

Twoja funkcja produkcyjna musi być w stanie wyprodukować tyle produktu, ile uważasz, że możesz sprzedać, przy oczekiwanej jakości i wydajności. Dlatego członkowie tej funkcji powinni być zaangażowani w proces rozwoju od samego początku. Włącz ich do swoich wizyt u klientów, aby zrozumieć ich potrzeby. Ich spostrzeżenia nie tylko różnią się od spostrzeżeń osób z innych funkcji, ale mają również o wiele lepsze pojęcie o tym, co jest potrzebne do wprowadzenia produktów do produkcji.

Usługa

Niektóre z nowych "produktów", które tworzą firmy, to w rzeczywistości usługi. Na przykład linie lotnicze wyróżniają się oferowanymi usługami. Podobnie jak hotele, restauracje i firmy, które dostarczają przesyłki w ciągu nocy w dowolne miejsce na świecie. Osoby w Twojej firmie, które projektują i sprzedają usługi, powinny przewodzić w rozwijaniu usług. Jednak gdy produkt, który tworzy firma, jest produktem, firmy mogą popełnić błąd, zwracając niewielką uwagę na usługę. Osoby w Twojej firmie, które są odpowiedzialne za świadczenie usług, powinny być integralną częścią wysiłków związanych z nowym produktem, gdy produkt wiąże się z usługą posprzedażową. Zintegrowanie usługi z procesem NPD może ostrzec twórców produktu o nowych możliwościach i pomóc im uniknąć kosztownych błędów. Na przykład zespół NPD, w którym jest członek funkcji serwisowej, jest mniej skłonny zaprojektować produkt, który jest zbyt trudny w serwisowaniu. Zintegrowanie usługi z rozwojem może również pomóc zespołom NPD pomyśleć o instalacji i naprawach - niezależnie od tego, czy są one odpowiedzialnością klienta, czy Twojej firmy, i jak drogie powinny być (im łatwiej i taniej, tym lepiej dla wszystkich).

Opakowanie

Opakowanie ma wpływ na atrakcyjność nowego produktu na półce sklepowej, ekranie komputera lub w każdym innym miejscu, w którym klienci mogą go znaleźć i kupić. Atrakcyjność nowego produktu - a często także rozmiar i kształt ostatecznego opakowania - czasami wpływa na chęć sklepu do jego sprzedaży. Oto podstawowy sposób na ożywienie kadry zarządzającej: Koszt wysyłki nowego produktu zależy częściowo od jego opakowania. A koszt wysyłki wpływa na cenę końcową, która wpływa na wszystko! O co nam chodzi? Zaangażuj swoją funkcję pakowania na wczesnym etapie procesu rozwoju. Członkowie funkcji mogą pomóc zespołowi zrozumieć preferencje sprzedawców detalicznych i hurtowych; mogą pomóc wpłynąć na projekt produktu, aby uprościć opakowanie; i mogą uczestniczyć w testach preferencji konsumentów (patrz rozdział 17). Pod koniec procesu opakowanie produktu często jest pierwszym wrażeniem, jakie wywiera Twój produkt. Wykorzystaj zasoby swojego działu pakowania, aby było ono dobre.

Dystrybucja

Cztery P marketingu obejmują produkt, cenę, promocję i miejsce. Twój nowy produkt nie sprzeda się, jeśli nie będziesz go dystrybuował do miejsc, w których klienci mogą go kupić. Strategia dystrybucji i kanałów firmy kształtuje wybory, które są otwarte dla zespołu NPD. Czy Twoja firma sprzedaje za pośrednictwem jednego ze sklepów "big box"? Czy oferujesz produkty za pośrednictwem katalogów lub w Internecie? Czy dystrybucja odbywa się za pośrednictwem dealerów czy dystrybutorów? Którą z istniejących tras zespół NPD wybierze, aby wypuścić swój produkt? A może spróbuje wytyczyć nową trasę? Funkcja dystrybucji powinna być zaangażowana w proces rozwoju produktu, aby upewnić się, że Twój zespół NPD rozumie opcje dystrybucji, dzięki czemu może wypuścić nowy produkt przed chętną publicznością.

Technologia informacyjna

Twój dział technologii informacyjnej (IT) zapewnia Twojemu zespołowi NPD (i całej Twojej firmie) cenne narzędzia do rozwoju i biznesu. Na przykład, dzięki IT, masz możliwość

•  Komunikuj się wewnętrznie: Wielu z nas teraz wysyła e-maile do osoby w biurze obok zamiast wstawać i pukać do drzwi. Większość zespołów NPD jest połączona za pośrednictwem poczty e-mail i wiadomości błyskawicznych, a zespoły mogą wysyłać i udostępniać dokumenty oraz utrzymywać różne osoby "w pętli".
•  Przechowuj dane: Twój zespół NPD może używać witryny Intranet do publikowania dokumentów i raportów o postępach, aby ułatwić pracę, komunikację i zaangażowanie firmy. Twój dział IT może pomóc w formatowaniu dokumentów, kontroli dokumentów i Twojej zdolności do uzyskiwania dostępu i korzystania z danych z innych części firmy.
•  Komunikuj się ze światem zewnętrznym: Wiele zespołów programistycznych jest rozproszonych po całym świecie , a wiele działań programistycznych wymaga od firm zlecania pracy innym lokalizacjom . IT zapewnia narzędzia, które pomagają tym zespołom się komunikować, w tym witryny Intranet, w których można przechowywać i udostępniać informacje o projekcie. Zespoły mogą uzyskiwać dostęp do dokumentów ze współdzielonej witryny, a członkowie zespołu znajdujący się w różnych miejscach mogą jednocześnie pracować nad projektami.

Finanse

Nie możesz zebrać danych, których potrzebuje zespół NPD, aby przedstawić propozycję wartości dla nowego produktu (którym interesuje się kierownictwo i klienci) bez wiedzy fachowej działu finansowego. Zaangażuj członków tej funkcji na wczesnym etapie procesu, gdy mapujesz ocean możliwości, i utrzymuj ich zaangażowanie podczas tworzenia uzasadnienia biznesowego.

Zasoby ludzkie

Ludzie opracowują nowe produkty. Ci ludzie potrzebują nagród, ścieżek kariery i wszystkich innych motywatorów, które sprawiają, że pracownicy są zadowoleni i produktywni. Twój dział zasobów ludzkich (HR) musi zrozumieć szczególne potrzeby pracowników, którzy opracowują nowe produkty. Cele wydajnościowe i przeglądy, które działają w przypadku pracowników funkcjonalnych, mogą nie być odpowiednie dla programistów produktów. Twój dział HR może być odpowiednią funkcją w Twojej firmie do stworzenia przekrojowego zestawu praktyk, które umożliwią funkcjom wspieranie programistów produktów. HR może przyjrzeć się funkcjom i zaprojektować struktury nagród dla pracowników, które zrównoważą pracę funkcjonalną i projektową. A te struktury mogą pomóc firmie w inny sposób, wyrównując szanse między funkcjami. Zespoły NPD nie powinny również wahać się zwrócić do działu HR po specjalistyczną wiedzę w zakresie rozwoju organizacyjnego. Na przykład dział HR może pomóc liderowi zespołu zrozumieć, jak kierować zespołem i motywować go (patrz rozdział 10) oraz pomóc zespołowi zidentyfikować różnorodność potrzebną do wymyślania najlepszych pomysłów.

Regulacje, prawo i standardy

Rozwój nowych produktów może stanowić wyzwanie dla granic prawnych i standardów. Wiele firm musi działać w ramach jasnych granic - na przykład branża farmaceutyczna i urządzeń medycznych. W przypadku innych problemy te pojawiają się, gdy rozwijają niektóre produkty, ale nie wszystkie. Upewnij się, że Twój zespół zbadał możliwość, że jego praca może wymagać pokonania przeszkód regulacyjnych lub że istniejące standardy mogą ograniczać to, co zespół może zrobić. Zaangażuj dział prawny, jeśli rozwijana przez niego własność intelektualna (IP) wymaga ochrony. Twoje funkcje regulacyjne, prawne i dotyczące standardów mają obowiązek wspierania Twoich zespołów ds. nowych produktów - a także kadry kierowniczej, liderów biznesowych i kierowników funkcjonalnych - i pomagania im w zrozumieniu przepisów, które mogą usprawniać lub utrudniać ich pracę. Mogą jednak wykonywać swoją pracę tylko wtedy, gdy twórcy nowych produktów będą ich informować o potencjalnych problemach.

Odgrywanie swojej roli w rozwoju produktu

Kierownicy, szefowie biznesowi i funkcyjni, członkowie funkcji i działów itd. - wszyscy ci ludzie odgrywają rolę w rozwoju nowych produktów. W tej sekcji zwracamy się bezpośrednio do Ciebie, identyfikując role, jakie ludzie odgrywają w rozwoju produktu. Znajdź swój tytuł i czytaj dalej lub odśwież wszystkie tytuły, aby uzyskać pełniejsze zrozumienie.

Kierownicy

Kierownicy obejmują CEO, CTO - czy możemy powiedzieć "CXO"? - a także szefów jednostek biznesowych, wiceprezesów, dyrektorów, szefów funkcjonalnych itd. Ci menedżerowie są odpowiedzialni za wyznaczanie ogólnego kierunku rozwoju firmy jako całości, a ich wsparcie odgórne zapewnia kontekst dla rozwoju produktu. Konkretna rola dyrektora zależy w dużej mierze od wielkości firmy. W mniejszej firmie dyrektorzy mogą odgrywać bardzo praktyczną rolę; w większej firmie dyrektorzy częściej działają jako osoby ustalające kontekst. W firmie dowolnej wielkości kadra kierownicza często wyznacza właściciela procesu do planowania i wykonywania zadań, które budują możliwości firmy w zakresie nowych produktów, takich jak planowanie strategiczne i rozwój procesów. Rola kierownicza różni się również w zależności od roli, jaką nowe produkty odgrywają w strategii firmy. Wyjaśniając strategię firmy dotyczącą nowych produktów, kadra kierownicza wyznacza ramy dla wszystkich innych. W rozdziale 3 możesz przeczytać więcej o różnych parametrach, które kadra kierownicza musi wziąć pod uwagę, ustalając strategię NPD.

Kierownicy funkcjonalni

Kierownikiem funkcjonalnym jest osoba, która kieruje jednym z działów funkcjonalnych firmy, takim jak badania i rozwój lub marketing. Na tym stanowisku odgrywasz ważną rolę w budowaniu wiedzy specjalistycznej, kompetencji i możliwości, których Twoja firma potrzebuje, aby osiągnąć sukces w rozwoju nowych produktów. Twoja funkcja jest jednym ze źródeł zasobów NPD pod względem siły roboczej i wiedzy specjalistycznej. Jesteś również głównym źródłem informacji i wiedzy, których Twoja firma potrzebuje, aby wyznaczyć kurs NPD . Mówiąc najprościej, bez funkcji i Twojego przywództwa rozwój produktu nie istniałby. Twoje obowiązki jako kierownika funkcjonalnego idą w dwóch kierunkach:

•  Musisz upewnić się, że w miarę jak budujesz wiedzę i doświadczenie na potrzeby rozwoju produktu, Twoja funkcja współpracuje z resztą firmy. Mapy technologiczne , których nikt poza działem badań i rozwoju nie potrafi rozszyfrować, są bezużyteczne; spostrzeżenia rynkowe, którymi nikt inny się nie dzieli, nie przynoszą żadnych korzyści; a postępy w procesach, które nie przyczyniają się do strategii produktowej firmy, są stratą czasu i pieniędzy.
•  Musisz upewnić się, że Twoja funkcja jest w stanie zapewnić niezbędne zasoby do opracowywania nowych produktów (i jest gotowa to zrobić). Twoja funkcja musi zapewnić zasoby do eksploracji, która odbywa się w oceanie możliwości; zapewniasz pracowników i infrastrukturę dla nowych zespołów produktowych; i wspierasz produkty na rynku.

Liderzy biznesowi

Wiele firm ma jednostki biznesowe lub strategiczne jednostki biznesowe (SBU), które koncentrują się na różnych możliwościach biznesowych. Te SBU są kierowane przez liderów biznesowych, którzy opracowują strategie rozwoju nowych produktów, które promują cele firm - cele, które powinny być zgodne z pracą innych firm w firmach i w innych funkcjach. W mniejszej firmie za tworzenie strategii NPD odpowiadają najwyżsi rangą dyrektorzy. W ramach swojej strategii musisz upewnić się, że portfolio nowych i istniejących produktów jest dobrze wyważone i zgodne z Twoimi celami (więcej informacji na temat portfolio produktów znajdziesz w rozdziale 3). Czy Twoja firma koncentruje się na istniejących rynkach i istniejących technologiach? Upewnij się, że Twoje portfolio zapewnia odpowiednią uwagę wszystkim rynkom, którymi się opiekujesz, i nie bądź tak przywiązany do istniejącej technologii, że przeoczysz nowe technologie, które mogą mieć cenę "niskiego ryzyka". Czy Twoja firma koncentruje się na niestabilnym rynku lub technologii? Upewnij się, że niektóre z Twoich nowych projektów produktowych badają przyszłe opcje, ale nie zapomnij zrównoważyć przyszłościowego portfolio ze wsparciem istniejących linii produktów i platform.

Członkowie zespołu ds. rozwoju nowych produktów

Członkowie zespołu ds. NPD mają za zadanie faktycznie prowadzić sprawę, tak by rzec. Wykonujesz pracę rozwojową od front-endu do back-endu. Musisz również upewnić się, że kadra kierownicza, liderzy biznesowi i szefowie funkcyjni Twojej firmy są świadomi Twojej wartości i Twoich potrzeb w zakresie zasobów. Niektóre firmy wyznaczają "liderów produktu", którzy nadzorują ważne projekty rozwoju nowych produktów. Rolą lidera jest doradzanie członkom zespołu, zrozumienie ich potrzeb - i wartości ich projektu - oraz wpływanie na funkcje i kadrę kierowniczą w firmie w celu zapewnienia potrzebnego wsparcia. Lider zazwyczaj zajmuje stanowisko kierownicze w firmie i ma duże uprawnienia do wywierania wpływu.

Członkowie komitetu ds. przeglądu

Członkowie komitetu ds. przeglądu zajmują stanowiska na szczeblu wykonawczym, dyrektorskim i menedżerskim w firmie. Jako recenzent Twoim głównym zadaniem jest decydowanie, czy produkty w procesie rozwoju powinny przejść do następnej fazy rozwoju, pozostać w obecnej fazie w celu dalszej pracy, zostać odłożone na półkę lub sprzedane, czy też całkowicie przestać istnieć. Wykonywanie pracy recenzenta oznacza przygotowywanie się do wszystkich zaplanowanych przeglądów i uczestnictwo w nich, uważne słuchanie prezentacji zespołu ds. produktu oraz otwarte i uczciwe omawianie swoich przemyśleń z innymi recenzentami i członkami zespołu. Jako recenzent musisz odrobić pracę domową przed przeglądami, co obejmuje przeczytanie streszczenia wykonawczego i uzasadnienia biznesowego dostarczonych przez zespół. Pamiętaj, aby porozmawiać z członkami zespołu, jeśli masz pytania lub wątpliwości przed przeglądem.

Osoby zajmujące się wsparciem funkcjonalnym

Kierownik funkcjonalny - na przykład marketingu - jest odpowiedzialny za zapewnienie, że proces rozwoju produktu ma niezbędne zasoby funkcjonalne. Pracownik funkcjonalny ma jednak inną odpowiedzialność: musisz mieć pewność, że rozumiesz proces rozwoju produktu i musisz wiedzieć, w jaki sposób możesz się do niego przyczynić. Na przykład, jeśli pracujesz w funkcji usługowej i nowy zespół produktowy poprosi Cię o dołączenie - albo jako pełnoprawnego członka zespołu podstawowego, albo jako zasób w pewnych momentach procesu rozwoju produktu - Twoim zadaniem może być identyfikacja sposobów, w jakie projekt produktu może wpłynąć na problemy z usługami w przyszłości. Zespół będzie polegał na Tobie w zakresie różnych kompetencji: przewidywania wpływu różnych projektów, modelowania finansowych implikacji jednej opcji usługi w porównaniu z inną itd. Im lepiej zrozumiesz proces NPD jako całość, tym skuteczniej wykorzystasz swoje doświadczenie w rozwiązywaniu problemów zespołu.

Co rozwijasz i dlaczego?


Termin "nowy produkt" obejmuje wiele obszarów. Nowym produktem może być kij baseballowy lub toster, samochód lub samolot, oprogramowanie, które obejmuje wsparcie i instalację, pakiet wakacyjny, nowy rodzaj konta czekowego, usługa sprzątania domu i opieki nad dziećmi itd. Bank of America, na przykład, zdobył nagrodę Product Development and Management Association′s Innovator of the Year Award za swoje innowacyjne "produkty", które są w rzeczywistości usługami, takimi jak program "Keep the Change", który pozwala klientom zaokrąglić płatności kartą kredytową do pełnego dolara i wpłacić różnicę na konto oszczędnościowe. Wiele firm uważa produkty za rozwiązania, które obejmują gamę produktów i usług odpowiadających potrzebom klienta. Na przykład firma może oferować wszystko, czego klient potrzebuje w związku z komputerami, od okablowania po sprzęt, łączność internetową, oprogramowanie i stałe wsparcie - wszystko połączone w jeden pakiet produktów i odpowiednio wycenione. Niektóre "nowe" produkty są w rzeczywistości wynikiem stosunkowo niewielkich zmian w istniejących produktach. Inne nowe produkty są tak radykalne - często nazywane przełomowymi - że nikt nigdy ich nie widział ani o nich nie pomyślał. Niezależnie od formy nowych produktów, możesz na nich zarabiać na wiele różnych sposobów:

•  Możesz po prostu pobierać od klientów opłatę za ich zakup (pomyśl o ubraniach).
•  Możesz je wypożyczać lub dzierżawić (pomyśl o samochodach i kserokopiarkach).
•  Możesz je praktycznie rozdawać i pobierać opłatę za usługi pomocnicze i materiały eksploatacyjne (pomyśl o maszynkach do golenia, aparatach fotograficznych i drukarkach).

Tu pokażemy Ci wiele różnych sposobów definiowania i czerpania zysków z nowych produktów. Pomożemy Ci ustalić, w jaki sposób chcesz rozwijać swoją firmę i sprawdzimy, czy tworzenie nowych produktów jest ważne dla Twojego rozwoju. Zakładamy się, że po przeczytaniu tego będziesz bardziej przekonany niż kiedykolwiek, że tworzenie nowych produktów ma kluczowe znaczenie dla sukcesu Twojej firmy.

Rozwój Twojej firmy: ekspansja na rynek, przejęcie czy innowacja?

Zdolność firmy do rozwoju jest niezbędna do jej długoterminowego sukcesu. Rozwój firmy jest związany ze wzrostem kapitału własnego akcjonariuszy i zdolnością firmy do finansowania nowych inicjatyw. Organizacje, którym nie udaje się rozwijać z czasem, zazwyczaj zostają w tyle za konkurentami i mogą całkowicie zbankrutować. Jak więc zdecydujesz się rozwijać swoją firmę? Firmy mogą rozwijać swoją działalność na trzy sposoby: niektóre kładą większy nacisk na ekspansję na nowe rynki z istniejącymi produktami, inne rozwijają się poprzez przejęcia, a niektóre koncentrują się głównie na rozwijaniu nowych produktów. Oto bliższe spojrzenie na każdy z tych sposobów rozwoju:

•  Ekspansja na nowe rynki z istniejącymi produktami: Możesz mieć mnóstwo produktów na swoich tradycyjnych rynkach, ale czy pomyślałeś o tym, jak wprowadzić swoje produkty na nowe rynki? Na przykład firma może wydłużyć cykl życia swoich produktów, sprzedając produkty opracowane dla bardziej zaawansowanych rynków na mniej zaawansowanych rynkach (więcej informacji na temat cyklów życia produktów można znaleźć w rozdziale 3). Na przykład komputer z zeszłego roku może nie sprzedawać się dobrze w Tokio lub Kalifornii, ale może sprzedawać się bardzo dobrze w Wenezueli lub Senegalu, gdzie konsumenci będą go postrzegać jako zupełnie nowy.
•  Przejmowanie innych firm: Inne firmy mogą mieć technologie, produkty, rynki, klientów lub inne aktywa, które uzupełniałyby Twoje. Firmy łączą się z innymi organizacjami lub przejmują je, aby uzyskać dostęp do nowych rynków i sprzedawać więcej produktów. Fuzje i przejęcia mogą również znacznie rozszerzyć możliwości rozwoju technologii i produktów Twojej firmy (patrz rozdział 16). Prawie każdy narzeka, że łączna wartość dwóch połączonych firm jest prawie zawsze mniejsza niż wartość dwóch firm przed fuzją. Bądź ostrożny w swojej decyzji o fuzji i spodziewaj się, że fuzje i przejęcia (M&A) mogą stworzyć co najmniej tyle samo problemów, ile rozwiążą.
•  Tworzenie nowych produktów: Ponieważ jesteś po kolana w tej książce, zakładamy, że jesteś bardzo zainteresowany tą opcją. Nic dziwnego, że jest ona również naszą ulubioną. Kiedy strategia wzrostu Twojej firmy obejmuje zdrowy środek rozwoju nowych produktów (NPD), skupiasz się na swoich wewnętrznych mocnych stronach w NPD i technologii, zachęcasz swoje zespoły ds. rozwoju do bardzo dobrego zrozumienia swoich klientów (rozdział 4) i nieustannie wypatrujesz rynków i przejęć, które mogą wesprzeć Twoje działania NPD. Clateo Castelliani, były dyrektor generalny Becton-Dickinson, zwykł mawiać, że z trzech wyborów wzrostu, rozwój nowych produktów jest tym, który pobudza organiczny wzrost firmy.

Uważamy, że najlepszym przepisem na wzrost jest połączenie składników z poprzedniej listy w sposób, który pozwala im wzajemnie się wzmacniać, aby osiągnąć cele wzrostu. Nowy rynek może często być kluczowym składnikiem sukcesu nowego produktu, a partnerstwo przynosi dodatkową technologię i inne możliwości.

Ocena znaczenia nowych produktów w planach rozwoju

Niektóre firmy deklarują swoje zaangażowanie w rozwój nowych produktów. Ich kadra kierownicza uśmiecha się i mówi o znaczeniu innowacji i nowych produktów. Możesz nawet zobaczyć słowo "innowacja" w podstawowych wartościach tych firm. Ale gdy przychodzi co do czego - a dzieje się tak coraz częściej w firmach o ograniczonych zasobach - te firmy często wstrzymują swoje projekty nowych produktów. Gdy inwestorzy domagają się szybkich, wysokich zwrotów, firmom trudno jest zapewnić zasoby na projekty, które nie zwrócą się przez miesiące, a nawet lata, a rozwój nowych produktów nie odbywa się z dnia na dzień. Wiele firm, które borykają się z tymi naciskami, koncentruje swoje inwestycje na poprawie sprzedaży istniejących produktów. Inne firmy koncentrują się na redukcji kosztów lub stopniowych ulepszeniach istniejących produktów. Obie te strategie są mało ryzykowne i przynoszą szybsze zyski. Ale jeśli spróbujesz przetrwać na rynku ze starzejącymi się produktami, wyprzedzą cię konkurenci, którzy wypuszczają zupełnie nowe, błyszczące produkty, które przyciągają twoich klientów. Opracowywanie nowych produktów to inwestycja, która utrzyma Twoją firmę w dłuższej perspektywie. Musisz określić znaczenie opracowywania nowych produktów w swoich planach wzrostu, a następnie podjąć odpowiednie działania. Firmy, które naprawdę cenią rozwój nowych produktów, zwykle wykazują następujące cechy:

•  Wyznaczają cele i mają wskaźniki, aby przewidzieć i zmierzyć, ile nowych produktów opracują każdego roku, i traktują je poważnie.
•  Zarządzają swoimi produktami jako portfelami, koncentrując się na sumie produktów w fazie rozwoju i na rynku, gdy oceniają, jak dobrze ich firmy realizują swoje cele strategiczne. Na przykład upewniają się, że ich portfele obejmują zarówno radykalne i ryzykowne projekty, jak i projekty o niższym ryzyku, przyrostowe.
•  Wdrażają nowe procesy i praktyki rozwoju produktów i mają osoby odpowiedzialne za zarządzanie tymi procesami i praktykami oraz ich ulepszanie.
•  W ciągu kilku lat wprowadzają strumień udanych nowych produktów, które wahają się od przyrostowych do radykalnych (więcej informacji na temat typów produktów można znaleźć w dalszej części "Definiowanie typów nowych produktów").

Czy te cechy są widoczne w Twojej firmie?

Określenie roli NPD w Twojej firmie

Sposób, w jaki Twoja firma podchodzi do rozwoju nowych produktów, zależy od wielu czynników. Unikalna kultura i osobowość Twojej firmy kształtują Twoje podejście do ryzyka, sposób, w jaki nawiązujesz kontakt z klientami itd. Branża, w której działasz, również wpływa na sposób, w jaki Twoja firma gra w grę NPD. Branża naftowa stosuje NPD inaczej niż branża urządzeń medycznych. Jeśli działasz w branży spożywczej lub modowej, plansza, na której grasz w grę NPD, różni się od tej w transporcie ciężarowym lub high-tech. Niezależnie od tego, w jakiej branży działasz, spójrz na inne branże, aby zobaczyć, co robią. Czy możesz się czegoś nauczyć ze sposobu, w jaki Harley-Davidson wdraża Lean development lub w jaki P&G zarządza swoimi liniami produktów? Wiele usprawnień w NPD w ciągu ostatnich dekad wynikało z uczenia się międzyfirmowego i międzybranżowego. Przyjrzyj się niektórym sposobom, w jakie branże się różnią

•  Jeśli pracujesz w przemyśle spożywczym, prawdopodobnie często wprowadzasz "nowe i ulepszone" wersje, ale radykalne innowacje stosunkowo rzadko.
•  Przemysł farmaceutyczny ma tendencję do długich terminów realizacji (opracowanie nowego produktu często zajmuje dziesięć lub więcej lat), ale konkurencja oraz postęp nauki i technologii wywierają stałą presję na innowacje.
•  Firmy finansowe zawsze starają się wyróżnić poprzez opracowywanie nowych produktów.
•  Wiele dużych przedsiębiorstw surowcowych (w tym firmy naftowe i firmy zajmujące się gospodarką odpadami) zaczyna wykorzystywać swoje ogromne bogactwo do innowacji i opracowywania nowych produktów.
•  W branżach mody i mody mierzy się cykle rozwoju produktu w miesiącach, a nie latach. Jak bardzo NPD różni się w tych firmach od NPD w przemyśle farmaceutycznym?

Inne elementy biznesowe, które wpływają na NPD, są bardziej specyficzne dla firmy. Oto pięć elementów, które należy wziąć pod uwagę:

•  Gdzie Twoja firma mieści się w "łańcuchu wartości"? Łańcuch wartości opisuje proces przekształcania surowców w produkty końcowe. Czy jesteś na początku łańcucha wartości, gdzie sprzedajesz surowce innym? Czy przetwarzasz surowce, aby były bardziej przydatne dla innych? Czy produkujesz części i elementy produktów końcowych? A może produkujesz produkty sprzedawane użytkownikom końcowym? W każdym punkcie łańcucha wartości możesz znaleźć miejsce na innowacje i rozwój produktu. Na przykład TetraPak zapoczątkował rewolucję w pakowanej żywności, kiedy stworzył aseptyczne kartony, które są obecnie szeroko stosowane do pakowania soków i zup.
•  Kim są Twoi klienci? Odpowiedź zależy od rodzaju Twojej firmy:

•  W przypadku niektórych firm klientem jest konsument lub użytkownik końcowy; są to firmy B2C (business-to-consumer). Firmy B2C muszą być bardzo skoncentrowane na swoich klientach. Muszą projektować, rozwijać i sprzedawać produkty, które będą znikać z półek. Te firmy muszą również zrozumieć resztę łańcucha wartości. W jaki sposób mogą uzyskać części i materiały, które będą wspierać jakość i utrzymywać niskie koszty? Jakie są wymagania sprzedawców detalicznych i hurtowników, bez których produkt nie będzie miał półki, z której mógłby odlecieć?
•  Dla wielu firm innymi firmami są ich klienci; są to firmy B2B (business-to-business). Organizacje B2B muszą rozumieć swoich klientów i klientów swoich klientów. Na przykład TetraPak musiał zrozumieć nie tylko producentów żywności, którym sprzedawał kartony, ale także dystrybutorów, supermarkety i użytkowników końcowych, którzy musieliby nauczyć się kupować zupy i soki w kartonach, a nie w puszkach lub innych formach opakowań.
•  Jaka jest "prędkość zegara" Twojej branży? Jeśli szybka innowacja i szybka rotacja są charakterystyczne dla Twojej branży, Twoja firma również musi się szybko poruszać. Na rynku przenośnych urządzeń osobistych nie ma miejsca dla producenta, którego produkty rozwijają się i komercjalizują przez lata. Z drugiej strony, jeśli Twoja branża jest powolna - na przykład przemysł chemiczny, w którym typowe produkty trwają pięć lub więcej lat - Twoja firma powinna wdrożyć procesy rozwoju produktu, które są odpowiednie dla tego wolniejszego cyklu. Znajomość prędkości zegara Twojej firmy oraz prędkości zegara dostawców i klientów, z którymi współpracujesz, ma kluczowe znaczenie dla zrozumienia właściwego tempa rozwoju produktu i innowacji w Twojej firmie.
•  Jakie jest Twoje źródło zysków/przychodów? Niektóre firmy osiągają zyski ze sprzedaży produktów. Inne czerpią zyski ze sprzedaży usług, z leasingu lub z usług i/lub produktów, których klienci będą potrzebować po zakupie oryginalnego produktu (znane jako sprzedaż posprzedażna). Wiele firm osiąga zyski z hybrydowego modelu biznesowego, który czerpie przychody z wielu różnych źródeł (patrz pobliski pasek boczny). (Więcej na ten temat możesz przeczytać w rozdziale 3.) Rozpoznanie, skąd pochodzą Twoje zyski, ma kluczowe znaczenie dla uzasadnienia biznesowego produktu (patrz rozdział 12). Pomaga również twórcom produktów zrozumieć, gdzie muszą skupić swoje wysiłki.
•  Ile czasu zajmuje przejście od pomysłu do produktu? Firmy wdrażające proces rozwoju produktu Lean lub Six Sigma mówią o czasie cyklu, do którego proces jest "przysługujący". Ten dość dziwny sposób mówienia to sposób, w jaki komunikują, że istnieje pewna ilość czasu, która "powinna" zająć opracowanie konkretnego produktu. W rzeczywistości często trwa to dłużej, ale pojęcie uprawnienia oznacza, że istnieje pewna niska liczba, której nie można osiągnąć lepiej. Czasy cyklu są charakterystyczne dla poszczególnych branż: branża motoryzacyjna ma dłuższe czasy cyklu, branża odzieżowa ma krótsze czasy cyklu itd. Uwaga: radykalne zmiany mogą i zmieniają oczekiwany czas cyklu w branży. Na przykład wprowadzenie przesiewu o wysokiej przepustowości zmieniło podstawowe czasy cyklu w branży farmaceutycznej

Dobrym pomysłem jest przeprowadzenie badań, aby dowiedzieć się, ile czasu przysługuje Twoim deweloperom produktu, porównując Twoje czasy cyklu z innymi, którzy wytwarzają podobne produkty.

Wkładanie rąk do ich kieszeni

Wiele firm osiąga przychody z hybrydowych modeli zysku. Na przykład GE Medical pożycza innym firmom pieniądze na zakup sprzętu (produkt finansowy), sprzedaje innym firmom sprzęt (produkt), sprzedaje materiały eksploatacyjne dla firm do użytku ze sprzętem (produkt posprzedażowy) i sprzedaje usługi klientom (usługa). Xerox prawie nie przetrwał wczesnych lat, kiedy próbował osiągnąć zysk ze sprzedaży swoich kserokopiarek. Dopiero gdy nauczył się wynajmować sprzęt i pobierać opłaty za materiały eksploatacyjne i usługi, firma wystartowała.

Definiowanie typów nowych produktów

Co mamy na myśli, mówiąc "nowy produkt"? Termin ten obejmuje więcej obszarów, niż możesz myśleć. Czasami nowy produkt to po prostu: samochody, które trafiają do salonów dealerskich każdego roku w okolicach Dnia Prezydentów lub nowy lek, który lepiej obniża ciśnienie krwi. Niektóre nowe produkty wprowadzają nowe linie produktów i często opierają się na nowych technologiach lub procesach. Platformy te mogą obejmować nową linię pieców, nowy rodzaj hotelu itd. Jeszcze inne nowe produkty to radykalne odejścia od istniejących produktów - pomyśl o telefonach komórkowych lub bankowości internetowej - podczas gdy inne to po prostu modyfikacje lub niewielkie zmiany w istniejących produktach. Większość firm, którym udaje się NPD, tworzy produkty we wszystkich trzech następujących głównych kategoriach:

•  Produkty przełomowe (czasami nazywane produktami radykalnymi)
•  Produkty platformowe
•  Produkty pochodne i pomocnicze (nazywane również rozszerzeniami linii lub produktami przyrostowymi)

Zrozumienie różnic między tymi typami produktów pomaga skupić strategię nowego produktu Twojej firmy na niektórych projektach, które zapewnią krótkoterminowe przychody, i na innych, które zapewnią wzrost i przychody w przyszłości.

Jak dojrzała jest Twoja firma?

Zazwyczaj firmy, które popełniają błąd stawiając wszystkie swoje zakłady na radykalnie nowe innowacje i produkty, są młode i uparte. Wiele z nich nie przetrwa. Te, które popełniają błąd stawiając wyłącznie na wczorajsze sukcesy, są zazwyczaj starsze. Niektóre z nich popadają w zapomnienie, niektóre są nabywane ze względu na swoje istniejące kompetencje, a niektóre odchodzą w zadowoloną starość. Właściwa strategia nowego produktu może pomóc Ci przetrwać do dojrzałości i pozostać tam, zdrowym i pełnym energii, przez długi czas.

Przebicie się przez oko tygrysa (zespół)

Niektóre firmy oddzielają przełomowe projekty rozwoju produktów od trwających prac nad NPD. Często zespoły dla tych projektów nazywane są zespołami tygrysów lub zespołami ciężkiej wagi. Członkowie kierownictwa upewniają się, że zespoły tygrysów otrzymują potrzebne im zasoby i chronią je przed jawnymi bitwami politycznymi z ich indywidualnymi funkcjami. Zwolennicy oddzielania takich projektów od codziennej harówki uważają, że zespoły są bardziej skłonne rozwijać naprawdę radykalne pomysły, jeśli nie mają codziennego kontaktu z istniejącą kulturą firm. Dobrze jest odejść od stereotypu "jak to się tu robi".

Przełomowe produkty

Przełomowe produkty wprowadzają na rynek nowe technologie i często umożliwiają lub wymagają od klientów wykonywania czynności w nowy sposób. Na przykład pod koniec lat 40. Edwin Land wynalazł film, który wywoływał się natychmiast po naświetleniu. Ten przełom technologiczny zmienił oczekiwania ludzi wobec fotografii. Chociaż jakość obrazu nigdy nie dorównywała jakości filmu 35 mm, aparat natychmiastowy pozwolił amatorom robić zdjęcia i udostępniać wyniki na miejscu. Technologia ta zapewniła również przemysłowi filmowemu sposób dokumentowania planów zdjęciowych (proces, który ludzie w branży nadal nazywają "polaroidingiem", mimo że technologia jest teraz cyfrowa), znacznie uprościła proces tworzenia identyfikatorów ze zdjęciami i zdobyła kontrakty od branż i rządów na całym świecie. Corning, ta sama firma, która produkuje niemal niezniszczalne naczynia kuchenne, które można włożyć prosto z lodówki do piekarnika, poświęciła ogromne zasoby na opracowanie konwertera katalitycznego w latach 70. Odniósł on ogromny sukces i każdy samochód i ciężarówka ma taki konwerter. Jednak kilka dekad później Corning włożył podobny wysiłek w rozwój technologii fotonicznej. Firma ostatecznie zmarnowała znaczne zasoby, gdy świat stał się bezprzewodowy. Przełomowe produkty czasami pozwalają firmom zmienić zasady gry. Naprawdę dobre mogą wysłać Twoich konkurentów na skały, gdy Ty żeglujesz na nowe rynki i nowe zyski. Ale przełomowe przedsięwzięcia wiążą się również z ryzykiem:

Ryzyko technologiczne: Ponieważ mówimy o przełomie - radykalnym odejściu od tego, co było robione wcześniej - nikt nie może zagwarantować, że produkt naprawdę zadziała. Wiele produktów farmaceutycznych to przełomy - pierwsze tego rodzaju, które wprowadzają na rynek zupełnie nową klasę leków lub zupełnie nowe podejście do choroby. Producenci samochodów pracują nad przełomowymi projektami silników, od elektrycznych po hybrydowe i ogniwa paliwowe wodorowe.

Ryzyko rynkowe: Ponieważ radykalnie nowe produkty często wymagają nowych zachowań klientów i dosłownie tworzą nowe potrzeby na rynku, zawsze istnieje szansa - czasami duża szansa - że klienci nie przyjmą nowego produktu. Wiele radykalnych wejść na rynek nie "przekracza przepaści" między małym procentem rynku, który jest zaintrygowany najnowszym gadżetem, a większością rynku, która musi kupić gadżet, zanim stanie się maszynką do zarabiania pieniędzy. To, co ryzykuje firma, to okazja - okazja poświęcenia czasu i zasobów na inne, pewniejsze zakłady. Ryzyko związane z opracowywaniem przełomowych produktów obejmuje następujące kwestie:

•  Zazwyczaj ich rozwój zajmuje dużo czasu. Zazwyczaj radykalne lub przełomowe produkty zaczynają się jako wizja tego, co firma mogłaby zrobić w określonej technologii lub obszarze rynku. W przeciwieństwie do ulepszeń produktów, które już istnieją, firma musi postawić na możliwość, która wymaga badań - może nie podstawowych badań naukowych, ale badań nad wykonalnością technologii i potencjalną akceptacją rynkową nowego pomysłu.
•  W pewnym momencie opracowanie przełomowego produktu zwykle wymaga wielu zasobów. Firma musi zainwestować znaczne kwoty w badania i rozwój, w infrastrukturę (taką jak produkcja) oraz w badania i rozwój rynku.

Kiedy japońskie firmy samochodowe zdecydowały się rozwijać i wprowadzać na rynek samochody hybrydowe, musiały zainwestować znaczną siłę roboczą przez długi okres czasu i podejmowały ryzyko rynkowe, którego żadna z dużych amerykańskich firm nie była gotowa podjąć. Z perspektywy czasu, gdy inni producenci samochodów starają się dotrzymać kroku, jasne jest, że decyzja japońskich producentów samochodów była mądra. Ale kiedy podjęli ten krok, podjęli ryzyko, którego niewielu ich rówieśników było gotowych podjąć. Aby odnieść sukces w rozwijaniu przełomowych produktów, firma potrzebuje silnego wsparcia kierownictwa dla niezbędnego podejmowania ryzyka i innowacji. Pomaga również posiadanie solidnej kultury "oddolnej", w której ludzie regularnie pracują nad projektami wykraczającymi poza normalną rutynę. Mistrz produktu - osoba w organizacji, która współpracuje z zespołem NPD i jest oddana projektowi - może stanowić różnicę między statusem "przelotu" a sukcesem przełomowych projektów.

Produkty platformowe

Wiele firm opracowuje produkty platformowe, aby wprowadzać duże zmiany w istniejących liniach produktów i tworzyć nowe linie produktów. Platforma to produkt, który stanowi podstawę całego zestawu produktów. Na przykład producent blenderów zaprojektuje podstawy nowej linii blenderów - silnik, pojemnik, podstawę, pokrywę itd. - i wykorzysta to jako podstawową architekturę lub ramy dla całej linii blenderów. Łatwo jest dodawać lub odejmować pokrętła, dodawać fantazyjną pokrywę i stosować inne modyfikacje, aby odróżnić górną część linii od dolnej. Może to być bardzo opłacalny sposób na opracowanie całej gamy nowych produktów. Ponoszenie kosztów infrastruktury lub wprowadzanie radykalnych zmian/innowacji za każdym razem, gdy zespół wpadnie na dobry pomysł, jest zbyt kosztowne. Dlatego wiele firm czeka, aż będzie miało kilka potencjalnych zmian i łączy je w całość, aby zaprojektować nową platformę. Firmy z branży motoryzacyjnej stosują strategię rozwoju produktu opartą na jasnej, czasowej sekwencji platform produktów. Co pięć lat producenci samochodów wypuszczają nowe modele pojazdów. Modele różnią się, np. silnikami, stylem, wnętrzem, hamulcami itd. Nowe samochody, które widzisz pomiędzy tymi platformami, opierają się na stosunkowo prostych zmianach, które nie wymagają nowych mocy produkcyjnych ani zmian platformy pojazdu. Kiedy nowe przepisy bezpieczeństwa uderzyły w branżę elektronarzędzi, wiele firm zareagowało, zwiększając rozmiary i czyniąc swoje elektronarzędzia bardziej nieporęcznymi. W Black & Decker twórcy produktów - pod przewodnictwem guru platform Ala Lehnera - zastanawiali się, co zrobić i wpadli na genialne rozwiązanie: zamiast po prostu dodawać więcej rzeczy do istniejących produktów firmy, aby spełnić przepisy, dlaczego nie przeprojektować całej platformy? Zespół opracował modułowy silnik, który można było układać w stosy, aby zapewnić różną moc dla różnych narzędzi. Korzystając z tego i innych podejść "platformowych", Black & Decker spełnił nowe przepisy za pomocą narzędzi, które działały jeszcze lepiej niż poprzednie modele, i niemal wyeliminował konkurencję z rynku. Dwa poprzednie przykłady - z branży elektronarzędzi i branży samochodowej - sugerują dwa różne sposoby myślenia o platformach produktów. Kiedy zmieniasz jedną ze swoich linii produktów, upewnij się, że przejrzysz cały produkt w tym samym czasie i stworzysz wydajność projektowania, architektury i infrastruktury. Co jeszcze ważniejsze, spróbuj wprowadzić myślenie platformowe do sposobu, w jaki rozwijasz nowe produkty. Zamiast traktować każdy nowy produkt jako okazję dla programistów produktów, aby byli "kreatywni", spróbuj uregulować i ujednolicić sposób, w jaki rozwijasz produkty. Poszukaj wspólnych architektur, zwiększ modułowość swoich projektów i nagradzaj inżynierów za to, ile istniejącego projektu ponownie wykorzystują. Upewnij się jednak, że specyfikacje, dla których projektujesz, spełniają szeroki zakres jasno określonych potrzeb klientów. Myślenie platformowe wymaga nadzoru ze strony kierownictwa, wsparcia i zachęty. Projekty platformowe wymagają więcej zasobów na początku, aby uzyskać korzyści później w procesie. Aby odnieść sukces w projektowaniu platformy, zespoły NPD muszą bardzo dobrze rozumieć wymagania klientów oraz stan i przyszłość technologii.

Podsumowanie: Nie powinieneś wskakiwać w rozwój platformy bez planowania i wsparcia. Opracowanie platformy wymaga większej inwestycji niż opracowanie pojedynczego produktu - zarówno pod względem czasu, jak i ludzi i innych zasobów. Biznesplan projektu platformy nie jest taki sam, jak biznesplan pojedynczego projektu. Zespół NPD, który tworzy biznesplan, powinien przedstawić dane finansowe dotyczące szeregu projektów, które platforma uruchomi.

Produkty pochodne i pomocnicze

Produkty pochodne i pomocnicze obejmują rozszerzenia linii (na przykład dodanie nowego kranu do istniejącej linii kranów), przyrostowe ulepszenia (dodanie funkcji natrysku do kranu, który jest już na rynku), redukcje kosztów i inne zmiany produktów, które firma już ma na rynku. Zmiany produktów pochodnych są bardzo ważne. Umożliwiają one Twojej firmie odświeżenie istniejących linii produktów i utrzymanie inwestycji w te linie. Branża spożywcza słynie z rozszerzeń linii i ulepszeń produktów - nie możesz przejść przez alejki supermarketu bez "nowego i ulepszonego" błysku z pudełek krakersów lub puszek zupy. I żadna firma zajmująca się oprogramowaniem nigdy nie wahała się reklamować najnowszej wersji gry lub programu do przetwarzania tekstu. Planowanie produktów pochodnych i pomocniczych jest częścią planowania, które wykonujesz podczas projektowania i wprowadzania na rynek platformy produktów . Na przykład możesz wprowadzić platformę na rynek jako produkt o średniej cenie skierowany do znanych klientów. Projekt platformy obejmuje plany tworzenia produktów pochodnych lub produktów następnych, skierowanych na inne rynki i/lub inne punkty cenowe. Dobre zarządzanie linią produktów wymaga, abyś był na bieżąco ze zmieniającymi się potrzebami klientów i technologiami, tak aby Twoje produkty pochodne przyciągały nowych klientów, utrzymywały starych i korzystały z postępu technologicznego. Dobrze zarządzane linie produktów mogą z czasem przynieść pokaźne zyski z inwestycji Twojej firmy

Potrzeby klientów na wielu platformach

Becton-Dickinson (BD) buduje swoje analizatory krwi, aby obsługiwać dwa rynki: rynek badawczy i rynek kliniczny. BD projektowało różne maszyny do sprzedaży dwóm różnym grupom klientów. Firma zdała sobie sprawę, że myślenie platformowe może pomóc im stać się bardziej wydajnymi w projektowaniu analizatorów krwi. Zaprosili współautora Beebe do współpracy z zespołem, który odwiedzał klientów na obu rynkach i opracowywał dla nich zestawy wymagań. Kiedy zespół porównał dwa zestawy wymagań, odkrył, że firma mogła zaprojektować jeden podstawowy analizator i różnicować go dla obu rynków, co było znacznie bardziej wydajne niż jej stare podejście polegające na opracowywaniu dwóch całkowicie różnych maszyn

Zrównoważenie portfolio produktów

Chcesz rozróżnić rodzaje nowych produktów, aby móc ocenić, jak dobrze zrównoważone jest portfolio nowych produktów Twojej firmy. Czy Twoje projekty dotyczą zarówno długoterminowego, jak i krótkoterminowego okresu? Czy podejmujesz rodzaje ryzyka, które oznacza "przełom"? Czy poświęcasz wystarczającą uwagę swoim istniejącym liniom produktów i odpowiednio je odświeżasz? Masz wiele innych pytań, na które musisz odpowiedzieć, dotyczących równowagi swojego portfolio produktów. Na przykład, czy koncentrujesz się na strategicznym zakresie rynków? Czy dystrybuujesz swoje zasoby w liniach produktów?

Maksymalne wykorzystanie produktów, usług, rozwiązań i doświadczeń

Niektóre firmy opracowują i sprzedają produkty, a niektóre firmy opracowują i sprzedają usługi. Jednak w dzisiejszym świecie biznesu coraz więcej firm najpierw zwraca uwagę na potrzeby i pragnienia swoich klientów, a następnie opracowuje rozwiązania i doświadczenia, które łączą produkty i usługi, aby spełnić wszystkie te potrzeby i pragnienia. Nie powinieneś ograniczać swojego myślenia o produktach tylko do produktów ani myślenia o usługach tylko do usług. Rozszerzanie horyzontów może poszerzyć bazę klientów, zyski i cykle życia produktów. Klienci tak naprawdę nie przejmują się tym, jak inteligentni są twórcy produktów, jak eleganckie są ich technologie lub jak dobrze trzymają się swoich celów kosztowych i harmonogramowych. Klienci dbają o to, aby produkty, które kupują, rozwiązywały ich problemy, usprawniały ich procesy lub sprawiały, że ich życie stało się trochę jaśniejsze i szczęśliwsze. Poniższa lista przedstawia kilka przykładów "produktów" z dodatkami, za które klienci płacą; niektóre z przykładów są bardziej jak "usługi z dodatkami":

•  Produkt obejmuje doświadczenie. Kiedy kupujesz kawę w ekskluzywnej kawiarni, płacisz znacznie więcej za filiżankę kawy niż gdybyś kupił ziarna i sam zaparzył kawę w domu. Płacisz za to, co twórcy produktów nazywają doświadczeniem. Może lubisz nazywać osobę za ladą "baristą" i słuchać łagodnego jazzu, który przenika lokal. Ta sama logika doświadczenia działa, gdy płacisz duże pieniądze za tort urodzinowy podawany na przyjęciu lub za jedzenie w eleganckiej restauracji.
•  Rozwiązanie obejmuje specjalistyczną wiedzę. Twórcy produktów wiedzą wiele o swoich branżach, technologiach i produktach. Kiedy twórcy produktów odwiedzają swoich klientów , często odkrywają, że ich wiedza, tak samo jak ich produkty, może zaspokoić potrzeby klientów. Na przykład firma dostarczająca składnik chemiczny małym przedsiębiorstwom odkryła, że jej klienci potrzebują usług konsultingowych, które pomogą im zoptymalizować procesy produkcyjne i wykorzystanie chemikaliów. Połączenie składnika towarowego z wiedzą o tym, jak go używać, oznaczało, że firma mogła przyciągnąć więcej klientów i pobierać wyższą cenę.
•  Deweloper produktu przejmuje część Twojej pracy. Na przykład Johnson Controls nie sprzedaje urządzeń do obsługi powietrza. Przyjeżdżają do Twojego budynku, zadają Ci mnóstwo pytań, rozglądają się i ustalają najlepszy dla Ciebie system. Następnie firma dostarcza system, zarządza nim i utrzymuje Twoje powietrze w pożądanej temperaturze i wilgotności. Ponieważ Johnson Controls dobrze wykonuje swoją pracę, proces nie kosztuje tyle, ile gdybyś zrobił to sam, więc część tego, na czym zarabia firma, to właśnie te oszczędności.
•  Inne wspaniałe rzeczy wspierają produkt lub usługę. Producenci samochodów i dealerzy zaczynają zdawać sobie sprawę z faktu, że część tego, co może sprawić, że samochody staną się atrakcyjne, obejmuje zapewnienie doskonałej obsługi. Na przykład Toyota dba o to, aby jej klienci byli świadomi, że po zakochaniu się w nowym Lexusie, mają szansę zakochać się w luksusowych ofertach usług firmy. Linie lotnicze kiedyś dodawały produkty rozdawane za darmo (obiady itp.), aby uzupełnić swoje usługi. Dzisiaj linie lotnicze próbują zastąpić zabawnymi stewardesami i najnowszymi orzeszkami ziemnymi lub preclami. Branża lotnicza jest przykładem branży, która zmaga się z niedoborami gotówki i na razie konkuruje głównie ceną.
•  Dostajesz usługę i jeszcze więcej. Enterprise oferuje fajne samochody do wynajęcia w przyzwoitych cenach. Ale firma zdobywa serce klientki, odbierając ją z domu, dzięki czemu nie musi płacić za taksówkę ani jeździć z przyjacielem, i dodaje drobne korzyści, takie jak pamiętanie o daniu jej butelki wody, zanim odjedzie.
•  Marka/sprawa wpływa na zakup. Czasami klient chce po prostu móc identyfikować się jako fajna osoba w okolicy. Na przykład młode kobiety kupują torebki Coach, a faceci w średnim wieku kupują motocykle Harley. Obecnie marki często próbują kojarzyć się z przyczynami, aby przyciągnąć nowych klientów. Na przykład wiele firm "staje się ekologicznymi", stając się bardziej wrażliwymi na środowisko w swoich procesach produkcyjnych i pakujących. Inne firmy przeznaczają część swoich zysków na badania nad AIDS lub walkę z głodem.

Ta lista daje przykład tego, jak produkty i usługi zyskują uznanie klientów, ponieważ są opakowane w dodatkowe funkcje. To z pewnością nie jest wyczerpująca lista; twórcy produktów dodają ją każdego dnia. Zawsze bądź czujny na to, co mogłoby sprawić, że Twój aparat (lekcje fotografii?), taśma klejąca (graffiti?) lub usługa czyszczenia na sucho (usługa dostawy do domu lub przyjazne dla środowiska płyny?) będą bardziej atrakcyjne dla klientów.

Określanie strategii produktu


Strategia produktu firmy kieruje jej decyzjami i działaniami w odniesieniu do opracowywania nowych produktów, wchodzenia na nowe rynki, ulepszania lub wycofywania istniejących produktów lub linii produktów, podejmowania ryzyka itd. Strategia produktu definiuje również sposób, w jaki produkty firmy będą zarabiać pieniądze - innymi słowy, jej model biznesowy lub model zysku. Wszystkie firmy mają strategie produktów, ale niektóre nigdy nie poświęciły czasu i wysiłku, aby wyraźnie je przedstawić. Strategia produktu Twojej firmy musi uwzględniać Twoje rynki i markę. Twoja organizacja będzie miała świetne kontakty i dobre relacje z klientami na niektórych rynkach; na niektórych możesz nie być tak dobrze postrzegany; a na innych rynkach nikt nawet o Tobie nie słyszał. Twoja firma jest częścią branży, w której odgrywasz rolę: dla niektórych jesteś dostawcą, a dla innych producentem. Twoja marka kształtuje również Twoje podejście do produktów, otwierając jedne drzwi i zamykając inne. Jak widać, musisz wziąć pod uwagę wiele rzeczy, definiując swoją strategię produktu. W tym rozdziale przeprowadzimy Cię przez cierniowe zarośla istniejącego krajobrazu Twojej firmy. Pokażemy Ci, kiedy powinieneś "płynąć z prądem" w relacjach z klientami, produktami, rynkami i marką. Pokażemy Ci również, jak mapować swoje szanse oraz ryzyka i korzyści wynikające z wyboru opcji konserwatywnych i awanturniczych.

Zrozumienie rynku

Najlepszy pomysł na nowy produkt na świecie nie odniesie sukcesu bez rynku, na którym można znaleźć klientów. No jasne! Dlaczego więc o tym wspominamy? Chcesz, aby rynek dla Twojego produktu był dostępny, pełen potencjalnych klientów i pozbawiony konkurencji. Okej, nawet my nie możemy Ci powiedzieć, jak uzyskać taką sytuację. Ale w kolejnych sekcjach powiemy Ci, czego szukać na rzeczywistych rynkach, abyś mógł zwiększyć swoje szanse na sprzedaż swoich nowych produktów.

Ocena rynków

Najbardziej udane firmy koncentrują swoje strategie nowych produktów na portfelach rynków, na których ich produkty - istniejące i nowe - mają największe szanse na sukces. Twoi dyrektorzy ds. marketingu często mają obowiązek oceny rynków, ale Twój wielofunkcyjny zespół ds. NPD powinien przeprowadzić proces, który tutaj opisujemy, aby upewnić się, że uwzględniasz istotne informacje z wielu różnych punktów widzenia. Twoja organizacja powinna odpowiedzieć na następujące trzy pytania, aby pomóc Ci zdecydować, na które rynki wejść, na których pozostać, a które opuścić:

•  Jak atrakcyjny jest rynek? Spójrz na wielkość rynku, obecny udział Twojej firmy w rynku i Twoją zdolność dotarcia do klientów na tym rynku:
•  Ilu klientów masz na tym rynku i ilu mógłbyś mieć? Te liczby pokazują potencjał rynku. Jeśli Twoja firma ma już duży udział w rynku, nie możesz liczyć na duży wzrost na tym rynku. Może zapewnić Ci dobre przychody, ale może nie być dobrym kandydatem na nowe produkty. Wyjątkiem jest rynek, na którym Twoja firma może stracić klientów, ponieważ Twoje sprawdzone produkty nie będą nadal zadowalać klientów w przyszłości.
•  Czy możesz dotrzeć do klientów na rynku? Być może masz kanały dystrybucji, które działają naprawdę dobrze, aby dostarczać produkty klientom na tym rynku. Z drugiej strony, być może nie wiesz, jak dostarczyć swój produkt klientowi. Jeśli nie masz jeszcze dobrej dystrybucji na rynku, nie trać nadziei; dobry partner kanałowy może rozwiązać Twoje problemy. Partnerzy kanałowi mogą dostarczyć Twoje produkty klientom, którzy je kupią. Na przykład firma produkująca sprzęt medyczny może nawiązać współpracę z firmą sprzedającą różnorodny sprzęt medyczny, a firmy produkujące długopisy mogą wybrać dystrybutorów artykułów piśmienniczych. W przypadku wielu produktów duży sklep, taki jak Home Depot lub Wal-Mart, może zadecydować o powodzeniu lub porażce transakcji. Nie zapomnij też o Internecie! Wiele produktów dociera do klientów za pośrednictwem różnych witryn internetowych.
•  Czy klienci na rynku mogą sobie pozwolić na Twój produkt(y)? Musisz mieć pewność, że klienci na docelowych rynkach chcą Twojego produktu, że możesz im go dostarczyć i że będą mogli za niego zapłacić. Na przykład amerykańskie firmy farmaceutyczne nadal zmagają się z dylematem, jak dostarczyć leki klientom i rynkom, które naprawdę ich potrzebują, ale nie stać ich na ich zakup. Na tych rynkach dystrybucja zwykle stanowi również problem.
•  Dokąd zmierza rynek? Jeśli rynek nie ma miejsca na wzrost, może nie być atrakcyjną opcją dla Twoich nowych produktów. Poszukaj rozwijającego się rynku, na którym rodzaje produktów, które chcesz wprowadzić, mogą dopiero startować. Czego na przykład będą chcieli "starzejący się boomersi" za kilka lat? Jakie możliwości otworzy świadomość zdrowej żywności? Na rozwijającym się rynku sprzedaż Twoich produktów ma szansę spełnić Twoje oczekiwania i cele. Kiedy identyfikujesz wskaźniki wzrostu i trendy, przewidujesz przyszłość, co oznacza, że nie możesz być pewien swoich wniosków. Zbadaj rynek, zbierz dane, przejrzyj je i sprawdź, czy Twoje założenia są dokładne. To, że nie możesz być pewien swoich wniosków, nie oznacza, że nie możesz formułować wykształconych przypuszczeń.
•  Kim są Twoi konkurenci na rynku i jakie zagrożenia stwarzają dla Ciebie i Twoich produktów? Musisz zrozumieć, kim są Twoi konkurenci, ilu z nich istnieje na rynku i w jaki sposób będą konkurować z Tobą i Twoim produktem. Powinieneś ocenić ich oferty, określić strukturę cenową tych ofert i zidentyfikować, do których klientów konkurenci się odwołują. Przyjrzyj się również możliwościom technicznym i strategiom wprowadzania na rynek Twoich konkurentów. Możesz być w stanie konkurować z nimi pod względem tych parametrów i zdobyć część rynku. Nie zapominaj, że niektórzy konkurenci mogą Ci pomóc - pomyśl, jak często bary szybkiej obsługi pojawiają się na tych samych rogach lub jak dealerzy samochodowi mają tendencję do gromadzenia się na jednym pasie drogi w tym, co zaczęliśmy nazywać "AutoMiles".

Porównywanie rynków z portfelem rynkowym

Decydenci w Twojej firmie mogą wykorzystać informacje rynkowe, które zbierasz podczas badania istniejących i potencjalnych rynków , aby zbudować obraz porównania potencjalnych rynków. Ten obraz nazywa się portfelem rynkowym. Portfel rynkowy umożliwia również Twojej firmie aktualizację informacji rynkowych, dzięki czemu możesz zbudować bazę wiedzy korporacyjnej, która usprawni proces podejmowania decyzji w Twojej firmie w czasie. Portfel rynkowy na rysunku 1 pokazuje, jak potencjalne rynki wypadają w porównaniu z kryteriami atrakcyjności rynku i zagrożenia konkurencyjnego. Ten widok portfela obejmuje również kilka innych zmiennych, które są ważne dla strategicznego podejmowania decyzji. Na rysunku każde koło reprezentuje potencjalny rynek. Biała część każdego koła pokazuje udział firmy w tym rynku.



Cieniowanie pokazuje ogólną stopę wzrostu rynku, od szybkiej (jasnej) do kurczącej się (ciemnej). Poniższa lista wyjaśnia niektóre rzeczy, które możesz ustalić, patrząc na portfel na rysunku :

•  Rynki A i B są największe. Na rynku A firma ma duży udział w rynku, który się kurczy. Nie jest to dobry zakład na wprowadzanie nowych produktów!
•  Rynki B i C utrzymują się na stabilnym poziomie. Firma może nadal zyskać znaczny udział w rynku, więc należy sprawdzić, czy nowe wprowadzenie nie przejmie udziału od konkurentów. Należy pamiętać, że zdobycie udziału w ugruntowanym rynku jest często trudniejsze niż zdobycie udziału w rynku rosnącym.
•  Rynek D doświadcza umiarkowanego wzrostu, a udział firmy jest stosunkowo niewielki (mniej niż 25 procent). Na tym rynku konkurencja będzie miała duży wpływ na prawdopodobieństwo sukcesu firmy. Czy inne firmy są duże i agresywne, z dobrymi zasobami kanałowymi i technologicznymi? Jeśli tak, rynek D może być trudnym rynkiem dla nowych produktów. Jednak jeśli konkurencja jest bardziej rozdrobniona, rynek D może być dobrym zakładem na wprowadzanie nowych produktów.
•  Rynek E wydaje się prawie zbyt dobry, aby był prawdziwy. Rynek wydaje się być bardzo atrakcyjny, a pozycja konkurencyjna firmy jest silna. Firma ma tylko niewielki udział w tym szybko rozwijającym się rynku. Przeprowadź badania nad swoimi założeniami; jeśli się sprawdzą, możesz chcieć umieścić kilka swoich żetonów w tej przestrzeni. Identyfikacja

Możliwości w istniejących liniach produktów

Nowe produkty, które firma opracowuje i wprowadza na rynek, pojawiają się na rynku wraz z istniejącymi produktami i liniami produktów. Wiele "nowych" produktów to modyfikacje produktów, które już istnieją na rynku - na przykład stopniowe ulepszenia lub nawet redukcje kosztów. Niektóre firmy wprowadzają duże zmiany i ulepszenia do produktów, które są znane konsumentom - na przykład firmy samochodowe wprowadzają duże zmiany w swoich liniach samochodów co cztery do pięciu lat. Samochody nadal mają te same nazwy, takie jak Camry lub Wrangler, ale firmy je zaktualizowały, zmieniły styl, uczyniły bardziej wydajnymi itd. Niektóre nowe produkty wprowadzają zupełnie nowe linie produktów - czasami nazywane platformami produktów lub rodzinami produktów. Nowe linie produktów mogą wprowadzić firmę do nowego biznesu lub mogą oferować dodatkowe produkty w ramach istniejącego biznesu. Na przykład firma farmaceutyczna może przeformułować leki, które opracowała dla ludzi i oferować je na rynku weterynaryjnym. Albo firma może stwierdzić, że proces, który opracowała w celu formowania szkła do probówek i innego sprzętu laboratoryjnego, sprawdza się również w produkcji specjalistycznych produktów szklanych. Czasami firma opracowuje radykalną lub przełomową technologię lub produkt. Firma może znaleźć się na tak nowym rynku, że musi znaleźć nowe sposoby na wprowadzenie swojego produktu na rynek. Jednak nawet na tym etapie firma musi wziąć pod uwagę swoje istniejące produkty i istniejącą markę. Dopasowanie może być tak zgrabne, jak iPod do Apple. Czasami przełom kanibalizuje istniejący produkt i zmienia wizerunek marki firmy - jak wtedy, gdy Harley-Davidson zdecydował się wprowadzić znacznie bardziej wyścigowy motocykl Buell. W tej sekcji dowiesz się, jak zaplanować swoje produkty i cykle życia istniejących linii produktów, aby móc strategicznie wykorzystywać okazje.

Mapowanie linii produktów

Mapa linii produktów pokazuje Twoje produkty i linie produktów na osi czasu, dzięki czemu możesz zobaczyć, co Twoja firma ma na rynku, co rozwijasz i co planujesz. Ale hej, Twoja firma jest w samym środku tego wszystkiego. Nie masz wystarczająco dużo czasu ani zasobów, aby zrobić wszystko, co chcesz. Wszyscy są zajęci. Opracowujesz produkty, które spełniają potrzeby Twoich klientów. Wall Street i Twoi inwestorzy wydają się być całkiem zadowoleni. Co da Ci stworzenie aplikacji Twoich linii produktów? Firmy, które działają w "wątku tego", wpadają w kłopoty na kilka sposobów:

•  Mają tendencję do skupiania swoich wysiłków na "ja też", produktach przyrostowych. Firmy bez wyraźnych strategii produktowych mają tendencję do wybierania bezpiecznych i znanych rzeczy zamiast ryzykownych i nieznanych. Przestają być innowacyjne i odkrywają, że ich przewaga konkurencyjna się wymyka.
•  Skupiają się niemal wyłącznie na potrzebach swoich najważniejszych klientów. "Co w tym złego?" - pytasz. Dlatego to jest problem. Kiedy firmy skupiają się zbyt mocno na potrzebach tylko kilku swoich większych klientów, zapominają, że jedną z ich najważniejszych odpowiedzialności nie jest mówienie "jak wysoko", kiedy klienci mówią "skacz". Firmy muszą innowować: rozumieć przyszłe trendy, rozwijać zasoby, aby sprostać tym trendom i koordynować swoje możliwości, aby produkty, które opracowują dla jednego klienta, pomagały zaspokoić potrzeby innego. Innowacja jest tym, co utrzymuje firmy konkurencyjne.
•  Ich wysiłki w zakresie rozwoju produktu nie mają żadnego uzasadnienia ani strategii. Praca, którą wykonują, nie jest wykorzystywana. Nie planują przyszłości. I działają w trybie oportunistycznym lub responsywnym. Każda nowa okazja wydaje się wymagać "powrotu do deski kreślarskiej" w celu rozwoju. Jeśli firmy mają szczęście, wszystko się układa; jeśli nie, ich wysiłki rozwojowe kończą się niepowodzeniem. Na pewno nie siedzą na miejscu kierowcy.

Aby odnaleźć drogę przez "gęstwinę", dosłownie potrzebujesz mapy. Poniższe sekcje pokazują, jak stworzyć potrzebną mapę

Tworzenie szablonu do mapowania linii produktów

Pierwszym krokiem w mapowaniu linii produktów jest skonfigurowanie szablonu mapowania. Rysunek 2 przedstawia prosty szablon dla zadań mapowania.



Możesz dostosować ten szablon do potrzeb swojej firmy i linii produktów. Zalecamy dodanie dat do mapy, aby pokazać na przykład, kiedy Twoja firma planuje wprowadzić lub wycofać różne produkty. Możesz użyć następujących etykiet, aby ułatwić identyfikację:

•  PIM: dla "produktów na rynku"
•  PID: dla "produktów w fazie rozwoju"
•  PIC: dla "kart innowacji produktowych"

PIC to projekty, które znajdują się w oceanie możliwości; PID-y znajdują się w rzece rozwoju; a PIM-y znajdują się na rynku i zarabiają pieniądze. "Redwood", "Oak" i "Maple" to nazwy trzech głównych linii produktów fikcyjnej firmy pokazanej na rysunku. Redwood ma dwa produkty na rynku; Oak ma trzy. Każda z linii produktów ma jeden PID. PID firmy Maple wprowadzi tę linię produktów na rynek. Firma ma również dwie karty innowacji produktowych. Gdy znajdziesz akceptowalny szablon, używaj tego samego formatu wielokrotnie. W ten sposób możesz porównywać informacje mapowane między różnymi liniami produktów i okresami czasu. Ponadto, jeśli użyjesz tego samego szablonu, osoby zaangażowane w rozwój produktu będą mogły skupić się na informacjach, zamiast dezorientować się formatem.

Rozpoczęcie procesu mapowania

Proces mapowania linii produktów Twojej firmy to strategiczny proces na poziomie biznesowym. Osoby, które wykonują mapowanie, to planiści i decydenci na poziomie korporacji lub jednostek biznesowych. Podobnie jak w przypadku wszystkich inicjatyw strategicznych, nie będziesz mapować swoich linii produktów na raz. Na poniższej liście szkicujemy podstawowe zasady i zakazy dotyczące prawidłowego przeprowadzenia procesu:

1. Wyznacz kogoś na właściciela procesu. Proces mapowania wymaga pasterza - najlepiej kogoś o strategicznym nastawieniu i dobrych umiejętnościach ułatwiania. Właściciel procesu powinien podlegać bezpośrednio dyrektorom jednostek biznesowych.
2. Określ zakres mapy linii produktów. Korporacje, podobnie jak kury, mają stawy. Czasami właściwym sposobem na "podzielenie" kurczaka jest podanie go w całości. Możesz uwzględnić wszystkie linie produktów firmy lub jednostki biznesowej na jednej mapie, jeśli Twoja firma jest dość mała lub jeśli Twoje linie produktów są podobne (oparte na tej samej technologii i/lub skoncentrowane na tych samych rynkach). Jeśli Twoja firma jest podzielona na jednostki biznesowe, możesz chcieć przeprowadzić proces mapowania dla każdej jednostki biznesowej. Jeśli Twoja firma jest duża i zróżnicowana - pomyśl o 3M, GE lub J&J - możesz wdrożyć kilka procesów mapowania w ramach jednej jednostki biznesowej.
3. Zbierz kluczowych planistów i decydentów firmy, aby omówić proces. Mapowanie linii produktów to proces iteracyjny. Często najlepsze sposoby mapowania linii produktów wyłaniają się po kilku dyskusjach.
4. Zorganizuj serię spotkań, aby rozpocząć proces. Na przykład możesz zorganizować cztery 2-godzinne spotkania - jedno co tydzień przez miesiąc.
5. Zorganizuj pierwsze spotkanie. Na tym spotkaniu identyfikujesz linie produktów firmy lub jednostki biznesowej. Jakie to są linie produktów? Ile ich jest? Jak podzielisz produkty w użyteczny i racjonalny sposób? Upewnij się, że to, co zostanie powiedziane na spotkaniu, jest udokumentowane - najlepiej na dużych tablicach ściennych, aby każdy mógł śledzić rozmowy. Uważamy, że używanie karteczek samoprzylepnych do zamieszczania pomysłów działa; w ten sposób każdy może nominować kandydatów, a Ty możesz łatwo przenosić i zmieniać nominacje. Nie spodziewaj się, że znajdziesz łatwe odpowiedzi na pytanie "Jakie są nasze linie produktów?" Powodem, dla którego organizujesz kilka spotkań, aby rozpocząć proces mapowania, jest to, że nie możesz skończyć od razu. Pierwsze spotkanie pozwala wszystkim wyłożyć pomysły na stół (lub powiesić na ścianie). Zamiast dalej nad tym pracować, zarządzasz przerwę, aby ludzie mogli wrócić kilka dni później ze świeżym spojrzeniem.

6. Wykonuj pracę między spotkaniami. Pod koniec pierwszego spotkania grupa powinna uzgodnić zadania, które członkowie grupy mają wykonać między spotkaniami. W szczególności należy wykonać dwie prace:

o Udokumentuj dyskusję na pierwszym spotkaniu. Najlepiej rozesłać dokumentację wkrótce po spotkaniu, aby osoba zajmująca się tym zadaniem mogła zarezerwować trochę czasu tego popołudnia lub następnego ranka na dokumentację.
o Odpowiedz na pytania, które pojawią się podczas spotkania. Mogą to być następujące pytania: Kiedy ta linia produktów po raz pierwszy weszła na rynek? Jakie są dane finansowe/rachunek zysków i strat dla tej linii produktów? Na jakich rynkach obecnie działają te produkty? Właściciel procesu powinien wyznaczyć osoby, które przedstawią te odpowiedzi na następne spotkanie.
7. Zorganizuj kolejne spotkania. Gdy ludzie w grupie będą więcej myśleć o liniach produktów i zbierać więcej informacji, zaczną podejmować decyzje dotyczące sposobu mapowania produktów i linii produktów.
8. Facylitator lub właściciel procesu powinien wybrać format rysowania mapy. Przykład podany na rysunku to dobry początek. Pamiętaj, aby uwzględnić oś czasu i pamiętaj, że osie czasu różnią się w zależności od branży. Zalecamy, aby facylitator narysował pierwszy szkic mapy na dużej tablicy ściennej, aby każdy mógł się włączyć. Po spotkaniu facylitator może utworzyć wersję elektroniczną. PowerPoint działa, ale bardziej aktualizowalne medium, takie jak Microsoft Excel lub Visio, działa lepiej. Wiele firm obecnie tworzy oprogramowanie, które może tworzyć, aktualizować i udostępniać mapy linii produktów. Możesz chcieć sprawdzić, co jest dostępne. Wystarczy, że oprogramowanie pomoże Ci zrobić to, co chcesz zrobić; niektóre pakiety oprogramowania mogą wymagać niekończącej się drogi przeprojektowywania procesów.
9. Na ostatnim spotkaniu, jeśli nie wcześniej, ustal proces, w którym będziesz używać mapy do kierowania swoim strategicznym podejmowaniem decyzji. Mapy nie przyniosą ci żadnego pożytku, jeśli ich nie użyjesz! Musisz pomyśleć o następujących rzeczach:

•  Kogo powinieneś uwzględnić w recenzjach?
•  Jak często będziesz aktualizować informacje i komu pozwolisz dodawać lub zmieniać informacje?
•  W jaki sposób będziesz udostępniać informacje i kto będzie miał do nich dostęp?
•  W jaki sposób będziesz komunikować decyzje?
•  W jaki sposób ten proces będzie powiązany z procesem rozwoju produktu, procesem rozwoju technologii itd.?

Definiowanie linii produktów

Co definiuje Twoje linie produktów? Czy to maszynka do golenia czy żyletka? Aparat czy film? Oprogramowanie czy usługa? Motocykl czy grupy właścicieli? Musisz poświęcić trochę czasu na zastanowienie się nad tym pytaniem, ponieważ odpowiedź nie zawsze jest krystalicznie jasna. Musisz rozważyć takie rzeczy, jak:

•  Co generuje Twoje zyski?
•  Jak Twoi klienci Cię identyfikują?
•  Jaka jest Twoja podstawowa technologia i jak odnosi się ona do Twoich produktów?

Na przykład w jednej firmie fotograficznej film napędzał zyski, technologię, a nawet postrzeganie klientów. Jej aparaty były ważne, bez wątpienia, ale ich znaczenie polegało na wspieraniu sprzedaży i użytkowania mediów. Firma zmapowała swoje linie produktów filmowych i zintegrowała wszystko inne wokół tego.

Podejmowanie strategicznych decyzji na podstawie map

Teraz nadchodzi moment, w którym osoby podejmujące decyzje wykorzystują informacje z mapy linii produktów, aby zidentyfikować dobre, złe i brzydkie elementy w istniejących i planowanych liniach produktów. Rozważmy ponownie przykład z rysunku, aby zobaczyć ten proces w działaniu. Mapa organizacji pokazuje następujące cechy:

Obecnie ma dwie linie produktów i łącznie pięć produktów na rynku. Ma dwie aktualizacje (Rw1a i Oak2a) w fazie rozwoju. Oś czasu Redwood kończy się "X", co oznacza, że firma wycofa je w niedalekiej przyszłości. Firma planuje nową linię produktów, Maple; pierwszy produkt jest w fazie rozwoju, a drugi w fazie planowania. Więc co o tym myślisz? Mając tak skąpą ilość informacji, jak oceniłbyś linię produktów firmy i jakie zmiany byś wprowadził? Oto nasze spojrzenie na to. Biorąc pod uwagę niewielką liczbę istniejących produktów firmy (zakładając, że patrzymy na małą firmę lub jednostkę biznesową), wydaje się, że ma dobrą równowagę. Wierzymy, że firma podjęła dobre decyzje dotyczące sposobu wykorzystania swoich zasobów w celu wygenerowania stałego strumienia nowych produktów, które uzupełniają istniejące linie produktów. Dlaczego tak uważamy?

•  Organizacja przeznacza część zasobów na ulepszanie istniejących produktów.
•  Planuje dodać zupełnie nowy produkt do jednej z linii (Oak).
•  Podjęła decyzję o wycofaniu jednej rodziny produktów i zastąpieniu jej nową linią.
•  Planuje się rozwijać, dodając zupełnie nową linię produktów.

Jeśli stworzona przez Ciebie mapa produktów wygląda tak dobrze, gratulacje! Jeśli nie, masz teraz narzędzia do prowadzenia dyskusji, zbierania informacji, podejmowania decyzji i podejmowania działań w celu racjonalizacji mapy linii produktów. Fikcyjna firma na mapie linii produktów oparła niektóre swoje decyzje na cyklach życia swoich produktów i linii produktów. Zapoznaj się z następną sekcją, aby dowiedzieć się, w jaki sposób zrozumienie cyklu życia produktu pomaga podejmować decyzje dotyczące produktów.

Zrozumienie cyklu życia produktu

Większość produktów ma dość przewidywalne cykle życia:

1. Wchodzą na rynek, a ich sprzedaż rośnie (mam nadzieję!).
2. Jeśli wszystko pójdzie dobrze, osiągają okres zdrowej dojrzałości. Jeśli nie, mogą spaść wcześnie i wygenerować rozczarowujące zyski. Z drugiej strony, niektóre produkty wydają się trwać wiecznie.
3. Pod koniec dojrzałości produkty albo obumierają, albo trwają w swego rodzaju zawieszeniu.

Innowacyjne firmy śledzą i zarządzają cyklami życia swoich produktów. Znajdują sposoby na ulepszanie swoich produktów i wydłużanie ich żywotności, a także wycofują produkty z godnością, gdy spełnią swoje zadanie. Jednak zbyt wiele firm nie jest zbyt biegłych, jeśli chodzi o zrozumienie cyklów życia produktów. (Jesteśmy bardzo wdzięczni Stevenowi Hainesowi i Sequent Learning Networks za zebranie informacji na temat tego, jak niektóre odnoszące sukcesy firmy zarządzają cyklami życia swoich produktów. Bez pracy Stevena nadal bylibyśmy w ciemności!) Kiedy szkicujesz biznesplan dla nowego produktu, powinieneś zaplanować, że produkt potrzebuje trochę czasu, aby osiągnąć dojrzałość (ile to zajmie, zależy w dużej mierze od branży). Często możesz liczyć na solidne zyski i marże przez kilka lat. Ponownie, ile to zależy od branży; zazwyczaj cykl życia jest dłuższy dla leków i ciężarówek, a krótszy dla oprogramowania i usług, na przykład. Zbyt wiele firm przyjmuje błędne założenie, że po wprowadzeniu swoich produktów mogą cieszyć się zyskami wiecznie. Zobacz rysunek 3, aby zobaczyć obraz "normalnej" krzywej cyklu życia.



Mówimy "normalny", ponieważ różne produkty, które rozwijasz i wprowadzasz na rynek, mogą mieć odchylenia od normy, więc musisz sprawdzić ich postęp, patrząc na kluczowe wskaźniki, które obejmują:

•  Sprzedaż
•  Akceptacja klienta
•  Penetracja rynku
•  Kluczowe wskaźniki finansowe

Zawsze pamiętaj, że możesz wpływać na kształt krzywej cyklu życia poprzez taktyki rynkowe, które stosujesz, oraz poprzez czas wprowadzania nowych produktów. W poniższych sekcjach przedstawiamy etapy cyklu życia produktu. Zamieszczamy również pewne informacje na temat cyklów życia platform produktów, które nieco różnią się od cykli życia produktów. Zrozumienie różnicy pomoże Ci zarządzać istniejącymi platformami. Wiele firm wyznacza menedżerów produktów na właścicieli mini-przedsiębiorstw dla produktów i linii produktów na rynku. Ich zadaniem jest współpraca z zespołami ds. rozwoju produktów - często przewodzą tym zespołom - aby upewnić się, że produkty odnoszą sukces na rynku.

Wprowadzenie

W fazie wprowadzania produktu do cyklu życia można spodziewać się stosunkowo niewielkiej sprzedaży i niskiego początkowego przychodu. Najważniejszymi zadaniami w pierwszej części cyklu życia jest promocja produktu i budowanie świadomości na rynku. Wiele nowo wprowadzanych produktów musi "przekroczyć przepaść" w pierwszej fazie cyklu życia. Kiedy produkt trafia na rynek, często zaczyna się od przyciągania niewielkiej grupy klientów, którzy nie reprezentują większego rynku docelowego. Chcesz promować i dystrybuować swój produkt, aby dotrzeć nie tylko do wczesnych entuzjastów, ale także do znacznie większego rynku, do którego musisz dotrzeć, aby Twój produkt odniósł sukces.

Wzrost

Druga faza cyklu życia produktu - faza wzrostu - jest kluczowa dla sukcesu produktu. Na rysunku 3-3 widać, że zyski są bezpośrednio powiązane z tym, jak szybko i jak wysoko rośnie krzywa w tej wczesnej fazie. Najważniejsze zadania w fazie wzrostu obejmują:

•  Promowanie produktu.
•  Upewnienie się, że produkt jest dostępny poprzez zarządzanie kanałami i łańcuchem dostaw.
•  Pozostawanie blisko rynku i klientów.

Co Twoi klienci uwielbiają w produkcie? Co im się nie podoba? I co możesz zrobić, aby ulepszyć produkt? Odpowiedzi na wszystkie te pytania możesz wykorzystać, aby wesprzeć swój produkt w fazie wzrostu. Kiedy Twój produkt znajduje się w fazie wzrostu, musisz zacząć myśleć o nowych produktach i ulepszeniach produktu:

•  Zaczynasz planować ulepszenia i redukcje kosztów.
•  Próbujesz zidentyfikować możliwości zwiększenia marży poprzez dodatki do produktu lub usługi.
•  Twoje zrozumienie klientów daje wgląd w to, jaki nowy produkt możesz chcieć opracować jako następny.

Na przykład możesz stwierdzić, że Twój produkt dobrze sprzedaje się bardziej wyrafinowanym klientom. Jednak porzucony, łatwiejszy w użyciu i być może tańszy produkt może dobrze sprawdzić się w innej niszy. Możesz wykorzystać swoją pracę w zarządzaniu fazą wzrostu, aby zbudować linie produktów i realizować skuteczną i kompleksową strategię produktową.

Dojrzałość

W miarę jak Twój produkt wchodzi w fazę dojrzałości cyklu życia, powinieneś spodziewać się, że konkurenci wejdą na rynek, aby przejąć część Twojego udziału w rynku. Ta konkurencja prawdopodobnie obniży marże. Ponadto technologia lub innowacja, na której opiera się Twój produkt, może zacząć dojrzewać. Na tym etapie cyklu życia Twoim zadaniem jest zoptymalizowanie "miksu" produktów poprzez zbadanie jednej z następujących opcji:
•  Przytnij swoją ofertę, aby zapewnić lepsze skupienie. Jeśli Twoi dealerzy mają problem ze sprzedażą pięciu różnych opcji pieca, możesz chcieć ograniczyć się do dwóch najpopularniejszych.
•  Dodaj "nowe i ulepszone" produkty, aby przyciągnąć nowych klientów. Ta sztuczka działa szczególnie dobrze w przypadku wielu produktów konsumenckich. Na przykład firmy produkujące krakersy sprawiają, że wracamy po kolejny nowy smak, rozmiar, teksturę, rozmiar opakowania, kształt itd.
•  Uzupełnij linię produktów, aby rozszerzyć ofertę. Jeśli Twój standardowy produkt odniósł sukces, być może będziesz chciał dodać funkcje. Na przykład stwórz telefon komórkowy, który może robić zdjęcia lub blender, który może mieszać egzotyczne napoje.

Faza dojrzałości to dobry moment na przemyślenie cen, eksplorację nowych rynków i rozważenie takich opcji, jak marki własne - pozwalające dystrybutorowi, takiemu jak Wal-Mart lub Target, umieścić swoją markę na Twoim produkcie i sprzedawać go tak, jakby był jego własnym - w celu wydłużenia żywotności Twojego produktu.

Spadek i emerytura

W fazie spadku przychody ze sprzedaży produktów spadają. Klienci odchodzą na lepsze tereny i kupują nowsze produkty. Musisz być gotowy rozpoznać oznaki i opracować plany dostosowane do spadku. Nie popełnij błędu polegającego na ślepym wspieraniu produktu, który praktycznie już się wyczerpał. Zadbaj o pozostałych klientów; skup się na przychodach lub zyskach, jakie możesz osiągnąć, sprzedając posiadany produkt; i produkuj tylko to, czego potrzebujesz, aby utrzymać się w tej fazie. Zanim podejmiesz decyzję, że Twój dojrzały produkt traci na wartości, spójrz jeszcze raz. Niektóre produkty i linie produktów mogą utrzymywać doskonałą sprzedaż, lojalność konsumentów i dobre lub duże marże przez bardzo długi czas. Przykładem tego jest Coca-Cola Classic. Prawie fatalny błąd Coca-Coli, polegający na próbie ulepszenia Coca-Coli Classic, jest dobrym ostrzeżeniem, aby zostawić wystarczająco dobre w spokoju - o ile wystarczająco dobre jest budowanie lojalności wobec marki i generowanie zysków. Oto niektóre z rzeczy, które powinieneś zrobić, gdy produkt lub linia produktów osiągnie spadek:

•  Zmniejsz zapasy.
•  Ogranicz reklamy, a nawet całkowicie je zakończ.
•  Rozważ sprzedaż własności intelektualnej, jeśli nie zamierzasz jej ponownie wykorzystać w innym produkcie .

Kiedy jeden produkt lub linia produktów jest w kryzysie, może to być idealny moment na wprowadzenie zupełnie nowej linii produktów. Jeśli pójdziesz tą drogą, sprawdź, czy możesz przyciągnąć obecnych klientów do swoich nowych produktów, być może oferując im zachętę, taką jak obniżka ceny o procent. W fazie spadku cyklu życia musisz również zaplanować wycofanie produktu. Twoi decydenci powinni określić warunki, na jakich Twój produkt opuści rynek. Na przykład możesz zerwać więzi, gdy wyczerpią się istniejące zapasy lub gdy zostanie wprowadzony nowy produkt.

Platforma na platformach …

Różne firmy mają różne definicje terminu "platforma". Niektóre używają go do opisu technologii, która może wytwarzać wiele różnych produktów lub części produktów. Na przykład pomyśl o układzie hamulcowym, który GM montuje we wszystkich swoich samochodach. Inne używają go do opisu podstawowego produktu, który można modyfikować, tak aby jeden wysiłek rozwojowy produktu mógł wytwarzać wiele produktów. Większość klientów nie zauważa ani nie przejmuje się tym, że produkty, które kupują, są zbudowane na tej samej bazie. Przykładem jest drukarka atramentowa. Możesz kupić taką z wieloma bajerami, bez bajerów lub tylko z kilkoma. Twórca drukarki oszczędza mnóstwo czasu i pieniędzy, ponieważ nie musi wymyślać wielu różnych produktów. Niektóre tanie i mało funkcjonalne produkty zawierają nawet dodatkowe funkcje drogich produktów; konsumenci po prostu nie mają dostępu do dodatkowych funkcji. Jeśli ich chcą, muszą zapłacić wyższą cenę.

Globalna platforma lodówek Whirlpool

Seria wprowadzeń produktów wykorzystuje inwestycję, którą poczyniłeś, rozwijając platformę. Kilka lat temu Whirlpool wprowadził lodówkę na rynki w Azji, Indiach i Afryce. Potrzeby klientów w tych miejscach różniły się od zwykłych rynków Whirlpool i od siebie nawzajem. Whirlpool zaprojektował platformę lodówki wokół rdzenia produktu (jednostka chłodnicza, izolacja itd.) i dostosował produkty do różnych rynków, różnicując cechy, takie jak rozmiar komór zamrażarki

Platformy

Wiesz, że produkty i linie produktów mają cykle życia. Czego możesz nie wiedzieć, to to, że silniki, które obsługują te produkty i linie produktów - platformy produktów i technologii - również przechodzą przez cykle życia. Kiedy firmy opracowują platformy, analizują spektrum potrzeb klientów i technologii, aby zobaczyć, jak najlepiej wykorzystać inwestycje w rozwój nowych produktów. Platformy są jak wywar zupy, który zrobiłeś z zeszłorocznego indyka na Święto Dziękczynienia. Nie kładziesz wywaru z indyka na stół; używasz go jako bazy do sosów, zup, gulaszów itd. Podobnie nie sprzedajesz platformy klientowi; używasz jej i ponownie używasz do tworzenia wielu atrakcyjnych i konkurencyjnych produktów. Kiedy platforma zbliża się do końca swojego cyklu życia, powinieneś rozważyć opracowanie nowej platformy. Oto dwie sytuacje, w których opracowanie nowej platformy byłoby dobrym pomysłem:

•  Masz pomysł na nowy produkt lub usługę, której obecnie nie oferujesz. Projekt będzie wymagał technologii, projektu i rozwoju, aby wprowadzić go na rynek. Cały ten rozwój będzie kosztował sporo -może tak dużo, że biznesplan dla pojedynczego produktu nie będzie miał sensu. Jednak jeśli możesz zaplanować sekwencję produktów, biznesplan może wyglądać o wiele lepiej. Kiedy piszesz biznesplan dla platformy produktu, pamiętaj, że pierwszy produkt może nie wyglądać jak finansowy zwycięzca. Musisz oprzeć swój biznesplan na platformie lub rodzinie produktów, a nie na pojedynczym wprowadzeniu.
•  Wprowadzałeś drobne zmiany, aby ulepszyć linię produktów, ale ostatnio zmiany były mniej drobne. Co kilka miesięcy wydaje się, że musisz coś naprawić, aby nadążyć za problemami z jakością i presją konkurencji. Możesz również zauważyć, że na rynku pojawiają się nowe możliwości technologiczne lub że zmieniają się wymagania klientów . Musisz sprzedać ten samochód i kupić nowy! Poczekaj chwilę, nie to chcieliśmy powiedzieć! Musisz uruchomić zupełnie nową platformę, aby doprowadzić swoje linie produktów do perfekcji. No, teraz jest lepiej.

Tworzenie modelu zysku

Strategia produktu musi uwzględniać sposób, w jaki Twoje nowe produkty będą zarabiać pieniądze. Twoje najnowsze produkty - te, które możesz nazwać "radykalnymi" lub "przełomowymi" - często muszą przynosić zyski w nowy, być może nietypowy sposób. Produkty te często wymagają również od klientów innego zachowania i mogą wymagać innych kanałów dystrybucji. Na przykład w przypadku technologii takich jak Internet lub film cyfrowy firmy z branży muzycznej, fotograficznej, prasowej i wielu innych muszą znaleźć sposób na wykorzystanie swojej zdolności do tworzenia wartości dla klientów w sposób, który przyniesie im zyski. Ale nie tylko radykalne produkty i zmiany technologiczne wymagają nowych sposobów zarabiania pieniędzy. Zmiana modelu zysku może mieć ogromne znaczenie dla wielu rodzajów wprowadzania produktów. Pomyśl na przykład, jaką różnicę zrobiło to w branży kserokopiarek, gdy firmy zdecydowały się na dzierżawę kserokopiarek klientom i pobieranie opłat za materiały eksploatacyjne. Wiele organizacji jest nadmiernie zaangażowanych w swoje istniejące modele biznesowe/zysku. Ich sposoby były skuteczne w przeszłości, a liderzy biznesowi nie wyobrażają sobie żadnego innego sposobu zarabiania pieniędzy. Kiedy firmy tkwią w starych modelach, mogą przeoczyć sposoby zarabiania pieniędzy; co gorsza, mogą utknąć w sposobach, które kiedyś działały, ale już nie działają. W swojej książce Open Innovation (Harvard Business School Press) Henry Chesbrough zauważa, że poważne innowacje często wymagają innowacyjnych modeli biznesowych. To, w jaki sposób i gdzie Twoje produkty przynoszą zwrot z inwestycji Twojej firmy, jest kluczowym elementem Twojej strategii nowego produktu. W tej sekcji poznasz najważniejsze kwestie dotyczące modelu zysku. Za jakie aspekty Twojego produktu klienci są skłonni zapłacić? I z której części Twojej branży możesz czerpać zyski?

Decydowanie, za co zapłacą Twoi klienci

Oczywiście, jako firma, musisz pokryć swoje koszty i osiągnąć zysk, gdy rozwijasz nowe produkty (ci udziałowcy są bardzo wymagający!). To ustala najniższy próg tego, co Twoi klienci muszą zapłacić. Możesz jednak pobierać od klientów opłatę za wartość, jaką otrzymują z Twoich produktów, a na szczęście wartość, jaką otrzymują, często jest znacznie wyższa niż koszty, które musisz pokryć. Kiedy to wykorzystujesz, stosujesz technikę zwaną ustalaniem cen wartości. Wiele firm ma strategię cenową, która określa sposób projektowania, rozwoju i wprowadzania na rynek swoich produktów. Możesz użyć poniższej listy, aby określić, w jaki sposób będziesz pobierać opłaty od klientów za wartość, którą im dajesz. Strategia cenowa nowych produktów nie jest tym samym, co taktyka cenowa, która może się zmieniać w trakcie cyklu życia produktu i reagować na zmiany sytuacyjne: możliwości udzielania rabatów, sezonowy popyt itd.

•  Cennik pojedynczego produktu: W przypadku cennika pojedynczego produktu (lub usługi) firma nie spodziewa się dodatkowej sprzedaży lub przychodów, które mogą wynikać ze sprzedaży jej produktu. Dzięki temu cennikowi masz nadzieję, że zadowoleni klienci ponownie od Ciebie kupią i rozgłoszą, jaką wartość oferujesz. Jednak Twój model zysku nie zakłada, że te rzeczy się wydarzą. Większość produktów, które konsumenci kupują codziennie, ma cenę pojedynczego produktu: ubrania, żywność, książki itd.
•  Cennik produktu plus: Ta strategia cenowa obejmuje oczekiwanie, że początkowy zakup klienta wygeneruje dalsze wydatki. Wydatki te mogą obejmować gwarancje, rozszerzone umowy serwisowe i bieżące naprawy produktu/usługi (na przykład gdy kupujesz samochód od dealera, który oferuje również opcje serwisowe). Im większy wzrost z dodatkowych wydatków i im większa pewność, że te sprzedaże dotrą do Ciebie, tym bardziej możesz obniżyć koszt swojego produktu, aby przyciągnąć początkowego kupca.
•  Cennik produktów plus-plus (znany również jako "żyletka/ostrze"): Możesz "sprzedawać" niektóre produkty bardziej jako nośniki mediów niż jako produkty same w sobie. Na przykład Polaroid sprzedawał aparaty fotograficzne po cenie zbliżonej do kosztów, aby utrzymać przepływ nośników filmowych, na których osiągał ogromne marże. Gillette wynalazł ten model cenowy dzięki swoim tanim maszynkom do golenia i drogim żyletkom. Lista jest długa. Drukarki, faksy i kserokopiarki - zauważyłeś, że firmy praktycznie je rozdają, tylko po to, aby później złapać cię, gdy wracasz po tusz? Czy uważasz, że amerykańscy producenci samochodów są w zmowie z firmami naftowymi? Dlaczego, może sprzedają te SUV-y tylko po to, aby Exxon mógł sprzedać więcej benzyny!
•  Cennik procentowy: Firmy wyceniają niektóre produkty - zazwyczaj usługi i oprogramowanie - w odniesieniu do tego, ile zaoszczędzą klientom. Na przykład Johnson Controls zarządza jakością powietrza (ogrzewanie, chłodzenie itd.) dla klientów biznesowych. Klienci nie kupują rzeczywistego produktu od firmy. Johnson Controls zarządza jakością powietrza klientów, oszczędza im pieniądze i osiąga niezły zysk na podstawie oszczędności. (Ten model cenowy jest podobny do wynajmu i leasingu.)
•  Wynajem i leasing: Innym sposobem na osiągnięcie zysków z nowego produktu jest jego leasing lub wynajem klientom zamiast sprzedaży. Kiedy Xerox (dawno temu znany jako Haloid) zmienił swój model zysku ze sprzedaży kopiarek na ich leasing, jego sprzedaż i zyski ruszyły.

Czuwanie się jak u siebie w łańcuchu wartości Twojej branży

Niewiele firm na dzisiejszym rynku biznesowym obejmuje cały łańcuch wartości od surowców do gotowego produktu. Nawet przydrożny stragan, który sprzedaje ekologiczne warzywa latem, prawdopodobnie otrzymuje materiały od dostawcy: ściółkę, nasiona lub być może organiczny nawóz. Nawet jeśli rolnik sam wszystko produkuje, prawie na pewno jest podłączony do prądu i innych źródeł energii i kupuje narzędzia w lokalnym sklepie z narzędziami. Większość firm ma znacznie bardziej złożone łańcuchy wartości. Niektóre kupują większość tego, co wchodzi w skład gotowych produktów, które sprzedają użytkownikom końcowym. Inne dostarczają materiały, części lub usługi innym firmom, które produkują produkty na rynki użytkowników końcowych . Zrozumienie miejsca Twojej organizacji w łańcuchu wartości ma kluczowe znaczenie dla podejmowania dobrych decyzji strategicznych. Czasami takie zrozumienie może pomóc Ci uchwycić więcej wartości w Twoim łańcuchu wartości. Oto jak uzyskać dobry obraz łańcucha wartości i swojego miejsca w nim:

1. Stwórz mapę swojego łańcucha wartości. Narysuj poziomą linię i umieść surowce na lewym końcu, a klienta (użytkownika końcowego) na prawym końcu. Wypełnij luki. Kto przetwarza surowce na części i elementy używane przez twórcę produktu? Kto faktycznie buduje produkt? Kto go dystrybuuje i sprzedaje?
2. Znajdź swoją firmę w łańcuchu wartości. Większość firm wypełnia jedną z luk, ale niektóre firmy odgrywają rolę w kilku. Na przykład firmy naftowe poszukują ropy, pompują ją, rafinują, a następnie sprzedają w punktach sprzedaży detalicznej.
3. Oszacuj całkowitą wartość łańcucha wartości i ile z tej wartości uzyskuje się w każdej z luk. Zazwyczaj surowce mają znacznie mniejszą wartość całkowitą, a produkt końcowy ma jej najwięcej.
4. Sprawdź, czy możesz przechwycić więcej wartości w łańcuchu wartości. Najbardziej prawdopodobne miejsca znajdują się na etapach sąsiadujących z Twoim obecnym miejscem. Chociaż większość prac badawczo-rozwojowych skupiała się na surowcach i formulacji, Hercules Chemical odkryło wiele możliwości w następnym etapie łańcucha wartości: produkcji.

Firmy w Twoim łańcuchu wartości to Twoi dostawcy i Twoi klienci, więc jeśli zmienisz swoją rolę, musisz martwić się o zakłócenie istniejących relacji. Na przykład, gdy 3M zdecydowało się przejąć wartość dalej w łańcuchu wartości, instalując produkowaną przez siebie grafikę, firma musiała zająć się swoimi byłymi klientami - firmami, które zajmowały się instalacją!

Dopasowanie nowych linii produktów do marki

Każdy nowy produkt, który wprowadzasz, ma wpływ na markę Twojej organizacji - co identyfikuje i czego klienci oczekują od produktów i usług Twojej firmy. Jeśli produkt jest spójny z Twoją marką, da Twoim klientom poczucie komfortu - to znaczy, jeśli lubią Twoją markę. Jeśli jest niezgodny z Twoją marką, może sprawić, że Twoi klienci odniosą wrażenie, że Twoja organizacja jest odważna i myśląca przyszłościowo, i mogą Cię jeszcze bardziej polubić. Albo mogą poczuć, że oddalasz się od ich strefy komfortu. W poniższych sekcjach odkryjesz niektóre sposoby, w jakie marka wpływa na strategię produktu.

Każda marka ma wizerunek - jaki jest Twój?

Jak Twoi klienci odnoszą się do Twojej marki? Innymi słowy, jak postrzegają produkty i linie produktów, które wprowadziłeś w przeszłości? Czy jesteś marką zorientowaną na młodzież, kontrkulturową, jak Apple? Czy jesteś atrakcyjny dla odnoszących sukcesy profesjonalistów, jak BMW? Czy jesteś tym, co dzieci współautorki Beebe zwykło nazywać "ziemistym-chrupiącym", jak Trader Joe′s? Jeśli nie jesteś pewien, jak konsumenci oznaczają Twoją markę, przeprowadź badania rynku, aby się tego dowiedzieć. Postępowanie zgodnie z procesem wizyty u klienta, da Ci szansę na zrozumienie, na bardzo podstawowym poziomie, co oznaczasz dla swoich klientów.

Czy koncepcje Twoich produktów budują Twoją markę?

Kiedy masz dobre wyobrażenie o tym, jak Twoi klienci postrzegają Twoją markę, możesz ocenić swoje nowe oferty produktów, aby upewnić się, że przyczynią się one do docenienia i lojalności klientów wobec Twojej marki. Jeśli Twoja marka po prostu krzyczy "jakość i wartość", na przykład, nie ulegaj pokusie wprowadzenia produktu niskiej jakości, aby uzyskać szybki zysk. Jeśli Twoja marka mówi "tanie - stać mnie na to", nie zawracaj sobie głowy wymyślnym produktem, który należy do ekskluzywnego sklepu. Najszybciej rozwijającym się segmentem na rynku motocyklowym w USA są kobiety, które kupują i jeżdżą własnymi motocyklami. Ten segment stanowił wyzwanie dla giganta motocyklowego Harley-Davidson. Firma nie chciała ignorować rynku, ale kadra kierownicza miała trudności ze znalezieniem sposobu na obsługę nowego rynku z wizerunkiem twardziela. "Co mamy zrobić? Pomalować je na różowo?" - zapytał współautorkę Beebe jeden z dyrektorów Harley, gdy ta zapytała o ten segment. Ostatecznie Harley rozwiązał problem i zachował markę. W rzeczywistości problem okazał się nie być aż tak poważny, ponieważ firma odkrywała coraz więcej na temat kobiet, które kupowały i jeździły Harleyami. Nie chciały różu i nie chciały dziewczęcych. Chciały tego, co Harley ma do zaoferowania. Gdy klasa rozwoju produktu Beebe zakończyła się po przeprowadzeniu wywiadów z wieloma kobietami, hasło kobiety jeżdżącej Harleyami brzmiało: "Jestem kobietą, posłuchaj mojego ryku!". Harley trafił w sedno w kolejnej reklamie. W reklamie facet chwali się dziewczynie motocyklem zaparkowanym na ulicy. Zachowuje się jak macho i twierdzi, że motocykl jest jego, mówiąc, że naprawdę lubi Harleye. Po kilku minutach rozmowy, gdy oczy dziewczyny zaczynają się rozszerzać z podziwu, podchodzi inna kobieta, wskakuje na rower i odjeżdża, wprawiając macho w zakłopotanie.

Czy możesz połączyć swoją markę i nową strategię produktową?

Twoja marka otwiera jedne drzwi rozwoju i zamyka inne. Poniższa lista zawiera porady, jak wykorzystać swoją markę i jak rozpoznać, kiedy nadszedł czas na jej modyfikację:

•  Dowiedz się, co Twoja marka znaczy dla Twoich klientów. Kiedy wiesz, jaki wpływ ma Twoja marka na klientów, możesz skierować swoją strategię produktową tak, aby to wykorzystać. Podczas wizyty u klienta poproś klientów, aby podzielili się tym, co Twoja marka dla nich znaczy. Marka znaczy więcej niż suma jej części. Marki obejmują mity i historie. Marki reagują na nasze wartości i na to, jak chcemy żyć. (Aby uzyskać więcej fascynujących informacji na temat tego, jak klienci postrzegają marki, przeczytaj książkę Geralda Zaltmana How Customers Think [Harvard Business School Press].)
•  Oceń siłę swojej marki. Czy Twoja marka pomaga sprzedawać produkty? Czy też Twoja marka ma tendencję do zniechęcania klientów? Jeśli Twoja marka jest silna, upewnij się, że Twoja strategia produktowa wykorzystuje jej siłę. Jeśli nie, zaplanuj poświęcenie części swoich zasobów na udoskonalenie marki.
•  Określ jasno, dokąd prowadzi Cię Twoja marka i jakie ścieżki zamyka. Skieruj swoją strategię produktową tak, aby opierała się na silnej marce, ale nie pozwól, aby Twoja marka zamknęła drzwi. Kiedy Toyota chciała wypuścić samochód, który mógłby konkurować z Beamerami, nie nazwała go Toyotą. Firma stworzyła zupełnie nową markę o nazwie Lexus.

Czego naprawdę chcą Twoi klienci?


Nie musisz być idiotą, aby ponieść porażkę w rozwoju nowego produktu. W rzeczywistości około 50 procent nowych produktów zawodzi na rynku. A największym powodem porażki jest to, że produkty nie spełniają potrzeb klientów. W tym rozdziale przeprowadzimy Cię przez proces wizyty u klienta. Ten proces przenosi Cię prosto do świata Twoich klientów - przeszłości, teraźniejszości i przyszłości. Zaczynamy od przygotowania się do wizyt, przechodzimy do tego, jak będziesz zbierać informacje o klientach, a kończymy na najważniejszym temacie, jak możesz wykorzystać informacje, aby rozpocząć i utrzymać wysiłki związane z rozwojem produktu. Poprzez proces wizyty u klienta zespoły ds. rozwoju nowych produktów zdobywają głębokie zrozumienie klientów, które pozwala im wymyślać świetne i często nieoczekiwane rozwiązania problemów klientów. To właśnie to zrozumienie może oddalić Cię od Twoich konkurentów.

Analiza procesu wizyty u klienta

Proces wizyty u klienta to jakościowy program badań rynku, który firmy wykorzystały do opracowania tysięcy produktów i usług w każdej możliwej branży - od analizatorów krwi po polisy ubezpieczeniowe; od produktów oprogramowania po domy na zamówienie; od klimatyzatorów po układy półprzewodnikowe i ciasteczka z kawałkami czekolady. Poniższa lista przedstawia w skrócie proces wizyty u klienta:

1. Skup zespół ds. rozwoju na okazji. Wybierz dobrą okazję rynkową lub technologiczną do zbadania, zbierz zespół ds. wizyt u klientów i wybierz oraz zaplanuj wizyty u klientów.
2. Przygotuj się na wizyty u klientów. Zanim wyruszysz na wizytę u klientów, musisz poświęcić czas na napisanie przewodnika po wizytach i przećwiczyć umiejętności przeprowadzania wywiadów.
3. Wykonaj proces. Teraz nadszedł czas, aby zespoły wsiadły do samochodów lub samolotów, aby odwiedzić klientów. Powinieneś podróżować w dwuosobowych zespołach i przywieźć mnóstwo informacji - notatki, nagrania, zdjęcia, filmy i wspomnienia!
4. Przeanalizuj wyniki. Co robisz ze wszystkimi notatkami, taśmami i zdjęciami? Pokażemy Ci zdyscyplinowany sposób mapowania istotnych elementów świata Twoich klientów i określania ich wymagań.
5. Określ ilościowo wyniki. Zanim opracujesz ten świetny nowy produkt, skonsultuj się z szerszą grupą klientów, aby upewnić się, że zidentyfikowane przez Ciebie czynniki są czynnikami, które Twoi klienci uważają za najważniejsze.

Po wykonaniu tych kroków przez zespół ds. wizyt u klientów będziesz gotowy do generowania pomysłów na produkty odpowiadające zidentyfikowanym potrzebom klientów

Budowanie fundamentów programu wizyt u klientów

Zaraz zanurzysz się w "oceanie możliwości" . Ocean możliwości jest ogromny; obejmuje wszystko, co możesz zrobić, aby zadowolić swoich klientów, wszystkie technologie, których możesz użyć, i wszystkie informacje, które możesz zebrać o rynkach i konkurentach. Jedną z najważniejszych rzeczy, których możesz się nauczyć, pływając w oceanie, jest to, czego naprawdę chcą Twoi klienci. W tym pierwszym kroku procesu wizyty u klienta przeprowadzimy Cię przez proces wyboru możliwości, tworzenia zespołu wizytującego i wybierania małej grupy klientów do odwiedzenia.

Identyfikacja możliwości

Program wizyt u klientów pozwala Twojej firmie zbadać możliwości NPD i wymyślić wiele pomysłów na nowe i różne produkty lub usługi. Przed uruchomieniem projektu wizyty u klienta musisz jednak zidentyfikować ważną i ważną okazję, na której możesz się skupić. Poniższa lista przedstawia kilka różnych możliwości, których należy szukać, wraz z przykładami pokazującymi, jak kilka różnych firm wybrało cel swoich projektów:

•  Możliwości technologiczne: Udane programy wizyt u klientów często opierają się na możliwościach technologicznych. Zmiany w technologii mogą być duże (np. rewolucja cyfrowa i nanotechnologia) lub małe. Czy Twój nowy produkt może pompować gaz szybciej? Czy możesz zmniejszyć ilość opakowań potrzebnych do Twoich ciasteczek? Czy możesz zwiększyć ilość pamięci na dysku twardym? Czy Twój nawóz sprawdzi się w przypadku każdej rośliny w ogrodach Twoich klientów? Jeśli możesz zrobić coś nowego i innego, musisz wyjść do klientów, aby zobaczyć, jak ta możliwość może wpłynąć na ich życie. Jeśli ciasteczka potrzebują mniej opakowań, jak może to wpłynąć na producenta ciasteczek? Dystrybutora? Klienta, który chce wkładać ciasteczka do lunchboxów swoich dzieci? Bądź czujny na zmiany w swojej branży lub firmie, które mogą prowadzić do zmian w zachowaniu, potrzebach, oczekiwaniach Twoich klientów itd. Tego rodzaju zmiany mogą zapewnić dobry cel wizyt u klientów. Na przykład, powiedzmy, że mały producent urządzeń oddechowych planuje nabyć nowy system dostarczania tlenu. Firma zleca zespołowi przeprowadzenie wywiadów z lekarzami i terapeutami oraz odwiedzenie szpitali. Po drodze zespół odkrywa, że nowy system firmy może radykalnie zmienić opiekę nad pacjentem.

•  Możliwość rynkowa: Zmiany na rynku mogą również wskazać kierunek dla projektu wizyt u klientów. Spróbuj zidentyfikować nowe zachowania klientów na swoich obecnych rynkach. Bądź czujny na trendy, które wpływają na preferencje klientów - na przykład wpływ mody dietetycznej na to, jakie rodzaje żywności chcą klienci, lub wpływ zwiększonej świadomości ekologicznej na wybory zakupowe klientów. Przyjrzyj się również potencjalnym nowym rynkom. Twoja firma może czuć się całkiem komfortowo sprzedając swoje produkty obecnym klientom, ale możesz mieć duży potencjał rynkowy w obszarach, na których jeszcze się nie skupiałeś. Na przykład mniej więcej w czasie pisania tego tekstu branża motocyklowa obudziła się z faktem, że coraz więcej kobiet wchodzi na rynek jako kupujący i motocykliści. Tego typu zmiany demograficzne są żyznym gruntem dla programu wizyt u klientów.

•  Możliwość zmiany przepisów: Przepisy - które mogą być lokalnymi, stanowymi lub federalnymi przepisami rządowymi; statutami prawnymi; lub kodeksami i umowami branżowymi - mają ogromny wpływ na potrzeby klientów i zapewniają interesujące możliwości dla nowych produktów lub usług. Bądź czujny na zmiany regulacyjne, które wpływają na Twoją branżę i znajdź sposób, aby wykorzystać je na korzyść Twojej organizacji. Wiele firm po prostu próbuje przestrzegać przepisów. Jednak te mądre poświęcają czas, aby odkryć, jak przepisy wpływają na ich klientów. Na przykład firma zajmująca się edukacją wydawniczą może zlecić zespołowi NPD zbadanie, w jaki sposób nowe federalne przepisy dotyczące testów edukacyjnych wpływają na potrzeby i preferencje nauczycieli w zakresie podręczników. Zespół może odwiedzić nauczycieli, administratorów i uczniów w całym kraju, aby pomóc firmie przeprojektować podręczniki, tak aby nauczyciele mogli lepiej przestrzegać przepisów.

Tworzenie zespołu wizyt u klientów

Aby projekt mógł ruszyć z miejsca, musisz mieć zespół wizyt u klientów. Zespół powinien składać się z 8-12 członków z różnych funkcji biznesowych. Zespół potrzebuje sponsora i lidera zespołu. Jeśli Twoja firma przeprowadzała już wcześniej wizyty u klientów, dobrym pomysłem jest, aby lider zespołu, a także kilku członków zespołu, miało doświadczenie w pracy nad projektami wizyt u klientów. Obowiązkiem zespołu jest zbieranie informacji o klientach i kształtowanie ich w taki sposób, aby członkowie lub inne osoby mogły ich używać do generowania nowych pomysłów na produkty, opracowywania nowych produktów i wprowadzania ulepszeń do istniejących.

Najważniejsze: znalezienie sponsora i statutu

Programy wizyt u klientów wymagają czasu i pieniędzy, a zespoły wizyt u klientów wymagają zasobów, które podlegają kontroli wielu różnych osób: kierownika ds. badań i rozwoju, kierownika ds. marketingu, kierownika ds. produkcji itd. Każdy projekt wizyt u klientów powinien mieć sponsora, który może negocjować z kierownikami różnych działów w celu pozyskania potrzebnych zasobów. Sponsorem może być dyrektor, dyrektor wykonawczy lub kierownik jednostki biznesowej lub działu funkcjonalnego. Kimkolwiek jest sponsor, upewnij się, że ma on wystarczający kapitał polityczny, aby zabezpieczyć potrzebne zasoby. Na początku projektu wizyt u klientów należy sporządzić statut projektu, który będzie stanowić umowę między zespołem wizytującym a kierownictwem. Podkreślamy to, ponieważ wizyty u klientów są często projektami "niezwykłymi". Jeśli członkowie kierownictwa nie podpiszą się na linii przerywanej, mogą uważać, że anulowanie lub niedostateczne wykorzystanie zasobów w projektach jest w porządku. Ponadto karta projektu pomaga członkom zespołu dokładnie określić, za co są odpowiedzialni. Karta projektu powinna zawierać następujące informacje:

•  Liczba klientów, których zespół planuje odwiedzić: Badania i doświadczenie wskazują, że od 10 do 20 klientów to dobra liczba. Jeśli Twój zespół może odwiedzić klientów w miejscu, które oferuje możliwość kilku wizyt, koniecznie z tego skorzystaj. Podróż już się odbyła, więc przyswój jak najwięcej informacji.
•  Możliwość, którą zespół bada: Na przykład możliwość ta może polegać na odkryciu, co przyciąga kobiety do jazdy na motocyklu, aby firma motocyklowa mogła zaprojektować dla nich produkty.
•  Planowane wyniki projektu i ramy czasowe: Projekt powinien trwać od trzech do sześciu miesięcy, w zależności od ilości podróży, liczby dostępnych członków zespołu i liczby klientów, których zespół planuje odwiedzić.

Formalne powołanie zapewnia, że zespół ds. wizyt u klientów będzie miał odpowiednie wsparcie i zasoby, jasne cele i określone produkty końcowe.

Decyzja, kto powinien tworzyć zespół

Zespół wizyt u klientów powinien składać się z 8 do 12 członków pochodzących z różnych funkcji biznesowych. Sponsor zespołu i lider zespołu powinni wybierać członków zespołu, biorąc pod uwagę doświadczenie i różnorodność; jednak ostateczne zdanie co do tego, kto będzie tworzył zespół, zwykle należy do szefów funkcjonalnych. Ważne jest, aby uwzględnić osoby o różnym doświadczeniu i perspektywach. Na przykład członek marketingu i członek produkcji wyniosą z wizyty u klienta bardzo różne doświadczenia i obserwacje, a także będą inaczej interpretować informacje zebrane przez zespół. Różne perspektywy są niezbędne do stworzenia 360-stopniowego obrazu świata klienta. Zespół wizyt u klientów powinien mieć silnego lidera zespołu, który może pomóc zespołowi w uzgodnieniu celów i zadań oraz upewnić się, że sponsor projektu pozostaje poinformowany i uczestniczy w programie. W idealnym przypadku lider zespołu wcześniej prowadził lub brał udział w takim programie. Jeśli nie, wybierz kogoś z doświadczeniem w kierowaniu zespołami i projektami - kogoś, kto, jeśli to możliwe, prowadził projekty, które mogą pójść w nieprzewidywalnych kierunkach. Sponsor, współpracując z liderami biznesowymi i funkcjonalnymi, powinien podjąć decyzję o tym, kto poprowadzi zespół.

Tworzenie i wybieranie z puli klientów

Nie możesz odwiedzić wszystkich swoich klientów w ramach projektu wizyt u klientów i z pewnością nie musisz tego robić. W poniższych sekcjach pomożemy Ci utworzyć listę klientów, których możesz chcieć odwiedzić, i skonstruować macierz, aby zawęzić wybór. Możesz spotkać się i przeprowadzić wywiad z kilkoma klientami podczas jednej wizyty. Na przykład podczas wizyty w szpitalu możesz spotkać się z lekarzem, pielęgniarką, terapeutą, pacjentem i agentem ds. zakupów. To pięć wywiadów, co może stanowić jedną trzecią całego programu. Nie chcesz jednak ograniczać swojej próby klientów do zaledwie trzech szpitali. Dobrym kompromisem może być odwiedzenie pięciu szpitali, co łącznie da 25 wywiadów.

Oznaczanie najbardziej pożądanych klientów

Poniższe kroki pokazują, jak zidentyfikować wielu różnych klientów, którzy mogą być istotni dla Twojej szansy (sekcja po tej pokazuje, jak zawęzić pole do możliwej do opanowania liczby):

1. Zrób burzę mózgów i stwórz listę osób i organizacji, które razem dostarczałyby produkt, usługę lub rozwiązanie, które kupiłby użytkownik końcowy. Na przykład, jeśli Twoja firma produkuje motocykle, Twoja lista powinna zawierać producenta, dealera lub dystrybutora oraz miejsca, w których serwisowane są motocykle. Możesz uwzględnić organizacje i firmy, które sprawiają, że jazda na rowerze jest atrakcyjna dla konsumentów, takie jak grupy właścicieli i sklepy odzieżowe. Możesz również wymienić infrastrukturę, która wspiera lub przeszkadza osobom jeżdżącym na rowerze: autostrady, przepisy ruchu drogowego, agencje ubezpieczeniowe itd. Jedna grupa studentów studiów podyplomowych zbadała możliwości rynkowe kobiet jeżdżących na motocyklach. Na rysunku 4-1 możesz zobaczyć diagram łańcucha wartości, który pokazuje, jak studenci przedstawili swoją listę; bąbelki pokazują niektórych innych interesariuszy, których studenci uwzględnili. Użycie diagramu łańcucha wartości dla listy interesariuszy może pomóc Twojemu zespołowi zapamiętać wszystkie strony, które chcesz uwzględnić.

2. Wymień wszelkie inne segmenty populacji klientów, które możesz uznać za ważne. Uwzględnij typowe dane demograficzne, których używają marketingowcy: wiek, płeć, położenie geograficzne, grupa społeczno-ekonomiczna itd. W przykładzie motocyklowym studenci skupili się na kobietach, ale podzielili populację według wieku, od 20 do 60 lat. Jeśli skupiasz się na możliwościach biznesowych, gdzie klientem jest inna firma, dane demograficzne mogą obejmować duże i małe firmy, firmy miejskie/wiejskie/podmiejskie itd. Zalecamy, aby te segmenty lub dane demograficzne umieścić na karteczkach samoprzylepnych, aby zespół mógł je przesuwać, gdy wybierasz najważniejsze segmenty.

Teraz Twój zespół ma dwie listy: interesariuszy (lub łańcucha wartości) i segmentów klientów. Aby utrzymać koncentrację całego zespołu, spisz te listy na dużych stronach flipcharta i przyklej je do ściany sali konferencyjnej. Jeśli zespół napisał segmenty na karteczkach samoprzylepnych, przyklej notatki do wykresu ściennego. (Odkryliśmy, że zbyt szybkie umieszczanie list w formacie cyfrowym ogranicza dyskusje.)

Creating

Tworzenie macierzy wizyt klientów, aby skupić swoje wysiłki. Ale czekaj! Twój zespół ma teraz listy, które wyróżniają wszystkich, o których pomyślisz, którzy mogą odnosić się do Twojej możliwości rozwoju, a wcześniej mówiliśmy, że powinieneś odwiedzić 10 do 20 klientów. Dokładnie tak. Twój zespół musi teraz zdecydować, gdzie skupić swoje wysiłki. Może to być trochę jak robienie kiełbasy: bałaganiarski proces. Jeden ekspert nazywa to "częścią sztuki, częścią nauki".

Konfigurowanie macierzy

Zaczynasz od stworzenia macierzy wizyt klientów, rysując wiersze i kolumny na dużym arkuszu papieru. Nagłówki kolumn powinny zawierać listę interesariuszy, których wybrałeś, a nagłówki wierszy powinny zawierać listę ważnych segmentów klientów, które zidentyfikowałeś. Tam, gdzie wiersze i kolumny się przecinają, znajduje się przecięcie interesariuszy i segmentów. W obrębie macierzy zespół zidentyfikuje niektóre przecięcia jako ważniejsze od innych. Na przykład badana przez Ciebie okazja może być bardziej istotna dla starszych klientów mieszkających w miastach (wyobraź sobie nowy produkt do farbowania siwych włosów) lub dla dużych szpitali zlokalizowanych na obszarach miejskich (wyobraź sobie duży, drogi sprzęt do badań medycznych). Twój zespół powinien wyróżnić punkty przecięcia w macierzy, które identyfikujesz jako najważniejsze dla swojego projektu - grupy, z których wybierzesz klientów do odwiedzenia. Powinieneś zrobić wszystko, co w Twojej mocy, aby macierz wizyt klientów była prosta - innymi słowy, ogranicz ją do dwóch lub trzech wymiarów. Ludzie nie potrafią dobrze myśleć w czterech lub pięciu wymiarach! Jednak Twój zespół może chcieć uwzględnić innych klientów, którzy nie są częścią dwuwymiarowej macierzy. Sugerujemy, abyś wymienił grupy klientów, których potrzeby mogą różnić się od potrzeb klientów i segmentów, które wybrałeś. Na przykład szpitale dydaktyczne mają inne potrzeby niż inne szpitale. Wybierając klientów do odwiedzenia, możesz upewnić się, że uwzględniłeś niektóre z tych różnych grup, ale uczyń je swoim drugim lub trzecim priorytetem.

Wybieranie klientów

Każde pole zaznaczone na macierzy obejmuje wielu klientów - być może nawet setki. Na przykład Twój zespół może zlokalizować setki dealerów motocyklowych, warsztatów naprawczych i grup właścicieli. Możesz również skontaktować się z tysiącami motocyklistów. Dzięki macierzy zdecydowałeś, które kategorie są najważniejsze dla Twojego projektu; teraz musisz zidentyfikować jednego lub kilku klientów w każdym polu, których faktycznie odwiedzisz. Poniższa lista przedstawia sposób wybierania osób, które odwiedzisz z wielu opcji:

1. Zdecyduj, które obszary geograficzne chcesz odwiedzić. Jeśli na przykład Twoja lista obejmuje różne części Stanów Zjednoczonych, każdy zespół odwiedzający może wybrać jedną lokalizację dla wszystkich swoich wizyt. Oszczędza to koszty podróży i zużycie Twojego zespołu.
2. W obrębie każdego obszaru geograficznego określ, jakie rodzaje klientów odwiedzi każdy zespół. W przykładzie z motocyklem każdy zespół może odwiedzić motocyklistów, dealerów, grupy właścicieli itd. w każdym wyznaczonym obszarze. Aby rozłożyć wizyty między segmentami klientów, zespół, który jedzie na przykład do Indianapolis, może zdecydować się na odwiedzenie klientów w wieku 20 lat, a zespół, który jedzie do Massachusetts, może odwiedzić klientów w wieku 40 lat.
3. Zidentyfikuj klientów w każdym obszarze, którzy reprezentują segmenty, które odwiedzi każdy zespół. Zimne telefony, przeszukiwanie Internetu i przeglądanie książek telefonicznych mogą pomóc Ci zidentyfikować klientów i zaplanować wizyty (patrz następna sekcja). Twoi pracownicy ds. sprzedaży i marketingu również mogą pomóc.

Tutaj lista innych "wymiarów" może się przydać. Jeśli zespół z Massachusetts zorganizuje wizytę u 40-letniej kobiety, która używa motocykla jako środka transportu, zespół, który jedzie do Indianapolis, może odwiedzić 20-letnią kobietę, która jeździ jako część pary lub grupy. Jeśli Twoi klienci są klientami biznesowymi, prawdopodobnie nie będziesz mieć tak wielu klientów do wyboru, a ktoś z Twojego zespołu może osobiście znać klientów, których zespół powinien odwiedzić. Podczas wizyt u klientów biznesowych pamiętaj o zorganizowaniu wizyt z różnymi funkcjami w obrębie firmy. Potrzeby klientów różnią się znacznie w zależności od tego, czy pracownik używa produktu, płaci za niego lub nadzoruje funkcję, w której jest używany. Jeśli Twój zespół nie jest w stanie wskazać odpowiednich klientów spośród mnogości opcji, powinieneś wezwać zasoby ze sprzedaży, badań rynku lub innych funkcji, które mogą być chętne i zdolne do pomocy. Twoje listy i macierz pokazują Twojemu zespołowi dokładnie to, co zrobiłeś, kierując ofertę do klientów - i, co równie ważne, czego dokładnie nie zrobiłeś. Nie popełnisz błędu, myśląc, że informacje, które zebrałeś dla klientów w Ameryce Północnej, automatycznie dotyczą klientów w Japonii lub że to, czego dowiedziałeś się o małych szpitalach wiejskich, dotyczy dużych szpitali miejskich. A później, jeśli będziesz chciał dowiedzieć się więcej o innych segmentach, będziesz mógł skupić swoje wysiłki i usprawnić swój proces.

Planowanie wizyt u klientów

Gdy tylko zdecydujesz, których klientów odwiedzić , powinieneś zacząć planować wizyty. Zalecamy, aby odwiedzać klientów w parach (więcej informacji o rolach członków zespołu można znaleźć w sekcji "Ustalanie rozmowy kwalifikacyjnej"). Członkowie zespołu mogą znać niektórych klientów lub znać kogoś, kto ich zna, co znacznie ułatwia kontakt z nimi. Jeśli nie masz wielu kontaktów, rozważ wykonanie kilku telefonów na zimno - dzwoniąc do obecnych i potencjalnych klientów, których znajdziesz w Internecie lub w książce telefonicznej - aby umówić niektóre wizyty. Niezależnie od wybranej metody kontaktu zalecamy zaplanowanie wizyt tak wcześnie, jak to możliwe w projekcie. Twój projekt może utknąć w martwym punkcie, jeśli klient, którego chcesz odwiedzić, niespodziewanie nie będzie dostępny. Jeśli zaplanujesz wizytę wcześniej, możesz przygotować alternatywne plany. Poniższa lista zawiera kilka wskazówek, o których należy pamiętać, rozpoczynając planowanie wizyt u klientów:

•  Zaplanuj 1,5-2,0-godzinny wywiad z każdym klientem. Może być interesujące spotkanie z kilkoma klientami, być może na lunchu, oprócz wywiadu "dwa na jeden". Zazwyczaj jednak najlepsze informacje uzyskasz od jednego klienta, który zastanawia się nad swoimi doświadczeniami.
•  Nie planuj więcej niż dwóch wizyt w ciągu jednego dnia. Jeśli zespół podróżuje, chcesz wykorzystać czas spędzony w drodze i zmieścić kilka wizyt. Ale nie przeciążaj ich. Zespół wizytujący powinien być w stanie przeprowadzić jeden lub więcej wywiadów, obserwować pracę wykonywaną przez ludzi w organizacji, być może odwiedzić jedną lub dwie inne osoby w organizacji i nadal mieć czas na wspólne omówienie. Jeśli wizyta jest lokalna i czas podróży nie stanowi problemu, jedna wizyta dziennie w zupełności wystarczy.
•  Nie lekceważ trudności związanych z planowaniem wizyt. Z naszego doświadczenia wynika, że klienci zazwyczaj chętnie z Tobą rozmawiają, jeśli możesz jasno wyjaśnić cel wizyt. Musisz jednak dotrzeć do nich w dobrych porach, klienci muszą znaleźć czas w swoich kalendarzach, a proponowane godziny muszą pasować do czasu, jakim dysponuje Twój zespół.
•  Po zaplanowaniu wizyty wyślij list z podziękowaniami dla klienta i krótkim wyjaśnieniem celu nadchodzącej wizyty. Jeśli poprosiłeś o wycieczkę lub inną okazję do obserwacji miejsca klienta podczas swojej wizyty, potwierdź to. Powinieneś również zaoferować honorarium dla klienta końcowego lub symboliczny upominek dla klienta biznesowego, aby wyrazić swoje uznanie. Jeśli jeden z Twoich produktów nadaje się na miły upominek, wykorzystaj to.

Planując wizyty, upewnij się, że uwzględniasz obecnych klientów swojej firmy, jak również klientów, których firma mogła stracić. Możesz dowiedzieć się wiele, rozmawiając z kimś, kto postanowił nie używać już Twoich produktów! Uwzględnij również osoby lub firmy, które są klientami Twojej konkurencji. Kto wie, może to, co odkryjesz, zachęci ich do zostania Twoimi klientami w przyszłości.

Zanurzanie palców u stóp w procesie wizyt

Zanim Twoje dwuosobowe zespoły faktycznie wyjdą odwiedzić klientów, musisz wykonać pewne prace przygotowawcze. Nie idziesz na rozmowę kwalifikacyjną bez CV i kilku przygotowanych odpowiedzi, prawda? Na początek Twój zespół powinien przygotować przewodnik po wizytach. Gdy przewodnik będzie gotowy, możesz zacząć ćwiczyć rozmowy kwalifikacyjne. Dla większości ludzi prawdziwe słuchanie i zadawanie dobrych pytań to nowe umiejętności. Ćwiczysz również zbieranie informacji. Mając już za sobą wszystkie te prace przygotowawcze, możesz wprowadzić ich do świata rozmów kwalifikacyjnych - dając trochę czasu na wprowadzenie niezbędnych zmian po drodze. Poniższe sekcje dotyczą tych tematów i rozpoczynają drogę do udanych rozmów kwalifikacyjnych z klientami.

Przygotowanie przewodnika po wizycie

Przewodnik po wizycie zawiera listę tematów i zagadnień, które każda para wizyt powinna omówić z każdym klientem. Chociaż każda wizyta u klienta ma swój własny klimat i charakter, chcesz, aby Twoje zespoły omówiły ważne punkty z każdym klientem. Przewodnik po wizycie zapewnia, że tak się stanie. Twój zespół powinien wykonać następujące kroki, aby utworzyć przydatny przewodnik po wizycie:

1. Zrób burzę mózgów, aby stworzyć listę wszystkich informacji, które chcesz zebrać podczas wizyty u klienta. Być może chcesz wiedzieć, jakie są typowe procesy pracy Twoich klientów, jakie frustracje napotykają i jak najlepiej wykonują swoją pracę. Jeśli badasz produkt konsumencki, możesz chcieć dowiedzieć się o typowych sytuacjach, z którymi spotykają się klienci podczas korzystania z produktu, i jakie są ich frustracje. Powinieneś zapisać wymyślone elementy na karteczkach samoprzylepnych, aby móc je umieścić na dużych wykresach ściennych. Prawdziwym skarbem, który przychodzi z wizyt u klientów, jest odkrycie "czego nie wiedziałeś, że nie wiesz". Podczas tego procesu możesz wymyślić zupełnie nowy zestaw pytań, które pozwolą Ci lepiej zrozumieć swoich klientów. Bądź otwarty na nieoczekiwane i bądź chętny do zmiany swojego przewodnika po wizycie, aby uwzględnić badania nad nowymi spostrzeżeniami.
2. Pogrupuj elementy w kategorie i nadaj każdej kategorii tytuł. Jeśli członkowie zespołu zapisali swoje cele edukacyjne na karteczkach samoprzylepnych, mogą nakleić notatki na dużą tablicę ścienną i zacząć sortować je według kategorii. Każda kategoria będzie tematem w Twoim przewodniku po wizycie. Kategorie mogą obejmować różne sytuacje, w których klienci mogą korzystać z produktu - na przykład na przyjęciach dla dzieci, przyjęciach z okazji Super Bowl itd. Kategorie mogą również obejmować procesy pracy klienta, które mogą obejmować Twój produkt: wiercenie, rafinowanie, przetwarzanie, wysyłka itd.
3. Wybierz najważniejsze kategorie. Nie chcesz mieć więcej niż sześć lub osiem kategorii. Zazwyczaj, gdy każdy członek zespołu zaznacza kategorie, które uważa za ważne, używając prostej metody głosowania, otrzymujesz odpowiednią liczbę. Jeśli nadal masz ich za dużo, zalecamy omówienie z zespołem skupienia projektu, ponieważ być może Twoje skupienie jest zbyt duże. W takim przypadku nadszedł czas na zawężenie skupienia. Jeśli zespół wizyt u klienta zmieni skupienie, ta zmiana wpłynie na statut projektu. Upewnij się, że osoby zapewniające zasoby dla projektu są na pokładzie ze zmianami. Nie zmuszaj liderów funkcjonalnych do anulowania projektu, ponieważ nie spełniasz ich ulubionego celu .
4. Użyj elementów w każdej wybranej kategorii, aby opracować pytania sondażowe. W ramach każdego tematu (kategorii) zespół musi opracować pytania sondażowe, które zachęcą klientów do rozwinięcia tematu. Na przykład, jeśli tematem jest robienie zdjęć na przyjęciach dla dzieci, pytania sondażowe mogą obejmować następujące:

•  "Czy mógłbyś opisać sytuację, w której robienie zdjęć poszło naprawdę dobrze?"
•  "Co takiego w tym czasie sprawiło, że byłeś naprawdę szczęśliwy?"
•  "Co jeszcze wyobrażasz sobie, że chciałbyś móc robić podczas robienia zdjęć na przyjęciach dla dzieci?"

Rozważ przykład zespołu motocyklowego przedstawiony we wcześniejszych sekcjach. Zespół wymyślił szereg pytań sondażowych, które pomogłyby jego klientom omówić ich doświadczenia. Niektóre z pytań zadanych przez członków obejmowały następujące:

•  "Czy jeździsz na wycieczki z innymi?"
•  "Czy mógłbyś opisać ostatnią podróż? Gdzie byłeś? Co robiłeś? " •  "Opisz wszystkie kluby lub grupy, z którymi jeździsz. (Jeśli nie jeżdżą z grupami, zapytaj: Czy chciałbyś, żeby tak było? Dlaczego?)"

5. Umieść ważne kategorie (tematy) i pytania sondażowe w logicznym przepływie w przewodniku po wizycie. Umieszczenie kategorii w logicznym przepływie pomaga ankieterom i klientowi czuć się bardziej komfortowo z postępem wywiadu. Kategorie mogą być uporządkowane w kolejności czasowej - na przykład "Jak pacjenci kontaktują się ze swoimi lekarzami", a następnie "Wizyty u lekarza". Mogą być uporządkowane według ważności - na przykład "Wizyty u lekarza na rutynowe badania", a następnie "Wizyty u lekarza w przypadku poważnych chorób". Innym "logicznym" porządkiem wywiadu jest sytuacja, gdy możesz zacząć od poproszenia klienta o opisanie typowego dnia, typowego procesu lub typowego wydarzenia. Możesz odkryć wiele, słuchając tego, co naprawdę dzieje się w świecie Twojego klienta. Następnie możesz chcieć zapytać o naprawdę świetne i naprawdę złe doświadczenia, jakie miał klient. Możesz również zapytać, co poprawiłoby życie i pracę klienta. Klienci często mają świetne sugestie, a nawet jeśli ich nie mają, możesz dowiedzieć się, co ich dręczy i co chcieliby zmienić

Przeprowadzanie próbnych wywiadów

Wywiad z klientem to nie tylko zwykła rozmowa. W rzeczywistości może się on bardzo różnić od wszystkich wcześniejszych rozmów. Zespół wizytujący ma do wykonania złożone zadanie. Para musi:

•  Sprawić, aby klientka czuła się komfortowo i zachęcić ją do szczerej rozmowy o swojej pracy, życiu, doświadczeniach itd.
•  Postępować zgodnie z zarysem przewodnika po wizycie (patrz poprzednia sekcja), aby omówić kwestie, na które zgodził się zespół.
•  Wysłuchać tego, co jest ważne dla projektu w tym, co mówi klient, i zadać pytania lub udzielić odpowiedzi, które zachęcą ją do powiedzenia więcej o ważnych rzeczach.
•  Udokumentować wywiad za pomocą dyktafonu, ręcznie pisanych notatek i ewentualnie zdjęć.

Nauka żonglowania tak wieloma piłkami wymaga praktyki. W tej sekcji podajemy wytyczne, których możesz użyć do ćwiczeń przed wyjściem drużyny na boisko

Przygotowanie wywiadu próbnego

Na potrzeby sesji próbnych zalecamy podzielenie zespołu na trzyosobowe grupy. W każdej grupie próbnej znajdują się następujący członkowie:

•  Główny rozmówca: Ten członek zespołu próbnego jest odpowiedzialny za inicjowanie różnych tematów lub zagadnień wywiadu i za zadawanie większości pytań uzupełniających lub "sondujących".
•  Notatnik/obserwator: Ten członek jest przede wszystkim odpowiedzialny za zbieranie informacji. Notatnik może mieć okazję zadać wnikliwe pytanie sondażowe lub pokierować wywiadem w interesującym kierunku, ale nigdy nie powinien powodować, że klient zastanawia się, czy istnieje jakiś konflikt dotyczący tego, kto prowadzi sprawę. W razie wątpliwości notatnik powinien trzymać język za zębami. (Więcej porad na temat robienia notatek znajdziesz w nadchodzącej sekcji "Ćwiczenie zbierania informacji").
•  Klient: Ten członek powinien "przedstawić się" jako klient - na przykład "Jestem terapeutą oddechowym w dużym miejskim szpitalu dydaktycznym".

Przed rozpoczęciem rozmowy kwalifikacyjnej jasno określ role. Ustal czas - pięć minut wystarczy - na "rozmowę kwalifikacyjną". Zalec członkom zespołu, aby udawali, że sesja jest prawdziwa, słuchali i byli zafascynowani tym, co mówi klient. Istnieje prawdopodobieństwo, że członkowie zespołu wybiorą role klientów, z którymi są w pewnym stopniu zaznajomieni, dzięki czemu każdy może się czegoś nauczyć. Trzy rundy ćwiczeń w rozmowach kwalifikacyjnych dają każdemu członkowi zespołu szansę na odegranie wszystkich trzech ról i znacznie lepsze zrozumienie, jak działa proces rozmowy kwalifikacyjnej. Rozpoczynaj każdą rundę rozmów kwalifikacyjnych w innym miejscu przewodnika po wizycie, aby zespół miał pojęcie, jak przebiegałaby dłuższa rozmowa kwalifikacyjna.

Przeprowadzanie wywiadu z "klientem"

Twój główny rozmówca może rozpocząć rozmowę próbną od ogólnego pytania. Na przykład, główny rozmówca może zapytać: "Czy mógłbyś opisać typowy dzień w swojej pracy? Może zacznij od tego, co się dzieje, gdy po raz pierwszy przychodzisz..." Teraz nadchodzi trudna część: rozmówcy muszą słuchać. Ich mowa ciała powinna sygnalizować, że są zainteresowani - pochylając się lekko do przodu, kiwając głową i nie rozglądając się po pokoju ani nie zaglądając do notatek. Główny rozmówca może używać wskazówek werbalnych, takich jak "hmmm" i "ahhh". Przypomnij swoim rozmówcom, aby zadawali pytania lub mówili rzeczy, które pokazują ich zainteresowanie: "Opowiedz mi więcej!" "Jak dokładnie to zrobiłeś?" I tak dalej. Dobry rozmówca rozpoznaje moment na "sondowanie". Wie, kiedy zapytać: "Czy możesz mi powiedzieć więcej na ten temat?" Albo: "Czy możesz opisać sytuację, kiedy to się wydarzyło?" Innym rodzajem sondowania jest proste odzwierciedlenie tego, co odkrył rozmówca, z powrotem do klienta. Osoba przeprowadzająca wywiad może na przykład powiedzieć: "Więc zakładam, że ten krok jest dla Ciebie bardzo ważny". Osoba przeprowadzająca wywiad chce poprowadzić swojego klienta od ogólników i abstrakcji do szczegółów i od rozwiązań do potrzeb ("Gdybyś to miał, co by to dla Ciebie zrobiło?"). Wywiad próbny to świetne miejsce do ćwiczenia, zapewniające atmosferę, w której klient może rozmawiać, zastanawiać się i wyjaśniać, jak sprawy wyglądają z jego punktu widzenia. Grupa trzech osób powinna spędzić około pięciu minut na przeprowadzaniu wywiadu próbnego, przy czym każdy członek grupy odgrywa swoją rolę.

Omówienie wywiadu

Po wywiadzie próbnym trzyosobowy zespół ćwiczebny powinien poświęcić kolejne pięć minut na omówienie wywiadu:

1. Ocenić wyniki rozmowy kwalifikacyjnej. Czy klientka czuła się komfortowo i czy była w stanie rozmawiać? Czy pytania były otwarte? Jakie ulepszenia może wprowadzić osoba przeprowadzająca rozmowę?
2. Omówić przewodnik wizyty. Czy przewodnik był pomocny? Czy pytania sondażowe były otwarte? Jak można je zmienić? Zespół nie będzie miał czasu, aby przejrzeć cały przewodnik, ale może dowiedzieć się wystarczająco dużo o tym, jak on działa, aby wiedzieć, czy należy go poprawić.
3. Omówić rolę osoby sporządzającej notatki i ocenić, czego nauczyła się para przeprowadzająca wywiad. Jak dobrze osoba sporządzająca notatki zanotowała słowa klienta? Czy osoba sporządzająca notatki zanotowała obrazy? Jakie inne obrazy lub spostrzeżenia zespół może odtworzyć? Aby pomóc parom wydobyć niewypowiedziane potrzeby klienta, należy poprosić zespoły przeprowadzające wizyty o skupienie się na obrazach. Obrazy, które zespoły przynoszą, pomagają im dzielić się swoją wiedzą na temat klientów z innymi. Obrazy również pobudzają cały zespół do kreatywnego myślenia o rozwiązaniach problemów klientów. Zaraz po wywiadzie jest dobry moment, aby przejrzeć notatki i zapisać obrazy, które możesz zapomnieć po dniu lub dwóch.

Dzielenie się spostrzeżeniami z całym zespołem

Gdy wszystkie trzyosobowe zespoły ukończą swoje rozmowy kwalifikacyjne, lider zespołu powinien zwołać całą grupę, aby zespoły mogły porozmawiać o tym, czego się nauczyły. Wysłuchanie mocnych i słabych punktów innych osób przeprowadzających rozmowy kwalifikacyjne może pomóc wszystkim w doskonaleniu się. Podczas tych sesji dzielenia się, zespół buduje wspólne zrozumienie tego, co składa się na udany wywiad. Pamiętaj, aby podzielić się krytyką i mocnymi punktami, które zidentyfikowałeś w odniesieniu do przewodnika po wizycie. Członek zespołu powinien wziąć na siebie odpowiedzialność za poprawienie przewodnika, jeśli to konieczne, i upewnić się, że cały zespół będzie mógł przejrzeć poprawki. Zapisz spostrzeżenia i pomysły udostępnione na spotkaniu na flipcharcie, aby pomóc uczestnikom skupić się podczas spotkania. Możesz później wpisać listę, aby członkowie zespołu mogli odwołać się do nauki później w trakcie procesu.

Ćwiczenie zbierania informacji

Zadaniem osoby sporządzającej notatki w parze wizyt jest zbieranie informacji podczas wizyty u klienta. Kiedy pierwszy raz słyszysz o "robieniu notatek", możesz pomyśleć, że jesteś z powrotem w szkole i próbujesz przepisać cały wykład w notatniku. Robienie notatek z wywiadu w ten sposób jest niesamowicie frustrujące i sprawia, że boli cię ręka. Jednak rzeczywiste, dosłowne słowa klienta są nieocenionym źródłem spostrzeżeń dla zespołu. My, ludzie, mamy tendencję do słuchania w uogólnieniach. Słyszymy "Lubiłem korzystać z tego urządzenia" zamiast "Kiedy używałem tego urządzenia, mogłem zapewnić o wiele lepszą opiekę pacjentowi". Kiedy osoba sporządzająca notatki podąża za tym ostatnim stwierdzeniem, zadając pytanie sondażowe i odkrywa, że "Kiedy mam wolne ręce, mogę regulować pokrętła o wiele dokładniej", zespół ma informacje, wokół których może zacząć projektować produkt. Dlatego zalecamy, aby osoba sporządzająca notatki przyniosła na rozmowę dobry dyktafon. Jednym z ważnych zasobów, jakie może mieć zespół wizyt u klientów, jest wykwalifikowana maszynistka, która może przepisywać nagrania wywiadów dosłownie i dołączać je do zasobów informacyjnych zespołu. Niektóre zespoły nagrywają swoje wizyty na wideo. Na przykład zespół Kodaka nagrywał klientów, którzy mieli do czynienia ze zdjęciami w wersji papierowej, aby pomóc zespołowi w projektowaniu rozwiązań do archiwizacji zdjęć cyfrowych. Nagrania wideo zawierały zarówno obrazy, jak i tekst wywiadu. Nagrywanie wideo stanowi wyzwanie, ponieważ zespół otrzymuje tak wiele informacji, ale zapewnia członkom zespołu i innym osobom w firmie to, co w istocie jest odtworzeniem wizyty. Nawet jeśli osoba sporządzająca notatki ma dyktafon, zalecamy, aby podczas wywiadu robiła kilka dosłownych notatek. Oto dlaczego:

•  Dyktafon może ulec awarii. Chcesz mieć jak najpełniejszy zapis, gdy Twój zespół przejedzie wiele kilometrów, aby odwiedzić klienta.
•  Ludzie mają tendencję do słuchania w sposób ogólny. Robienie notatek dosłownie sprawia, że osoba sporządzająca notatki nabiera nawyku słuchania tego, co mówią inni, zamiast filtrowania słów przez własne pomysły i opinie

Więc jak osoba sporządzająca notatki robi notatki dosłownie? Cieszę się, że pytasz. Oto kilka wskazówek:

•  Przygotuj duży notes z dużą ilością papieru, ulubiony długopis i zapasowy.
•  Nawet jeśli nie możesz zapisać wszystkiego, co mówi klient, koniecznie zapisz to, co mówi.
•  Jeśli się spóźnisz, nie parafrazuj; narysuj linię i zacznij od nowa.

Z czasem nauczysz się pomijać "yyy", "aha" i "no cóż, myślę, że tak było". Kiedy siadasz, aby przejrzeć notatki po wizycie ze swoim partnerem, możesz uzupełnić wiele luk. Jeśli przyniesiesz na wizytę taśmę lub wideorejestrator, koniecznie zapytaj klienta o pozwolenie na nagranie wywiadu. Twój zespół musi budować relacje z klientami, a jeśli będziesz postrzegany jako podstępny, ryzykujesz te relacje! Zostaw dyktafon na widoku; większość klientów zapomina o nim po kilku sekundach. We wszystkich transkryptach i notatkach identyfikuj klientów i firmy za pomocą zakodowanych liter i cyfr. Używanie kodu - Firma A, Wywiad 1 itd. - pomaga chronić poufność klientów, gdy zespół dzieli się informacjami (na przykład z kadrą kierowniczą).

Małe kroki: Pierwsza wizyta

Pierwszy raz, kiedy członkowie zespołu faktycznie wychodzą, aby odwiedzić klientów, to duży krok. Przechodzą z wnętrza firmy, aby wyjść na zewnątrz, do wielkiego, szerokiego świata. Chociaż członkowie zespołu zajmujący się marketingiem mogą czuć się doskonale, odwiedzając klientów, inżynierowie i producenci zazwyczaj uważają cały pomysł za dość dziwny. Ta sekcja przedstawia dwa sposoby przeprowadzenia pierwszej wizyty. Pierwszy jest odpowiedni dla większości zespołów wizytujących; przedstawiamy drugi na wypadek, gdyby któryś z Twoich zespołów potrzebował dodatkowej pomocy.

Pierwsza wizyta

Pierwsza wizyta dla każdego dwuosobowego zespołu powinna stanowić płynne przejście od próbnych wywiadów. Pierwsza prawdziwa wizyta powinna być

•  Lokalna, aby zaoszczędzić na kosztach podróży.
•  Z "przyjaznym klientem", który zna firmę.
•  Z klientem, z którym Twój zespół może łatwo skontaktować się w przypadku, gdy osoby przeprowadzające wywiad coś przeoczą lub będą miały dodatkowe pytania.

Ta wizyta niczym się nie różni od kolejnych wizyt, poza tym, że jest to pierwsza. Pierwszy raz jest zawsze najtrudniejszy! Podczas pierwszej wizyty Twój zespół:

•  Potwierdzi szczegóły wizyty.
•  Krótko wyjaśni cel wizyty.
•  Przygotuj dyktafon i poproś o pozwolenie na jego użycie
•  Przeprowadź wywiad, postępując zgodnie z tematami i pytaniami w przewodniku wizyty.

Klient może wędrować po całym miejscu i utrudniać osobie przeprowadzającej wywiad przestrzeganie przewodnika wizyty. Oto, jak Twoi rozmówcy mogą sobie z tym poradzić: Nie powinni czuć, że muszą podążać za tematami w określonej kolejności, ale powinni słuchać, jak mogą sprowadzić klienta z powrotem do tematów przewodnika po wizycie. Z czasem przewodnik stanie się tłem normalnej rozmowy, która "po prostu się zdarzy" i obejmie wszystkie punkty (ze względu na umiejętności i znajomość przewodnika przez rozmówcę).

•  Podziękuj klientowi i potwierdź, że może zadzwonić później, jeśli będzie to konieczne, aby wyjaśnić punkty.
Klienci zazwyczaj chcą wiedzieć, w jaki sposób Twój zespół NPD wykorzysta informacje zebrane podczas wizyt. Zawsze zapewniaj ich, że nie połączysz niczego, co powiedzą, z ich nazwiskami ani ich firmami i że tylko osoby w Twojej firmie, które opracowują produkty, będą miały dostęp do tych informacji (i upewnij się, że tak jest!). Po pierwszej wizycie Twój zespół wizytujący

•  Omówi wizytę ze sobą nawzajem. Mogą dodać rzeczy, które zauważyli, i omówić wszelkie niejasności. Spróbuj zorganizować spotkanie podsumowujące tego samego dnia, co wizyta - może przy kolacji pod koniec dnia.
•  Zapisz wszystkie obrazy, które zidentyfikowałeś podczas wizyty. Dołącz to, co zaobserwowałeś w otoczeniu klienta i co powiedział klient.
•  Przepisz wywiad.
•  Wyślij klientowi list z podziękowaniami, wraz z wszelkimi obiecanymi opłatami lub prezentami.

Ćwiczenie przeprowadzania wywiadów dla prawdziwych nowicjuszy

Jeśli członkowie zespołu ds. wizyt u klientów są bardzo niedoświadczeni lub niepokoi ich myśl o przeprowadzaniu wizyt, możesz chcieć uwzględnić specjalne sesje ćwiczeniowe - sesje, które są takie same jak "prawdziwe" wywiady, ale z dużo niższą stawką. Współautorka Beebe Nelson kiedyś zastosowała to podejście w przypadku bardzo nerwowego naukowca, który nie wyobrażał sobie odwiedzania klientów, jeśli nie był ekspertem. Pod koniec projektu myślał o tym, aby samemu zająć się wizytami u klientów! Oto kilka sugestii dotyczących zorganizowania praktycznego wywiadu o niskiej stawce:

•  Jeśli masz członka zespołu, który ma doświadczenie w segmencie rynku, który badasz, poproś go lub ją, aby był "klientem" na całogodzinny wywiad. Wykonaj cały proces (patrz poprzednia sekcja), w tym nagraj wywiad.
•  Znajdź pracownika w swojej firmie, który może być "wewnętrznym klientem" dla badanej przez Ciebie okazji - na przykład badacza lub sprzedawcę, lub kogoś z działu zakupów lub produkcji. Ponownie, wykonaj cały proces wywiadu. Uczyń go tak realistycznym, jak to możliwe.
•  Umów się na rozmowę próbną z klientem z Twojej okolicy, którego dobrze znasz. Wyjaśnij, że chcesz, aby Twój zespół zdobył trochę doświadczenia. Zapytaj, czy zespół może wrócić innym razem, jeśli będzie musiał wyjaśnić pewne kwestie.
•  Przeprowadź wywiad z przyjacielem lub współpracownikiem, który ma doświadczenie w obszarze, który zespół bada.

Rozwiązywanie problemów: Omówienie w połowie kursu

Po tym, jak wszystkie pary wizyt w Twoim zespole zakończą i spiszą swoje pierwsze prawdziwe wizyty, cały zespół powinien zebrać się, aby omówić problemy. To spotkanie, zwane omówieniem w połowie kursu, daje Twojemu zespołowi szansę na zatwierdzenie tego, co działa, i naprawienie tego, co nie działa. Nie zapomnij o swoim statucie! Zalecamy wywieszenie go na ścianie w sali konferencyjnej, aby zespół mógł się do niego odwołać, gdy będzie miał pytania dotyczące zakresu lub celu projektu (zobacz wcześniejszą sekcję "Najważniejsze rzeczy na początek: Uzyskanie sponsora i statutu"). Jedno z najważniejszych pytań, jakie należy zadać, brzmi: "Czy otrzymujemy obrazy otoczenia naszych klientów?" (Więcej informacji na temat obrazów można znaleźć w sekcji "Organizowanie informacji o obrazach" w dalszej części tego rozdziału). Rozpocznij więc spotkanie od poproszenia moderatora lub członka zespołu o poproszenie członków zespołu o zgłoszenie obrazów z wizyt. Możesz zapisać obrazy na wykresach ściennych. Następnie zapytaj członków zespołu, czego nauczyli się o przeprowadzaniu wywiadów i wizyt, w tym o problemach, które napotkali. Napisz nagłówki na tablicach ściennych i daj członkom zespołu czas na opisanie swoich problemów. Dyskusja zespołu na temat tych punktów zwykle wyjaśnia wszelkie problemy. Wykorzystaj ostatnią część spotkania, aby omówić wszelkie problemy logistyczne - problemy z przewodnikiem po wywiadach, problemy z harmonogramem, problemy z transkrypcją itd. Poświęć czas na rozwiązanie tych problemów lub zaplanuj ich rozwiązanie. Upewnij się, że lider zespołu lub moderator wróci do zespołu później, aby poinformować go, jak rozwiązano wszelkie problemy. Dzieląc się tymi informacjami, cały zespół może uczyć się od siebie nawzajem. Możesz przeczytać wszystkie książki, które chcesz, lub posłuchać wszystkich ekspertów, ale osobiste doświadczenia i wspólne doświadczenia współpracowników robią całą różnicę.

Ostateczny impuls

Przygotowałeś się i ćwiczyłeś. Wypracowałeś wszelkie niedociągnięcia w procesie nagrywania i transkrypcji. Twój zespół widzi i słyszy obrazy wszędzie. Zaplanowałeś wszystkie pozostałe wywiady. Jesteś gotowy, aby wykonać pełny program wizyt u klientów.

Zajęcie się resztą wizyt

Program wizyt u klientów może zająć o wiele za dużo czasu, jeśli nie ukończysz wizyt na czas. Cały projekt, wliczając czas przygotowania, trwa zazwyczaj od trzech do sześciu miesięcy. Jeśli potrwa znacznie dłużej, zespół i kadra kierownicza mogą zacząć tracić energię i entuzjazm. Dlatego też niezwykle ważne jest, aby zespół trzymał się proponowanego harmonogramu. Jeśli, co może się zdarzyć, klient przełoży lub odwoła wizytę, powinieneś przełożyć ją lub zastąpić wizytą innego klienta tak szybko, jak to możliwe. Bądź przygotowany na wykorzystanie nieoczekiwanych okazji podczas wizyt u klientów. Klient może zapytać: "Chcesz zobaczyć, gdzie wykonujemy montaż?" lub: "Jeden z naszych klientów jest tutaj na miejscu; czy chciałbyś się z nim spotkać?". Jeśli przeznaczysz 1,5 do 2 godzin na wywiad z klientem, powinieneś wykorzystać każdą okazję, która da ci lepszy wgląd w środowisko, w którym pracuje lub żyje klient. Nieoczekiwane okazje są często świetnym sposobem na zebranie prawdziwych obrazów na żywo. Jedną z naszych ulubionych historii jest ta od gościa z firmy narzędziowej, który zobaczył "jedno z naszych narzędzi rdzewiejące na podłodze warsztatu".

Gromadzenie danych z wizyt

Program wizyt klientów to projekt budowania wiedzy. Informacje gromadzone przez zespół są ważne dla zespołu i firmy. Często przyczyniają się do rozwoju innych zespołów i projektów długo po zakończeniu bieżącego projektu. Twój zespół musi umieścić wszystkie zebrane informacje w formacie, który można łatwo przechowywać, do którego członkowie zespołu mogą uzyskać dostęp bez problemu i który może zapewnić trwały i dostępny zapis dla innych zespołów (w dzisiejszych czasach to po prostu krzyczy "Internet!"). Poniższa lista zawiera spis informacji, które należy zaktualizować po zakończeniu wizyt.

•  Macierz wyboru klienta, która rejestruje klientów i segmentuje klientów, których zespół planował odwiedzić, i tych, których nie odwiedził
•  Lista klientów, których zespół faktycznie odwiedził, w tym ich dane kontaktowe
•  Przewodnik po wizytach, który zawiera przegląd celów edukacyjnych projektu
•  Transkrypcja wywiadów, a także notatki ankieterów, które będą zawierać obrazy zarejestrowane przez nich bezpośrednio po wizycie
•  Zdjęcia lub nagrania wideo nakręcone przez zespół
•  Obrazy otoczenia klienta, w tym ostateczna mapa obrazów, które zespół uznał za najważniejsze (zobacz nadchodzącą sekcję "Organizowanie informacji o obrazach")
•  Wymagania klienta wygenerowane przez zespół

Pozostawanie w kontakcie z klientami

Podczas wizyt u klientów Twojego zespołu nawiązujesz ważne relacje z klientami, którzy przekazują Ci cenne informacje, które możesz wykorzystać do opracowania udanych nowych produktów. Są oni dla Ciebie przydatni na wiele sposobów podczas wizyt; czego możesz nie wiedzieć, to jak przydatni mogą być w przyszłości. Istnieje kilka powodów, dla których członkowie Twojego zespołu mogą chcieć skontaktować się z tymi klientami w przyszłości:

•  Możesz mieć pytania dotyczące czegoś, co usłyszałeś lub o co nie zapytałeś podczas wizyty. Pod koniec wizyty członek zespołu powinien spytać klienta, czy możesz zadzwonić, wysłać e-mail lub napisać, jeśli masz dodatkowe pytania.
•  Możesz chcieć, aby klienci uczestniczyli z Tobą w przyszłych sesjach generowania pomysłów (patrz Rozdział 5) lub w innym aspekcie rozwoju produktu.
•  Niektórzy klienci mogą być idealnymi kandydatami do testowania produktu lub prototypu na późniejszym etapie procesu rozwoju .
•  Klienci mogą uczestniczyć w kampaniach reklamowych lub promocyjnych

Pierwszą rzeczą, którą powinieneś zrobić, aby utrzymać relacje na dłuższą metę, jest wysłanie podziękowań! Napisz list, którego Twój zespół będzie mógł użyć. Każda para ankieterów powinna spersonalizować list, podając kilka szczegółów swojej wizyty. Upewnij się, że Twoje zespoły wysyłają swoje listy w ciągu kilku dni od wizyt.

Destylacja wyników: obrazy i wymagania

Odwiedzanie klientów w celu zebrania informacji o produktach jest jak picie z węża strażackiego. Naprawdę! Każda wizyta może przynieść 20 lub więcej stron przepisanych notatek i obserwacji, uzupełnionych o zdjęcia, spostrzeżenia i obrazy. Co Twój zespół ma zrobić z tymi wszystkimi informacjami? Na szczęście dla Ciebie, w poniższych sekcjach pokażemy Ci, jak uporządkować informacje i nadać im formę, z której Twój zespół może korzystać i się nią dzielić. Skupiamy się na dwóch rodzajach informacji: obrazach otoczenia klientów i tym, czego Twoi klienci chcą lub potrzebują - "wymaganiach klienta".

Organizowanie informacji o obrazach

Co zrobić ze wszystkimi zebranymi obrazami z wizyt u klientów? Na liście same w sobie nie mają większego sensu. W najlepszym razie są sprzeczne - pokazują zamęt i bogactwo prawdziwego świata. Poniższe sekcje wyjaśniają, w jaki sposób zespół może zebrać obrazy, a następnie nadać im kształt, aby członkowie zespołu i inne osoby mogły wykorzystać je do pogłębienia zrozumienia klientów. Pisanie i składanie obrazów Pierwszym krokiem w organizowaniu i kształtowaniu informacji o wizytach jest wygenerowanie prostej listy obrazów. Wypisując obrazy, dajesz członkom zespołu i innym osobom dostęp do bogatego repozytorium informacji o klientach. Najlepszym czasem dla zespołu wizytującego na identyfikację i wybór obrazów jest czas tuż po każdej wizycie. Gdy wizyty są zakończone i masz zbiór informacji, cały zespół powinien spotkać się, aby skompilować kompletną listę obrazów i wybrać niektóre z najmocniejszych obrazów. Te wybrane obrazy - które członkowie mogą zapisać na karteczkach samoprzylepnych - pomogą zespołowi zidentyfikować potrzeby klientów.

Poniższa lista przedstawia kilka przykładów obrazów z wizyt u klientów:

"Lekarz wspinający się na szafkę na dokumenty, aby zrobić zdjęcie". Cytat producenta aparatu fotograficznego podczas wizyty w gabinecie lekarskim, aby dowiedzieć się, jak chirurdzy stomatologiczni dokumentują operacje. "Robię kompletny bałagan, pipetując roztwór do pojemników". Cytat klienta producenta analizatorów krwi. "Spędzam zbyt dużo czasu na nauce nowych aplikacji - jestem sfrustrowany!" Cytat klienta producenta oprogramowania. Najprościej rzecz ujmując, te obrazy to obrazy. Kiedy czytasz lub słyszysz o obrazie, możesz sobie wyobrazić sytuację. Obraz często obejmuje działanie - na przykład "wspinanie się na szafkę na dokumenty". Zauważ, że w niektórych obrazach z poprzedniej listy wyraźnie widać emocje - "Jestem sfrustrowany". W innych obrazach emocje są wyraźnie widoczne - "Robię kompletny bałagan". Możesz myśleć o obrazie jako o scenie, którą uchwyciłaby kamera wideo - małym wycinku życia klienta. Słowa klienta (dosłowne cytaty) mogą być dobrymi obrazami. Upewnij się, że emocjonalne podteksty są obecne, zanim nazwiesz sytuację obrazem. Czasami na przykład emocja jest jasna, ale niewypowiedziana - "Robię kompletny bałagan, kiedy..." W takich przypadkach śmiało wrzuć etykietę. Członkowie zespołu wizytującego powinni wybrać obrazy, które ich zdaniem są ważne w otoczeniu klientów. W miarę możliwości wybieraj obrazy, które obejmują to, czego dowiedziano się podczas wizyt. Na przykład obraz gabinetu lekarskiego z poprzedniej listy pokazał zespołowi wiele rzeczy, w tym to, jak bardzo lekarz chciał uzyskać obraz i jak słaby był dostępny proces. Niektóre wywiady będą przepełnione przekonującymi obrazami. Niektóre będą mniej żywe. Zespół powinien oczywiście uwzględnić przekonujące obrazy, ale również uwzględnić obrazy, które reprezentują głębię i szerokość tego, czego dowiedzieli się o otoczeniu klientów - nawet jeśli niektóre obrazy są słabsze lub mniej interesujące.

Grupowanie i mapowanie obrazów

Po tym, jak zespół wizytujący zidentyfikuje ważne obrazy z wizyt u klientów i zapisze je na karteczkach samoprzylepnych, następnym krokiem jest zgrupowanie obrazów, aby członkowie zespołu mogli zacząć dostrzegać pewne wzorce. Zwołaj spotkanie zespołu i wykonaj następujące kroki, aby uporządkować obrazy:

1. Sortuj i grupuj obrazy.

Możesz postępować zgodnie z tym procesem:

a. Przyklej karteczki samoprzylepne na pustej ścianie, na wykresach ściennych lub na tablicach dryase. Upewnij się, że strony samoprzylepne karteczek są na górze!
b. Usuń duplikaty. Wolimy układać duplikaty w stosie, zamiast je wyrzucać, aby nie stracić słów, które mogą się przydać później.
c. Grupuj obrazy. Na tym etapie można je logicznie pogrupować. Te trzy kroki pozwalają członkom zespołu zapoznać się ze wszystkimi obrazami i umożliwiają im sortowanie obrazów do łatwych w zarządzaniu kategorii.

2. Zmniejsz liczbę obrazów.

Każdy członek zespołu zaznacza wszystkie obrazy, które chce uwzględnić w końcowym wyniku. Po zakończeniu tej rundy wyeliminuj wszystkie obrazy bez zaznaczeń i powtórz proces. Usuń wszystkie obrazy z jednym zaznaczeniem i wykonaj trzecią rundę. Twoim celem jest zidentyfikowanie od 25 do 30 obrazów. Przegrane z wcześniejszej rundy zachowaj w dokumentacji zespołu.

3. Zacznij grupować wybrane 25 do 30 obrazów. "CZEKAJ! Nie w ten sposób!" Większość ludzi będzie chciała grupować obrazy według oczywistych właściwości lub cech - na przykład, które dotyczą farby, a które tapety, lub które dotyczyły starszych pacjentów, a które młodszych. Tak zazwyczaj działają nasze małe logiczne umysły. Spróbuj zamiast tego: Spróbuj, aby członkowie grupy pracowali w ciszy, próbując zebrać obrazy na karteczkach samoprzylepnych w grupy, które reprezentują jakiś inny obraz - obraz na wyższym poziomie abstrakcji, być może. Na przykład zespół, który odwiedził szpitale, pogrupował te trzy obrazy:

•  Terapeuta musi wyjaśnić członkowi rodziny pacjenta, że potrzebny zapas jest w zamówieniu
•  Terapeuta próbuje znaleźć odpowiednie połączenie
•  Terapeuta projektuje niestandardowy system dostarczania tlenu dla każdego pacjenta

Zespół wymyślił ten wyższy poziom abstrakcji: "Nigdy nie mamy dokładnie tego, czego potrzebujemy". Proces grupowania nie powinien trwać zbyt długo. Jeśli nadal grupujesz po pół godzinie, przerwij ćwiczenie. Przeprowadź krótką dyskusję na temat tego, co robisz i co nie działa. Następnie niech zespół osiągnie sensowny konsensus w sprawie grup. Pomocne jest powiedzenie "Upewnij się, że grupowanie jest w 60 procentach dla Ciebie w porządku".

4. Oznacz każdą grupę - jeśli to możliwe, za pomocą obrazów oddających charakter obrazów w każdej grupie. Zespół, który odwiedził szpitale, wyobraził sobie coś, co mógłby powiedzieć terapeuta, co przedstawiałoby frustrację i obejmowało wszystkie obrazy niższego poziomu.

5. W razie potrzeby powtórz kroki 3 i 4, aż uzyskasz od pięciu do siedmiu grup. Grupujesz początkowe grupy i nadajesz im tytuły, a następnie grupujesz ponownie i nadajesz tytuły grupom drugiego poziomu itd. Na przykład, gdy zespół wizyt w szpitalu przeprowadził grupowanie drugiego poziomu, umieścił tytuł "Nigdy nie mamy dokładnie tego, czego potrzebujemy" razem z "Zmiana na produkty, które działają inaczej, jest irytująca", a następnie oznaczył oba tytuły "Posłuchaj nas, zanim znajdziesz rozwiązania". 6. Wklej wszystkie grupy utworzone przez karteczki samoprzylepne na strony flipcharta, aby utworzyć mapę i udekoruj ją prawdziwymi obrazami. Możesz użyć zdjęć, rysunków lub czegokolwiek, co pomoże Ci przekazać otoczenie Twojego klienta.

Tworzenie wymagań dotyczących produktu: Czego chce Twój klient?

Teraz, gdy Twoje zespoły wizyt u klientów zakończyły wizyty, zebrały informacje i zmapowały obrazy, Twój zespół jest gotowy do zidentyfikowania jasnych wymagań klienta. Rzeczy, których Twoi klienci pragną w produkcie. Rzeczy, które mają wpływ na decyzje zakupowe Twoich klientów. Rzeczy, na których chcesz się skupić. Jednym z kluczy do sukcesu w rozwoju nowego produktu jest zrozumienie, czego chcą klienci - co ich zadowoli, zadowoli lub zachwyci. Odwiedzając klientów, słuchając, co mają do powiedzenia i mapując obrazy ich otoczenia, rozpoczynasz proces zrozumienia klienta. Informacje w tej sekcji umożliwiają Twojemu zespołowi opracowanie jasnych i precyzyjnych wymagań. Zaletą identyfikacji jasnych wymagań jest to, że gdy twórcy produktu muszą podejmować trudne i czasami nieoczekiwane decyzje w trakcie procesu rozwoju, mogą być absolutnie pewni, że ich wybory spełnią wymagania klienta określone podczas programu wizyt u klienta. Poniższa lista przedstawia, co zespół wizyt powinien zrobić, aby stworzyć wymagania klienta na podstawie zebranych informacji

1. Przejrzyj każdy zapis z wizyt i wyciągnij wszystkie znalezione wymagania. Klienci często dokładnie wiedzą, czego potrzebują, a te spostrzeżenia są cennym źródłem pomysłów na produkty. Na przykład klient mógł powiedzieć: "Potrzebuję sposobu na zmierzenie zasolenia, zanim rozpocznę proces". Zacznij od zapisu, który według Twojego zespołu jest "najbogatszy" pod względem wymagań. Powinieneś znaleźć mnóstwo wymagań podczas tych pierwszych wizyt, a prawdopodobnie mniej podczas kolejnych.
2. Użyj mapy obrazów (patrz poprzednia sekcja), aby rzucić światło na inne stwierdzenia - skargi, sugestie itp. - które mogą skutkować wymaganiami. Na przykład klient może powiedzieć: "To zdecydowanie za wolno. Powinieneś to przyspieszyć". Twórcy produktów mogliby od razu dojść do wniosku, że klient potrzebuje szybszego procesu, ale jeśli utworzyłeś mapę obrazów, możesz zobaczyć skargę klienta w świetle obrazu. Obraz "Spędzam zbyt dużo czasu na nauce nowych aplikacji" może skłonić zespół do zastanowienia się nad innymi sposobami radzenia sobie ze skargą.
3. Napisz jasne wymagania - po jednym na każdej karteczce samoprzylepnej. Oto kilka wskazówek dotyczących pisania wymagań klienta:

•  Każde wymaganie powinno zaczynać się od "Mogę". Na przykład "Mogę szybko ukończyć proces". Jeśli zaczniesz od "Mogę...", na pewno pomyślisz o kliencie, a nie o produkcie.
•  Wymaganie nie powinno zawierać ani sugerować rozwiązania. Na przykład wymaganie nie powinno stwierdzać: "Mogę użyć rzadszej mieszanki, aby szybko ukończyć proces". Zespół programistów może znaleźć dokładnie takie rozwiązanie, ale jeśli stwierdzenie nie zawiera rozwiązania, daje twórcom produktu większą swobodę w wymyślaniu rozwiązań, gdy nadejdzie czas.
•  Wymaganie powinno być tak szczegółowe i jasne, jak to tylko możliwe. "Mogę lepiej wykonać proces" nie daje zespołowi żadnej wskazówki, co należy ulepszyć.
•  Wymaganie powinno być pozytywne. Na przykład zamiast pisać "Mogę nie zamoknąć na deszczu", powiedz "Mogę pozostać suchy na deszczu". Pozytywne stwierdzenia pomagają Twojemu zespołowi kreatywnemu wymyślać więcej i lepszych rozwiązań.

4. Grupuj, wybieraj i organizuj wymagania. Około trzydziestu to dobra liczba wymagań, z którymi można pracować. Możesz użyć tego samego procesu, który opisaliśmy w poprzedniej sekcji, do grupowania i wybierania obrazów. Każda początkowa grupa powinna mieć od trzech do pięciu karteczek samoprzylepnych. Użyj stylu "Mogę…" również dla etykiet grupowych, aby etykiety były również wymaganiami.

Poskromienie śruby

Większość zespołów ds. rozwoju produktów jest zainteresowana wymaganiami dotyczącymi produktu. Mają tendencję do myślenia, że to, czego chcą klienci, i to, co zdaniem członków zespołu mogłoby stworzyć lepszy produkt, to jedno i to samo. Ale nie tak szybko! Współautorka Beebe Nelson pracowała kiedyś z producentem narzędzi i sprzętu dla przemysłu motoryzacyjnego i lotniczego. Firma chciała ulepszyć swoją linię narzędzi ręcznych. Wszyscy, z którymi rozmawiali pracownicy ds. rozwoju firmy - od sprzedawców po inżyniera ds. narzędzi u jednego z największych klientów firmy - mówili im, że zmechanizowany wkrętak firmy wymaga większego momentu obrotowego. Producent zazwyczaj postąpiłby zgodnie z tą radą i zwiększył prędkość, z jaką jego śrubokręt mógł wkręcić śrubę - powiedzmy, z 5 sekund do 2,5 sekundy. Ale tym razem, przed rozpoczęciem, zespół ds. rozwoju firmy postanowił przeprowadzić serię wizyt u klientów. Członkowie zespołu odwiedzili inżynierów narzędziowych, osoby dokonujące zakupów i projektantów. Chcieli również odwiedzić operatorów, którzy faktycznie używali narzędzia. "Po co chcesz to zrobić?" - zapytał inżynier narzędziowy. "Używają narzędzi tak, jak im każę". To stwierdzenie wzbudziło zainteresowanie zespołu. Na szczęście zespół uzyskał dostęp do podłogi, na której operatorzy składali części. Oto, co zobaczyli: linia montażowa zatrzymywała się na około dwie minuty przed operatorem. Operator używał śrubokręta do wkręcania śrub, a następnie wkręcał śruby. Problemem nie był moment obrotowy śrubokręta; ani czas, jaki operatorowi zajęło wkręcenie śruby. Problemem było to, ile czasu zajęło operatorowi ustawienie śruby, aby śrubokręt mógł wykonać swoją pracę. Teraz zespół musiał zająć się zupełnie innym zestawem problemów, aby rozwiązać problemy swoich klientów.

Kwantyfikacja wyników programu wizyt u klientów

Zanim zespół ds. rozwoju produktu zacznie w zbyt dużym stopniu polegać na badaniach przeprowadzonych z klientami - znanych jako badania jakościowe - należy przeprowadzić kontrole ilościowe. Należy się upewnić, że wystarczająco duża liczba klientów ceni zidentyfikowane przez Ciebie wymagania klientów, aby warto było zaprojektować produkty, które je spełnią. Należy również wiedzieć, które ze zidentyfikowanych wymagań są najważniejsze dla klientów. Dział marketingu lub badań rynku w firmie powinien być w stanie pomóc zespołowi ds. wizyt przeprowadzić badania, które są statystycznie ważne. Oto kilka podejść, których użyliśmy:

•  Ocena względnego znaczenia wymagań: Zespół może przeprowadzić szybką kontrolę poprawności, pytając klientów, jak ważne jest dla nich dane wymaganie. Jednym ze sposobów na jego określenie ilościowe jest zadanie pytania: "Gdybyś miał 100 USD (lub 1000 USD lub 10 000 USD, w zależności od produktu), ile z tych pieniędzy wydałbyś na...?" * Ocena, czy wymaganie jest "niezbędne", "przyjemne" czy "zachwycające": Noriaki Kano, japoński ekspert ds. jakości, odkrył, że wymagania dzielą się na trzy kategorie:

•  Rzeczy, które produkt musi mieć: Na przykład koła w samochodzie
•  Rzeczy, które czynią produkt bardziej atrakcyjnym: Na przykład lepsze zużycie paliwa
•  Rzeczy, które sprawiają, że produkt jest zachwycający, ale których się nie oczekuje: Na przykład wbudowane telewizory na tylnym siedzeniu

Skonsultowanie się z klientami w celu upewnienia się, które wymagania pasują do której kategorii, może naprawdę pomóc skupić wysiłki zespołu programistów

Przekształć swoją firmę w fabrykę pomysłów


Chcemy, aby Twoja firma była "fabryką pomysłów" - miejscem, w którym pomysły na nowe produkty pojawiają się wszędzie. Pomysły są punktem wyjścia do sukcesu w rozwoju nowych produktów. Bez kreatywności - bez umiejętności widzenia tego, co mogłoby być, a nie tylko tego, co jest - firma nie może wymyślić żadnego nowego produktu. Wymyślanie pomysłów na nowe produkty nie jest przypadkowym zdarzeniem. Nie dzieje się tak tylko dlatego, że przez przypadek zatrudniłeś bardzo kreatywne osoby. Stanie się fabryką pomysłów wymaga stworzenia środowiska i procesu, które umożliwią Twojej firmie ciągłe generowanie nowych pomysłów w obfitości. Dlaczego w obfitości, możesz zapytać? Ponieważ na każdy dobry pomysł, który zostanie wprowadzony do rozwoju, Twoja firma może odłożyć na półkę lub odrzucić setki "niezbyt dobrych" pomysłów. Możesz nawet zidentyfikować setki "dobrych" pomysłów, które niestety nie pasują do Twoich strategii dotyczących nowych produktów. Aby zapewnić sobie sukces, potrzebujesz wielu pomysłów, dobrych i złych, do wyboru. W tym rozdziale dowiesz się, co robią niektórzy czołowi twórcy produktów, aby przekształcić swoje firmy w fabryki pomysłów. Odkrywasz, jak zebrać odpowiednią mieszankę ludzi, którzy będą się wzajemnie motywować do tworzenia nowych i lepszych pomysłów. Dowiesz się, jak zapewnić strukturę, która umożliwi ludziom bycie kreatywnymi i jak włączyć zrozumienie potrzeb i pragnień klientów, aby zapewnić podstawę do budowania pomysłów. Zobaczysz, jak pomysły mogą zapewnić rozwiązania dla klientów. Ponadto najlepsi twórcy produktów nie są nieśmiali, jeśli chodzi o zapraszanie zewnętrznych ekspertów, aby dostarczyli sosu, a czasem nawet dania głównego, do sesji generowania pomysłów. Dlatego opisujemy, jak zaangażować ekspertów, aby dać ci przewagę.

Tworzenie zespołów kreatywnych

Niektóre firmy polegają na indywidualnych współpracownikach, aby wymyślić świetne pomysły, a inne mają wdrożone procesy pozyskiwania nowych pomysłów od pracowników. Obie te strategie mogą być skuteczne, ale w tej sekcji skupiamy się na najpotężniejszym i najbardziej przewidywalnym sposobie generowania nowych pomysłów: wyborze i wykorzystaniu zespołu kreatywnego. Zespoły, które opracowują nowe produkty - zespoły wielofunkcyjne - powinny zostać uwzględnione w twoich zespołach kreatywnych, ale nie powinieneś ograniczać się do ekspertów funkcjonalnych, którzy wiedzą, jak zrobić to, co jest potrzebne do opracowania nowych produktów. Wyciągnij rękę poza ekspertów, aby włączyć zwariowanych, nieskrępowanych, naukowych i ciekawych - innymi słowy, ludzi w Twojej firmie i poza nią, którzy dodadzą pikanterii i ognia Twoim działaniom. Często firmy prowadzą projekty wizyt u klientów i sesje kreatywne, zanim powstaną jakiekolwiek koncepcje produktów lub nowe zespoły produktowe. Członkowie zespołów kreatywnych, które tworzysz, mogą trafić do zespołów ds. rozwoju nowych produktów w związku z koncepcjami, które pomogli urzeczywistnić, lub mogą dalej generować koncepcje i pozostawić ciężką pracę nad rozwojem (patrz rozdział 9) innym. Kto odpowiada za stworzenie zespołu kreatywnego? W niektórych firmach osobą odpowiedzialną jest właściciel procesu NPD. W innych zadanie to może przypaść szefom jednostek biznesowych. Ostatecznie to menedżerowie i kadra kierownicza muszą upewnić się, że fabryka pomysłów ich firmy zapewnia mnóstwo zapasów dla procesu NPD. Aby mieć pewność, że tworzą zespół, który jest rzeczywiście kreatywny, menedżerowie muszą zwracać uwagę na skład osób, które w nim uczestniczą. Potrzebujesz ludzi, którzy potrafią dobrze ze sobą współpracować, wzajemnie się pobudzać i maksymalnie wykorzystywać swoją kreatywność. Zazwyczaj oznacza to, że potrzebujesz ludzi, którzy nie zawsze są ze sobą zgodni; innymi słowy, potrzebujesz ludzi z różnych środowisk i o różnych światopoglądach. Zalecamy, abyś zebrał ludzi z różnych funkcji, a czasem także spoza firmy, w tym dostawców, partnerów i klientów.

Identyfikacja stylów kreatywności

Różnice w stylach kreatywności są realne. Można nawet powiedzieć, że są one wpisane w każdego. Ludzie przetwarzają informacje inaczej i inaczej odnoszą się do ludzi i zadań. Na przykład niektórzy ludzie reagują na problemy, wymyślając pomysły, które ulepszają istniejący system; inni mają tendencję do generowania bardziej radykalnych pomysłów - takich, które wymagają drastycznych zmian. Tworząc zespół kreatywny, musisz być świadomy tych różnic. Kiedy różne style kreatywności pracują razem, otrzymujesz to, co najlepsze z obu światów. Kolejna duża różnica dotyczy ekstrawertyków i introwertyków. Możesz pomyśleć, że wolałbyś mieć w swoim zespole kreatywnym samych ekstrawertyków. To osoby, które wskoczą do sesji, wykrzyczą swoje pomysły i nigdy nie zabraknie im słów. Ale jeśli dobrze zarządzasz sesjami kreatywności, możesz zaprojektować sposoby, aby introwertycy również mogli uczestniczyć, i uzyskasz dodatkową korzyść z ich myślenia, które można dokładniej rozważyć niż ekstrawertyków. Jeśli masz wykwalifikowaną osobę, która będzie nimi zarządzać, możesz użyć ankiet, aby ocenić style kreatywności swoich pracowników. Niektóre z najczęściej używanych ocen obejmują Myers-Briggs, Herman Brain Dominance, IOpt i KAI (Kirton Adaptive/Innovative Scale). Możesz dowiedzieć się więcej o tych ocenach w Internecie. Znajomość stylów potencjalnych uczestników pomoże Ci zbudować zróżnicowany zespół kreatywny. Ale nawet jeśli nie możesz skutecznie ocenić stylów kreatywności za pomocą ankiet, możesz obserwować, aby uzyskać poczucie, jak ludzie odnoszą się do świata - jak radykalni lub konserwatywni są, jak gadatliwi lub milczący się wydają, jak zamyśleni lub spontaniczni się wydają itd. Użyj swojego instynktu, aby upewnić się, że uwzględniasz osoby, które znajdują się po obu stronach tych spektrów.

Łączenie stylów i funkcji

Podczas tworzenia zespołu, który będzie zaopatrywał zapasy pomysłów na nowe produkty Twojej firmy, musisz pamiętać, że różnorodność jest niezbędna. Potrzebujesz osób o różnych stylach kreatywności (patrz poprzednia sekcja). Ponadto powinieneś dodać osoby o różnych umiejętnościach, doświadczeniach i rolach w firmie, ponieważ będą one postrzegać procesy i pomysły z różnych punktów widzenia i będą podchodzić do zadania bycia kreatywnym inaczej. Marketerzy będą wpadać na inne pomysły niż inżynierowie lub eksperci od oprogramowania; razem wpadną na pomysły, na które żaden z nich nie wpadłby sam. Powinieneś również uwzględnić osoby w różnym wieku, płci i pochodzeniu kulturowym lub etnicznym, o ile to możliwe. Oprócz członków zespołu, każdy zespół kreatywny powinien obejmować moderatora, który może poprowadzić zespół przez proces kreatywny. Moderator pomaga również członkom zespołu "dogadać się" pomimo ich różnych perspektyw i stylów. Ludzie, którzy odgrywają różne role w firmie i mają różne zestawy umiejętności i doświadczeń, często mają trudności ze współpracą. Być może słyszałeś stare historie o członkach marketingu i R&D próbujących ze sobą rozmawiać. Inżynierowie z Chin i Stanów Zjednoczonych mają tendencję do bycia bardziej podobnymi do siebie niż inżynierowie i marketingowcy z tego samego kraju i kultury. Jednak te różnice biznesowe, połączone w zadaniu i duchu zespołu kreatywnego, są konieczne. Dają impuls i zachętę do znacznie większej liczby pomysłów, od zmian procesów po koncepcje produktów, niż gdybyś miał tylko jedną funkcję biznesową.

Czego tu brakuje?

Beebe Nelson weszła na spotkanie zespołu, który chciał ulepszyć produkty sanitarne dla kobiet. Każdy uczestnik był inżynierem i wszyscy byli mężczyznami. Wszystko, co mogli wymyślić, aby ulepszyć produkty, to znalezienie sposobów na zapobieganie wyciekom. Współautorka Robin Karol pracowała kiedyś z zespołem kreatywnym w firmie produkującej produkty konsumenckie. Zespół został obarczony zadaniem generowania pomysłów na nowy dezodorant stworzony specjalnie dla nastolatków. Żaden z uczestników zespołu nie miał nastoletnich dzieci. W pierwszym przykładzie zespołowi łatwo byłoby poprosić pracownice o udział w sesji kreatywnej. W drugim zespół mógłby znaleźć pracowników z dziećmi i zapytać, czy ich dzieci mogłyby uczestniczyć. Nie pomijaj przydatnych zasobów w swojej firmie - osób, których doświadczenia mogłyby uczynić z nich idealnych członków zespołów kreatywnych. I nie wpadnij w pułapkę myślenia, że jeden rodzaj wiedzy lub doświadczenia - na przykład wiedza marketingowa lub wiedza naukowa - to wszystko, czego potrzebujesz, aby wymyślić pomysły na produkty, które zadowolą Twoich klientów.

Zachęcanie klientów do udziału

Jeśli przeprowadziłeś program wizyt u klientów - a najlepiej byłoby zrobić to przed sesjami kreatywności - powinieneś mieć mnóstwo informacji od klientów na temat tego, co im się nie podoba na rynku i czego pragną i potrzebują od potencjalnych produktów . Oprócz dzielenia się informacjami z wizyt u klientów z zespołem kreatywnym, bardzo przydatne może być włączenie klientów jako członków zespołu kreatywnego.

Znajdowanie klientów

Jednym z najłatwiejszych sposobów zaangażowania klientów w zespół kreatywny jest zaproszenie pracowników z własnej firmy, którzy są członkami grupy docelowej klientów. Współautorka Robin na przykład była kiedyś częścią grupy naukowców, którzy przeprowadzili techniczną sesję kreatywną, aby wygenerować nowe pomysły na produkty do koloryzacji włosów. Zapytała kierownika sesji, ile osób w grupie faktycznie używało farbowania włosów. Odpowiedź brzmiała: zero. Robin zasugerowała, aby zaprosili asystentów administracyjnych w dziale, którzy używali produktów do koloryzacji włosów, aby dołączyli do naukowców. Naukowcy niechętnie zapraszaliby osoby z zewnątrz do pokoju, ponieważ sesja ujawniłaby informacje o zastrzeżonej technologii; jednak asystenci administracyjni byli pracownikami, więc naukowcy się zgodzili. "Klienci" w zespole dostarczyli niezwykłych informacji na temat tego, jak ludzie korzystali z produktów i jakich ulepszeń by chcieli. Wynik sesji był bardzo pozytywny, a sesja była niezwykle motywująca dla asystentów administracyjnych. Uznali ten dzień za ekscytujący i stymulujący, a także mogli zajrzeć do środka, co robi ich firma. Jeśli Twój zespół ds. rozwoju odwiedzał klientów - a mamy nadzieję, że tak było - prawdopodobnie masz kontakty poza firmą, które mógłbyś zaprosić do udziału w sesji kreatywnej. Jeśli nie, Twój dział sprzedaży powinien być w stanie przedstawić Ci kilku odpowiednich klientów. Zawsze pamiętaj, że szukasz różnorodności. Nawet zapraszając klientów, pomyśl o stylach kreatywności, roli w firmie, wieku, płci i różnorodności kulturowej. Klientami nie zawsze łatwo zarządzać! Beebe zaprosił kiedyś terapeutę do udziału w sesji kreatywnej dotyczącej produktu, którego używał w szpitalu. Miał bardzo mocne pomysły. Tak silne, że zamiast sesji generowania pomysłów, spotkanie przerodziło się w wykład na temat najlepszego sposobu projektowania produktu. Zespół kreatywny nauczył się czegoś od klienta, ale nie osiągnął celów sesji. Jeśli zapraszasz klientów z zewnątrz, musisz zdać sobie sprawę, że mają oni własne plany. Przedstaw klientom szczegóły i cele sesji oraz procesu w sposób bardzo jasny. Wielu klientów zewnętrznych oczekuje, że za udział w sesjach generowania pomysłów będzie się płacić, co jest całkowicie właściwe. Powinieneś również podziękować i wręczyć prezent, jeśli wydaje się to stosowne. Niektóre firmy tworzą grupy lojalnych klientów, na których regularne uczestnictwo w sesjach mogą liczyć. Traktuj ich dobrze - to oni są Twoimi klientami!

Planowanie sesji z myślą o klientach

Zawsze powinieneś przeznaczyć co najmniej dwa dni na sesję kreatywną (więcej informacji na temat konfigurowania sesji znajdziesz w poniższej sekcji) - szczególnie gdy pracujesz z klientami. Możesz zaprosić klientów do udziału pierwszego dnia, a następnie spędzić drugi dzień na rozwijaniu opinii klientów w sesji przeznaczonej wyłącznie dla pracowników. Nie musisz ujawniać wiedzy zastrzeżonej podczas prowadzenia sesji generowania pomysłów. Jednak aby budować na pomysłach, musisz zrozumieć, co Twoja firma może zrobić. Klienci mogą generować mnóstwo pomysłów, nie znając technologii; drugiego dnia sesji wewnętrzny zespół może rozwinąć pomysły, mając wiedzę o zasobach firmy. Możesz zaplanować półdniową sesję, która obejmuje tylko klientów, zanim umieścisz ich w zespole kreatywnym. Reszta zespołu może słuchać lub obserwować sesję przez lustro weneckie; możesz nawet nagrać sesję (upewnij się, że klienci zgodzili się na oglądanie lub nagrywanie!). To spotkanie pozwala zespołowi kreatywnemu zrozumieć, co myślą klienci przed właściwą sesją, a także daje moderatorowi szansę nauczenia klientów, jak być najbardziej produktywnym w środowisku kreatywnym.

Przygotowanie i otwarcie sesji kreatywnej

Kreatywność może wydawać się przypadkowym lub szczęśliwym doświadczeniem; może tak być, ale częściej jest wynikiem starannego planowania. Sesja generowania pomysłów wymaga struktury. Osoby uczestniczące w sesji - zespół kreatywny - muszą skupić całą swoją uwagę i energię na wymyślaniu pomysłów. Środowisko spotkania powinno im to ułatwiać. Dlaczego ludzie nie są cały czas kreatywni? Prawdopodobnie dlatego, że ich uwaga jest skupiona na innych, bardziej praktycznych sprawach. Ludzie mają rzeczy do zrobienia, innych do spotkania, raporty do napisania, badania do wykonania itd. Podczas gdy członkowie zespołu pracują razem, powinni mieć jak najmniej takich rozproszeń, ponieważ Twój zespół kreatywny powinien mieć luksus skupienia całej swojej uwagi na wymyślaniu dobrych pomysłów. Każda sesja kreatywna potrzebuje kogoś, kto jest odpowiedzialny za zapewnienie struktury, osoby, którą nazywamy kierownikiem sesji. Jeszcze lepiej jest, gdy mała grupa osób ma tę odpowiedzialność. Jeśli wybierzesz tę drogę, grupa powinna obejmować wykwalifikowanego moderatora, osobę, dla której wyniki są ważne (na przykład lidera zespołu lub starszego menedżera), oraz osobę, która ma czas, umiejętności i kontakty, aby zająć się projektem sesji (na przykład kierownika projektu). Kierownik(cy) sesji jest(są) odpowiedzialny(i) za potwierdzenie uczestników, zajęcie się szczegółami spotkania, dostarczenie agendy i rozpoczęcie sesji. Poniższe sekcje szczegółowo opisują te obowiązki.

Informowanie uczestników

Pierwszym obowiązkiem kierownika sesji jest komunikowanie się z uczestnikami spotkania, aby przekazać im szczegóły sesji. Bądź bardzo jasny co do czasu - daty spotkania i godzin spotkania - oraz logistyki. Większość kreatywnych sesji trwa dwa dni, więc koniecznie poinformuj ich, czy zostanie podana kolacja dla grupy. Upewnij się, że każdy ma wskazówki, jak dotrzeć do miejsca spotkania i że wie, jak się tam dostać. Jeśli będą musieli poprosić o osobę kontaktową po przybyciu, poinformuj ich o tym. Jeśli planujesz sesję z dużym wyprzedzeniem, zalecamy ponowne potwierdzenie planów uczestnictwa na kilka dni przed sesją

Zapewnienie sprzyjającego otoczenia: Diabeł tkwi w szczegółach

Musisz wziąć pod uwagę wiele szczegółów, organizując sesję kreatywną. Musisz zapewnić uczestnikom sesji następujące rzeczy:

•  Wygodne siedzenia w wygodnym pokoju: Na sesję kreatywną potrzebujesz pokoju z dużą ilością miejsca i mnóstwem pustych ścian. Kreatywność obejmuje spacery, spotkania w małych grupach i wieszanie na ścianach rezultatów przemyśleń wszystkich uczestników.
•  Przekąski, napoje i posiłki w stosownych przypadkach: Upewnij się, że uczestnicy są dobrze nakarmieni i mają przekąski w trakcie trwania sesji. Dobrze jest również zebrać grupę na niezobowiązującą kolację, jeśli sesja będzie trwała dłużej niż jeden dzień. Takie nieformalne otoczenie często skłania uczestników do myślenia na różne sposoby, co może pomóc w stworzeniu jeszcze większej liczby pomysłów.
•  Praca wstępna widoczna dla wszystkich: Obejmuje to wyniki wszelkich wcześniejszych wizyt u klientów - obrazy, wymagania itp. (patrz rozdział 4). Możesz również potrzebować miejsca i stołów do tworzenia modeli roboczych i prototypów (patrz późniejsza sekcja "Budowanie modelu koncepcyjnego roboczego").

Potrzebujesz również odpowiednich materiałów, aby wesprzeć sesję kreatywną. Co najmniej, potrzebujesz wystarczającej ilości następujących rzeczy:

•  Papier do flipcharta
•  Markery
•  Karteczki samoprzylepne
•  Pisaki
•  Taśma

Upewnij się, że wszyscy wspierający strukturę spotkania - na przykład osoby organizujące przerwy - mają jasność co do harmonogramu spotkania i potrzeb kierownika sesji. Nie sposób przecenić znaczenia tego: Podaj nazwisko osoby kontaktowej, która pomoże Ci utrzymać komfort i funkcjonalność pomieszczenia. Sprzęt audiowizualny i temperatura w pomieszczeniu to dwa obszary, w których możesz potrzebować pomocy z zewnątrz!

Przełamanie lodów

Uczestnicy sesji kreatywnej spędzą ze sobą sporo czasu. Im bardziej będą się czuć komfortowo w swoim towarzystwie, tym bardziej się otworzą i podzielą swoimi myślami. Rozpocznij sesję kreatywną od nieformalnego przedstawienia się. Nawet jeśli uczestnicy już się znają, mogą znać się tylko jako koledzy, szefowie itd. w codziennym świecie pracy. Przełamanie lodów stwarza możliwość innego rodzaju relacji - takiej, w której uczestnicy mogą swobodnie mówić, co myślą, popełniać błędy, być oburzającymi i dobrze się bawić. Oto kilka przełamywaczy lodów, które dobrze się sprawdzają:

•  Poproś uczestników, aby narysowali swoje zdjęcia i pokazali je grupie. Kiedy się przedstawią, poproś ich, aby opisali, w jaki sposób zdjęcia ujawniają coś na ich temat.
•  Poproś ich, aby podzielili się osobistymi faktami, o których nikt w pokoju nie wie.
•  Poproś ich, aby podzielili się tym, co ich ekscytuje w projekcie i co, jak mają nadzieję, się nie wydarzy.
•  Poproś ich, aby opowiedzieli grupie o miejscu urodzenia, używając mało znanych faktów. Jeden z współpracowników współautora Beebe Nelson, który mieszka w Quincy w stanie Massachusetts, przedstawił się jako pochodzący z "miasta zmarłych prezydentów".

Prawie wszystko, co nie jest typowym "Nazywam się X i pracuję w dziale Y", załatwi sprawę.

Przedstawienie problemu i zasad

Po zapoznaniu się uczestników sesji kreatywnej, moderator lub lider sesji musi przedstawić jasne stwierdzenie problemu, który sesja ma rozwiązać. To stwierdzenie musi być o wiele bardziej szczegółowe niż ogólne pytanie, takie jak "Jakie nowe produkty możemy wymyślić dla naszej firmy?" Członkowie grupy powinni mieć ogólne pojęcie, dlaczego zostali zaproszeni do udziału w sesji, ale będą mogli lepiej skupić swoją pracę, jeśli będą mieli stwierdzenie lub pytanie, które ma następujące cechy:

•  Jest jasne i zwięzłe
•  Dotyczy prawdziwego problemu/problemu
•  Zawiera wszelkie niezbędne warunki brzegowe

Oto kilka przykładów dobrych stwierdzeń problemu:

•  "Naszym zadaniem jest wymyślanie rozwiązań dla rolników, którzy posiadają małe gospodarstwa i często muszą sami naprawiać swój sprzęt rolniczy. Powinniśmy skupić nasze rozwiązania na wszystkich różnych rodzajach sprzętu, od dużych maszyn silnikowych po małe narzędzia ręczne i obróbkę metali". Warunki brzegowe to "własne małe gospodarstwa" i "wszystkie różne rodzaje sprzętu".
•  "Chcemy stworzyć produkty finansowe, które przyciągną klientów do naszych usług hipotecznych. Możemy uwzględnić wszystkie wielkości kredytów hipotecznych, od kredytów dla osób kupujących małe domy po pożyczki jumbo, od kredytów hipotecznych pierwszego do drugiego i wszystkich innych rodzajów kredytów hipotecznych pod zastaw nieruchomości". Warunki brzegowe to tutaj "wszystkie wielkości kredytów hipotecznych" i różne rodzaje kredytów hipotecznych.
•  "Co moglibyśmy zrobić, aby nasza pasta do zębów była przyjemna, skuteczna i łatwa w użyciu? Co całkowicie zmieniłoby nawyki związane z czyszczeniem zębów? Czy naprawdę musisz używać szczoteczki? Czy musisz myć zęby dwa razy dziennie? Po stronie "poprawy", w jaki sposób możemy poprawić sposób, w jaki ludzie myją zęby - czy możemy sprawić, aby nasz produkt smakował lepiej i zapobiegał nieświeżemu oddechowi?"

Ostatni przykład naprawdę stwarza przestrzeń zarówno do ulepszania produktów, jak i radykalnych przełomowych produktów. Świetnym sposobem na przełamanie lodów jest zbudowanie przez uczestników "wizji" rozwiązania przy użyciu kawałków materiałów. Dzielisz grupę na podgrupy trzy- lub czteroosobowe i wydajesz im instrukcje (na przykład możesz powiedzieć "Zbuduj model swojej wizji idealnego rozwiązania tego problemu"). Często prosimy grupy o wykonanie zadania bez mówienia. Po zakończeniu zadania przez grupy, każda grupa omawia to, co zrobiła, a następnie pokazuje swoją "wizję" całej grupie. (Więcej instrukcji dotyczących korzystania z materiałów podczas sesji można znaleźć w "Budowanie wstępnego modelu koncepcyjnego" w dalszej części tego rozdziału). Oprócz jasnych stwierdzeń problemu, zespoły kreatywne potrzebują wyraźnych zasad, aby skupić swoją pracę i pomóc w płynnym przebiegu sesji. Odkryliśmy, że najlepiej jest tworzyć zasady w dyskusji i zapisywać je na tablicy flipchart, która powinna być widoczna przez całą sesję. Zawsze czekaj, aż uczestnicy się poznają i przyjrzą się celowi sesji, zanim poprosisz ich o wygenerowanie listy zasad. Im mniej będą poważne, tym lepiej - tworzenie zasad może być aktem twórczym.

Bądź kreatywny, myśląc nieszablonowo

Cały czas słyszysz frazę "Myśl nieszablonowo", ale co ona tak naprawdę oznacza i skąd się wzięła? Pochodzi z łamigłówki, która polega na połączeniu dziewięciu kropek w linii prostej bez podnoszenia ołówka. Aby wykonać zadanie, musisz wyjść, dosłownie, poza schemat. Myślenie nieszablonowe to skrót od myślenia otwartego, rozbieżnego. Myślenie kreatywne nie ocenia wyników. Szuka nowości w tym, co pojawia się w trakcie procesu myślenia. Opiera się na tym, co ktoś powiedział. Pyta "Jak?" w duchu ciekawości. Nie mówi "Tak, ale", mówi "Tak i...". W tej sekcji pokażemy Ci kilka sposobów, aby pomóc Twojemu zespołowi kreatywnemu myśleć nieszablonowo podczas sesji generowania pomysłów. Ale najpierw porozmawiamy o tym, jak "opróżnić schemat".

Niedźwiedź, który wyszedł z schematu

Dawno, dawno temu grupa ludzi próbowała rozwiązać problem uszkodzeń przewodów wysokiego napięcia przez lód w zimnym klimacie. Jeden z członków grupy zasugerował, że niedźwiedzie mogłyby wspiąć się na słupy, co spowodowałoby wstrząsanie drutami i odpadanie lodu. Inny członek odpowiedział: "Świetnie, a jak sprawimy, że niedźwiedzie wdrapią się na słupy?" Pierwszy członek grupy odpowiedział: "Możemy powiesić garnki z miodem na szczytach słupów, a niedźwiedzie wyczułyby zapach miodu i wspięłyby się, żeby go zdobyć". "Okej, a jak wniesiemy miód na słupy?" "Możemy latać helikopterami nad słupami i zrzucać garnki z miodem". Sekretarka, która uczestniczyła w sesji, aby robić notatki, wykrzyknęła: "Kiedy byłam asystentką medyczną w Wietnamie, latałam wieloma helikopterami. Opadowy prąd z łopatek powoduje naprawdę silny wiatr. Rozrzucał wszystko na wszystkie strony. Jestem pewna, że strącił lód z drutów!" Uczestnicy spojrzeli na siebie ze zdumieniem. Właśnie wpadli na sensowny, niedrogi sposób rozwiązania problemu. Dyskusja rozpoczęła się od głupiego pomysłu, a zakończyła się spostrzeżeniami kogoś, kto po prostu planował robić notatki.

Najpierw najważniejsze: opróżnianie pudełka

Lubimy zaczynać sesje kreatywne od opróżnienia pudełka. Co to znaczy? Cóż, gdy pojawia się problem do rozwiązania, natychmiast umieszczasz go w kontekście tego, co już wiesz. Dlatego pierwsze pomysły, które przychodzą Ci do głowy, są zazwyczaj znane, już zrozumiane i łatwe do przemyślenia. Te pomysły stanowią łatwe rozwiązania. Mogą działać, ale nie są "niestandardowe". Chcesz wyłożyć te pomysły na stół; dopóki tego nie zrobisz, zespół kreatywny będzie miał problem z przejściem do niestandardowych pomysłów. Jak więc opróżnić pudełko? Jeśli grupa kreatywna jest mała (powiedzmy, tylko sześć do ośmiu osób), uczestnicy mogą zacząć od proponowania pomysłów na głos i zapisywania ich na flipcharcie, aż wszyscy będą "opróżnieni". Jeśli grupa kreatywna jest większa lub jeśli jest w niej wielu introwertyków, którzy mogą nie uczestniczyć w sesji na głos, możesz rozdać karteczki samoprzylepne i poprosić wszystkich o zapisanie na nich pomysłów. Ta metoda jest łatwiejsza dla osoby prowadzącej lub osoby sporządzającej notatki (nie musi ona zapisywać pomysłów) i pomaga bardziej introwertycznym członkom, którzy mogą nie być tak chętni do zgłaszania swoich pomysłów na początku sesji grupowej. Oto sposób pracy z karteczkami samoprzylepnymi:

1. Każda osoba zapisuje co najmniej 10 do 15 pomysłów na indywidualnych karteczkach samoprzylepnych.
2. Każda osoba przekazuje swoją notatkę osobie po swojej prawej stronie.
3. Każda osoba przegląda otrzymaną notatkę i zapisuje trzy nowe pomysły. Uczestnik może wymyślić zupełnie nowy pomysł lub może rozwinąć pomysł lub połączyć dwa lub więcej pomysłów w nową koncepcję.
4. Każda osoba ponownie przekazuje notatki w prawo, a grupa łączy się w pary.
5. Pary przeglądają i omawiają notatki przed sobą i wymyślają co najmniej trzy do pięciu dodatkowych pomysłów. Ponownie, te pomysły mogą być nowe, oparte na innych pomysłach lub być kombinacjami wcześniejszych pomysłów.
6. Pary wklejają swoje pomysły na stronie flipcharta (lub dwóch), aby wszyscy mogli je obejrzeć i omówić.

Jeśli podczas tej dyskusji grupa wpadnie na jakieś nowe pomysły, możesz dodać je do wykresu. Żaden pomysł nie jest zły! Trzymaj te pomysły w miejscu do końca sesji kreatywnej. Grupa może ich użyć do wzmocnienia pomysłów, które wpadną później lub połączyć je w bardziej "nieszablonowy" pomysł. Czasami, nawet jeśli po prostu opróżniasz pudełko i nie oczekujesz, że ludzie będą aż tak kreatywni, ktoś wpada na najlepszy pomysł dnia w pierwszej godzinie sesji.

Burza mózgów

Po tym, jak grupa będzie miała "puste mózgi", jej członkowie będą mogli łatwiej wymyślać bardziej kreatywne pomysły poprzez burzę mózgów. Termin burza mózgów odnosi się do wielu metod generowania dużej liczby kreatywnych pomysłów w grupie. Możesz samodzielnie stosować burzę mózgów, gdy próbujesz znaleźć kreatywne sposoby rozwiązania problemu. Możesz też używać jej wielokrotnie w trakcie sesji, aby uchwycić pomysły, które wymyśli grupa. Poniższa lista przedstawia podstawowe kroki burzy mózgów:

1. Opublikuj podstawowe zasady burzy mózgów. Zasady te są podobne do podstawowych zasad, które ustalasz na całą sesję (zobacz sekcję "Prezentowanie problemu i podstawowych zasad"), ale obejmują pewne szczegółowe zasady burzy mózgów. W szczególności,

•  Nie oceniaj pomysłów (negatywnie ani pozytywnie!).
•  Stawiaj na ilość, a nie na jakość.
•  Oszukuj (wykorzystuj pomysły innych, budując na nich, łącząc je lub zmieniając).

2. Ustal harmonogram burzy mózgów.

Podaj jasne ramy czasowe. Pół godziny wystarczy. Jeśli będziesz dłużej, ludzie wyjdą; jeśli będziesz krócej, pomysły pozostaną na stole. Przejrzyj harmonogram burzy mózgów (opisany tutaj w krokach od 3 do 8) z zespołem i opublikuj go, aby uczestnicy mogli przypomnieć sobie kroki, przez które przejdą.

3. Wyświetl oświadczenie o problemie na całą sesję kreatywną lub stwórz szkic skupiający się na konkretnym problemie, którym chcesz, aby zajął się zespół.

4. Rozpocznij burzę mózgów, prosząc uczestników o wywoływanie pomysłów lub zapisywanie ich na karteczkach samoprzylepnych. Poproś o pełne zdania, które skupiają się na stwierdzeniu problemu. Na przykład: "Możemy zapewnić zestaw narzędzi, który zawiera narzędzie na każdą sytuację, z jaką może się spotkać rolnik z małym gospodarstwem". Jeśli użyjesz karteczek samoprzylepnych i przykleisz je wszystkie na ścianie (miejmy nadzieję, że setki nowych pomysłów), przydatnym i produktywnym działaniem w tym momencie będzie ciche pogrupowanie notatek w wspólne tematy. Na przykład zespół może pogrupować wszystkie pomysły związane z przechowywaniem narzędzi i oddzielić wszystkie te związane z naprawą narzędzi. Grupowanie czasami tworzy tematy, które prowadzą do nowych pomysłów.

5. Zapisz lub opublikuj wszystkie zgrupowane pomysły, a następnie poproś członków zespołu o "głosowanie", umieszczając znaczniki wyboru lub kropki na pomysłach lub tematach, które im się podobają. Pamiętaj, aby powiedzieć członkom grupy, aby szukali unikalnych pomysłów i takich, które wyróżniają się same w sobie. Możesz ograniczyć liczbę głosów - na przykład, przyznając każdemu członkowi zespołu trzy lub pięć - ale nieograniczona liczba również działa. Zespół głosuje, aby zawęzić liczbę możliwości. Ale nie pozwól, aby dobre pomysły poszły w dół w tym momencie! Oto dwa sposoby, aby tego uniknąć:

o Daj każdemu członkowi zespołu odwrotne prawo weta Rady Bezpieczeństwa ONZ: Każdy pomysł, który członek zespołu chce uwzględnić, jest włączony, niezależnie od tego, ile głosów otrzyma.
o Trzymaj wszystkie pomysły na widoku przez całą sesję. Podobnie jak pomysły "opróżnij pudełko" (patrz poprzednia sekcja), pomysły, które otrzymują niewiele głosów, mogą być nadal ważne - same w sobie lub w połączeniu z innymi. Innym zabawnym i przydatnym sposobem głosowania na pomysły jest wręczenie każdemu uczestnikowi zestawu naklejek z wartościami, takimi jak monety. Każda osoba powinna mieć ustaloną kwotę "pieniędzy na naklejki" do wydania na pomysły. Po wydaniu pieniędzy dodaj wartość obok każdego pomysłu, aby nadać mu priorytet i wybrać.

6. Umieść najpopularniejsze pomysły na czystej stronie ściany lub tablicy flipchart. Upewnij się, że "przegrywające" pomysły są widoczne - możesz mieć tam jeszcze skarb!

7. Połącz członków grupy w pary i niech każda para wykorzysta popularne pomysły, aby stworzyć nowy, złożony pomysł. Mogą zapisać ten nowy pomysł na kartce papieru o wymiarach 81?2"-x-11". Poleć zespołom napisanie pełnych zdań, aby opisać swoje pomysły. Możesz również dać im konspekt do naśladowania. Na przykład możesz poprosić ich o nadanie nazwy pomysłowi, określenie potrzeb klienta, które spełni, i krótkie opisanie go. Zachęć każdą parę do wykonania szkicu swojego pomysłu - jeden obrazek, niezależnie od tego, jak prymitywnie narysowany, naprawdę jest wart tysiąca słów na tym etapie procesu.

8. Opublikuj te pomysły i poproś całą grupę o ich przejrzenie, krytykę i rozwinięcie.

Za każdym razem, gdy kończysz sesję burzy mózgów, powinieneś mieć dziesiątki lub setki pomysłów, plus osąd i rozważania zespołu w ich zawężaniu i ulepszaniu. Przepływ rozbieżności (otwierania) i zbieżności (zawężania) jest typowy dla procesów twórczych. Burza mózgów pozwala grupie kreatywnej być kreatywnym (rozbieżnym), a także używać swojego osądu (zbieżnego).

Mapowanie myśli

Mapy myśli stają się coraz bardziej popularne w pobudzaniu kreatywności indywidualnej i grupowej. Mapowanie myśli to świetny sposób na szybkie wymyślanie wielu pomysłów i pomaganie kreatywnej grupie w znajdowaniu tematów lub kwestii, które mogły zostać przeoczone. Aby utworzyć mapę myśli, wykonaj następujące kroki:

1. Zadaj pytanie i napisz je na środku dużej kartki papieru, którą powiesisz na ścianie. To pytanie stanowi rozwinięcie tematu lub stwierdzenia problemu sesji (zobacz sekcję "Przedstawienie problemu i podstawowych zasad"). Na przykład możesz zapytać: "Jakiego rodzaju sprzętu używają rolnicy prowadzący małe gospodarstwa?"
2. Kierownik sesji lub moderator pyta o główne tematy związane z pytaniem. Na przykład, jeśli grupa spotyka się, aby rozwiązać problem rolnika, który zawsze musi sam naprawiać swój sprzęt rolniczy w swoim małym gospodarstwie, tematy mogą obejmować traktory, sprzęt do dojenia, narzędzia ręczne, elektronarzędzia itp.
3. Kierownik sesji rysuje linie, które wychodzą z centralnego pytania - jak ramiona pajęczej sieci - i oznacza każde ramię jednym z tematów.
4. Grupa zaczyna burzę mózgów nad rozwiązaniami, które mogą odpowiadać różnym tematom.

Na przykład grupa może wymyślić rozwiązania dotyczące naprawy sprzętu do dojenia - "Miej zapasowy sprzęt w szafie" - lub dotyczące naprawy traktorów - "Zachęć producenta traktorów do przeprojektowania sposobu, w jaki rolnik może dostać się do silnika". Żaden z tych pomysłów nie może prowadzić bezpośrednio do rozwiązań, ale mogą one zachęcić innych do wymyślania nowych myśli lub przydać się później, gdy zespół będzie budował koncepcje (patrz sekcja "Rozwiązanie: łączenie pomysłów w celu tworzenia koncepcji"). Jeśli uczestnik wymyśli inny temat podczas burzy mózgów, moderator może dodać go do wykresu. Rozwiązania, które mogą obejmować kilka tematów, mogą pojawić się na kilku ramionach sieci.

Wypłynięcie na kreatywną wycieczkę

Jednym z najlepszych sposobów na pobudzenie kreatywności w zespole - i z pewnością nieszablonową metodą - jest wyruszenie na kreatywną wycieczkę. Wiele zespołów wykorzystuje wycieczki do zorganizowania sesji burzy mózgów. Definiujesz problem - powiedz na przykład: "Jak możemy spełnić potrzeby naszych klientów dotyczące zwiększonego bezpieczeństwa podczas korzystania z naszego produktu?" Po opróżnieniu pudełka i burzy mózgów, Twój zespół ma problem z wymyślaniem pomysłów. Daj im odpocząć! Po kawie i pączkach (lub owocach i ciasteczkach) możesz rozpocząć wycieczki. Poproś uczestników, aby zastanowili się, jak mogliby rozwiązać problem w dżungli. Przeprowadź mini-burzę mózgów z myślą o tym zadaniu, postępując zgodnie z krokami burzy mózgów, które wymieniamy w sekcji "Burza mózgów". Poproś grupę, aby rozwiązała problem tak, jak zrobiłby to hydraulik. Poproś ich, aby zastanowili się, jak rozwiązaliby problem, gdyby byli na morzu w łodzi. I tak dalej. Kontynuując przykład z poprzednich sekcji, jak nasz rolnik naprawiłby swój sprzęt, gdyby mieszkał w dżungli? Mógłby użyć liści palmowych i kokosów, aby naprawić zepsute narzędzia. A co, gdyby był hydraulikiem? Prawdopodobnie zatrudniłby pomocnika hydraulika do wyssania płynów z zepsutych silników ciągników. Na morzu w łodzi użyłby liny, aby związać zepsute części. To połączenie pomysłów, a nie jakiś jeden szalony pomysł, który sam w sobie prowadzi zespół do kreatywnych i możliwych do wdrożenia rozwiązań. Kierownik sesji lub facylitator powinien stworzyć listę kreatywnych wycieczek, które może wyciągnąć z kieszeni, gdy tylko energia grupy wydaje się słabnąć. Oprócz poprzednich przykładów, może zapytać członków grupy, jakie rozwiązania na pewno się nie powiodą. Co spowodowałoby ich zwolnienie lub prawdopodobnie przyniosłoby firmie straty? Co złamałoby prawa fizyki? Nie ograniczaj się do oczywistych rozwiązań. Losowość i niekonwencjonalność mogą przynieść najlepsze odpowiedzi.

Wykorzystanie wiedzy o kliencie do inspirowania rozwiązań

Nawet jeśli prawdziwi klienci nie uczestniczą w sesjach generowania pomysłów, kierownik sesji lub moderator powinni upewnić się, że mają w pomieszczeniu jak najwięcej wiedzy o kliencie, aby zainspirować i skupić grupę. Mała grupa - na przykład kierownik sesji i moderator - powinna poświęcić czas przed sesją na zebranie znanych informacji o kliencie i przedstawienie ich w formie, która wywoła kreatywność. Podczas sesji pomysłów, jeśli masz zdjęcia klientów lub środowisk klientów, opublikuj je. Być może masz mapę, która pokazuje, gdzie znajdują się Twoi docelowi klienci; czasami podczas sesji pomysłów moderator może poprosić grupę, aby skupiła się "tylko na klientach w Kanadzie" lub "tylko na klientach w Japonii" lub "tylko na nastoletnich chłopcach" itd. Jeśli zebrałeś wystarczająco dużo informacji o swoich klientach, spróbuj skonstruować kilka szkiców kompozytowych "typowych" klientów przed sesją. Ci klienci powinni reprezentować całą różnorodność i sprzeczności, które istnieją w Twojej grupie klientów. Te szkice wpłyną na zespół kreatywny, więc nie chcesz, aby ich wpływ był skierowany w jedną stronę. Uczynienie Twoich klientów prawdziwymi inspiruje Twój zespół kreatywny do wymyślania dla nich prawdziwych rozwiązań. Niech szkice będą krótkie i dodaj zdjęcie kogoś, kto może wyglądać jak Twoja "postać". Umieść szkice na ścianie, gdzie każdy może je zobaczyć. (Spójrz na Wprowadzenie do tej książki, aby zobaczyć szkice, które stworzyliśmy, aby pomóc nam wyobrazić sobie naszego klienta - CIEBIE!)

Cel: Umożliwienie klientowi zrobienia tego, czego chce

Jeśli przeprowadziłeś program wizyt u klientów, masz już listę wymagań klienta, której możesz użyć do wymyślania pomysłów i rozwiązań. Ale nawet jeśli nie zastosowałeś się do procesu wizyt u klientów, możesz wymyślić listę wymagań lub potrzeb klienta, które zostaną uwzględnione w rozwiązaniach Twojego zespołu kreatywnego (patrz wcześniejsza sekcja "Burza mózgów"). Twoim celem w tworzeniu nowych produktów jest przecież zapewnienie klientom tego, czego potrzebują i chcą. Oto, jak powinien przebiegać proces:

1. Opublikuj i przejrzyj informacje o klientach. Zapoznaj się ze wstępem do tej sekcji, aby uzyskać pomysły na przygotowanie informacji o klientach dla zespołu.
2. Poproś zespół o burzę mózgów na temat wymagań. Użyj metody karteczek samoprzylepnych lub zapisz wymagania na stronach flipcharta. Zacznij każde wymaganie od "Mogę", co zmusza członków zespołu do zastanowienia się nad tym, co klienci chcą móc robić. Oto kilka stwierdzeń "Mogę", które odzwierciedlają wymagania pacjentów korzystających z urządzeń medycznych:

•  Mogę trzymać urządzenie w moich artretycznych rękach.
•  Mogę nosić urządzenie przy sobie w sposób niezauważalny.
•  Mogę łatwo wyczyścić urządzenie.

Jeśli utworzyłeś drzewo wymagań klienta, postępując zgodnie z instrukcjami w rozdziale 4, możesz z niego skorzystać.

3. Zawęź wymagania, głosując, a następnie pogrupuj je w nie więcej niż cztery lub pięć grup podobnych wymagań. Zespół z sesji dotyczącej urządzeń medycznych pogrupował poprzednie wymagania pod następującym tematem: "Mogę wykonywać terapię dokładnie tak, jak robię to, co robię".
4. Umieść każdą grupę wymagań na ścianie sali konferencyjnej i poinstruuj członków zespołu, aby wędrowali po sali, myśląc o rozwiązaniach dla każdego konkretnego wymagania. Mogą zapisać swoje pomysły na karteczkach samoprzylepnych - jeden pomysł na karteczkę - a następnie przykleić je do stron flipcharta, na których wymienione są wymagania, do których te pomysły się odnoszą.

Gdy członkowie grupy będą wędrować, przypomnij im, aby skupili się na każdym indywidualnym wymaganiu, a nie na całym rozwiązaniu. Kiedy zespół w Bose burzył mózgami pomysły na system kina domowego, jednym z wymagań klienta było "Mogę ukryć mój system, aby nikt go nie zauważył". Jeden z członków zespołu narysował głośniki sprytnie zaprojektowane jako płaszcze w szafie. Inny członek narysował figurki psów - z dużą oznaczoną jako "głośnik niskotonowy", a małą jako "głośnik wysokotonowy".

Rozwiązanie: łączenie pomysłów w celu utworzenia koncepcji

Kiedy Twój zespół kreatywny wytworzył wiele pomysłów i rozwiązań dla indywidualnych wymagań klienta, które zidentyfikowałeś lub burzyłeś mózgi, zrób sobie przerwę! Kiedy się przegrupujesz, następnym krokiem jest zebranie pomysłów na rozwiązania w koncepcje (możesz użyć Formularza pomysłów, który dołączamy w rozdziale 6). Każdy członek zespołu powinien wędrować po pokoju, aby zebrać pomysły z wcześniejszej burzy mózgów i połączyć je w koncepcję. Daj uczestnikom znać, że mogą odejść od pomysłów, które znajdą na arkuszach wymagań, rozwijać je lub zmieniać. Mogą nawet wymyślić zupełnie nowe rozwiązania, o których nikt nie pomyślał przed przerwą! Jaka jest różnica między pomysłem a koncepcją? Nie można narysować wyraźnej linii demarkacyjnej, ale pomysł zazwyczaj można wyrazić w zdaniu. "Możemy ukryć głośniki w posągach psów!" Koncepcja uzupełnia pomysł i dostarcza więcej informacji. Często koncepcja opiera się na kilku pomysłach. Koncepcja powinna zawierać opis potrzeb klienta, do których została skierowana, oraz sugestię "jak" - na przykład jakiej technologii by użyła. Po tym, jak członkowie zespołu stworzą pewną liczbę koncepcji, niech każdy autor koncepcji podzieli się swoją koncepcją z grupą i powiesi ją na stronie flipcharta lub na ścianie. Podsumowując, potrzebujesz około ośmiu do dziesięciu koncepcji do pracy. Jeśli masz więcej, a prawdopodobnie tak będzie, członkowie zespołu mogą głosować na te, które uważają za najsilniejsze, a następnie uczynić je jeszcze silniejszymi, wybierając z pozostałych. Aby ulepszyć początkowe koncepcje swojego zespołu, możesz użyć procesu opartego na wyborze koncepcji Pugh. Omawiamy wykorzystanie tego procesu do wybierania koncepcji w rozdziale 6, ale uzyskaliśmy również świetne wyniki, wykorzystując go na wczesnym etapie procesu rozwoju, gdy chcesz wzmocnić koncepcje, a nie je wybierać. Oto podstawy:

1. Utwórz macierz z koncepcjami u góry (oś X) i wymaganiami po bokach (oś Y).
2. Nadaj każdej koncepcji nazwę lub numer u góry macierzy; pozostaw arkusze koncepcji wywieszone, aby członkowie zespołu mogli się do nich odwołać.
3. Wypełnij każdy kwadrat macierzy kodem. Na przykład koncepcja, która dobrze spełnia wymagania, może otrzymać ocenę 3 w tym polu; jeśli koncepcja spełnia wymagania tylko w połowie, może otrzymać ocenę 2; a jeśli koncepcja nie spełnia wymagań, może otrzymać ocenę 1. Facylitator może przeprowadzić zespół przez ten proces, wywołując koncepcję, prosząc członków zespołu o jej ocenę w stosunku do każdego z wymagań, a następnie wypełniając kwadraty.
4. Wzmocnij każdą z koncepcji, kradnąc fragmenty z innych koncepcji. Ponieważ koncepcje wywodzą się ze specyficznych wymagań klienta, trafiają w sedno. A ponieważ masz szansę połączyć i wzmocnić, kilka koncepcji może ostatecznie dobrze spełnić wszystkie lub przynajmniej większość wymagań. Sięgnij do swojej torby sztuczek, aby uczynić sesje kreatywne jeszcze bardziej kreatywnymi

Opisaliśmy wiele działań, które możesz przeprowadzić, aby wymyślić pomysły i koncepcje na nowe produkty. Ale nie mogliśmy się powstrzymać, aby nie dodać kilku więcej! W końcu ten rozdział dotyczy kreatywności, a nie ma ograniczeń co do rzeczy, które może zrobić kreatywny umysł. W tej sekcji wyjaśniamy, jak możesz zaprosić ekspertów spoza firmy, aby poszerzyć zrozumienie problemów rynkowych i technologicznych w zespole. Opisujemy również sposoby, w jakie zespoły kreatywne mogą wykorzystać swoje artystyczne skłonności w celu wymyślania kolejnych, najlepszych pomysłów.

Zaproś ekspertów!

Informacje o technologiach i trendach rynkowych - informacje, które mogą pochodzić od ekspertów wewnątrz lub na zewnątrz Twojej firmy - mogą naprawdę pomóc Twojemu zespołowi myśleć nieszablonowo. Jakie nowe technologie są opracowywane w branżach, które mają wpływ na Twoją? Jakie są najnowsze trendy rynkowe, które mogą mieć wpływ na Twoich klientów? Na przykład, czy ktoś opracował nowy sposób dostarczania tlenu, który może mieć wpływ na urządzenia medyczne, które możesz opracować? Czy rolnicy zaczynają używać innej linii sprzętu do orki? Jak ubierają się młodzi profesjonaliści w dzisiejszych czasach? Aby odpowiedzieć na te pytania, możesz zaprosić ekspertów z różnych dziedzin na całodniowe sesje z zespołem kreatywnym. W tej sekcji opisujemy, jak możesz zbierać informacje, które możesz przenieść bezpośrednio na sesję kreatywną i umieścić na ścianie, aby zespoły i eksperci mogli z nimi pracować.

Tworzenie oświadczenia o skupieniu sesji

W przypadku sesji informacyjnych, które powinny trwać co najmniej jeden dzień (a najlepiej dwa), potrzebujesz jasnych oświadczeń o skupieniu, aby rozpocząć dni (i przygotować swoich mówców; zobacz następną sekcję). Oświadczenie o problemie określa zarówno klientów, dla których chcesz tworzyć pomysły na produkty, jak i kwestie, które najbardziej Cię interesują. Oto kilka przykładów, z których każdy może być tematem innej sesji:

"Chcemy dowiedzieć się, w jaki sposób ludzie zaspokajają potrzeby rodziców, którzy chcą zapewnić swoim dzieciom zdrową żywność. Szczególnie interesują nas kwestie otyłości i "jedzenia w biegu".
"Gdzie znajdują się główne rynki zdrowej żywności dla dzieci? Kim są gracze na tych rynkach? Jakie są kwestie regulacyjne? Jakie są kluczowe czynniki kulturowe? Jak zmieniają się te czynniki i jakich zmian/trendów powinniśmy się spodziewać?"
"Jakie są nowe technologie procesów i produktów, które dotyczą zdrowego odżywiania? Szczególnie interesuje nas to, czego naukowcy uczą się o tłuszczach trans i innych składnikach; jakie są implikacje dla produktów pod względem opakowania, tekstury, smaku itd.; i jakie nowe technologie mogą pojawić się na horyzoncie.
Z tych powodów możesz pomyśleć, że najlepiej zaprosić tylko wewnętrznych ekspertów. Jednak chcesz uzyskać szeroki obraz rynków i nowych technologii - taki, który nie ogranicza się do tego, co Twoja firma już wie. Dlatego pamiętaj, aby uwzględnić również osoby "z zewnątrz", jak to określają na Południu. Użyj sformułowania problemu, które opracowałeś dla zespołu (zobacz sekcję "Tworzenie sformułowania głównego tematu sesji"), aby pomóc zaproszonym gościom się przygotować. Poproś ich, aby byli gotowi mówić przez około pół godziny każdy, z kolejną półgodzinną sesją pytań i odpowiedzi. Poproś gości o przygotowanie dokumentów PDF lub slajdów, które są gotowi zostawić zespołowi do późniejszego przejrzenia. Oto kilka dodatkowych pytań, które możesz zadać, aby pomóc ekspertom się przygotować:

•  Jaki jest obecny obraz (technologii lub rynku)?
•  Co widzisz w rozwoju lub zmianie w ciągu najbliższych sześciu miesięcy? Dwóch lat? Dziesięciu lat?
•  Jakie szanse lub zagrożenia widzisz w wyniku obecnych warunków i przyszłych zmian?

Organizacja wyników sesji

Wynikiem sesji eksperckiej powinna być pewna liczba spostrzeżeń odnoszących się do obszaru problemu, który chcesz rozwiązać dla klientów. Wykorzystaj proces burzy mózgów, aby zebrać spostrzeżenia zespołu i zawęzić je. Jeśli zespół stworzy scenorysy, aby przedstawić to, czego się nauczył, te scenorysy można przynieść do pokoju i wykorzystać jako punkt centralny burzy mózgów podczas sesji kreatywnej. (Zobacz następną sekcję, aby uzyskać wskazówki dotyczące tworzenia i używania scenorysów.) Zaplanuj tę sesję na następny dzień, co da zespołowi swobodę zaproszenia mówców spoza miasta na kolację. Niech zespół przygotuje się do zbierania spostrzeżeń w trakcie sesji, zapisując ich przemyślenia na karteczkach samoprzylepnych.

Włączenie prawej półkuli mózgu zespołu do procesu twórczego

Sesje generowania kreatywnych pomysłów angażują bardziej prawą półkulę mózgu uczestnika niż lewą. Prawa półkula mózgu jest bardziej intuicyjną częścią, która widzi rzeczy na obrazach i tworzy nieliniowe połączenia. Wyciąga wnioski z nielicznych fragmentów danych; może to być złe w niektórych sytuacjach, ale gdy jesteś kreatywny, wszystko jest w porządku. Zaplanuj sesję generowania pomysłów tak, aby obejmowała kilka aktywności prawej półkuli mózgu i miej kilka w rezerwie na wypadek, gdyby zabrakło Ci energii. Dobry facylitator potrafi wyczuć, kiedy zespół kreatywny potrzebuje więcej paliwa i odejdzie od ustalonego planu, aby uwzględnić "czas na zabawę". Narzędzia, które opisujemy w tej sekcji, dają członkom zespołu szansę na wykonywanie aktywności prawej półkuli mózgu, zwykle zarezerwowanych dla artystów i dzieci: rysowanie, budowanie modeli i aktorstwo. Każda z tych aktywności trwa około godziny od początku do końca. Aktywności prawej półkuli mózgu wnoszą ducha zabawy do sesji kreatywnych. Mogą pomóc zespołowi podnieść wzrok na długoterminową wizję zamiast skupiać się zbytnio na dniu dzisiejszym. Zbierają informacje w formie, która może zwarcie racjonalnej, sceptycznej lewej półkuli mózgu. Ale nie martw się - lewa półkula mózgu ma wiele do zrobienia w rozwoju nowych produktów. Rozdziały 6 i 8, w szczególności, wyjaśniają, jak zawężać, oceniać i stosować kryteria - innymi słowy, jak patrzeć, zanim się skoczy.

Scenorysy i skecze przenoszą doświadczenie klienta do domu Scenorysy i skecze to szczególnie przydatne narzędzia, aby wprowadzić doświadczenie klienta bezpośrednio do sesji kreatywnej - i bezpośrednio do centrów emocjonalnych członków zespołu. Te narzędzia wymagają, aby Twój zespół był kreatywny - artystycznie kreatywny. Zawsze jesteśmy zaskoczeni i zadowoleni, widząc, jak szybko ludzie, którzy nigdy nie rysowali, nie malowali ani nie grali, wchodzą w te działania.

Storyboardy opowiadają historię

Używaliśmy storyboardów w sesjach kreatywnych, aby pomóc zespołom zrozumieć doświadczenia klientów, przedstawić spostrzeżenia na temat rynków i technologii oraz w inny sposób skondensować informacje i uczynić je łatwo dostępnymi dla zespołów. Storyboarding został opracowany w Walt Disney Studios na początku lat 30. XX wieku. Filmowiec używa sekwencji storyboardów, aby opisać, jak będzie rozwijała się akcja filmu. Ponieważ każdy storyboard przedstawia określone wydarzenie, zalecamy korzystanie z pojedynczych storyboardów, aby pokazać, co dzieje się w życiu klientów lub w świecie technologii i/lub rynku. Oto, jak skonstruować storyboard:

1. Przeprowadź sesję zbierania informacji, taką jak sesja ekspertów (zobacz sekcję "Zaproś ekspertów!") lub program wizyt u klientów.
2. Określ kluczowe tematy lub spostrzeżenia z sesji.
3. Podziel członków zespołu na pary i poproś każdą parę o wybranie tematu lub spostrzeżenia, nad którym chce pracować.
4. Poproś każdą parę o stworzenie scenariusza wielkości plakatu, który uchwyci spostrzeżenie za pomocą obrazów i słów. Im bardziej pary będą myśleć jak twórcy kreskówek Disneya, tym ciekawsze i bardziej przydatne będą ich scenariusze.
5. W połowie sesji tworzenia scenariuszy zbierz grupy, aby podzielić się tym, co do tej pory zrobiły. Zachęcaj wszystkie pary do wyrażania opinii. Członkowie zespołu powinni dać sobie nawzajem znać, co widzą, czują i rozumieją, patrząc na scenariusze; powinni również zadawać pytania o wszystko, co jest niejasne, i proponować sugestie, jak uczynić scenariusze bardziej interesującymi.
6. Poproś pary, aby wróciły, aby dokończyć swoje scenariusze. Upewnij się, że każda para ma świadomość, że ich storyboard musi być samodzielny. Jeśli coś na storyboardzie wymaga wyjaśnienia, członkowie zespołu muszą znaleźć sposób, aby było to oczywiste dla osób na sesji kreatywnej.

Jeśli Twój produkt jest usługą, storyboarding może pomóc w ożywieniu kroków w usłudze. Na przykład storyboardy mogą pokazywać klienta przybywającego do hotelu, rejestrującego się w celu otrzymania pokoju, meldującego się i zamawiającego posiłek z obsługi pokoju. Te storyboardy można tworzyć przed sesją, aby pokazać, gdzie są problemy, i/lub po sesji, aby pokazać, w jaki sposób rozwiązania zachwycają klientów i spełniają ich potrzeby. Oto materiały, których będziesz potrzebować do sesji storyboardingu:

•  Duże arkusze papieru, które można położyć na podstawce flipcharta lub przykleić do ściany. Każda para powinna mieć kilka arkuszy.
•  Różne markery w różnych rozmiarach i kolorach.
•  Dostęp do Internetu, drukarka, jeśli to możliwe, stare magazyny lub inne źródła zdjęć i fotografii.
•  Klej, nożyczki, linijka i ewentualnie cyrkiel do rysowania okręgów (pamiętasz szkołę podstawową?).

Najlepsze storyboardy łączą słowa z obrazkami. Członkowie zespołu powinni używać rysunków lub fotografii do ilustrowania swoich storyboardów. Czasami schematy blokowe zilustrowane postaciami z kreskówek mogą dobrze przekazać pomysły. A w tej cyfrowej erze możesz łatwo pobrać zdjęcie lub znaleźć jakieś cliparty online, jeśli nie masz pod ręką odpowiedniego zdjęcia lub rysunku.

Skecze przyciągają klientów wprost do pokoju

Możesz zamienić członków swojego zespołu kreatywnego w aktorów, aby mogli wykonywać skecze. Serio, czy potrafisz sobie wyobrazić grupę marketingowców, inżynierów, producentów, dyrektorów, ekspertów finansowych i agentów zakupowych chętnie odgrywających role i odgrywających sceny z życia swoich klientów? My też nie potrafiliśmy, ale po kilku próbach zdaliśmy sobie sprawę, że wszyscy jesteśmy szynkami pod powierzchnią i wszyscy uwielbiamy wkraczać do innych światów i odgrywać sceny. Kiedy ludzie odgrywają sytuację, dowiadują się o niej. Odkrywają problemy, o których istnieniu nie wiedzieli. Wnikają "pod skórę", aby nawiązać kontakt z radościami i frustracjami klientów. A kiedy wracają do generowania pomysłów, robią to ze znacznym wzrostem empatii i zrozumienia, wraz z o wiele pełniejszym docenieniem tego, co twórcy produktów nazywają "ukrytymi potrzebami". Aby wykonywać skecze jako część lub w ramach przygotowań do sesji kreatywnej, potrzebujesz dobrych informacji o klientach. Możesz wykorzystać informacje, które zbierasz podczas wizyt u klientów . Możesz wykorzystać zebrane opisy klientów w szkicach klientów. Być może niektórzy ludzie z działu sprzedaży lub marketingu mogliby pomóc w przygotowaniu scenariuszy. Facylitator lub mała grupa sesyjna, która organizuje sesję kreatywności, musi bardzo ostrożnie zaplanować skecze i działania. Powinieneś przeznaczyć czas na skecze w programie i jasno określić cel skeczy. Na przykład facylitator może powiedzieć zespołowi kreatywnemu: "Zrobimy kilka skeczy, aby głębiej wczuć się w doświadczenie klienta. Po każdym skeczu będziemy wymieniać pomysły, które byłyby odpowiednimi rozwiązaniami dla klientów w sytuacji skeczu". Facylitator(zy) przegląda(ją) informacje o kliencie i wybiera(ją) kilka sytuacji i kluczowych klientów, aby zaprojektować skecze wokół nich. Zaplanuj szereg tematów. Na przykład, dla rolnika, który musi naprawić swój własny sprzęt rolniczy, możesz przedstawić trudny problem lub awarię, sytuację, w której rolnikowi udaje się rozwiązać problem, i sytuację, która pokazuje dość typowe wydarzenie z jego życia. Postaciami mogą być rolnik, pracownik najemny, syn rolnika, sąsiad i fachowcy, którzy stracą pracę po tym, jak opracujesz wszystkie te wspaniałe rozwiązania! Do każdego skeczu musisz napisać fabułę. Ten proces jest w zasadzie dość prosty. Każdy skecz potrzebuje początku, środka i końca. Daj swoim aktorom znać, co się dzieje, jaki problem lub kryzys nastąpi później i jak rozwiążą problem. Nie musisz mówić aktorom wszystkiego - częścią zabawy jest to, jak aktorzy reagują na to, co dla nich przygotujesz. Jednak nie możesz zostawić ich z pustymi kartkami papieru i dać im blokady pisarskiej. Wydrukuj listę odtwarzania (listę postaci) i fabułę na kartce papieru. Użyj czcionki co najmniej 14-punktowej, aby członkowie zespołu nie musieli biegać po szklanki. Podczas przydzielania scen, rozdaj każdej grupie po jednym arkuszu. Możesz dodać kilka minut przerwy w sesji, podczas której Twoi aktorzy mogą omówić swoje scenki. Powinni czuć się swobodnie, rozwijając postacie i sytuację na podstawie własnej wiedzy o klientach. Poleć im, aby użyli dowolnych materiałów w pokoju do ustawienia sceny, rekwizytów i kostiumów. Możesz zobaczyć, jak Twój pokój zmienia się w ranczo, salon lub wnętrze salonu samochodowego lub fabryki. Możesz wykonać wszystkie przygotowane scenki na raz lub możesz je rozłożyć jako zastrzyki energii, gdy będzie to potrzebne - na przykład po tym, jak zespół zje trochę za dużo lunchu! Każda scenka powinna trwać tylko około trzech do pięciu minut. Po każdej scence nagrodź aktorów gromkimi brawami, a następnie przeprowadź burzę mózgów, aby zespół mógł uchwycić wszelkie nowe pomysły zainspirowane scenką. Sugerujemy przygotowanie trzech scenek. Grupa często nie może zmieścić się w jednej lub dwóch. Jeśli przydzielisz więcej niż trzy, zespół może zacząć się nudzić. A przy trzech zazwyczaj możesz przydzielić każdemu członkowi rolę, aby nikt nie czuł się pominięty.

Tworzenie modelu koncepcyjnego

Stworzenie modelu koncepcyjnego pomysłu lub koncepcji pomaga rozwinąć pomysł i może pomóc zespołowi dostrzec nowe sposoby na jego ulepszenie. Nie mówimy tu o prototypowaniu; mówimy o wykorzystaniu kawałków "rzeczy" do stworzenia pierwszego modelu koncepcyjnego pomysłu lub koncepcji. Rysunki pomysłów są również świetne, ale trójwymiarowość i humor w modelach ludzi zapewniają zarówno poważny, jak i lekki wkład w proces. Chris Miller, założyciel Innovation Focus i były prezes PDMA, jest jednym z "dziekanów" kreatywnego ideacji w rozwoju nowych produktów. Zabiera ze sobą pudełka z wyciorami do fajek, gdziekolwiek idzie. Daj członkom swojego zespołu trochę wyciorów do fajek i zobacz, co wymyślą! Co więcej, daj swojemu zespołowi kilka stołów pełnych różnych materiałów, które członkowie zespołu mogą uformować w różne sceny i modele. Współautorka Beebe zbiera asortymenty "bezużytecznych rzeczy". Kupuje kubki papierowe, wyciory do fajek i wykałaczki. Odwiedza również Muzeum Dziecięce w Bostonie, aby kupić "rzeczy" z recyklingu. Sklepy z artykułami rzemieślniczymi są świetnym źródłem "rzeczy". Makaron jest świetnym materiałem budowlanym. Beebe przyniosła kiedyś na sesję suszone doniczki torfowe, a zespoły znalazły mnóstwo sposobów na ich wykorzystanie. Odkryliśmy, że im mniej "rzeczy" przypominają coś kompletnego, tym więcej zabawy mogą mieć zespoły, budując swoje modele - i robiąc to kreatywnie. Zbierając swoje "rzeczy", pamiętaj o dodaniu następujących przedmiotów:

•  Materiał, który może stanowić podstawę ukończonego modelu - na przykład kawałki tektury
•  Materiał, który sprawi, że inne przedmioty będą się ze sobą łączyć - klej działa, podobnie jak wykałaczki, spinacze do papieru i taśma
•  Nożyczki

Podziel kreatywny zespół na grupy trzy- lub czteroosobowe i daj każdej grupie zestaw materiałów i miejsce do pracy, a także zestaw jasnych instrukcji. Na przykład możesz powiedzieć: "Zbuduj swoją wizję idealnego produktu do łowienia na muchę" lub "Zbuduj model, który pokazuje Twoją wizję tego, jak ludzie będą pracować w przyszłości". Daj grupom około dziesięciu minut na pracę z materiałami. Sugerujemy, aby poprosić grupy, aby nie rozmawiały, gdy pracują nad swoimi modelami, i aby nie pisały zbyt wiele, jeśli w ogóle, na swoich modelach. Rozmowy i pisanie skłaniają ludzi do myślenia i osądzania, a nie reagowania i tworzenia. Gdy czas się skończy, daj grupom kilka minut na omówienie tego, co zrobiły i przygotowanie się do podzielenia się swoimi dziełami z resztą zespołu. Niech wszystkie grupy przejdą się po pokoju, aby przyjrzeć się swoim dziełom; grupy powinny zebrać się na każdej "stacji", aby posłuchać, jak twórcy danego modelu przedstawiają swoje przemyślenia i motywacje stojące za modelem. Po udostępnieniu wszystkich modeli możesz przeprowadzić burzę mózgów, aby stworzyć pomysły, które mogły zainspirować tę aktywność. Nawet jeśli nie masz czasu na sesję kreatywną, aby wykonać pełne ćwiczenie z modelem, korzystne jest, aby materiały i modele znajdowały się w pokoju, aby stworzyć atmosferę zabawy i radości. Ludzie lubią trzymać, manipulować i tworzyć za pomocą materiałów, nawet jeśli im tego nie mówisz. Kredki są szczególnie ulubionym środkiem do wydobywania dziecka z dorosłych! A wyciory do fajek zapewniają łatwy sposób na ciche i bez bałaganu budowanie modeli 3D

Wybieranie zwycięzców i gubienie przegranych


Wyobraź sobie małą firmę, która jest znana ze swojej innowacyjności. Posiada ona wystarczająco dużo zasobów do rozwoju produktu, aby pracować nad tylko jedną dużą inicjatywą na raz. Firma wkłada całą swoją energię w rozwój i wprowadzenie na rynek jednego nowego produktu. Po wprowadzeniu każdego produktu na rynek przez firmę, CEO proponuje inny projekt, który ma na myśli, a jego pracownicy wszyscy zabierają się do pracy nad nową inicjatywą. Czasami jego pomysły zawodzą i firma musi wrócić do punktu wyjścia. CEO zaczyna się frustrować, ponieważ jego pracownicy nie pomagają w wymyślaniu nowych pomysłów. Postanawia wysłać zespoły, aby odwiedziły klientów i przeprowadziły sesje generowania pomysłów. Zespoły wymyślają mnóstwo pomysłów na produkty, a firma przepuszcza każdy pomysł przez ekran pomysłów. Niektóre pomysły wyglądają na świetne okazje, niektóre wyglądają tak sobie, a niektóre wydają się być przegranymi. Spójrz na ściągawkę na początku, aby zrozumieć, w jaki sposób strategie wdrożone przez CEO zmieniły podejście firmy do opracowywania nowych produktów. Teraz może wybierać spośród wielu różnych opcji w oceanie możliwości. Może zrównoważyć swój kanał dostaw produktów. W dowolnym momencie rzeka rozwoju firmy ma duże i małe projekty, ryzykowne i bezpieczne oraz projekty, które zajmują się lukami w liniach produktów firmy. Twórcy produktów są w stanie jak najlepiej wykorzystać zasoby firmy i zachować jasną wizję tego, jaka będzie następna duża inicjatywa. Mamy nadzieję, że podczas eksploracji oceanu możliwości odkryjesz zbyt wiele pomysłów na produkty, które chcesz, aby Twoja firma rozwijała. Jeśli masz zbyt wiele możliwości, możesz być wybredny co do tego, co trafia do Twojego kanału rozwoju produktu. Jeśli nie masz dobrego zapasu pomysłów, możesz musieć umieścić przeciętne projekty w leju rozwoju, aby zająć swoich twórców produktów. Pokażemy Ci, jak przeprowadzić pomysły, które wymyślisz, przez Ekran Pomysłów, aby uzyskać najlepsze opcje rozwoju produktu. Kwota, którą wydajesz, i zasoby wymagane podczas procesu przesiewania są minimalne. Jednak im dalej pomysł płynie rzeką rozwoju, tym więcej zasobów wymaga. Ważne jest, aby odrzucić słabe pomysły i anulować słabe projekty lub projekty, które nie pasują do strategii Twojej firmy, zanim wydasz na nie zbyt dużo pieniędzy

Przesiewanie pomysłów i opracowywanie nowych koncepcji

Mamy nadzieję, że wpadniesz na mnóstwo pomysłów na produkty. Mamy również nadzieję, że wiele z Twoich pomysłów jest nietrafionych, niemożliwych lub niezgodnych z Twoją działalnością. Nie, nie jesteśmy sadystami. Mówimy, że kiedy wpadasz na pomysły, powinieneś być kreatywny i otwarty. Jeśli spróbujesz zrobić to dobrze za pierwszym razem, zrobisz to źle - to znaczy, że będziesz zbyt blisko domu i będziesz zbyt konserwatywny. Kiedy burza mózgów jest otwarta, dajesz swojej firmie szansę na wpadnięcie na świetny pomysł, który zmieni Twoją branżę, Twój biznes lub sposób, w jaki Twoi klienci wykonują swoją pracę. Po wpadnięciu na mnóstwo pomysłów musisz przesiać wszystkie te pomysły i wybrać małą garstkę, aby przekazać je zespołowi kierowniczemu, którego zadaniem jest podejmowanie decyzji o tym, które nowe projekty sfinansować. Chcesz ułatwić pracę kadrze kierowniczej, przesiewając pomysły, przekształcając najlepsze pomysły w koncepcje i przekazując kadrze kierowniczej te, które wydają się najbardziej obiecujące. W poniższych sekcjach wyjaśniamy, jak przesiewać początkowe pomysły, korzystając z Formularza pomysłów, aby pomóc zidentyfikować najlepsze z nich. Następnie pokazujemy, w jaki sposób widoki portfolio tych pomysłów mogą pomóc Ci wybrać zróżnicowaną grupę najbardziej obiecujących pomysłów, aby przekształcić je w Koncepcje. Koncepcje dostarczają decydentom wystarczająco dużo informacji, aby zdecydować, które koncepcje powinny zostać przekazane do rzeki rozwoju. Najlepiej działa, gdy zespół, który wpada na pomysły, trzyma się ich przez Ekran pomysłów. Ludzie w zespole znają pomysły, więc mogą dobrze opisać ich mocne i słabe strony. Dodanie kilku innych, aby upewnić się, że masz różnorodność doświadczeń i punktów widzenia, jest również dobrym pomysłem. Ponadto, gdy zespół trzyma się własnych pomysłów, jest mniejsze prawdopodobieństwo, że zgubią się one w natłoku. Wiele firm ma mnóstwo pomysłów, które krążą bez zwolenników, którzy by je wspierali, i bez procesów (lub w najlepszym razie przypadkowych) umożliwiających ich przedstawienie kadrze kierowniczej. Im bardziej spójny jest Twój format podejmowania decyzji, tym lepsze będą decyzje Twojej firmy. Opracowanie "języka" do kodowania informacji to niewielkie, ale ważne zadanie. Na przykład Twoja firma może tworzyć podobne mapy portfolio dla każdego ćwiczenia portfolio i możesz używać tych samych formularzy do rejestrowania pomysłów i koncepcji. Gdy jesteś konsekwentny, nie musisz próbować wymyślać, jak porównać wyniki jednej sesji generowania pomysłów z inną. Porównanie jest oczywiste, ponieważ wszystkie zespoły używają tych samych formatów.

Zawężanie pola za pomocą ekranu pomysłów

Po każdej sesji generowania pomysłów, którą przeprowadza Twoja firma, lub za każdym razem, gdy zbierzesz szereg pomysłów na nowe produkty, możesz przeprowadzić sesję przesiewową pomysłów, aby Twoja firma mogła skupić się na najważniejszych pomysłach. Często uwzględniamy proces selekcji, który tutaj opisujemy, jako część harmonogramu generowania pomysłów. W ten sposób zespół może przejrzeć swoje pomysły, gdy są jeszcze świeże w ich umysłach, a jego członkowie mogą być pewni, że praca nie zostanie odłożona na bok i pozostawiona niedokończona. Ekran pomysłów składa się z trzech kroków:

1. Opisz pomysły.
2. Wybierz zwycięskie pomysły.
3. Utwórz portfolio pomysłów, aby wyświetlić zwycięskie pomysły.

Po wykonaniu tych trzech kroków zespół NPD wybierze kilka pomysłów i napisze dla nich Concept Briefs. Można to nazwać czwartym krokiem Ekranu pomysłów.

Przejazd przez Ścianę ognia Harley-Davidson

Harley-Davidson, wiodący amerykański producent motocykli, nazywa ocean możliwości rozwoju produktów "Swirl", a swój Ekran pomysłów "The Wall of Fire". Możesz się domyślić, że pomysły na produkty nie trafiają łatwo do procesu rozwoju w Harley!

Krok 1: Opisz pomysły

Na pierwszym etapie procesu zespół spotyka się, aby zarejestrować pomysły i uzyskać ogólne pojęcie, które z nich należy wdrożyć. Oto kroki:

1. Podziel pomysły między członków zespołu.
2. Rozdaj i wypełnij jeden Formularz Pomysłu na pomysł.
3. Umieść wypełnione Formularze Pomysłu na ścianach sali konferencyjnej.
4. Daj każdemu członkowi zespołu szansę na przeczytanie wszystkich Formularzy Pomysłu.

Wypełniony Formularz Pomysłu stanowi zapis pomysłu, którego Twoja firma może użyć do podjęcia kolejnych decyzji o tym, co z nim zrobić. Członkowie zespołu podali wystarczająco dużo informacji, aby osoby, które nie brały udziału w sesjach generowania i przesiewania pomysłów, mogły zrozumieć pomysły. Formularz Pomysłu powinien być prosty. Nie proś o zbyt wiele szczegółów na tym etapie procesu rozwoju, ponieważ szczerze mówiąc, jeszcze niewiele wiesz i nie chcesz poświęcać dużo czasu i wysiłku na badanie pomysłów, które mogą nie przejść do następnego etapu. Nie zabijaj swoich pomysłów zbytnią formalnością i nie proś o precyzję wykraczającą poza dane, które już posiadasz lub możesz łatwo zebrać. Zalecamy zachowanie wszystkich tych formularzy w aktach. Możesz chcieć wrócić do pomysłu, który kiedyś nie wydawał się zbyt świetny i przerobić go na przekonujący koncept. Być może Twoja grupa miała pomysł, który był przed swoim czasem - technologia nie była dostępna lub świat nie był jeszcze gotowy, na przykład.

Krok 2: Wybierz najlepsze pomysły

Drugim krokiem jest poproszenie członków zespołu o "głosowanie" na pomysły, które ich zdaniem firma powinna zbadać dalej. Członkowie głosują, umieszczając znacznik wyboru lub kropkę na formularzach pomysłów, które im się podobają. Przypomnij członkom zespołu, aby głosowali na pomysły, które ich zdaniem spodobają się klientom (nawet tym, którzy mogą jeszcze nie być częścią rynku firmy) i które są technicznie wykonalne. Przypomnij im, że nie ma problemu, jeśli pomysł nie pasuje do istniejącej działalności firmy, o ile uważają, że ktoś mógłby rozwinąć ten pomysł w udany produkt. Na tym etapie nie chcesz stosować rygorystycznych kryteriów. Wystarczy pozbyć się niektórych słabszych pomysłów, które wymyślił zespół. Poczekaj, aż będziesz mieć okazję przejrzeć wszystkie pomysły razem - podczas etapu portfolio - zanim wyeliminujesz zbyt wiele z nich. Niektóre pomysły odpadną, ponieważ nikt na nie nie zagłosuje. Na przykład podczas niedawnej sesji ktoś wpadł na pomysł wysłania wszystkich śmieci na Księżyc. Nikt nie zagłosował za kontynuowaniem tego pomysłu! Z drugiej strony, niektóre pomysły będą oczywistymi "zwycięzcami" i otrzymają mnóstwo głosów. Po głosowaniu zespół powinien omówić "możliwe". Ta dyskusja pomoże wyjaśnić pomysły i zidentyfikować ich mocne i słabe strony. Po tej dyskusji zespół może zdecydować się na porzucenie niektórych pomysłów. Zalecamy, aby zespół zachował każdy pomysł, który któryś z członków zespołu zdecydowanie popiera. Przeczucia często zamieniają się w najlepsze koncepcje.

Krok 3: Utwórz portfolio pomysłów, aby wyświetlić zwycięskie pomysły

Po przejrzeniu wszystkich dostępnych pomysłów i wyeliminowaniu tych, które nie wyglądają obiecująco, możesz utworzyć portfolio pomysłów ze swoim zespołem. Portfolio pomysłów pokazuje, w jaki sposób wybrane przez Ciebie pomysły pasują do różnych kryteriów, które są ważne dla firmy. Zbiór nowych produktów, które firma planuje rozwijać, powinien reprezentować różnorodność pod względem wielkości, ryzyka, koncentracji na rynku, linii produktów itd. Bez widoku portfolio decydenci prawdopodobnie zadowolą się bardziej ograniczonym zakresem projektów. Na przykład mogą wybrać wszystkie pewne zakłady lub wszystkie produkty, które koncentrują się na rynkach, które są im znane. Portfolio pomysłów pokazuje decydentom na pierwszy rzut oka, w jaki sposób pomysły różnią się w kilku ważnych wymiarach. Aby utworzyć portfolio pomysłów, wykonaj następujące kroki:

1. Wypisz kilka kryteriów portfolio. Kryteria portfolio odnoszą się do ogólnej strategii produktu Twojej firmy. Oto kilka kryteriów, z których często korzystają firmy:

•  Rynek: Nowe rynki kontra istniejące rynki
•  Technologia: Nowe technologie kontra istniejące technologie
•  Typ produktu: Przyrostowe ulepszenia kontra platformy produktów kontra unikalne/radykalne projekty

2. Przyklej dużą kartkę papieru do ściany i narysuj wymiary portfolio.

3. Poproś członków zespołu o zapisanie każdego pomysłu, który przeszedł Ekran pomysłów (patrz poprzednia sekcja), na karteczce samoprzylepnej.

4. Przyklej każdą karteczkę w odpowiednim miejscu w portfolio. Pomysły mogą również należeć do innych kategorii - na przykład do których linii produktów lub firm należą lub na jakie rynki działają. Członkowie zespołu mogą używać różnych kolorów tuszu lub różnych kolorów karteczek samoprzylepnych, aby reprezentować inne kategorie.

Przekształcanie zwycięskich pomysłów w koncepcje

Mając pod ręką portfolio pomysłów swojego zespołu, następnym zadaniem jest wybranie garści pomysłów, które zespół przekształci w koncepcje do przejrzenia przez kadrę kierowniczą. Zazwyczaj zespół wybiera szereg pomysłów, od przyrostowych po platformowe i radykalne. Twój zespół powinien również wziąć pod uwagę wszelkie inne wymiary, które dodają różnorodności wybranym pomysłom - na przykład, z którym rynkiem wiąże się pomysł lub której linii produktów będzie częścią. Prostym procesem podejmowania tych decyzji jest poproszenie członków zespołu o głosowanie na te, które chcą zachować. Zazwyczaj garstka jest oczywistymi kandydatami do zachowania, a garstka oczywistymi przegranymi. Zespół może przedyskutować pozostałe i dojść do ostatecznego wyniku. Jeśli któryś członek zespołu jest zdecydowany zachować pomysł, zachowaj go. Może on widzieć coś, czego reszta zespołu po prostu nie widzi. Teraz jesteś gotowy, aby napisać Koncepcje dla zwycięskich pomysłów. Koncepcje zawierają więcej informacji niż Formularze Pomysłów, których używasz do wstępnej selekcji. Zawiera szacunki i opisy wielu czynników, w tym:

•  Możliwość rynkowa
•  Technologia
•  Koszty finansowe i zwrot

Informacje zawarte w Koncepcji dają decydentom sposób na ocenę, czy warto wydać na nią ograniczone zasoby. Twój zespół powinien spotkać się, aby wypełnić koncepcje dla wybranych przez Ciebie pomysłów. Niektóre z nich możesz wypełnić na miejscu, ale niektóre mogą wymagać pracy domowej.

•  Definicja możliwości i propozycja wartości: Zacznij od podania krótkiego opisu koncepcji i wyjaśnij, dlaczego stanowi ona okazję dla firmy. Później przejdziesz do szczegółów; tutaj chcesz po prostu przedstawić przegląd. Na przykład zespół pracujący nad komunikacją bezprzewodową mógłby powiedzieć: "Aby opracować telefon komórkowy, który spełnia potrzeby klientów w zakresie mniejszej liczby przerwanych połączeń. Ten produkt ulepszyłby linię produktów X i obsługiwałby rosnący rynek XX milionów użytkowników telefonów komórkowych na całym świecie". Możesz również uwzględnić ważne warunki ograniczające - na przykład: "Ten produkt musi zostać wprowadzony do czwartego kwartału 2027 r., aby pokonać konkurentów wchodzących na rynek". Propozycja wartości to krótkie oświadczenie, które wyjaśnia, jaką wartość koncepcja dostarczy zarówno klientom, jak i firmie. Propozycja odpowiada na następujące pytania:

- "Dlaczego klienci uznaliby ten produkt za wystarczająco atrakcyjny, aby go kupić?"
- "W jaki sposób firma może rozwijać, produkować i wprowadzać na rynek ten produkt w sposób zgodny ze swoją strategią innowacji i zapewniający atrakcyjny zwrot z inwestycji?"

Jasno napisana propozycja wartości służy jako latarnia morska dla zespołu, gdy ten przechodzi do faktycznej pracy nad rozwojem produktu

•  Ocena możliwości: Należy opisać możliwość rynkową, jaką oferuje koncepcja. Ocena powinna obejmować oszacowanie wielkości rynku, przewidywany wzrost rynku oraz możliwość przejęcia udziału w rynku lub dalszej penetracji rynku. Można również wskazać istnienie konkurencyjnych produktów i ocenić, w jaki sposób koncepcja będzie w stanie z nimi konkurować.
•  Przegląd rynku: Odpowiedz na następujące pytania:

- Jakie zidentyfikowane potrzeby klientów zaspokoi ten produkt
- Kim są oczekiwani klienci tej koncepcji?

•  Przegląd technologii: Odpowiedz na następujące pytania:
- Czy koncepcję można rozwinąć przy użyciu obecnie dostępnej technologii?
- Jaki jest wymagany zakres rozwoju technologii?
- Jakie są potencjalne przeszkody technologiczne i ryzyka technologiczne?

•  Dopasowanie strategiczne: W jaki sposób koncepcja przyczyni się do spełnienia strategicznych celów biznesowych firmy? Tutaj opisujesz dopasowanie koncepcji do następujących elementów:

- Linie produktów
- Strategia marki
- Cele wzrostu
- Wszelkie inne wymiary celów strategicznych Twojej firmy

Ulepszanie koncepcji dzięki wdrażaniu funkcji jakości

Twój zespół ma jeszcze jedną sztuczkę w rękawie, której możesz użyć, aby ulepszyć koncepcję i zawęzić pole dla decydentów w swojej firmie. Technika ta nazywa się wdrażaniem funkcji jakości, czyli QFD. Stuart Pugh wymyślił konkretny proces, którego tutaj używamy. QFD to termin odnoszący się do praktyki używania macierzy w celu dopasowania potrzeb klienta do funkcjonalności koncepcji. Wywodzi się z ruchu jakościowego, czyli Total Quality Management (TQM). Może to brzmieć myląco, ale proces ten może być bardzo przydatny. Przedstawimy Ci smaczki z tej alfabetycznej zupy! Poniższa lista wyjaśnia, jak możesz użyć QFD, a w szczególności procesu Pugha, aby ulepszyć swoje koncepcje przed przekazaniem ich decydentom:

1. Zarezerwuj sobie dzień lub więcej na wykonanie tej pracy.
2. Przygotuj salę konferencyjną z materiałami do pracy zespołowej: dużymi wykresami ściennymi, linijką do rysowania, karteczkami samoprzylepnymi, pisakami i taśmą.
3. Wybierz grupy koncepcji, które skupiają się na podobnych potrzebach klientów .
4. Utwórz dwuwymiarową macierz i narysuj kolumny i wiersze. Zapisz wymagania klienta wzdłuż osi Y (pionowa linia po lewej stronie), przypisując jedno wymaganie do każdego wiersza, a następnie umieść koncepcje wzdłuż osi X, przypisując jedno pojęcie do każdej kolumny. Możesz użyć chwytliwej nazwy, komiksu lub szkicu lub dowolnego innego pseudonimu, aby pomóc swojemu zespołowi zapamiętać, nad którym pojęciem pracujesz. Po prostu nie używaj więcej niż około dziesięciu wymagań i skup się na mniej niż ośmiu pojęciach.
5. W pierwszej kolumnie macierzy wpisz koncepcję lub produkt, który już istnieje na rynku i całkiem dobrze spełnia ten zestaw wymagań klienta. Produkt może być Twój lub konkurencji. Ta koncepcja będzie Twoim punktem odniesienia.
6. Wybierz symbole, które reprezentują "lepszy", "gorszy" i "taki sam". Cyfry 1, 2 i 3 wystarczą, ale możesz użyć bardziej znaczących symboli, takich jak uśmiechnięte, zmarszczone brwi i neutralne twarze. Są one bardziej zabawne i pomagają utrzymać zainteresowanie zespołu.
7. Wypełnij każdy z kwadratów (utworzonych przez wiersze i kolumny) symbolem, który pokazuje, czy koncepcja spełnia lepiej, gorzej lub podobnie jak koncepcja odniesienia w odniesieniu do wymagań klienta w wierszu. Przeprowadź otwartą dyskusję, aby dojść do konsensusu zespołu w sprawie każdego z osądów. Zanotuj wszelkie nieporozumienia i inne potencjalnie przydatne informacje, które pojawią się podczas dyskusji. Teraz masz ukończoną macierz, która pokazuje, jak dobrze, według oceny Twojego zespołu, każdy koncept spełnia wymagania każdego klienta. Teraz nadszedł czas na ulepszenie konceptów.
8. Wzmocnij każdy koncept, kradnąc kawałki i elementy z innych konceptów. Na przykład, jeśli Koncept A dobrze spełnia pięć wymagań i wygląda na zwycięzcę, czy możesz go jeszcze bardziej ulepszyć, tworząc hybrydowy Koncept A/D? Czy możesz połączyć trochę E i G?
9. Wybierz najlepsze koncepcje. Będziesz musiał napisać nowe Koncepcje dla hybrydowych, ulepszonych koncepcji. Teraz masz mniejszą liczbę lepszych koncepcji do przekazania swoim kierownikom

Myślimy, że będziesz bardzo zadowolony z tego, jak bardzo możesz ulepszyć swoje koncepcje dzięki QFD. Jako bonus możesz również wyeliminować niektóre koncepcje, które uważałeś za w porządku. Dzięki tej pracy przygotujesz swoich kierowników do podejmowania jeszcze lepszych decyzji dotyczących tego, co trafi do procesu rozwoju produktu Twojej firmy.

Przekształcanie przegrywających koncepcji w aktywa

Tylko dlatego, że pomysł na nowy projekt produktu ląduje na podłodze montażowni, nie oznacza to, że nie ma wartości. Dobry pomysł może nie sprawdzić się w Twojej firmie, ponieważ nie masz odpowiednich możliwości technologicznych. Albo projekt wydaje się ryzykowny, a Twoja organizacja zainwestowała już zbyt wiele w ryzyko, a za mało w pewne zakłady. W innych przypadkach dobry pomysł może nie pasować do modelu biznesowego Twojej firmy - sposobu, w jaki zarabia pieniądze . Zanim porzucisz pomysł, sprawdź go, aby sprawdzić, czy zasługuje na szczególną uwagę. Inteligentne firmy zawsze szukają sposobów, aby przekształcić odrzucone opcje w cenne aktywa. Poniższa lista przedstawia kilka opcji, które możesz rozważyć:

•  Niektóre firmy przydzielają pracowników do poszukiwania sposobów na tworzenie wartości z rozwoju technologii, z którego organizacje nie będą korzystać. Na przykład, jeśli firma opatentuje swoje technologie, może je sprzedać lub licencjonować, a firma czerpie zyski z tantiem.
•  Niektóre pomysły są na tyle duże i śmiałe, że uzasadniają utworzenie nowych jednostek biznesowych, jeśli nie pasują do istniejących modeli biznesowych. Kwestionowanie i rozszerzanie modeli biznesowych firmy staje się coraz ważniejsze w tej erze otwartej innowacji .
•  Jeśli Twoja firma nie może wykorzystać obiecującej okazji w ramach istniejącego modelu biznesowego, możesz pozwolić pracownikom na uruchomienie nowego biznesu, którego celem jest pomysł.
•  Możesz oferować "przegrywające" koncepcje na stronach internetowych, które pozwalają wynalazcom i firmom wyszukiwać różne patenty, pomysły i technologie.

Wskazówka dla przedsiębiorców

Możesz mieć tylko dwa lub trzy świetne pomysły, ale możesz być w stanie rozwinąć tylko jeden lub dwa. Powinieneś zadać sobie pytanie, czy mogę uzyskać potrzebne finansowanie, sprzedając lub licencjonując jeden lub więcej moich dobrych pomysłów? Większe firmy mogą być zainteresowane pozyskaniem technologii, których potrzebują. Sztuką jest zrozumienie potrzeb większych firm i zaprezentowanie swojej technologii w sposób, który pomoże im połączyć Twoje rozwiązanie z ich potrzebami. Jednak zanim sprzedasz lub licencjonujesz swoje pomysły i technologie, upewnij się, że rozważysz, który koncept może okazać się dla Ciebie wartościowy w przyszłości. Nie bądź tak podekscytowany osiągnięciem zysku, że oddasz przebój z przyszłego roku lub dekady

Maksymalne wykorzystanie technologii


Technologia, szeroko rozumiana, to to, co umożliwia firmom opracowywanie produktów, które spełniają potrzeby klientów. Technologia w Twojej firmie obejmuje wyniki badań i rozwoju naukowego, a także wiedzę na temat procesów i produkcji, która pomaga Ci wytwarzać produkty i rozwijać usługi dla Twoich klientów. Coraz częściej w dzisiejszym świecie biznesu partnerzy i dostawcy dostarczają również technologię, której potrzebują twórcy produktów. Technologia jest ważna, o ile pomaga Twojej organizacji odnieść sukces w prowadzonej przez Ciebie działalności. W tym rozdziale pokażemy Ci, jak dokonać inwentaryzacji możliwości technologicznych Twojej organizacji. Dzięki temu inwentaryzacji możesz osiągnąć szereg rzeczy:

•  Możesz powiązać technologię z produktami, które chcesz rozwijać, i z potrzebami rynku, które zidentyfikowałeś (patrz rozdział 4), aby Twoja technologia przyczyniła się do sukcesu Twojej organizacji.
•  Możesz określić, jakiej technologii będziesz potrzebować do produktów i rynków w przyszłości, aby Twój rozwój technologii miał strategiczne ukierunkowanie.
•  Możesz zdecydować, czego nie musisz rozwijać w swojej firmie, aby móc skorzystać z partnerów i dostawców

Rozpoznanie znaczenia inwentaryzacji technologii

"Wiesz, co spędza mi sen z powiek?" zapytał dyrektor techniczny (CTO) odnoszącej sukcesy średniej wielkości firmy. "Zastanawiam się, czy problem, nad którym pracuje jeden facet, można rozwiązać za pomocą czegoś, co zrobił już facet na sąsiednim stanowisku". Nawet w małych firmach nierzadko zdarza się, że dyrektorzy i kierownicy nie są pewni możliwości technologicznych swoich organizacji. Jeśli jako organizacja nigdy nie usiadłeś, aby sporządzić listę swoich możliwości technologicznych, jesteśmy gotowi założyć się, że Twoi decydenci i specjaliści techniczni nie znają pełnego zakresu. Jedna osoba rozumie, jak działają wentylatory, inna w innym obszarze firmy jest ekspertem w zakresie okablowania, a trzecia ma światowej klasy wiedzę specjalistyczną w zakresie formowania tworzyw sztucznych. Co mogliby zrobić ci specjaliści, gdyby mogli ze sobą rozmawiać? Nie dowiesz się tego, jeśli oddzielisz ich ścianami kultury, nawyków, obciążenia pracą i orientacji funkcjonalnej. Gdy wiedza o możliwościach technologicznych jest rozproszona, pozostaje w małych grupach ludzi, a nawet w głowach poszczególnych osób. Twoja organizacja może przegapić okazje do opracowania nowych produktów. Co gorsza, osoby posiadające wiedzę mogą wyjść przez drzwi i wpaść w ramiona Twoich konkurentów. Więc jeśli dzielenie się wiedzą technologiczną w firmie jest tak ważne, dlaczego wszystkie firmy nie inwentaryzują swoich możliwości technologicznych? Oto kilka powodów:

•  Nigdy im to nie przyszło do głowy. Kiedy ludzie wykonują swoją pracę i nikt nie widzi żadnych oczywistych awarii, firmy nie zdają sobie sprawy, że czegoś może brakować.
•  Uważają, że nie muszą. Jeśli pracownicy mają wiedzę, praca jest wykonywana. Musisz włożyć dodatkowy wysiłek, aby skłonić ich do dzielenia się swoją wiedzą, a wiele osób uważa, że są zbyt zajęte, aby to zrobić.

Aby pomóc Ci zmotywować się do inwentaryzacji swojej technologii, oto kilka powodów, dla których powinieneś traktować tę czynność priorytetowo:

•  Być może masz już rozwiązanie, którego szukałeś - rozwiązanie, które pozwoliłoby Ci wprowadzić na rynek świetny nowy produkt w połowie czasu, który Twoim zdaniem by to zajęło.
•  Możesz stracić wiedzę milczącą - wiedzę, która nie była szeroko dzielona - gdy pracownicy przechodzą na emeryturę lub odchodzą.
•  Możesz mieć rozwiązania technologiczne, które możesz przekształcić w nieoczekiwane zalety produktu - na przykład sposoby na zmniejszenie wagi produktu lub sposób na obniżenie kosztów pakowania lub produkcji.
•  Możesz strategicznie planować rozwój technologii i koncentrować swoje zasoby technologiczne zamiast być zdanym na łaskę doraźnych i arbitralnych decyzji.
•  Będziesz wiedział, co rozwijać w swojej firmie i nad czym możesz współpracować z zewnętrznymi źródłami .

Niezależnie od tego, czy dzielisz się swoimi możliwościami technologicznymi z siedmioma innymi osobami w firmie typu start-up, z kilkoma setkami współpracowników, czy z osobami z wielu jednostek biznesowych w dużych firmach (takich jak 3M lub Intel), bardziej wyraźne przedstawienie swoich możliwości sprawi, że będą one bardziej przydatne. Kiedy zinwentaryzujesz swoją technologię, ludzie w Twojej firmie będą mogli lepiej się komunikować

•  Wśród pracowników technicznych.
•  Wśród pracowników technicznych i marketingowców.
•  Wśród jednostek biznesowych, menedżerów i kadry kierowniczej.
•  Z partnerami i dostawcami.

Badanie sposobów inwentaryzacji technologii

Zanim przeprowadzisz inwentaryzację technologii, prawdopodobnie masz więcej pytań niż inspektor IRS (co sprowadza Cię do nas!). Jaką technologię posiadasz? W jaki sposób łączy się ona z potrzebami rynku i klientów? Jak możesz jej użyć do opracowywania nowych produktów lub ulepszania istniejących? Jak rozwija się technologia w Twojej dziedzinie? Jakie zmiany sprawią, że Twoja technologia stanie się przestarzała lub umożliwią radykalną innowację? To tylko niektóre z pytań, na które możesz odpowiedzieć za pomocą inwentaryzacji technologii. W tej sekcji przedstawiamy dwa sposoby inwentaryzacji technologii: wykresy pająkowe i mapy drogowe technologii. Wykresy pająkowe przedstawiają lukę między tym, jak dobry mógłby lub powinien być produkt, a tym, jak dobre są Twoje produkty i technologie w tej chwili. Mapy drogowe dodają wyraźny wymiar czasu. Pokazują, jakie technologie i produkty możesz opracować w tej chwili, a co będzie możliwe w przyszłości. Dobra wiadomość? Oba sposoby inwentaryzacji technologii są proste do zrozumienia i wdrożenia. Kadra kierownicza, kierownicy funkcjonalni i zespoły NPD mogą ich używać do rejestrowania informacji, wspierania podejmowania decyzji i komunikowania się ze sobą. Zawierają informacje z różnych funkcji - przynajmniej z badań i rozwoju (R&D) oraz marketingu. W procesie tworzenia wykresów i map członkowie różnych funkcji mogą zadawać sobie nawzajem pytania, tak aby informacje były dostępne dla osób o różnym doświadczeniu i wiedzy. Użyjesz wykresów pająkowych i map drogowych technologii, aby utworzyć wizualny zapis dzisiejszego inwentarza technologicznego i swoich planów na jutro. Fakt, że narzędzia są wizualne - obraz lub mapa - oznacza, że możesz zobaczyć relacje między różnymi elementami i że kilka osób może udostępniać informacje, omawiać je, kwestionować, rozumieć i wykorzystywać do podejmowania decyzji.

Wykresy pająkowe

Wykres pająkowy pozwala firmie porównać swoje produkty i funkcje technologiczne z produktami konkurencji i tym, czego oczekują jej klienci. Firmy i zespoły używają wykresów pająkowych, aby udokumentować, jak dobrze ich technologie spełniają wymagania klientów. Wykresy pająkowe są również znane jako wykresy wskaźników zasług lub wykresy radarowe, ale większość ludzi nazywa je wykresami pająkowymi, ponieważ wyglądają jak pajęczyny. Wykonaj następujące kroki, aby utworzyć wykres pająkowy:

1. Zbierz grupę pracowników technicznych i marketingowych i ustal ważne wymagania klienta. Większość wykresów pająkowych przedstawia osiem wymagań.

Jeśli zespół NPD przeprowadził projekt wizyty u klienta , będzie dokładnie wiedział, co jest ważne dla klientów - w głosie klienta.

2. Użyj wymagań klienta, aby utworzyć i nazwać ramiona wykresu. Wymiary ramienia reprezentują liczbę zasług - jak dobre może być wymaganie klienta. Zewnętrzny okrąg, który narysowaliśmy, pokazuje "teoretyczny limit" wymagania. Na przykład liczba mil na galon (oszczędność paliwa) może zostać ustalona na 50 mpg - reprezentacja ilościowa. "Łatwiejsze" wymagania, takie jak komfort, powinny być definiowane za pomocą miar jakościowych.

3. Umieść krzyżyk na każdym ramieniu, aby pokazać, jak dobrze obecne produkty i technologie branży spełniają każde z wymagań klienta. Krzyżyk umieszczony blisko zewnętrznej części oznacza, że technologia może dostarczyć tego, czego chcą klienci; krzyżyk umieszczony bliżej środka oznacza, że firmy w branży mają jeszcze długą drogę do przebycia. Połącz krzyżyki - użyliśmy ciągłej linii i oznaczyliśmy ją jako "Standard branżowy".

4. Umieść kolejny krzyżyk na każdym ramieniu, aby pokazać, jak dobrze Twoje technologie i produkty spełniają wymagania klienta, i połącz te znaki inną linią. W tym przykładzie używamy linii przerywanej, aby przedstawić, jak dobrze technologie i produkty Twojej firmy spełniają wymagania klienta. Odstęp między linią przerywaną (Twoje produkty i technologie) a linią ciągłą (standardowe produkty i technologie branżowe) pokazuje, co musisz zrobić - i co zrobiłeś - aby być konkurencyjnym.

Możesz również dodać znaki i linie, które pokazują, jak dobrze konkretni konkurenci mogą spełnić wymagania klienta. Pomaga to skupić wysiłki technologiczne. Na przykład Ford może być o wiele bardziej zainteresowany tym, jak dobrze radzi sobie Chrysler, niż tym, jak dobrze radzi sobie Toyota lub BMW. Kiedy firma lub branża wprowadza radykalną poprawę, wymiary wykresu pająka ulegają zmianie. Na przykład w obliczu rosnących cen ropy naftowej i konkurencji ze strony alternatywnych technologii producenci samochodów musieli zdać sobie sprawę, że akceptowalny przebieg na galonie w przeszłości nie zadowala już wielu ich klientów. Wraz ze zmianą oczekiwań klientów technologia musi sprostać wyzwaniu i dostarczyć tego, czego chcą klienci. Masz wiele formatów, w których możesz utworzyć swój wykres pająka. Lubimy zaczynać od narysowania wykresu na dużym arkuszu papieru przyklejonym do ściany lub wyświetlonym na flipcharcie. Ta konfiguracja pozwala grupom współpracować podczas tworzenia wykresu. Aby zachować wykres i przekazać go w formie cyfrowej, możesz również spróbować utworzyć go w programie Microsoft Excel.

Obserwowanie ewolucji technologii

Czasami firmy wykorzystują wykresy pająkowe przez lata, a nawet dekady, aby pokazać, jak dobrze one - lub nawet całe branże - spełniają potrzeby klientów. Wiele lat temu producenci telewizorów wiedzieli, że ich klienci chcą większej jasności i kontrastu oraz ostrzejszych kolorów. Branża pracowała nad udoskonaleniem tych wymiarów. Firmy wiedziały również, że klienci chcą płaskich ekranów. Producenci wprowadzali stopniowe ulepszenia z roku na rok, ale stworzenie telewizora z płaskim ekranem, jaki znamy dzisiaj, wymagało przełomu technologicznego. Wykresy pająkowe stale przypominały, że branża nie osiągnęła jeszcze wszystkich swoich celów.

Mapy drogowe technologii

Mapy drogowe technologii pozwalają Twojej organizacji zidentyfikować technologię, którą posiada obecnie i jak ta technologia może się rozwijać. Zapewniają również szablon do łączenia technologii z produktami i rynkami. W przeciwieństwie do wykresów pająkowych (patrz poprzednia sekcja), mapy drogowe technologii obejmują wyraźny wymiar czasu. Powinieneś zlecić zespołom międzyfunkcyjnym tworzenie map drogowych technologii. Najlepsze mapy obejmują wiedzę z różnych części firmy. Kiedy zespoły międzyfunkcyjne aktualizują mapy drogowe w czasie, zamieniają je w repozytoria wiedzy korporacji i kluczowy element planowania strategicznego i taktycznego. Mapy drogowe technologii są często wykorzystywane do podejmowania krótkoterminowych, taktycznych decyzji. Dobrą rzeczą jest to, że zapewniają one również kontekst strategiczny, w którym podejmowane są decyzje taktyczne.

Ogólne kroki planowania rozwoju

Twoja organizacja musi podjąć następujące działania, aby mieć pewność, że Twoje działania w zakresie planowania rozwoju technologii zakończą się sukcesem:

•  Określ projekty, produkty, platformy lub technologie do opracowania.
•  Zapewnij sobie wsparcie kierownictwa. Kierownictwo będzie zarówno sponsorować, jak i przeglądać pracę zespołu.
•  Zbierz wielofunkcyjny zespół, który opracuje mapę. Wybierz członków zespołu, którzy mają różnorodne doświadczenie, a także wiedzę specjalistyczną w zakresie tematów mapy drogowej.
•  Określ właściciela mapy drogowej. Każda mapa drogowa powinna mieć osobę wyznaczoną jako "właściciel". Jest on osobą, do której można się zwrócić w przypadku pytań, a także jest odpowiedzialny za śledzenie zmian w technologii lub na rynku oraz za planowanie przeglądów, gdy mapa wymaga aktualizacji (więcej informacji na temat przeglądów można znaleźć w rozdziale 12). Właścicielem mapy drogowej jest zazwyczaj dyrektor wykonawczy lub dyrektor, który jest zainteresowany pracą zespołu i jest w nią zaangażowany. Właściciel może uczestniczyć w zespole lub może być członkiem grupy wsparcia kierownictwa.
•  Zaplanuj serię sesji, z czasem między sesjami na odrabianie zadań domowych. Uważamy, że najlepiej jest zaplanować cztery lub pięć sesji, każda w odstępie tygodnia. Każda sesja powinna mieć co najmniej dwie nieprzerwane godziny. Ten harmonogram pozwala na odrabianie prac domowych i refleksję, ale projekt nie trwa zbyt długo. Chcesz, aby pracownicy byli gotowi i chętni do podjęcia się kolejnego projektu, więc bądź rozsądny w kwestii wymagań czasowych/pracy.
•  Określ podstawowe elementy technologii. Opisujemy metodę wykonywania tego kroku w następnej sekcji.
•  Narysuj pierwszą mapę, umieszczając podstawowe elementy na osi czasu. Zobacz sekcję "Opracowanie pierwszej mapy drogowej" w dalszej części.
•  Przejrzyj i popraw wersję roboczą swojej mapy. Przejrzyj mapę z członkami kierownictwa, aby uzyskać ich opinie. Zalecamy również udostępnienie mapy klientom, dostawcom i innym interesariuszom, aby uzyskać wiele rodzajów opinii i opinii. Pamiętaj o usunięciu lub ukryciu poufnych informacji, gdy udostępniasz mapy osobom z zewnątrz

Im więcej odbiorców przejrzysz swoją mapę, tym więcej informacji możesz uwzględnić. Ponadto, gdy grupy biorą udział w przeglądzie mapy, rozwijają zaangażowanie i zgodę na mapę, co zachęca ludzi do korzystania z niej. Zbudowałeś mapę, ale Twoja praca nad tworzeniem mapy się nie skończyła. Technologia się zmienia, rynki się zmieniają, a Ty zawsze starasz się odkrywać nowe informacje. Krytyczną częścią dobrego tworzenia map technologicznych jest planowanie regularnych spotkań przeglądowych w celu rewizji map i zwoływanie specjalnych spotkań w przypadku nieoczekiwanych zmian.

Mapowanie bloków konstrukcyjnych technologii

Bloki konstrukcyjne technologii to możliwości techniczne, które umożliwiają Twojej firmie rozwijanie i utrzymywanie produktów, i są one istotnymi częściami mapy drogowej technologii. Na przykład, bloki konstrukcyjne technologii producenta czekolady obejmowałyby know-how i procesy, które umożliwiają topienie, mieszanie, formowanie, barwienie i aromatyzowanie, a także pakowanie. Niektóre z tych bloków konstrukcyjnych byłyby unikalne dla danej firmy cukierniczej i nadawałyby jej niepowtarzalny smak, tak by rzec, a niektóre byłyby wspólne dla całej branży. Oto kroki, które należy wykonać, aby zidentyfikować i zmapować bloki konstrukcyjne technologii, których użyjesz do opracowania mapy drogowej technologii. Ilustrujemy każdy krok przykładem z branży HVAC (ogrzewanie, wentylacja i klimatyzacja):

1. Wybierz punkt ciężkości mapy bloków konstrukcyjnych. Zadaniem zespołu jest wypisanie i zmapowanie bloków technologicznych dla platform pieców i klimatyzatorów.
2. Wypisz wszystkie technologie i możliwości w obszarze, który studiujesz. W naszym przykładzie uwzględniamy wentylatory, grzejniki i chłodnice - podstawowe bloki konstrukcyjne potrzebne do produktów HVAC.
3. Oceń wszelkie luki w swojej zbiorowej wiedzy i przydziel pracę domową przed następnym spotkaniem. Zespół HVAC musiał przeprowadzić więcej badań między spotkaniami, więc podzielił się na pary badawcze. Obszarami, które wymagały najwięcej pracy, były interfejs użytkownika i oprogramowanie dla każdej z platform, chociaż zespół miał pewne pytania w prawie każdym obszarze.
4. Na następnym spotkaniu zespołu dodaj wszelkie technologie i możliwości, które pojawiły się w pracy domowej. Wyeliminuj z rozważań duplikaty i technologie lub możliwości, które nie są istotne dla obszaru, nad którym pracujesz, i pamiętaj o wyjaśnieniu wszelkich pytań, które pojawią się w grupie. Do tego momentu wnosisz jak najwięcej do dyskusji. Teraz musisz zawęzić zakres, aby mapa skupiała się na obszarze, za który jesteś odpowiedzialny. Zespół HVAC znalazł mnóstwo ciekawych rzeczy na temat interfejsu użytkownika, ale postanowił uwzględnić tylko część z nich. Członkowie omówili niektóre z problemów, które odkryli w obszarze technologii wentylatorów i doszli do porozumienia co do tego, które bloki konstrukcyjne są najważniejsze w tym obszarze.

5. Zapisz pozostałe technologie na karteczkach samoprzylepnych - jedna technologia na karteczkę. Zespół HVAC wybrał 30 bloków konstrukcyjnych technologii, które jego członkowie uznali za kluczowe elementy w tym obszarze technologii.

6. Pogrupuj podobne technologie i utwórz nagłówek dla każdej grupy technologii. Zespół wykorzystał grupowanie, od którego zaczął, i dodał nową kategorię dla bloków konstrukcyjnych oprogramowania.. Zespół uważa, że ta nowa platforma może zapewnić przewagę konkurencyjną dla jego produktów. Kategorie, od których zaczyna zespół, to tylko pierwsze przypuszczenia. Czasami, gdy zespół bada jakąś dziedzinę technologii, jego członkowie odkrywają nieoczekiwane powiązania, a grupy wyglądają inaczej niż te, od których zespół zaczynał.

Po utworzeniu pierwszego wykresu możesz go użyć do stworzenia mapy drogowej technologii. (Uwaga: wykres bloków konstrukcyjnych nie zawiera osi czasu; ta pojawia się, gdy przechodzisz do tworzenia mapy drogowej). Niektóre firmy rozszerzają swoje wykresy bloków konstrukcyjnych, aby pokazać, które technologie są najważniejsze dla spełnienia potrzeb klientów, które technologie posiadają wewnętrznie i które planują rozwijać. W ten sposób wykres może prowadzić do planu działania technologicznego.

Opracowanie pierwszej mapy drogowej

Podstawowe elementy technologii to składniki, których potrzebujesz, aby opracować pierwszą mapę drogową technologii. W poniższych krokach pokażemy Ci, jak działa opracowywanie, i zilustrujemy kroki, patrząc na mapę drogową możliwych technologii dla silnika samochodowego . Współautor Beebe Nelson i Richard Albright stworzyli ilustrację mapy drogowej dla The PDMA ToolBook2 (Wiley). W tym fikcyjnym przykładzie kluczowym czynnikiem planowania jest obawa producenta silników o nowe technologie paliwowe. Kierownictwo wyższego szczebla zleciło zespołowi opracowanie planów technologicznych, które miałyby sprostać zmieniającemu się krajobrazowi. Aby przygotować się na pierwsze spotkanie zespołu ds. mapy drogowej, powieś na ścianie kilka stron papieru o wymiarach 2′x3′. Potrzebna będzie również linijka (jeśli jesteś wybredny w kwestii prostych linii), kilka pisaków i mnóstwo karteczek samoprzylepnych.

1. Określ ramy czasowe dla swojej mapy drogowej i podziel mapę na kolumny, które przedstawiają równe odcinki czasu. Możesz użyć linijki, aby kolumny były równe. Mapy drogowe technologii zawsze obejmują wymiar czasu, a czas zazwyczaj biegnie od lewej do prawej. Na mapie silnika na rysunku 7-3 na górze widać daty napisane od 2005 do 2014 roku. Twórcy mapy pozostawili również miejsce na "wizję przyszłości" - co może się wydarzyć po 2014 roku. Bądź świadomy swojej branży, gdy decydujesz się na ramy czasowe. Jeśli pracujesz z oprogramowaniem lub produktami modowymi, cała mapa może obejmować mniej niż pięć lat; jeśli Twoja firma opracowuje nowe leki, mapa będzie musiała obejmować dziesięć lub więcej lat.
2. Podziel swoją technologię na podkategorie. Możesz zacząć od grupowania bloków konstrukcyjnych technologii, które utworzysz (patrz poprzednia sekcja). Zespół ds. silnika podzielił układ napędowy na dwa elementy: silnik i układ paliwowy. Technologia w obu tych obszarach jest powiązana, ale podział na podgrupy pozwala zespołowi przyjrzeć się bliżej technologii, której firma potrzebuje w każdym z nich.
3. Umieść istniejącą i zaplanowaną technologię na mapie. Dobrym miejscem na początek są podstawowe elementy. Dodanie przedziału czasowego na mapie może doprowadzić do wyeliminowania lub dodania elementów. Możesz wskazać projekty, które są w toku, zaplanowane projekty i projekty, które są możliwe, ale jeszcze nie zaplanowane. Użyj różnych kształtów lub kolorów, aby oznaczyć różne projekty. Na rysunku 7-3 projekty obsadzone mają grubą linię, projekty zaplanowane mają cieńszą linię, a możliwe projekty, które jeszcze nie są w planie firmy, mają owal. Firma może zdecydować się na outsourcing lub partnerstwo w zakresie części swojej technologii. Zespół wskazuje to, cieniując pasek dla tych projektów.
4. Dla każdego projektu technologicznego narysuj pasek, który pokazuje, ile czasu spodziewasz się, że zajmie projekt. Posiadanie jasnej i wyraźnej mapy przed zespołem i kierownictwem firmy umożliwia rzeczywiste planowanie zasobów . Musisz regularnie aktualizować mapę drogową, ponieważ jest to mapa przyszłości, a rzeczy będą się zmieniać. Jednak mapa stanowi podstawę do podejmowania decyzji i rozliczania, co może mieć ogromne znaczenie dla zdolności organizacji do skupiania zasobów i realizacji ważnych projektów

Czytanie i korzystanie z map drogowych

Firma chce opracować technologię, która pozwoli organizacji reagować na rosnącą presję, aby zmniejszyć zużycie paliwa. Czego możesz dowiedzieć się o planach technologicznych firmy dotyczących realizacji jej celów z mapy drogowej? Do 2027 r. firma będzie koncentrować swoje wysiłki technologiczne na zwiększeniu przebiegu na galon silnika spalinowego (IC). Począwszy od 2026 r. firma planuje opracować bardziej wydajny silnik IC, "wielozaworowy". Jednocześnie firma planuje rozwijać swoje możliwości hybrydowe. Będzie nadal zajmować się badaniami i rozwojem wszystkich technologii benzynowych do 20109 r. Firma planuje rozpocząć badania nad technologią ogniw paliwowych w 2019 r. Mapa drogowa pokazuje, że firma planuje zakończyć prace nad nowym wielozaworowym silnikiem IC w 2009 r. Nie spodziewa się, że prace nad hybrydą zostaną ukończone przed 2022 r. Mapa drogowa technologii firmy zapewnia kierownictwu zrozumienie jej obecnych i przyszłych potrzeb w zakresie zasobów:

Kierownictwo już zatrudniło pracowników do pracy nad rozwojem IC - można to stwierdzić, ponieważ zarys projektu jest obszerny.
Oba projekty rozpoczynające się w 2016 r. są zaplanowane, ale jeszcze nieobsadzone. Zarysy tych projektów są cienkie. Projekty dotyczące rozwoju technologii silnika elektrycznego i ogniw paliwowych są niezaplanowane. Zacieniony pasek pokazuje, że gdy nadejdzie czas na uwzględnienie projektów w planie firmy, firma będzie szukać partnera do rozwijania technologii. Ponieważ mają mapę, mogą zacząć szukać odpowiedniego partnera już teraz!
Chociaż mapa jest czarno-biała, sprytne wykorzystanie kształtów i grubości linii pozwala firmie pokazać mnóstwo szczegółów planowania. Możesz użyć koloru, aby dodać jeszcze więcej. Na przykład możesz dodać informacje o wymaganiach kadrowych dla każdego projektu, a także szczegóły dotyczące rodzaju partnerów, których firma chce szukać.

Łączenie możliwości technologicznych z produktami i rynkami

Firmy rozwijają i nabywają technologie, aby móc tworzyć nowe produkty, które spełnią potrzeby klientów i rynku. Nie rozwijają technologii tylko dla zabawy lub aby zapewnić zajęcie swoim działom badawczo-rozwojowym! Łączenie planowania technologii z potrzebami klientów i rynku pozwala Twojej firmie zdecydować, jakich technologii potrzebuje.

Kiedy rozpoczynasz badania technologiczne, zacznij od zadania sobie kilku kluczowych pytań:

•  Jakie są główne czynniki napędowe w Twojej branży i na Twoich rynkach?
•  W jaki sposób czynniki te odnoszą się do Twojego obecnego planu rozwoju technologii (patrz późniejsza sekcja "Tworzenie planu rozwoju technologii")?
•  Czy Twój plan rozwoju technologii powinien patrzeć w przyszłość, czy też Twoje badania i rozwój (B+R) koncentrują się tylko na krótkoterminowych celach?
W tej sekcji przyjrzymy się, jak możesz połączyć swoje plany biznesowe i technologiczne, a jednocześnie zrównoważyć skupienie na projektach długoterminowych i krótkoterminowych. Sekret polega na tworzeniu map, które łączą Twój rynek i czynniki napędowe technologii w ramach czasowych odpowiednich dla Twojej branży.

Mapowanie strategicznej geografii

Strategiczna geografia to wizualna reprezentacja najważniejszych czynników wpływających lub czynników napędowych na danym rynku. Corning, Inc., lider w zakresie efektywnych procesów innowacyjnych, wykorzystuje proste i skuteczne podejście zwane mapowaniem zdarzeń, aby nanieść mapę strategicznej geografii. Mapa zdarzeń zapewnia ramy lub kontekst dla twórców map technologicznych. Na przykład, pomaga im pomyśleć o technologiach, które w przeciwnym razie mogliby przeoczyć. Wykonaj następujące kroki, aby utworzyć mapę zdarzeń:

1. Weź duży arkusz papieru, podziel go na wiersze i kolumny i opisz lewą stronę (oś Y) trendami. Na przykład możesz wstawić "rynek/klient/konkurencja", "gospodarka/społeczność", "prawo/regulacje" i "technologia".
2. Na dole papieru (oś X) pokaż czas od lewej do prawej - od niedawnego czasu do teraz, do przyszłości.
3. Wypisz wszystkie istotne czynniki, które przyjdą Ci do głowy w kategoriach, które wymieniłeś na karteczkach samoprzylepnych i wklej notatki w odpowiednich miejscach.

Jeśli tworzysz mapę wydarzeń z różnorodną grupą ludzi, różne osoby mogą dodawać swoje pomysły, a członkowie grupy mogą zadawać sobie nawzajem pytania w celu ich rozwinięcia. Zalecamy zrobienie kilkudniowej przerwy między sesjami, aby ludzie mogli przyswoić, zastanowić się i wykonać pracę domową, zanim ukończysz mapę. Podobnie jak mapy drogowe technologii (patrz wcześniejsza sekcja "Mapy drogowe technologii"), mapy strategicznych czynników napędowych są najcenniejsze, jeśli aktualizujesz je w czasie. Jak wyglądałaby mapa wydarzeń dla przemysłu spożywczego w Stanach Zjednoczonych, na przykład? Oto lista niektórych zmian i zmian na rynku żywności:

•  Trendy klientów/rynku:

- Amerykanie są bardziej otyli i bardziej świadomi zdrowia.
- Amerykanie często jedzą w biegu.
- Nadal wierzymy w modne diety. Która z nich jest w tym miesiącu?
- Konsumenci chcą wygody i zdrowia w tym samym produkcie.
- Globalni producenci wchodzą na rynek amerykański w coraz szybszym tempie.

•  Trendy społeczne:

- Lista składników uważanych za niebezpieczne lub pożądane rośnie.
- Coraz większe obawy budzi sposób i miejsce uprawy żywności przez producentów, co prowadzi do wzrostu popytu na produkty organiczne i lokalnie uprawiane.
•  Prawne/regulacyjne: Przepisy federalne stawiają coraz większe wymagania plantatorom i producentom, aby stosowali bezpieczne składniki i etykietowali żywność.
•  Trendy technologiczne: Pakowanie i przetwarzanie żywności stają się coraz bardziej wyrafinowane.

Co za mnóstwo sprzecznych czynników! Jedną z zalet procesu polegającego na notatkach samoprzylepnych (patrz krok 3 poprzedniej listy) jest to, że możesz uchwycić wszystkie sprzeczności, każdą na osobnej notatce. Nie musisz rozwiązywać sprzeczności. Na przykład, czy zauważyłeś, że wiele firm spożywczych produkuje zarówno zdrowe, jak i "grzeszne" marki tych samych typów produktów? Kiedy rozwijasz technologie, możesz znaleźć rozwiązania, które rozwiązują kilka problemów, a czasami musisz zdecydować się tylko na jedno.

Mapowanie ewolucji produktu/technologii

Łączenie map drogowych technologii z mapami linii produktów pomaga stworzyć powiązanie między planowaniem nowego produktu a planami rozwoju technologii. Możesz myśleć, że oczywiste jest, że powinieneś mieć gotową technologię, gdy jej potrzebujesz, aby opracować nowy produkt, ale możesz łatwo zaangażować się w pęd opracowywania produktu bez jasnego pojęcia o technologii, której potrzebujesz. Docierasz tam i mówisz: "Ups, chyba teraz musimy coś wymyślić". To naprawdę zły sposób na wprowadzenie nowego produktu na rynek! Stworzenie wizualnego diagramu, w jaki sposób technologia będzie łączyć się z potencjalnymi produktami na rynku, przyspiesza proces rozwoju produktu. Zapobiega również wydawaniu zasobów przez firmę na projekty technologiczne, które wyglądają interesująco, ale nie są wyraźnie powiązane z możliwościami rynkowymi/produktowymi. Inną dobrą rzeczą w tego rodzaju mapowaniu jest to, że pozwala zobaczyć na pierwszy rzut oka, jak kształtuje się Twoje planowanie. Zanim stworzysz mapę swoich planów, możesz pomyśleć, że wszystko jest po prostu wspaniale. Kiedy Ty - i inni - możecie zobaczyć proces planowania na dużej kartce papieru, możecie łatwo zidentyfikować luki, problemy i możliwości. W rozdziale 3 mapujemy linie produktów, aby firma mogła zobaczyć, gdzie potrzebuje nowych produktów lub ulepszeń produktów. Używamy tego samego procesu mapowania tutaj, aby połączyć produkty i technologie. Umieszczasz produkty, które zamierzasz rozwijać i wprowadzać na osi czasu, a następnie dodajesz technologie, których będziesz potrzebować, aby je rozwijać. Mapa produktu/technologii musi być używana, komunikowana, aktualizowana i przeglądana. Jeśli zespół stworzy mapę, a następnie schowa ją do szafy, zespół będzie tylko marnował czas i papier. Te mapy są tworzone tak, aby były dynamiczne, a nie wyryte w kamieniu.

Poniższa lista pokazuje, jak firma zmapowała związek między technologią a produktami, a także kilka interesujących szczegółów na temat planowania produktów/technologii:

•  Mapa przedstawia linie produktów obsługiwane przez dwie technologie destylacji. Nazywamy je "Bubble" i "Squeak".
•  Firma decyduje się podzielić swój harmonogram na trzyletnie bloki. Uwaga: Każda branża ma swój własny czas i rytm. Charlie Fine z MIT nazwał to "prędkością zegara" branży. Trzyletnie bloki mogą dobrze działać w branży przedstawionej na Rysunku 7-4, ale nie w szybszych lub wolniejszych branżach.
•  Planowanie firmy wydaje się dość zrównoważone. Technologia Squeak wydaje się skupiać na dość znaczących ulepszeniach, w tym wprowadzeniu zupełnie nowej linii produktów.
•  Wygląda na to, że firma może wycofać Merlot po 2012 roku. Pinot, który ma zostać wprowadzony w 2009 roku, jest nadal produkowany, podobnie jak Shiraz.
•  Firma łączy każdy z projektów technologicznych z jednym lub większą liczbą planowanych produktów lub platform.

Platforma umożliwia firmie rozwijanie wielu różnych produktów przy użyciu tej samej technologii lub architektury . Kiedy firmy są w trakcie rozwijania nowych produktów i technologii, mogą stracić z oczu szerszy obraz. Mapa produktów/technologii pomaga firmie ocenić jej plan działania. Czy firma planowała porzucić Merlot, czy jest to niedopatrzenie? Czy jej badacze powinni badać nowe technologie, czy też czują się komfortowo z tym dość konserwatywnym planem działania?

Opracowywanie lub znajdowanie niezbędnej technologii

Musisz mieć pewność, że pracownicy, którzy opracowują nowe produkty w Twojej firmie, pracują nad rozwiązaniami, które są ważne dla Twoich klientów. Być może zauważyłeś, że wiele produktów, które kupujesz, ma funkcje i cechy, których nigdy nie użyjesz lub których nie wiesz, jak używać. Na przykład nigdy nie spotkaliśmy nikogo, kto faktycznie używałby wszystkich tych przycisków w kuchence mikrofalowej. Nie jesteśmy pewni, czy ktokolwiek wie, do czego one wszystkie służą lub jak ich używać. Czasami twórcy produktów celowo dodają funkcje. W rzeczywistości tańsze jest umieszczenie w telefonie komórkowym i aparacie cyfrowym wszystkich rzeczy, których Twoje dzieci potrafią używać, niż tworzenie nieudanych produktów dla nas, starszych ludzi. Jednak dodawanie dodatkowych funkcji często ma miejsce, ponieważ inżynierowie i badacze, którzy opracowują technologię dla produktów, są bardziej zainteresowani własnymi pomysłami niż tym, co tworzy wartość dla klienta i zwroty dla firmy. Być może w rzeczywistości nigdy nie pomyśleli o tym, co klient ceni. Ludzie, którzy rozwijają technologię - ludzie w dziale badań i rozwoju (R&D) - lubią wymyślać nowe rzeczy. Lubią techniczne wyzwanie, jakim jest ulepszanie produktów. Zasadniczo za to im płacisz, ale musisz upewnić się, że nie przesadzają. Skoncentrowany plan rozwoju technologii pomaga pracownikom R&D pozostać w zgodzie z tym, co zapewnia najlepsze zyski, a osobom zarządzającym pracownikami R&D pomaga ocenić, jak dobrze wykonują to, co powinni robić. Skoncentrowany plan pozwala również zdecydować, co powinieneś rozwijać wewnętrznie, a co możesz chcieć pozyskać od zewnętrznych partnerów . W kolejnych sekcjach omawiamy plany technologiczne i partnerstwa zewnętrzne.

Tworzenie planu rozwoju technologii

Plany drogowe technologii, mapy produktów/technologii i diagramy pająkowe (patrz poprzednie sekcje tego rozdziału) to pomocne narzędzia do tworzenia jasnego podsumowania działań dla rozwoju technologii w Twojej organizacji. Ale nawet jeśli nie miałeś czasu na zrobienie całego tego mapowania, sugerujemy, abyś stworzył agendę lub podsumowanie działań dla rozwoju technologii. Opracowanie agendy dosłownie stawia ludzi na tej samej stronie. Skłania Cię do odpowiedzi na kluczowe pytania, takie jak: Na co przeznaczysz zasoby? Jakie informacje posiadasz lub jakich Ci brakuje? Jaki stopień ryzyka jesteś gotów podjąć? Agenda łączy decyzje kierownictwa z projektami rozwoju technologii. Agenda może być aktualizowana i rewidowana w miarę gromadzenia nowych informacji. Poniższa lista przedstawia kroki tworzenia agendy przy użyciu wykresu pająka i mapy drogowej technologii, które omawiamy wcześniej .

1. Określ, jakie są najważniejsze potrzeby klientów w odniesieniu do Twoich produktów i uporządkuj je według ważności. Przykład pokazuje, że firma samochodowa planuje przewodzić branży w zakresie efektywności paliwowej. Planuje pozostać w tyle pod względem osiągów, wyróżniać się komfortem i utrzymać parytet pod względem prowadzenia, przestrzeni wewnętrznej, stylizacji, trwałości i bezpieczeństwa. Ograniczenie liczby kierowców jest bardzo trudne, ponieważ wszyscy chcemy być najlepsi we wszystkim! Jednak celem planu działania jest upewnienie się, że koncentrujesz zasoby na czynnikach, które są najważniejsze dla zdolności Twojej firmy do konkurowania i generowania zwrotu z inwestycji w nowe produkty i technologie.

2. Podziel swoje inicjatywy technologiczne na rozsądne części, które zapewnią Ci przewagę, której szukasz w najważniejszych obszarach. Firma samochodowa koncentruje swoje zasoby technologiczne na silniku i układzie paliwowym, aby dać sobie szansę na przewodzenie branży w zakresie efektywności paliwowej. (Uwaga: harmonogram działań na rysunku 7-5 przedstawia plany firmy dotyczące tego wysiłku; w razie potrzeby przygotuje ona oddzielne harmonogramy, aby skupić wysiłki na innych obszarach.)

3. W ramach inicjatyw technologicznych zdecyduj o projektach rozwoju technologii, które musisz zrealizować. Aby osiągnąć swoje cele, firma samochodowa decyduje się na opracowanie dwóch silników - wielozaworowego i elektrycznego - a także technologii ogniw paliwowych.

4. Oszacuj, ile czasu zajmie każdy projekt rozwoju technologii. Aby to oszacować, musisz zrozumieć zależności. Co musisz ukończyć, zanim będziesz mógł pracować nad następną rzeczą? Jakie prace przyczynią się do późniejszego projektu? Firma samochodowa szacuje, że silnik wielozaworowy zajmie dwa lata. Rozwój silnika elektrycznego będzie wymagał innej technologii i nie rozpocznie się, dopóki silnik wielozaworowy nie zostanie ukończony. Zasoby kadrowe dla silnika wielozaworowego będą inne niż zasoby potrzebne dla silnika elektrycznego. Firma będzie musiała zwiększyć liczbę pracowników, aby zapewnić zasoby na drugi projekt (patrz krok 5). Z tych powodów sensowne jest umieszczenie daty rozpoczęcia drugiego projektu po dacie zakończenia pierwszego projektu.

5. Oszacuj zasoby, w dolarach i ludziach, których będziesz potrzebować, aby zrealizować każdy projekt rozwoju technologii. Silnik wielozaworowy będzie kosztował 3 miliony dolarów i będzie wymagał 5 FTE (pełnoetatowego personelu). Silnik elektryczny to znacznie większy projekt; będzie kosztował 8 milionów dolarów i 20 FTE. Ogniwo paliwowe będzie wymagało 3 milionów dolarów i 8 FTE zasobów wewnętrznych, aby zintegrować i skoordynować projekt zlecony na zewnątrz z własnymi projektami rozwoju technologii i produktów. Koszt outsourcingu nie jest uwzględniony w tym planie. Powinieneś pokazać - albo na samym wykresie, albo na wykresie powiązanym - dokładnie, jakich pracowników będziesz potrzebować. Jeśli potrzebujesz pracowników o specjalistycznych umiejętnościach, musisz mieć pewność, że nie zostali oni przydzieleni do kilku projektów jednocześnie.

6. Wykorzystaj informacje w tym podsumowaniu, aby pokierować działaniami na rzecz rozwoju technologii w Twojej firmie! Stworzyłeś plan obejmujący wiele lat. Wiele rzeczy się zmieni. Będziesz mieć nowe możliwości i stawisz czoła nowym wyzwaniom. Plan działania to plan działania - w rzeczywistości kontrakt - między działem badań i rozwoju a kierownictwem. Określa on, co powinien zrobić dział badań i rozwoju, a także zasoby, które zapewni kierownictwo. Sugeruje uzasadnienie Twojego planu i kontekst pracy zespołu. Ale jeśli ktoś zakłada, że tylko dlatego, że jest to zapisane, przyszłość potoczy się w ten sposób - cóż, wiesz, co oznacza "założyć"…

Uzyskaj odrobinę pomocy od znajomych

Upewnij się, że podczas opracowywania swojego planu technologicznego uważnie rozglądasz się za możliwościami uniknięcia zbędnej pracy i kosztów. Na przykład wiele firm współpracuje obecnie z innymi, którzy wymyślają i rozwijają technologie dla nich. Często możesz wymyślić to, czego potrzebujesz, łącząc stare rzeczy w nowe sposoby. Jednym z Twoich najważniejszych celów jest szybkie wprowadzenie nowych produktów na rynek. Nie utkniesz na etapie wynalazku, podczas gdy ktoś inny wprowadza na rynek udany, wysokomarżowy nowy produkt! Firma samochodowa używa zacienionego owalnego paska, aby wskazać, że planuje zrealizować te projekty z partnerem. Mimo że rozwój ogniwa paliwowego i silnika elektrycznego jest niezwykle ważny dla przyszłości firmy, firma nie ma niezbędnych zasobów wewnętrznych i samodzielne opracowanie technologii zajęłoby zbyt dużo czasu. Ponadto firma jest dość pewna, że może znaleźć partnera, którego głównym zainteresowaniem jest sama technologia; dlatego partner nie będzie stanowił zagrożenia konkurencyjnego. W rozdziale 16 możesz dowiedzieć się znacznie więcej o tym, jak rozwijać technologię i nowe produkty z partnerem, jak zarządzać sojuszami i jak chronić swoje aktywa. Im lepiej zmapujesz swoje technologie i zrozumiesz swoje potrzeby i zasoby, tym skuteczniej będziesz w stanie skorzystać z partnerstwa i outsourcingu.

Skupienie wysiłków NPD


Oto jesteś przy bufecie NPD. Zamiast guacamole, smażonego kurczaka i sałatki z fasoli, masz projekty technologiczne, pomysły na radykalne nowości i koncepcje, które ulepszą Twoje istniejące produkty i linie produktów. A przy tym bufecie Twoje oczy są często większe od żołądka, a Twój talerz pomieści tylko tyle. Musisz ustalić cele i zadania dla swoich wysiłków w zakresie rozwoju nowych produktów i musisz je jasno zakomunikować pracownikom, którzy pracują nad rozwojem nowych produktów. Firmy, które to osiągną, są w stanie zoptymalizować swoje zasoby rozwoju produktów. Różne części firmy - zespoły, funkcje, jednostki biznesowe i firma jako całość - mają różne cele, a metryki sprawiają, że cele są precyzyjne. Musisz zaprojektować różne metryki dla różnych części firmy. Dzięki dobrze zaprojektowanym metrykom Twoja firma może mierzyć, jak dobrze wdraża swoje cele NPD. (Więcej porad na temat metryk NPD znajdziesz w rozdziale 18.) W tym rozdziale pokażemy Ci, jak skoncentrować swoje wysiłki w zakresie NPD. Dowiesz się, jak wyznaczać cele i jak mierzyć sukces w ich osiąganiu. Podsumujemy również logikę partnerstwa - z inną firmą lub dostawcą - i logikę działania w pojedynkę. Na koniec przedstawimy plan komunikacji, aby cała organizacja była na tej samej stronie.

Ustalanie celów NPD

Opracowywanie nowych produktów wymaga zasobów, które funkcje biznesowe mogłyby wydawać w inny sposób - na przykład na dotarcie do nowych rynków, przejęcie innych firm lub rozbudowę infrastruktury produkcyjnej firmy. Zazwyczaj pracownicy firmy mają konkurencyjne priorytety i więcej niż wystarczająco dużo zadań, aby wypełnić swój czas. Dlatego każdy w firmie musi wiedzieć, jak ważne jest poświęcanie czasu i zasobów na rozwój nowych produktów. Kadra kierownicza komunikuje znaczenie, ustalając jasne cele NPD i mierząc wydajność jednostek biznesowych, funkcji i pracowników w odniesieniu do tych celów. Nie popełnij błędu ustalania celów, a następnie nieużywania ich do oceny wydajności. Rozważ następujący przypadek: kadra kierownicza firmy ustala cel uzyskania określonego procentu przychodów z nowych produktów. Współautorka Beebe Nelson zapytała, jak firma ocenia swoją wydajność. "Nie robimy tego" - brzmiała odpowiedź. "Po prostu mówimy, że to jest to, co chcemy zrobić, ale nigdy nie wracamy, aby sprawdzić, jak sobie radzimy". W tej sytuacji cele i środki nie mają znaczenia. Analitycy giełdowi często patrzą na pipeline produktów firmy, aby ocenić przyszłą kondycję firmy. Kiedy ustalasz cele NPD, Ty i analitycy możecie zobaczyć - miesiąc po miesiącu i rok po roku - jak zdrowy jest Twój pipeline produktów i jak dobrze firma jest przygotowana do rozwoju. Wyniki rozwoju nowych produktów nie pojawiają się z dnia na dzień. Twoje cele powinny obejmować okres od trzech do pięciu lat lub dłużej, w zależności od branży. W tej sekcji sugerujemy szereg metod, których możesz użyć, aby ustalić swoje cele NPD.

Cele finansowe

Cele finansowe dla nowych produktów obejmują zarówno cele wzrostu firmy, jak i cele zastępowania przychodów, które są tracone wraz ze starzeniem się linii produktów. Kiedy przyjrzysz się cyklom życia produktów już obecnych na rynku (patrz rozdział 3), zobaczysz, że większość z nich generuje coraz mniej przychodów z czasem. Starsze produkty, naciskane przez konkurencję i nękane przez znajomość klientów, mają tendencję do generowania niższych przychodów i niższych marż. Szybkość spadku przychodów zależy częściowo od rodzaju prowadzonej działalności. Produkty tracą wartość stosunkowo szybko w takich branżach jak moda, żywność i hi-tech. W bardziej stabilnych branżach produkty mogą utrzymywać swoją zdolność do generowania zadowalających przychodów przez znacznie dłuższy okres czasu. Nie popełnij błędu zakładając, że produkt będzie generował przychody wiecznie. Nie możemy powiedzieć, ile razy widzieliśmy biznesplany dla nowych produktów, które opierają się na tym założeniu. Ustalając cele finansowe, powinieneś wziąć pod uwagę kwotę przychodów, których spodziewasz się uzyskać z produktów już obecnych na rynku. Nowe produkty muszą uzupełniać lukę między istniejącymi przychodami, oczekiwanym spadkiem przychodów i celami wzrostu. Cele finansowe dla nowych produktów obejmują:

•  Ogólny cel dla firmy: Każda firma, duża czy mała, powinna ustalić cel finansowy dla rozwoju nowego produktu.
•  Cele dla jednostek biznesowych: Jeśli firma ma oddzielne jednostki biznesowe, każda powinna mieć cel NPD. Suma celów jednostek biznesowych powinna sumować się do ogólnego celu firmy.
•  Cele dla różnych linii produktów i kategorii produktów: Ustalanie różnych celów pomaga menedżerom podejmować decyzje, które są odpowiednie dla różnych kategorii. Na przykład, jeśli firma ma linię samochodów, które są na rynku od dłuższego czasu, ustali mniejsze cele dla przychodów z nowych produktów. Jeśli firma zarządza nowszą linią - powiedzmy linią hybryd - może ustalić wyższe cele dla nowych produktów jako procent przychodów

Chociaż cele finansowe są ważną częścią mieszanki celów, nie popełnij błędu polegającego na opieraniu na nich wszystkich swoich osądów. Badacze stale odkrywają, że firmy, które polegają wyłącznie na wskaźnikach finansowych, radzą sobie gorzej niż firmy, które stosują mieszankę wskaźników. Dlatego w dalszej części opowiemy o innych, niefinansowych sposobach ustalania nowych celów produktowych

Publikowanie celów finansowych

Firmy stosują wiele różnych sposobów wyrażania celów finansowych dla rozwoju produktu. Oto najczęstsze z nich:

•  Wewnętrzna stopa zwrotu (IRR)
•  Zwrot z inwestycji (ROI)
•  Wartość bieżąca netto (NPV)

Obliczasz IRR i ROI jako procenty: Jeśli wydamy teraz tyle, ile możemy się spodziewać później? Na przykład możesz spojrzeć na ROI w ciągu jednego roku kalendarzowego lub fiskalnego. Jeśli zainwestujesz 1000 USD w nowy produkt, a w pierwszym roku zarobi on 50 USD, Twój ROI wyniesie 5 procent. Jeśli zainwestujesz 100 USD w inny produkt, a on zarobi 20 USD, Twój ROI dla tego produktu wyniesie 20 procent Używasz NPV, aby obliczyć przyszłą wartość bieżącej inwestycji i odejmujesz wydatki wymagane do jej osiągnięcia. Wiele firm ustala również standardy lub stawki progowe dla IRR, ROI i NPV. Twoje wydatki na rozwój nowego produktu muszą zapewniać lepsze zwroty niż bezpieczniejsza inwestycja. Po co w końcu podejmować tyle trudu i ryzykować rozwój nowego produktu, skoro inwestowanie na giełdzie lub rynku obligacji wydaje się bezpieczniejszą opcją? Zrozumienie gospodarki przez firmę wpływa na wybraną przez nią stawkę progową. Jeśli kadra kierownicza uważa, że może uzyskać 15-procentowy zwrot z bezpieczniejszych inwestycji, może ustalić tę liczbę jako przeszkodę, którą muszą pokonać lub pokonać nowe projekty produktów. Ustalenie stawki progowej przypomina wszystkim, że zasoby przeznaczone na rozwój nowych produktów można skierować gdzie indziej. Twórcy produktów muszą wykazać, że potrafią dobrze wykorzystać powierzone im zasoby (więcej informacji na temat zarządzania zasobami można znaleźć w rozdziale 11). W książce Portfolio Management for New Products . Robert Cooper, Scott Edgett i Elko Kleinschmidt przedstawiają kilka innych miar finansowych, których firmy używają do wyznaczania celów. Miary te pomagają zorientować się w względnej wartości zasobów wydatkowanych obecnie w porównaniu z ich wartością przyszłą. Jedną z miar jest oczekiwana wartość komercyjna (ECV), którą oblicza się, korzystając z kombinacji NPV i ocen ryzyka. Innym miernikiem jest teoria wyceny opcji (OPT). OPT zapewnia ramy finansowe dla procesu fazy/przeglądu. Recenzenci zatrzymują projekty, gdy biznesplan zaczyna wyglądać źle. Decyzja o inwestycji jest w rzeczywistości decyzją - lub opcją - inwestowania tylko do następnego przeglądu. Jak zdecydować, którego miernika finansowego użyć? Skorzystaj z porady członków swojego działu finansowego i wybierz miernik, który pozwoli Ci zebrać informacje z różnych części firmy i połączyć je w ogólny miernik. Innymi słowy, jeśli Twoja firma działa na przykład na podstawie NPV, to jest to dobry powód, aby wybrać NPV; jeśli działasz na podstawie IRR, powinieneś wybrać IRR. Wybierając miernik finansowy, wybierasz szablon, który pozwala Ci umieścić informacje i założenia dotyczące różnych projektów w formie porównywalnej. Wartość takiego miernika polega na tym, że pozwala Ci porównywać projekty, dzięki czemu możesz zdecydować, które wydają się lepsze, i możesz porównywać dzisiejsze mierniki z jutrzejszymi, aby zobaczyć, jak dobrze radzą sobie Twoje projekty. Nigdy jednak nie zapominaj, że gdy zbierasz informacje i założenia w celu zmierzenia, miara ta jest tak dobra, jak informacje, na podstawie których została zbudowana - a informacje zawsze obejmują domysły i prognozy dotyczące przyszłości. Gdy firma ustala swoje miary finansowe, powinna ich używać do wszystkich swoich nowych projektów produktowych. Używanie tych samych miar zapewnia wspólną metrykę, na której można oprzeć porównania projektów.

Pytania do rozważenia

Ustalenie lub ponowna ocena celów wzrostu finansowego zależy od szacunków kilku czynników "realnego świata", w tym następujących:

•  Jaki jest potencjał wzrostu rynku? Jeśli rynek prawdopodobnie będzie rósł, możesz wyznaczyć wyższe zwroty; jeśli rynek się kurczy, Twoje cele powinny być niższe.
•  Jaki jest nasz obecny udział? Czy możemy zwiększyć ten udział? Na rynkach, na których Twoja firma ma już duże udziały, możesz nie być w stanie zarobić dużo więcej na nowych produktach. Jeśli Twoje udziały są niższe lub jeśli prawdopodobnie będziesz w stanie zwiększyć swoje udziały, cel może być wyższy.
•  Jaki jest obraz konkurencji? Czy konkurenci są silni w porównaniu z nami? Czy wchodzą, czy odchodzą? Zwroty finansowe z nowego wejścia na rynek mogą zostać podważone przez "szybkich naśladowców", którzy wymyślają podobne lub nawet lepsze produkty. Z drugiej strony, być może znalazłeś rynek, na którym konkurenci się wycofują i możesz wykorzystać pozostałą przestrzeń.
•  Co dzieje się z cenami? Czy są stabilne, rosną czy spadają? Ceny często zaczynają się stosunkowo wysoko, gdy wprowadzane są produkty, i spadają w trakcie cyklu życia produktów. Jeśli wprowadzasz produkty na stary rynek, na którym ceny spadają - na przykład na rynek komputerowy - nie stawiaj sobie zbyt wysokich celów (przynajmniej dla komputerów). Jeśli rynek jest nowszy, możesz spodziewać się wyższych cen i lepszych marż, więc stawiaj sobie wyższe cele.

Jeśli wejdziemy na rynek, na którym obecnie nie jesteśmy, jak to działanie zmieni ogólny obraz? Jak prawdopodobnie zareagują konkurenci? Czy Twoje wejście przyciągnie więcej klientów, czy po prostu stworzy więcej możliwości wyboru dla obecnych klientów? Weź te rzeczy pod uwagę, ustalając swoje cele.Jeśli kadra kierownicza Twojej firmy odpowie na wszystkie te pytania, będzie w stanie ustalić realistyczne cele finansowe dla rozwoju nowych produktów. Ale to nie jest łatwy proces. Musisz dobrze rozumieć swoje sytuacje rynkowe i swoje możliwości na tych rynkach, a także musisz mieć doświadczenie w opracowywaniu informacji finansowych.

Cele dotyczące udziału w rynku

Jasny cel dotyczący udziału w rynku przedstawia obraz tego, co firma chce osiągnąć, rozwijając nowe produkty. Jeśli określisz swój obecny udział w rynku i prawdopodobieństwo wzrostu rynku na każdym z rynków, będziesz mieć punkt odniesienia do prognozowania pożądanego udziału w rynku. Twórcy produktów wykorzystują cele dotyczące udziału w rynku do formułowania strategii uzyskania pożądanego udziału firmy. Strategia osiągnięcia tego celu może obejmować ulepszanie istniejących produktów lub rozwijanie nowych. W niektórych przypadkach rynek jest tak nasycony, że dalszy wzrost jest mało prawdopodobny, niezależnie od tego, co zrobią twórcy produktów. W takim przypadku firma może zwrócić się ku zupełnie nowym rynkom, aby znaleźć miejsce na opłacalne wprowadzenie nowych produktów. Załóżmy na przykład, że producent tranzystorów kontroluje prawie połowę rynku części do telefonów komórkowych. Firma dzieli ten rynek z jednym innym konkurentem. Uzyskanie większego udziału w tym rynku byłoby bardzo trudne - a może nawet niemożliwe. Firma decyduje się na uruchomienie nowego biznesu, aby uzyskać wysokie marże z nowych produktów na zupełnie innych rynkach. Firma nadal osiąga wysokie zyski na rynku telefonów komórkowych, które dzieli ze swoim najbliższym konkurentem, ale strategia rozwoju firmy koncentruje się na innych rynkach.

Cele procentowe sprzedaży

Innym popularnym celem w ramach rozwoju nowych produktów jest cel procentowy sprzedaży. Na przykład 3M stosuje tę miarę. Przez lata firma ustalała cel zarabiania 25 procent swoich przychodów z produktów, które opracowała w ciągu ostatnich pięciu lat. Twoja firma może wyrażać cele procentowe sprzedaży na różne sposoby, aby uchwycić szczególne warunki i strategie firmy. Przyjrzyj się następującym przykładom:

•  W szybko rozwijającej się branży, takiej jak elektronika lub oprogramowanie, cel 50 procent przychodów ze sprzedaży nowych produktów może być odpowiedni.
•  Dojrzała firma, która koncentruje się na rentowności, taka jak DuPont, może ustalić cel 15 procent lub mniej dla przychodów ze sprzedaży nowych produktów; reszta przychodów będzie pochodzić z istniejących produktów.
•  Firmy produkujące produkty konsumenckie, takie jak Procter & Gamble, często mają cel 20 do 30 procent swoich przychodów ze sprzedaży produktów, które mają mniej niż trzy lata.
•  Firmy ze stabilnymi liniami produktów mogą mieć cele dla nowych produktów wynoszące 10 procent lub mniej przychodów. Duże firmy naftowe pasują do tego obrazu. Większość ich przychodów pochodzi z tradycyjnych form eksploracji i produkcji ropy naftowej, ale osiągają pewne przychody z nowszych technologii i produktów w dziedzinie energii alternatywnej.

Chociaż cele procentowe sprzedaży mogą być przydatne, są podatne na oszustwa. Znamy twórców produktów, którzy liczą najmniejsze zmiany w swoich zestawieniach nowych produktów. Nie tylko psuje to intencję celu procentowego sprzedaży, który ma na celu ocenę wpływu nowych produktów, ale także przyczynia się do kultury oszustwa, w której pracownicy udają, że spełniają cele firmy, aby ukryć fakt, że tego nie zrobili.

Włączanie partnerów w rozwój nowych produktów

Nieodłączną częścią koncentracji wysiłków NPD jest jasne określenie, skąd pochodzą Twoje zasoby. Czy jesteś ograniczony do zasobów, którymi dysponujesz wewnętrznie, czy możesz skorzystać z zewnętrznego wsparcia od partnerów lub dostawców, aby osiągnąć cele rozwoju produktu? Współpraca z partnerami i efektywne wykorzystanie łańcucha dostaw może znacznie zwiększyć Twoją zdolność do opracowywania nowych produktów. Outsourcing i partnerstwo to ważne kwestie dla twórców produktów. W tej sekcji zajmujemy się trzema ważnymi pytaniami: Co powinieneś zachować w swojej firmie? Co możesz uzyskać od partnera? I co możesz (i powinieneś) kupić od dostawcy?

Co powinieneś zachować w sobie?

Najlepszym sposobem na ochronę Twoich wysiłków rozwojowych jest utrzymanie swojej pracy wewnętrznie. Przytłaczająca zgoda wśród firm jest taka, że nie powinieneś współpracować ani zlecać na zewnątrz swoich podstawowych kompetencji - rzeczy, które robisz szczególnie dobrze, które dają Ci przewagę konkurencyjną i które przyciągają Twoich klientów. Zasadniczo firmy powinny określić nie więcej niż trzy do pięciu kompetencji, które uważają za podstawowe. Jednak trudno jest ustalić, jakie są Twoje kompetencje. Międzynarodowe Stowarzyszenie Rozwoju Produktów przedstawiło trzy ważne cechy:

•  Kompetencja podstawowa zapewnia znaczącą korzyść dla klienta, która stanowi długoterminową przewagę konkurencyjną w zakresie wydajności lub kosztów.
•  Kompetencja podstawowa daje Ci dostęp do różnych rynków.
•  Kompetencja podstawowa obejmuje aktywa fizyczne i intelektualne, których konkurenci mają trudności z naśladowaniem.

Zadanie sobie następujących pytań pomoże Ci zidentyfikować podstawowe kompetencje Twojej firmy:

Jaką wiedzę posiadasz, która jest lepsza od wiedzy posiadanej przez Twoich konkurentów? Na przykład wiedza Corning na temat pracy ze szkłem jest jej definiującą kompetencją podstawową.
Jakie są główne aktywa intelektualne, które konkurent chciałby nabyć od Twojej organizacji (i których Ty nie chciałbyś oddać)? Na przykład jaką przewagę konkurencyjną miałby Intel, gdyby inni odkryli, jak produkować jego procesory?

Jakie aktywa intelektualne posiada Twoja organizacja, których utrata zagroziłaby Twojemu istnieniu? Firmy farmaceutyczne chronią patenty na leki, które opracowują, oraz leki lub związki, których nie chcą udostępniać swoim konkurentom. Bez takiej ochrony własności intelektualnej środowisko konkurencyjne w przemyśle farmaceutycznym wyglądałoby zupełnie inaczej; wielu obecnych graczy mogłoby już nie być w grze.
Plany rozwoju technologii i wykresy pająkowe mogą być bardzo pomocne w dążeniu do zidentyfikowania podstawowych kompetencji firmy. Kierownictwo firmy powinno jasno określić swoje podstawowe kompetencje i szeroko je komunikować w firmie. Musisz chronić te aktywa i pielęgnować je, rozwijając technologie i produkty. Jednak gdy potrzebujesz technologii lub produktu, który nie jest częścią rdzenia, możesz rozważyć zatrudnienie partnera lub zakup od dostawcy.

Co możesz uzyskać od partnera?

Często najlepszą drogą do najszybszego zwrotu jest znalezienie partnera do działań związanych z rozwojem produktu. Partnerstwo zapewnia następujące korzyści:

•  Partner może zapewnić zasoby, które pozwolą Ci osiągnąć sukces w określonych technologiach i na określonych rynkach - sukces, którego nie byłbyś w stanie osiągnąć samodzielnie.
•  Jeśli partner już opracował technologię lub ma większe doświadczenie niż Ty, dotrzesz na rynek i osiągniesz zysk szybciej niż zrobiłbyś to samodzielnie.
•  Partnerstwo może zapewnić dostęp do nowych rynków i wypełnić luki w linii produktów.
•  Partnerstwo może obniżyć koszty rozwoju.
•  Partnerstwo może zapewnić kompetencje, których możesz nie mieć

Partnerstwo może być jednak ryzykownym przedsięwzięciem. Rozważ następujące pułapki:

•  Partnerstwa często kończą się niepowodzeniem z przyczyn organizacyjnych, w tym różnic kulturowych, niezgodnych celów i braku przywództwa.
•  Partnerstwa mogą zakończyć się niepowodzeniem z tych samych powodów, które powodują niepowodzenie wewnętrznych projektów technologicznych: nieoczekiwane zmiany rynkowe, brak zrozumienia rynku i niepowodzenie technologii.
•  Partnerstwa narażają Twoją firmę na utratę zasobów wiedzy i własności intelektualnej.
•  Partnerstwa zawsze oznaczają, że masz mniejszą kontrolę nad całym przedsiębiorstwem.

Kiedy Twoja firma musi zdecydować, czy wejść w partnerstwo, upewnij się, że kierownictwo zada i odpowie na następujące pytania:

•  Czy możemy stracić podstawowe kompetencje, jeśli będziemy partnerami w tej sprawie? Jeśli odpowiedź brzmi tak, nie wchodź w partnerstwo.
•  Czy możemy uzyskać potrzebną nam technologię z umowy licencyjnej lub umowy z dostawcą, w której nie musimy wchodzić w złożone relacje rozwojowe i możemy zatrzymać nasze aktywa intelektualne? Jeśli odpowiedź brzmi tak, nie wchodź w partnerstwo.
•  Czy stanowi to znaczącą okazję, której nie moglibyśmy wykorzystać sami i która nie zagraża naszym podstawowym kompetencjom? Jeśli odpowiedź brzmi tak, partnerstwo może być najlepszą opcją

Co możesz kupić?

Jeśli potrzebujesz zewnętrznej pomocy, aby rozwinąć i czerpać zyski z nowego produktu, najtańszą opcją z najniższym ryzykiem jest zazwyczaj zakup od zaufanego dostawcy. W przeciwieństwie do umowy partnerskiej (patrz poprzednia sekcja), Twoja firma zachowuje kontrolę nad relacją. Możesz określić, czego potrzebujesz, i możesz chronić swoją własność intelektualną. Oczywiście, im bardziej trzymasz swojego dostawcę w nieświadomości, tym mniej możesz oczekiwać, że będzie on uczestniczył w procesie rozwoju produktu. Zawsze istnieje kompromis. Więc co powinieneś spróbować kupić od dostawcy? Największy sukces odniesiesz, kupując elementy, które mają następujące cechy

•  Części produktów, a nawet całe produkty, które mają niewielką wartość dla klienta: Ta kategoria obejmuje towary, rzeczy, które klient może łatwo uzyskać od innych, i rzeczy, których klient może użyć jako zamienników.
•  Części produktów, które są modułowe: Produkty modułowe są jak klocki. Możesz zlecić dostawcy wyprodukowanie jednego z klocków, z których składa się Twój produkt, a następnie możesz dopasować ten element do całego produktu. Twój dostawca nie musi znać całego produktu. Możesz również zmienić produkt bez konieczności zmiany części zleconej na zewnątrz.
•  Części lub produkty, w których masz słabą pozycję: Jeśli jesteś liderem rynku lub technologii, powinieneś zachować część lub produkt dla siebie. Jeśli inni mogą wykonać równie dobrą lub lepszą pracę, nie narazisz swojej pozycji na szwank, jeśli powierzysz pracę dostawcy.

Jeśli pewien element ma wysoką wartość dla klienta, ale masz w nim słabą pozycję, możesz rozważyć partnerstwo, sojusz strategiczny lub bezpośrednie przejęcie. Udzielamy tych samych porad dotyczących wysoce zintegrowanych technologii, ponieważ trudno jest zlecić na zewnątrz część złożonego podmiotu. Jednak jeśli możesz zidentyfikować elementy, które

1) Nie wnoszą wiele do klienta
2) Nie możesz łatwo zrobić sam
3) Są oddzielone od reszty Twoich wysiłków

prawdopodobnie masz dobrych kandydatów do transakcji outsourcingowych. Rozważ firmę, która projektuje i produkuje inhalatory. Firma jest ekspertem w zakresie formowania i produkcji tworzyw sztucznych, a także doskonale rozumie klienta i rynek. Chce uwzględnić metalową część w nowym produkcie, co ułatwi kalibrację produktu. Jednak firma nie ma doświadczenia ani wiedzy specjalistycznej w zakresie obróbki metali; klient mógłby skalibrować produkt bez metalowej części; a metalowa część jest całkowicie modułowa - nikt, kto ją projektuje i produkuje, nie wiedziałby, czego będzie częścią. Dlatego metalowa część jest dobrym kandydatem do outsourcingu

Zarządzanie firmą w celu osiągnięcia celów NPD

Sukces w rozwoju nowych produktów wymaga integracji wielu działań w ramach korporacji. Aby ocenić sukces i zidentyfikować obszary wymagające poprawy, korporacje stosują zestawy miar, aby wyznaczyć, jak dobrze radzą sobie z prowadzeniem działalności w wielu miejscach i na wielu poziomach. Poniższa lista przedstawia cztery obszary działalności, którymi Twoja firma musi zarządzać i mierzyć, aby mieć pewność, że robisz wszystko, co możesz, aby osiągnąć swoje cele NPD:

•  Musisz śledzić swoje cele korporacyjne i biznesowe.
•  Musisz mieć pewność, że Twoje zespoły ds. rozwoju nowych produktów - osoby, które faktycznie wykonują pracę - mają wsparcie firmy i produkują to, na co liczysz.
•  Musisz upewnić się, że funkcje odgrywają pomocną rolę.
•  Musisz wiedzieć, że procesy, na których polegasz, aby produkować nowe produkty, działają dobrze.

Środki korporacyjne/biznesowe

Po ustaleniu celów i podjęciu decyzji, czy kupić, nawiązać współpracę, czy samodzielnie rozwijać produkty , musisz zacząć śledzić, jak dobrze sobie radzisz. Przewidywane zyski z nowych produktów w fazie rozwoju, w połączeniu z produktami, które przynoszą zyski na rynku, powinny odpowiadać Twoim celom wzrostu. Zalecamy, aby kadra kierownicza Twojej firmy spotykała się, aby często przeglądać i aktualizować Twoje cele i liczby przychodów. Jeśli nie osiągasz swoich celów, musisz znaleźć źródło(a) problemu i podjąć działania naprawcze tak szybko, jak to możliwe. Być może cele są nierealne lub może coś się zmieniło na rynku. Być może Twoja firma oczekuje zbyt wiele od zespołów ds. rozwoju produktów lub być może Twoi partnerzy zewnętrzni nie zapewniają tyle, ile oczekiwałeś. Masz dwie możliwości:

•  Możesz zmienić swoje cele. Kadra kierownicza opiera swoje cele i zadania na najlepszych informacjach, jakie może zebrać. Jeśli nowe informacje zmieniają obraz, musisz zmienić prognozy.
•  Możesz zmienić sposób, w jaki próbujesz osiągnąć cele. Twoje cele opierają się na założeniach dotyczących zdolności Twojej firmy do ich osiągnięcia; jeśli nie spełniasz ich, możesz przejrzeć te założenia i zmienić podejście. Możesz przyjrzeć się obsadzie personelu i sprawdzić, czy Twoje projekty mają wystarczające zasoby. Outsourcing może nie zapewniać tak dużej pomocy, jak mógłby. Możesz również przejrzeć swoje nowe portfolio produktów i wprowadzić w nim zmiany.
Jeśli Twoja firma osiąga swoje cele, rozgłoś to. Pracownicy, którzy wiedzą, że są na dobrej drodze, funkcjonują lepiej niż osoby, które nie są pewne swoich postępów. Kiedy firma odnosi sukcesy, pogratuluj sobie i wszystkim innym!

Środki zespołowe

Kiedy rozwijasz produkty, musisz mierzyć wydajność swoich zespołów i robić to często. Kiedy zespół lub projekt nie dotrzymuje harmonogramu, budżetu, czasu wprowadzania na rynek lub osiąga swoje cele finansowe, musisz dowiedzieć się, co dzieje się w tym zespole i w ramach tego projektu. Jeśli jesteś skłonny szukać przyczyn źródłowych zamiast spieszyć się z przypisywaniem winy, możesz odkryć, że zespoły, które nie osiągają swoich celów, mogą stanowić okazję do poprawy zamiast do rozpaczy. Zadaj sobie następujące pytania:

•  Czy mają zasoby, których potrzebują? Niezbędne umiejętności i doświadczenie? Twoje zespoły powinny mieć szkolenie, umiejętności, doświadczenie i wsparcie, których potrzebują, aby odnieść sukces .
•  Czy cele projektu są realistyczne i czy członkowie zespołu uczestniczyli w ustalaniu celów i zadań dla swojego projektu?
•  Czy dobrze pracują jako zespół?
•  Czy rozumieją "najlepsze praktyki", których powinni używać, w tym zrozumienie potrzeb klientów , zarządzanie projektami i proces fazy/przeglądu ?

Kierownictwo może musieć interweniować w przypadku zespołu o słabych wynikach. Być może członkowie zespołu się obijają, a może po prostu nie są w stanie sprostać zadaniu. Najczęściej jednak porażka zespołu wskazuje na potrzeby organizacyjne, takie jak brak szkoleń lub umiejętności. Porażka zespołu może nawet wskazywać na wzorce organizacyjne - na przykład tendencję do przeciążania zespołów zbyt wieloma projektami.

Środki funkcjonalne

Sukces Twojej firmy w zakresie NPD zależy w dużej mierze od tego, jak dobrze funkcje Twojej organizacji wspierają działania rozwojowe. Musisz upewnić się, że każdy obszar funkcjonalny dysponuje personelem wspierającym NPD i że funkcje są gotowe poświęcić swoje zasoby, aby zrealizować plan NPD. Poniższe sekcje przedstawiają niektóre środki, które podkreślą siłę Twoich funkcji w odniesieniu do NPD.

Zasoby projektu

Rozwój nowych produktów nie ma własnych zasobów. Sukces nowych produktów zależy od zdolności funkcji Twojej firmy do zapewnienia potrzebnych zasobów. Twoje funkcje są "centrami doskonałości" w firmie. Jednym z ich zadań jest posiadanie zasobów na potrzeby terminowego i skutecznego rozwoju nowych produktów. Możliwość zobaczenia, co jest potrzebne teraz i zaplanowania tego, czego będziesz potrzebować w przyszłości, ma kluczowe znaczenie dla sukcesu NPD Twojej firmy. Czy zatem funkcje w Twojej firmie mają zasoby potrzebne do wsparcia Twoich działań NPD? Zadaj następujące pytania, aby się dowiedzieć:

•  Czy Twoja funkcja badań i rozwoju (R&D) ma zasoby potrzebne do obsadzenia zespołów ds. nowych produktów? Czy planuje budować zasoby w oczekiwaniu na nowe umiejętności, które mogą stać się niezbędne?
•  Jeśli nowe cele produktowe obejmują nową technologię, czy Twój dział badawczo-rozwojowy pracuje nad rozwijaniem, nabywaniem lub outsourcingiem technologii, aby była gotowa na nowy produkt? . Gdy nowe technologie wchodzą na rynek, mogą zmienić sposób, w jaki firmy rozwijają produkty, i mogą wpłynąć na funkcjonalność, której oczekują klienci. Dział badawczo-rozwojowy firmy musi przewidywać i budować nową wiedzę specjalistyczną, która będzie potrzebna. Zastanów się, ilu producentów zostało przyłapanych na tym, że oprogramowanie było zawarte w prawie każdym produkcie z wyjątkiem młotków! Zbyt wiele zespołów ds. rozwoju produktów musiało wstrzymać prace rozwojowe, podczas gdy nieliczni eksperci ds. oprogramowania w firmie biegali od projektu do projektu.
•  Czy Twoja funkcja marketingowa może wspierać wprowadzanie produktu na planowanych rynkach? Funkcje marketingowe mają wiedzę specjalistyczną i relacje na wielu rynkach. Jeśli nowy produkt jest planowany na rynek, z którym funkcja nie jest zaznajomiona, członkowie funkcji będą musieli wykonać dużo dodatkowej pracy, aby przygotować się do wprowadzenia produktu. Nie możesz zakładać, że marketingowcy w Twojej firmie mogą działać wszędzie i wszędzie. Pamiętaj, aby zaplanować rolę marketingu w wprowadzaniu produktów.
•  Czy Twoje funkcje pakowania, obsługi i inne są przygotowane do wykonywania tego, co muszą robić? Co najmniej ci członkowie funkcjonalni muszą być zaangażowani w planowanie z góry projektów nowych produktów (więcej informacji na temat międzyfunkcyjnego zespołu NPD znajdziesz w rozdziale 10). Ponadto funkcje powinny obejmować wiedzę specjalistyczną w zakresie działań związanych z rozwojem nowych produktów. Na przykład funkcje powinny być w stanie zapewnić umiejętności i doświadczenie w projektowaniu opakowań, obsługi itd. dla nowych produktów.
•  Czy Twój dział produkcyjny będzie w stanie opracować procesy i zasoby potrzebne do nowego produktu(-ów)? Jeśli jakiekolwiek nowe produkty będą wymagały zmian w produkcji, czy część produkcyjna Twojej firmy wyprzedzi trendy, czy też zostanie w tyle? Produkcja musi również odgrywać rolę w zapewnianiu, że Twoja firma projektuje produkty z myślą o produkcji - innymi słowy, funkcja produkcyjna musi zapewniać wiedzę specjalistyczną w zakresie "projektowania dla produkcji".

Aby funkcje w Twojej firmie wiedziały, co jest potrzebne, aby odnieść sukces w NPD, musisz na bieżąco informować je o harmonogramie rozwoju produktu .

Dopasowanie procesów funkcjonalnych

Kolejnym ważnym aspektem, który należy wziąć pod uwagę, jest to, czy procesy funkcjonalne są zsynchronizowane z planem rozwoju produktu w firmie. Na przykład funkcje często nagradzają ludzi - finansowo i pod względem ścieżki kariery - w sposób, który nie jest zgodny z udziałem w NPD. Jeśli tak jest w Twojej firmie, członkowie zespołu mogą być bardziej lojalni wobec swoich celów funkcjonalnych niż wobec celów NPD. Twój dział kadr może pomóc rozwiązać ten problem, dopasowując nagrody funkcjonalne i projektowe. Problemy pojawiają się również, gdy kalendarze funkcjonalne utrudniają osiągnięcie sukcesu w projektach NPD - na przykład, gdy roczne cykle budżetowe przeszkadzają w ustalaniu harmonogramu NPD opartego na projektach. Niektóre firmy omijają ten problem, przydzielając zasoby projektowe, z których zespoły mogą korzystać w razie potrzeby. Twoja firma musi poświęcić czas na przyjrzenie się problemom funkcjonalnym, aby sprawdzić, czy możesz dopasować procesy i harmonogramy funkcjonalne do swoich wysiłków NPD

Środki procesowe

Procesy NPD - w tym proces portfolio (patrz rozdział 11), proces fazy/przeglądu oraz procesy wizyt u klientów i planowania - to silniki, które napędzają Twoją organizację do osiągania celów wzrostu. Różne środki procesowe pokazują skuteczność procesów rozwoju produktu w dostarczaniu wartości organizacji w czasie. Środki procesowe pomagają Twojej organizacji przyjrzeć się problemom systemowym, które mogą uniemożliwiać powodzenie projektów. Niepowodzenie pojedynczego projektu lub zespołu może być wynikiem złego podejmowania decyzji przez firmę, braku zasobów, złego planowania itd. Musisz rozwiązać te problemy systemowe na poziomie procesów, a nie na poziomie osób i zespołów, które nie mają wpływu na samodzielne rozwiązywanie problemów. Oto kilka pytań, które powinny zostać uwzględnione w ocenach procesów:

•  Jak solidny jest Twój proces front-end? W szczególności, czy rutynowo masz więcej dobrych pomysłów i możliwości, niż możesz pozyskać i sfinansować? Powinieneś. Zapoznaj się z rozdziałami 4 i 5, aby dowiedzieć się, jak to zrobić.
•  Jak szybko Twoje procesy przenoszą projekty od pomysłu do komercjalizacji? Jeśli Twój czas cyklu - czas wprowadzania na rynek - nie jest konkurencyjny lub lepszy niż u Twoich konkurentów, masz trochę pracy do wykonania.
•  Czy Twoje procesy dostarczają produkt na czas lub przed terminem, jednocześnie mieszcząc się w budżecie lub poniżej? Jeśli Twoje projekty rutynowo zawodzą w tej kategorii, powinieneś przyjrzeć się procesowi, a nie poszczególnym projektom, aby znaleźć rozwiązanie. Twoje prognozy harmonogramu i budżetu muszą być tak dokładne, jak to możliwe, aby Twoi dyrektorzy mogli podejmować dobre decyzje dotyczące tego, które projekty przeznaczyć na zasoby. Przychodzenie przed terminem i poniżej budżetu oznacza, że w systemie jest luz.
•  Czy Twoje projekty rutynowo spełniają cele finansowe, które przewidujesz dla nich na początku procesu? Jeśli nie, spójrz na proces, aby znaleźć przyczyny.

Łączenie działań NPD z planem komunikacji wewnętrznej

Nie możesz osiągnąć skupienia w działaniach NPD, pisząc dokument, a następnie trzymając kciuki. Musisz mieć plan - a dokładniej, plan komunikacji wewnętrznej. Ten plan to proces wymiany informacji o celach i zadaniach Twojej firmy. Ta wymiana wyjaśni intencje najwyższego kierownictwa; pozwoli różnym częściom firmy skoordynować swoje wysiłki; i pozwoli na zintegrowanie działań i wiedzy fachowej Twoich zespołów NPD zarówno z planowaniem, jak i realizacją. Plan komunikacji wewnętrznej nie jest dokumentem (chociaż mogą być zaangażowane dokumenty). Musi to być żywy proces, który angażuje zaangażowane osoby. I jak każda żywa rzecz, plan się zmienia. Musisz zaplanować jego częste aktualizowanie. W poniższych sekcjach przedstawiamy szereg metod dokumentowania i aktualizowania planu oraz upewniania się, że wszyscy podążają tą samą ścieżką.

Upewnienie się, że Twój plan zaczyna się od góry

Twoja firma nie może ustalać celów rozwoju produktu w próżni i oczekiwać, że pracownicy je osiągną. Ciągły dialog - od najwyższego kierownictwa do jednostek biznesowych i od jednostek biznesowych do zespołów ds. nowych produktów - jest niezbędnym składnikiem. A to najwyższe kierownictwo musi sformułować ogólne cele firmy. Steven Wheelwright i Kim Clark z Harvardu przeprowadzili badania, które pokazują, że wielu starszych menedżerów angażuje się w rozwój nowych produktów na zbyt zaawansowanym etapie procesu. Często angażują się w awarię, która ma miejsce w trakcie procesu rozwoju. Menedżerowie wkraczają, zachowują się jak bohaterowie, motywują zespół i angażują zasoby. Często wykorzystują swoje znaczne umiejętności zarządzania projektami i umiejętności techniczne. Jednak ci menedżerowie nie przewodzą. Przewodzenie wymaga spojrzenia na to, co powoduje awarie i jak organizacja może nauczyć się je przezwyciężać. Jeśli wiele Twoich projektów wymaga pomocy naprawczej na późnym etapie procesu rozwoju, potraktuj to jako pewny znak, że Twoi starsi menedżerowie nie odnoszą sukcesów w swojej pracy. Starsi menedżerowie muszą wykonać następujące czynności, aby zapewnić sukces NPD

•  Wyznaczyć kierunek wysiłków związanych z rozwojem produktu
•  Być dobrymi komunikatorami
•  Upewnić się, że cele i zadania dotyczące rozwoju nowego produktu są osiągalne
•  Inspirować zaangażowanie szefów biznesowych i funkcjonalnych, którzy będą odpowiedzialni za pozyskiwanie zasobów i realizację planów

Przypisanie lidera planu

Rozwój nowego produktu przecina wiele innych procesów biznesowych. Wpływa na te inne procesy i jest przez nie dotknięty. Wewnętrzny plan komunikacji potrzebuje "lidera planu", który może działać ponad wszystkimi tymi wewnętrznymi granicami. Wiele firm ma właściciela procesu NPD, który działa w imieniu kierownictwa, aby zarządzać i ulepszać praktyki rozwoju produktu w firmie. Właściciel procesu jest najlepszym wyborem na "lidera planu", ponieważ on lub ona już pracuje ponad tymi granicami z dużą różnorodnością osób, które uczestniczą w rozwoju nowych produktów. Kluczową rolą właściciela procesu jest koordynowanie potrzeb i działań uczestników procesów NPD (zobacz rozdział 1, aby uzyskać przegląd tego, kim są ci uczestnicy). Aby to zrobić, on lub ona musi:

•  Tworzyć dialog.
•  Sprawdzać, czy plany są aktualne.
•  Upewniać się, że zasoby są obecne tam, gdzie i kiedy są potrzebne.

Aby wypełnić wszystkie swoje obowiązki, właściciel procesu musi również odpowiadać za procesy podejmowania decyzji i dostarczania, które otaczają rozwój produktu. Właściciel procesu musi wiedzieć, jakie są najlepsze praktyki, zrozumieć, jak dobrze firma radzi sobie w porównaniu z konkurencją i ustalonymi punktami odniesienia, a także upewnić się, że firma ulepsza procesy i szkoli personel, aby skutecznie z nich korzystał.

Właściciel procesu: wszystkie właściwe towary Aby dać wgląd w to, co robi właściciel procesu NPD, oto historia o firmie, która produkuje artykuły gospodarstwa domowego. W tej firmie nikt nie miał zadania koordynowania działań różnych jednostek biznesowych, funkcji i zespołów. Nikt nie był odpowiedzialny za decydowanie, które projekty powinny otrzymać jakie zasoby, a nawet które projekty firma najbardziej chciała realizować. Co gorsza, dział marketingu firmy znajdował się w Ameryce Północnej, ale jej funkcje rozwoju produktów i produkcji znajdowały się w Azji. Kiedy firma w końcu przyjrzała się temu, czego brakowało w koordynacji działań NPD, jej liderzy wpadli na trzy krytyczne potrzeby:

•  Osoba, która mogłaby komunikować plany (krótkoterminowe i długoterminowe)
•  Osoba, która mogłaby upewnić się, że kierownictwo wyższego szczebla decydowało, jakie produkty firma będzie rozwijać
•  Osoba, która mogłaby podejmować decyzje przekraczające granice

Rozpoznanie tych potrzeb skłoniło firmę do stworzenia stanowiska właściciela procesu NPD. Właściciel procesu umożliwił firmie skupienie działań NPD, wyeliminowanie marnotrawstwa i przeróbek, a w konsekwencji odniesienie większego sukcesu w skupianiu zasobów na celach i założeniach NPD.

Upewnienie się, że członkowie zespołu znają swoje role i dobrze je odgrywają

Zespoły ds. rozwoju nowych produktów składają się z osób, które faktycznie wykonują pracę, która pozwala firmom osiągnąć ich cele . Jednak zbyt często członkowie zespołu nie rozumieją lub nie zdają sobie sprawy, w jaki sposób ich praca musi przyczyniać się do ogólnej strategii firmy. Widzą tylko swoje zadania, projekty i produkty. Zespoły mogą bardzo zaangażować się w produkt - czasami ze szkodą dla innych projektów i ogólnego planu biznesowego firmy. Na przykład zespół NPD (prawdopodobnie w dziale badań i rozwoju) może zostać poproszony o opracowanie technologii lub części, z której inne zespoły w innych projektach skorzystają później. Zespół, który rozumie cele firmy, będzie pracował nad stworzeniem części, z której firma będzie mogła korzystać tak szeroko, jak to możliwe; zespół, który jest oddany własnej wizji, może wyprodukować część, która jest świetna dla jego produktu, ale bezużyteczna dla innych. Jeśli zespoły NPD w Twojej firmie ignorują cele innych, nie możesz rozwiązać problemu, krytykując zespoły, które zachowują się w ten sposób. Musisz poprawić komunikację w całej firmie. Zespoły muszą mieć częste i znaczące odprawy dotyczące celów firmy. Muszą mieć szansę na udział i oferowanie sugestii i rozwiązań, które mogą poprawić zdolność firmy do osiągnięcia sukcesu w NPD. Lider zespołu , współpracujący z kierownictwem i właścicielem procesu (patrz poprzednia sekcja), dzieli odpowiedzialność za zapewnienie, że zespół pozostaje skupiony - nie tylko na lepszej pułapce na myszy, ale na roli, jaką pułapka odgrywa w przekazywaniu programu NPD firmy. W wielu firmach formalni lub nieformalni "mistrzowie produktu" pracują na szczeblu kierowniczym, odgrywają ważną rolę w wyjaśnianiu korzyści projektów NPD kierownictwu i pomagają członkom zespołu zrozumieć obawy i oczekiwania kierownictwa.

Proces rozwoju produktu


Większość firm ma jakiś formalny proces, aby rozwijać nowe pomysły na produkty i wprowadzać je na rynek. Rozwój nowych produktów łączy ludzi z całej firmy - marketingu, badań i rozwoju, produkcji i innych miejsc. Formalny, wyraźny proces rozwoju nowych produktów (NPD) umożliwia tym osobom pochodzącym z tak różnych środowisk współpracę, ocenę i zarządzanie ryzykiem rozwoju oraz używanie wspólnych terminów do komunikacji. Proces ten wiąże również pracę zespołów ds. rozwoju nowych produktów z działaniami i celami szerszej korporacji - z funkcjami, jednostkami biznesowymi i wyższym kierownictwem. Jeśli Twoja firma ma wdrożony proces rozwoju nowych produktów, możesz pomyśleć, że Twój proces jest wyjątkowy lub niepowtarzalny. I dlaczego nie? Może nawet mieć specjalną nazwę, taką jak "Proces od pomysłu do biznesu", "Proces komercjalizacji", "FastTrack" lub cokolwiek innego. Ale po przyjrzeniu się wielu procesom rozwoju produktów zdajesz sobie sprawę, że najważniejsze części i elementy procesu NPD są takie same w każdym procesie, w każdej firmie, a nawet w każdej branży. W tym rozdziale uzyskasz jasny obraz tych ważnych części i elementów. Możesz nawet odrzucić niektóre rzeczy, które dodałeś do swojego procesu - rzeczy, które przeszkadzają i spowalniają Cię. Jeśli pracujesz sam lub w bardzo małej firmie, ale chcesz móc grać z dużymi, musisz zrozumieć, w jaki sposób większe organizacje definiują i zarządzają procesami rozwoju produktów. Odwiedź swoich klientów, aby zobaczyć, co robią, porozmawiaj z nimi o tym, jak organizują swoją pracę nad rozwojem produktów i skorzystaj z sieci i zasobów dla specjalistów NPD. Odkryjesz podstawy procesu rozwoju nowego produktu - procesu, który opisuje fazy rozwoju produktu (czasami nazywane etapami) i łączy je z przeglądami (czasami nazywanymi bramami lub diamentami decyzyjnymi). Ustrukturyzowane fazy i przeglądy pomagają zespołom NPD zarządzać swoją pracą, upewniać się, że zespoły realizują cele projektu, a także pomagają zespołom i menedżerom upewnić się, że projekty NPD są zgodne z celami firmy. Dowiesz się również, jak dostosować proces NPD, aby pasował do specjalnego stylu Twojej firmy, i jak wykorzystać proces do zintegrowania celów funkcjonalnych, aby poruszać się po często trudnym terenie politycznym. Na koniec dowiesz się, w jaki sposób proces NPD umożliwia zespołom i kadrze kierowniczej zarządzanie ryzykiem i przewidywanie problemów, które mogą pojawić się, gdy produkt zbliża się do rynku.

Łączenie badań z rozwojem: Fuzzy Front End

Fuzzy Front End to pomost między wstępnymi badaniami a burzą mózgów - eksploracją możliwości rynkowych i technologicznych w "oceanie możliwości", odwiedzaniem klientów (patrz rozdział 4) i wymyślaniem pomysłów i koncepcji - a bardzo skoncentrowanym i zdyscyplinowanym procesem wprowadzania produktu na rynek. Przejście przez ścieżki biegnące przez rozmyty front-end wymaga zmiany kultury, ponieważ bycie świetnym w rozwijaniu nowych produktów oznacza, że możesz pracować w dwóch różnych stylach. Musisz być otwarty, kreatywny, innowacyjny i różnorodny na początku, a następnie musisz być zdyscyplinowany i ograniczony czasowo i budżetowo, i musisz pracować nad jasnymi rezultatami i jasnymi harmonogramami. Front-end procesu rozwoju produktu to czas, w którym projekt, firma i zespół programistów muszą dokonać tej zmiany.

Faza 1: Nawigacja z oceanu do rzeki

Zanim pomysł naprawdę wejdzie do "rzeki rozwoju" - procesu rozwoju produktu - musi przejść przez kilka obręczy. Nazywamy je Ekranem Pomysłu i Przeglądem Koncepcji. Te obręcze zaczynają usuwać "rozmycie" z początkowego pomysłu i pomagają pomysłowi sprostać kryteriom biznesowym, które są najważniejsze dla sukcesu NPD.

Ekran Pomysłu i Opis Koncepcji

Ekran Pomysłu to wstępny przegląd w procesie rozwoju nowego produktu. Celem Ekranu Pomysłu jest zmniejszenie dużej liczby pomysłów na potencjalne projekty do liczby, którą można opanować. Czasami zespoły ds. nowych produktów zawężają wybór, a czasami dokonuje go kierownictwo. Informacje, których firmy zazwyczaj wymagają, aby przejść Ekran Pomysłu, mają tendencję do bycia jakościowymi i pełnymi "być może". Rygor i precyzja na tym etapie zabiją wszystkie pomysły poza najbardziej przyziemnymi i łatwymi do zrozumienia. Jednak zanim pomysł przejdzie Przegląd Koncepcji, zespół musi napisać Opis Koncepcji, aby zacząć przekształcać kreatywny pomysł w propozycję biznesową. W Opisie Koncepcji zespół musi pokazać, w jaki sposób koncepcja spełni potrzeby klienta. W informacjach o klientach mogą występować luki. Na przykład, jeśli nie odwiedziłeś ważnego segmentu rynku, koniecznie odnotuj to w skrócie. Skrót koncepcji powinien określać, jakiej technologii wymaga koncepcja, i wskazywać, jakie technologie są dostępne, a które należy opracować . Koniecznie sprawdź założenia, które poczyniłeś w odniesieniu do możliwości rynkowych - potencjalna wielkość rynku i atrakcyjność produktu na tym rynku to kluczowe elementy zrozumienia propozycji biznesowej. A w Skrócie koncepcji po raz pierwszy oczekuje się od Ciebie uwzględnienia szacunków nakładów finansowych i zwrotu - popartych wstępnymi badaniami. Zespół, który opracowuje wszystkie te informacje, musi mieć wystarczająco dużo czasu na ten wysiłek Zbyt wiele firm nie wspiera front-endu procesu NPD. Najbardziej udane firmy zapewniają określone zasoby, aby ich zespoły NPD mogły tworzyć jasne i przydatne koncepcje produktów.

Przegląd koncepcji

Po ukończeniu streszczenia koncepcji zespół NPD jest gotowy do przeprowadzenia przeglądu koncepcji, podczas którego przedstawia wstępny biznesplan recenzentom projektu. Przegląd koncepcji to pierwszy raz, kiedy recenzenci oceniają pomysł na produkt według tych samych kryteriów, których używają podczas każdego przeglądu od teraz do premiery. Podczas tego wczesnego przeglądu używasz zakresów i szacunków, ponieważ nadal nie masz zbyt wielu informacji. Jednak zebranie informacji w tej formie pozwala na aktualizację i rewizję biznesplanu w miarę przechodzenia przez proces rozwoju produktu. Podczas przeglądu koncepcji i podczas każdego przeglądu po przeglądzie koncepcji recenzenci robią jedną z trzech rzeczy:

•  Przekazują projekt do następnej fazy. Jeśli projekt wygląda obiecująco, jeśli recenzenci uważają, że przyczyni się do realizacji celów firmy i jeśli recenzenci mogą zapewnić potrzebne zasoby, recenzenci przekazują go do następnej fazy, w której zespół opracuje kompletny biznesplan (patrz następna sekcja).

•  Poddaj projekt recyklingowi, aby dać zespołowi NPD szansę na opracowanie większej informacji. Jeśli recenzenci nie są pewni, czy projekt spełnia kryteria, mogą zdecydować się na recykling projektu. Decyzja o recyklingu daje recenzentom możliwość powiedzenia członkom zespołu, co jeszcze muszą wiedzieć, i daje zespołowi szansę na opracowanie potrzebnych informacji. W większości przypadków znacznie lepiej jest poprosić zespół o wykonanie większej ilości pracy, niż przekazywać wątpliwy projekt do następnej fazy.

•  Całkowite zatrzymanie projektu. Jeśli projekt nie spełnia kryteriów, łatwo i tanio jest go zatrzymać na wczesnym etapie, zanim zespół wykona dużo pracy. Jeśli recenzenci zatrzymają projekt na etapie przeglądu koncepcji, powinni odłożyć go do zapasu koncepcji, z których firma może skorzystać później lub sprzedać za dowolną wartość.

Faza 2: Faza analizy biznesowej

Ważną częścią pracy zespołu NPD w drugiej fazie procesu rozwoju jest przygotowanie pełnego uzasadnienia biznesowego potencjalnego produktu. O mój Boże, zająłeś się rozwojem produktu, ponieważ chciałeś coś wymyślić, a my mówimy ci, żebyś zachowywał się jak MBA! Tak, i oto powód. Jeśli twoje nowe produkty nie przynoszą dobrych zwrotów z inwestycji, nie będziesz mógł ich dalej rozwijać. Proces rozwoju produktu zapewnia zespołowi NPD i członkom kierownictwa format prowadzenia znaczących rozmów na temat zalet biznesowych projektów. Kiedy przeglądy są przeprowadzane dobrze, tworzą środowisko, w którym każdy ma szansę zabłysnąć - innymi słowy, wnieść swój wkład w oparciu o wiedzę specjalistyczną i wiedzę - i współpracować, aby stworzyć pełny obraz zalet i ryzyka projektu.

Przygotowanie uzasadnienia biznesowego

Uzasadnienie biznesowe powinno zawierać wszystko, co twój zespół opracował na potrzeby przeglądu koncepcji i więcej (zobacz sekcję "Przegląd koncepcji"). W tej fazie zespół potrzebuje więcej zasobów, aby przeprowadzić więcej badań. Większość przypadków biznesowych obejmuje sekcję Przegląd projektu i Strategia biznesowa na wczesnym etapie. Oto, co należy uwzględnić w tej sekcji:

•  Co zespół planuje rozwijać: Zespół opisuje nowy produkt i potrzeby klienta, które nowy produkt spełni.
•  Uzasadnienie projektu: W jaki sposób projekt jest zgodny ze strategiami biznesowymi, rynkowymi i technologicznymi firmy.
•  Zasoby, których zespół będzie potrzebował do opracowania produktu: Zespół szacuje, jakich zasobów pracowniczych będzie potrzebował i uwzględnia szacunkowy koszt opracowania produktu.

Język przypadku biznesowego stał się dość formalny. Zespół, który rozwija produkt, rozmawia z kadrą kierowniczą - stroną biznesową i finansową firmy. Entuzjazm i przekonanie zespołu, że koncepcja będzie świetnym produktem, są ważne, ale zespół musi przedstawić argumenty za dolarami i centami. Rada dla zespołu: Uważaj na pokusę, aby te argumenty brzmiały lepiej, niż są w rzeczywistości - sprawdź swoją pasję dużą dawką rzeczywistości, aby nie utknąć w próbach osiągnięcia nieosiągalnych celów. Poniższa lista przedstawia niektóre inne informacje, o które większość dyrektorów prosi w analizie biznesowej:

•  Kim są docelowi klienci nowego produktu i w jaki sposób produkt przyniesie korzyści klientom po wejściu na rynek?.
•  Jaki jest potencjał rynkowy nowego produktu? Podaj, jak silna jest konkurencja na proponowanym rynku.
•  Jakie są szczegóły dotyczące technicznego rozwoju i produkcji produktu? Podaj wszystko, co wiesz teraz. Na przykład, czy niezbędna technologia jest gotowa, czy musisz ją opracować? Czy wyprodukujesz produkt wewnętrznie, czy zlecisz to zadanie/współpracę (patrz rozdział 16)? Jakich zmian w istniejących procesach produkcyjnych będzie wymagał produkt? Czy te zmiany będą wymagały inwestycji w obiekt lub kapitał?

Przeprowadzenie przeglądu wykonalności

Nadszedł czas, aby zespół przedstawił recenzentom biznesplan projektu. Firmy często nazywają to przeglądem wykonalności, ponieważ zespół i recenzenci muszą ustalić, że projekt jest wykonalny: że technologia istnieje lub może zostać opracowana; że produkt spełni potrzeby klienta; i że istnieje wystarczający rynek zbytu dla produktu, aby zapewnić dobry zwrot z inwestycji firmy. Innymi słowy, zespół przedstawi wszystkie powody, dla których uważa, że projekt powinien być realizowany - lub nie. Recenzenci chcą wiedzieć o ryzyku projektu i o tym, jak zespół planuje zająć się tym ryzykiem. Chcą wiedzieć, że zespół uwzględnił ocenę konkurencji. Zespół powinien wskazać, jak kompletna jest jego wiedza, pokazać, gdzie są luki i przedstawić swoje plany wypełnienia luk. Zespół dokumentuje te tematy w biznesplanie. Zespół aktualizuje i udoskonala ten biznesplan, gdy przedstawia status projektu podczas późniejszych przeglądów.

Faza 3: Faza rozwoju

Te trzy kolejne etapy procesu rozwoju produktu przenoszą produkt od koncepcji do wprowadzenia na rynek. Musisz zdefiniować i zaprojektować produkt, przetestować go i wyprodukować wystarczająco dużo, aby mieć pewność, że możesz zwiększyć produkcję, wszystko po to, aby przygotować się do wprowadzenia na rynek. Często firmy nakładają się na siebie te etapy zamiast wykonywać je całkowicie sekwencyjnie. Faza rozwoju procesu rozwoju produktu jest najbardziej zmienną ze wszystkich faz. W dużej mierze zależy ona od branży i rodzaju produktu, który opracowujesz. Jeśli opracowujesz oprogramowanie, fazy są niezwykle iteracyjne i powtarzalne, a po zaprojektowaniu produktu jest on gotowy - nie jest potrzebna faza produkcji! Jeśli jednak opracowujesz ciężarówki, produkcja jest na czasie. Jeśli Twój projekt ma na celu opracowanie skromnej poprawy istniejącego produktu lub linii produktów, faza rozwoju może przebiegać szybko; jeśli jest to zupełnie nowa platforma lub przełomowy produkt, ta faza może trwać miesiące, a nawet lata. We wszystkich tych przypadkach jednak, jeśli Twój zespół wykonał dobrą pracę na początku, możesz skrócić czas spędzony w tych fazach.

Definiowanie produktu

Pierwszym etapem fazy rozwoju jest zdefiniowanie produktu, który kierownictwo zatwierdziło do rozwoju. "Czy nie zrobiliśmy tego już w Koncepcji", mówisz? Być może. Ale musisz się upewnić. Dobra definicja produktu zaczyna się od jasnego zrozumienia potrzeb klienta . Koncepcja produktu powinna spełniać te potrzeby, a każdy aspekt produktu powinien przyczyniać się do tego wysiłku. Oprócz potrzeb klienta może być konieczne uwzględnienie innych wymagań:

•  Produkt może mieć określoną cenę, aby wypełnić linię produktów.
•  Produkt może mieć trafić na rynek sezonowy lub spełnić inne "okno możliwości" czasowych (na przykład wprowadzenie na rynek przed produktem konkurencji).
•  Produkt może mieć technologię, która działa dla całej platformy produktów.
•  Produkt może mieć wymagania regulacyjne.
•  Produkt (i procesy) mogą mieć wymagania środowiskowe (takie jak określony procent materiałów pochodzących z recyklingu lub wyeliminowanie niektórych substancji chemicznych z procesu produkcyjnego).

Wszystkie te potrzeby muszą być jasno określone w definicji produktu. Jednym z najczęstszych powodów niepowodzenia w rozwoju produktu jest to, że definicja produktu jest niejasna i niejasna. Niejasna definicja produktu powoduje poważne problemy, w tym następujące

•  Projekt zmienia się później w procesie. Zmiana projektu jest jednym z najczęstszych skutków źle pomyślanej definicji produktu i jednym z największych czynników przyczyniających się do przekroczenia harmonogramu i budżetu projektów.
•  Produkt nie odnosi sukcesu na rynku, ponieważ nie spełnia wyraźnych potrzeb klienta. Jeśli zespół NPD nie powiąże definicji produktu z potrzebami klienta, zespół musi wymyślić coś, co jego członkowie uznają za interesujące. Rezultaty tego są aż nadto przewidywalne.
•  Produkt nie jest zgodny ze strategicznymi celami. Jeśli nie zdefiniujesz produktu na wczesnym etapie, projekt ma tendencję do oddalania się od swojego strategicznego celu.

Jednym z najlepszych sposobów na ustalenie definicji produktu jest wygenerowanie macierzy wymagań produktu.

Wymagania - zarówno klientów, jak i firmy - pojawiają się na osi Y. Wzdłuż górnej osi, czyli osi X, oznaczasz kolumny wymagań produktu. Dzięki temu zespołowi wymagania mogą być jasne, dzięki czemu może on projektować i rozwijać produkt dokładnie w ten sposób. Członkowie zespołu, którzy opracowali tę piłę, wykorzystali macierz, aby upewnić się, że zaprojektowane przez nich funkcje naprawdę spełniają potrzeby ich klientów. Kiedy projektowali pochyły nos, upewnili się, że pomaga on klientom w dopasowaniu piły do trudno dostępnych miejsc. Zaprojektowali przechowywanie ostrzy w samej pile w taki sposób, aby ułatwić wymianę ostrzy przez klienta. Rzecz w tym, że zespołowi zbyt łatwo jest wpaść w estetykę pochyłego nos i zapomnieć, do czego on służy. Jeszcze łatwiej jest zespołowi zaprojektować naprawdę świetne przechowywanie w uchwycie, ale umieścić je w miejscu, które faktycznie utrudnia wymianę ostrzy. Chcielibyśmy, abyś nie mógł wymyślić tylu produktów, które ostatnio kupiłeś, a które najwyraźniej nie przeszły testu projektowania dla potrzeb klienta. W miarę postępu procesu rozwoju Twój zespół będzie musiał dokonać pewnych kompromisów - trudnych decyzji o zmianie specyfikacji. Twoje początkowe specyfikacje niemal na pewno będą zawierać pewne niemożliwości. Na przykład specyfikacje produktu mogą wymagać określonej wytrzymałości i określonej wagi. Podczas rozwoju możesz odkryć, że po prostu nie da się osiągnąć obu. Macierz wymagań produktu pozwala zespołowi dokładnie zobaczyć, dlaczego ta konkretna wytrzymałość i waga są wymaganiami, i umożliwia członkom podejmowanie rozsądnych decyzji o tym, jak pójść na kompromis lub dokonać kompromisu. Dobrym pomysłem jest, aby projekty miały jasne kryteria "poza granicami". Jeśli decyzje dotyczące kompromisu zmuszają projekt do wyjścia poza te warunki, nadszedł czas, aby wezwać do przeglądu, aby upewnić się, że projekt nadal może spełnić swoje obietnice.

Projektowanie produktu

Aby przekształcić koncepcję, którą zatwierdzili Twoi dyrektorzy, w rzeczywisty produkt, musisz zniwelować lukę między pomysłem a rzeczywistością. Dobry projekt produktu zaczyna się od zrozumienia klientów i ich potrzeb . Projektanci produktów wnoszą zrozumienie wymaganych materiałów i technologii, połączone z podejściem artystycznym i kreatywnym. Na przykład, gdy zespoły NPD po raz pierwszy zaprojektowały szczoteczki do zębów dla dzieci, zrobiły je mniejsze, ponieważ dłonie dzieci są mniejsze niż dłonie dorosłych. Ale gdy dobrzy projektanci zaczęli myśleć o najlepszym projekcie szczoteczki do zębów dla dzieci, zdali sobie sprawę, że dzieci mają trudności z chwytaniem małych przedmiotów. Paradoksalnie, odpowiednia szczoteczka do zębów dla dzieci ma znacznie większy uchwyt niż ten, który sprawdza się u dorosłych. Faza projektowania wymaga szkicowania i modelowania. Wymaga, aby Twój zespół przechodził przez iteracje. Jeśli to możliwe, powinieneś stworzyć prototypy na tym etapie procesu i przetestować je z klientami. Michael Schrage z Design Lab MIT nazywa tę część procesu "poważną zabawą". Potrzebujesz tych różnych perspektyw na etapie projektowania, ponieważ jest to czas, aby pomyśleć o wielu wymaganiach, z którymi będziesz musiał się zmierzyć "w dół" w procesie. Musisz projektować dla x - dla produkcji, serwisu, recyklingu itd. Niezaprojektowanie dla x skutkuje kosztownymi opóźnieniami i przeróbkami. A jeśli przewidujesz potrzeby w dół, często możesz uwzględnić "dodatki" w projekcie produktu, które nie zwiększają kosztu produktu. Na przykład producent telefonów zmatowił powierzchnię telefonów, aby użytkownicy nie mogli ich przykrywać naklejkami, ponieważ telefony pokryte naklejkami są znacznie trudniejsze do recyklingu. Dodatki mogą nawet obniżyć koszt. Na przykład wprowadzenie niewielkiej zmiany w początkowym projekcie produktu może umożliwić przedłużenie gwarancji na produkt. W ostatnich latach projektanci przemysłowi stali się prawdziwą siłą w rozwoju produktu. Projektanci przemysłowi łączą umiejętności projektowe ze znajomością materiałów - trochę jak posiadanie artysty, którego medium jest tym, z czego tworzysz produkty. Jeśli masz pracowników z taką kombinacją umiejętności, zrób wszystko, aby zaangażować ich w proces projektowania produktu. Jeśli nie masz wokół siebie takich osób, możesz pomyśleć o ich zatrudnieniu. Inną opcją jest nabycie tych umiejętności od firmy zajmującej się wzornictwem przemysłowym, która może zapewnić umiejętności projektowe w razie potrzeby.

Rozwój produktu

Rozwój produktu, jak możesz się domyślić, jest sercem procesu "rozwoju produktu". Jeśli odrobiłeś pracę domową, rozwinąłeś zrozumienie potrzeb klienta, zebrałeś wielofunkcyjny zespół, zmierzyłeś się z przeszkodami technologicznymi i je rozwiązałeś itd., etap rozwoju powinien przebiegać gładko. Z drugiej strony, jeśli musisz odpowiedzieć na pytania przygotowawcze na późnym etapie procesu, tworzysz cykl przeróbek, który wypycha Twój produkt poza harmonogram i budżet i przygotowuje go na porażkę na rynku. "Zarządzanie za pomocą listy kontrolnej" to dobry sposób na zapewnienie, że Twój zespół płynnie przechodzi przez część procesu rozwoju. Rysunek 2 przedstawia przykładową listę kontrolną używaną przez producenta małych produktów konsumenckich.

Lista kontrolna na Rysunku 2 została zaprojektowana dla produktu wytwarzanego. Możesz zmienić listę, aby spełnić swoje szczególne potrzeby. Na przykład, jeśli koncepcja Twojego produktu to usługa, możesz użyć listy, aby opisać, w jaki sposób udostępnisz usługę dużej liczbie klientów - być może poprzez przeszkolenie dostawców usług i udostępnienie im infrastruktury. Na rysunku 2, aby ukończyć produkty dostarczone na potrzeby fazy rozwoju, członkowie zespołu muszą zbudować działający prototyp. Zwróć uwagę, że zespół musi również zrealizować swój "Projekt dla możliwości produkcji", w tym plany dotyczące skalowania produkcji i kluczowych dostawców. Zespół przedstawia również swoje plany dotyczące obsługi klienta, realizując "Projekt dla możliwości serwisowania". Jeśli zespół dobrze wykonał swoją pracę w fazie projektowania, ten produkt może być stosunkowo łatwy; jeśli zespół nadrabia wcześniejsze zaniedbania, ten krok może być okropny. Dobrym sposobem na sprawdzenie postępów zespołu w trakcie tej fazy jest przejrzenie listy kontrolnej na spotkaniach zespołu, ocena, w jakim stopniu zadanie zostało wykonane, i upewnienie się, że członkowie zespołu mają zasoby, których potrzebują, aby ukończyć pracę na czas przed przeglądem. W fazie rozwoju zespół musi potwierdzić swoje szacunki marketingowe i sprzedażowe oraz zapewnić recenzentów, że zespół może zobowiązać się do liczb podanych w analizie biznesowej (patrz wcześniejsza sekcja "Faza 2: Faza analizy biznesowej"). Ten element dostarczalny zwykle wymaga dalszych badań rynku ze strony członków zespołu ds. marketingu. Należy zauważyć, że na liście kontrolnej na rysunku 2 zespół nie musi określać wolumenów marketingowych; musi je oszacować w zakresie ±30 procent. Jest to bez wątpienia lepszy sposób postępowania niż proszenie o dokładną liczbę. Po pierwsze, dokładna liczba nie będzie prawidłowa. Po drugie, zespół może poświęcić o wiele za dużo czasu, marnując ograniczone zasoby, w celu uzyskania dokładnej liczby. Określony zakres różni się w zależności od branży, ale określenie, jaki stopień precyzji jest potrzebny i odpowiedni na każdym etapie procesu rozwoju, jest cennym ćwiczeniem dla kadry kierowniczej. Testowanie produktu Podczas etapu testowania fazy rozwoju zespół ustala, w jakim stopniu produkt spełnia cele dotyczące wydajności i niezawodności produktu. W miarę jak członkowie zespołu przechodzą od koncepcji, przez prototyp, do rzeczywistego produktu - innymi słowy, w miarę jak produkt zbliża się do swojej ostatecznej formy - mogą dokładniej określić cele, a cele stają się bardziej rygorystyczne. Kryteria wydajności i niezawodności stanowią podstawę testowania produktu. Na liście kontrolnej na rysunku 2 widać, że zespół NPD ma wykonać testy alfa przed następną recenzją. W teście alfa przekazujesz niewielką liczbę produktów przyjaznym testerom - zwykle pracownikom firmy - do użycia. Prosisz ich o zgłaszanie wszelkich problemów. Co więcej, obserwujesz ich podczas korzystania z produktu, aby dowiedzieć się, co się dzieje. Testy alfa umożliwiają usunięcie błędów z produktu. Na tym etapie nie ma problemu, jeśli produkt nie działa idealnie. Twoi znajomi pomogą Ci, dając Ci znać, szczerze, co działa, a co nie. Później w procesie (gdy jesteś pewien, że produkt działa dobrze), przechodzisz do testów beta - testów z prawdziwymi klientami. W tym momencie Twój produkt musi działać niemal idealnie. Testy beta nie mają na celu znalezienia błędów, tylko możliwości udoskonalenia dobrego produktu. Testy alfa i beta pomagają zespołowi upewnić się, że produkt spełnia swoje cele wydajnościowe - innymi słowy, że działa zgodnie z oczekiwaniami w rękach klientów. Zespoły muszą również przeprowadzać testy, aby upewnić się, że produkt nie zepsuje się po upuszczeniu lub że wytrzyma normalne użytkowanie przez długi czas. Większość firm zatrudnia ekspertów, którzy mogą pomóc zespołom w tym zakresie. Lista kontrolna na rysunku 9-2 prosi zespół NPD o udokumentowanie tego, czego nauczył się w fazie, którą właśnie ukończył. Dokumentowanie nowo zdobytej wiedzy to doskonała praktyka. Umożliwia zespołom i menedżerom spojrzenie wstecz i do przodu. Stanowi podstawę do ciągłego uczenia się w celu udoskonalenia procesu i praktyk rozwoju produktu. Każdy nowy projekt produktu staje się eksperymentem w zakresie tego, jak rozwijać produkt, z którego mogą uczyć się późniejsze projekty.

Przeglądanie od fazy rozwoju do uruchomienia

Proces rozwoju produktu powinien przypominać lejek: na początku powinno pojawiać się więcej projektów niż na końcu. Recenzenci mają szansę na każdym przeglądzie odrzucić projekty, które nie działają tak dobrze, jak oczekiwano lub które nie spełniają już celów strategicznych firmy. Jednak po przeglądzie wykonalności "lejek" powinien się wyprostować. Recenzenci powinni nadal wypatrywać projektów, które nie spełniają oczekiwań lub które spełniają nieoczekiwane przeszkody rynkowe lub techniczne. Jednak w większości przypadków, gdy projekt przechodzi od fazy rozwoju i testowania do fazy uruchomienia, zespół i recenzenci mają wystarczająco dużo informacji, aby "zobaczyć" drogę od tego momentu do rynku. Zespół powinien skoncentrować się na przejściu od fazy rozwoju do rynku tak szybko i sprawnie, jak to możliwe. W przypadku projektów o niskim ryzyku lub szybkich często właściwe jest ustalenie kryteriów wykraczających poza granice. Zgodnie z tymi kryteriami kierownictwo pozwala zespołowi kontynuować z niewielką liczbą przeglądów lub nawet bez przeglądów, chyba że projekt narusza warunki. Kryteria wykraczające poza granice obejmują zakres akceptowalnego prawdopodobnego udziału w rynku, koszty projektu i produktu, a także zmiany w produkcie, które mogą utrudnić lub uniemożliwić spełnienie potrzeb klientów. W niektórych firmach przeglądy faz - zwłaszcza te późniejsze, gdy produkt staje się coraz bardziej "rzeczywisty" - mogą stać się bardziej podobne do przeglądów technicznych. Jeśli jesteś dyrektorem, który uważa, że bardziej interesuje się technologią niż biznesem, być może powinieneś skupić się na tej części firmy, w której można docenić Twój techniczny geniusz. Ale proszę nie wykorzystuj przeglądów jako okazji do majstrowania przy technicznych subtelnościach produktu! Pewna wiedza kierownicza jest odpowiednia, ale nie należy przesadzać.

Faza 4: Wprowadzenie na rynek i komercjalizacja

Faza wprowadzenia na rynek i komercjalizacji jest ostatnią fazą procesu rozwoju produktu. W końcu nie możesz wprowadzić produktu na rynek, dopóki go nie zaprojektujesz, nie rozwiniesz, nie przetestujesz i nie ustalisz, w jaki sposób zamierzasz go produkować. Najlepiej byłoby, gdybyś myślał o potencjalnych rynkach, o swoich docelowych klientach i o tym, jak dostarczysz produkt na swoje rynki i klientów od samego początku procesu. Zbyt wiele zespołów NPD zostawia planowanie wprowadzenia na rynek na koniec procesu. To błąd. Powinieneś mieć podzespół ds. wprowadzenia na rynek, który będzie współpracował z Twoim zespołem NPD od samego początku. Kiedy produkt trafia na rynek, reputacja firmy spoczywa na jej barkach. Ponadto, kiedy produkt trafia na rynek, zajmuje swoje miejsce wśród innych produktów firmy i zwykle ma na nie wpływ - może poprawić postrzeganie go przez klientów lub zrobić odwrotnie; może zwiększyć sprzedaż innych produktów lub może je kanibalizować. Czasami, nawet gdy recenzenci uważnie śledzili pracę zespołu, zespół podejmuje decyzje w późnych fazach, które zmieniają produkt na tyle, że nie spełnia on oczekiwań recenzentów. Na przykład zespół może odkryć, że może dodać świetną funkcję do produktu, ale nie być świadomym, że kadra kierownicza planuje zupełnie nową linię produktów skoncentrowaną na tej funkcji. Z tych powodów zdecydowanie zalecamy, aby kadra kierownicza Twojej firmy przeprowadziła przegląd przed wprowadzeniem na rynek. Faza wprowadzenia na rynek/komercjalizacji wprowadza projekt w kolejny krytyczny moment. Praca zespołu ds. rozwoju produktu zbliża się do końca, ale projekt, w pewnym sensie, dopiero się zaczyna. Teraz nadszedł czas, aby produkt trafił na rynek i został oceniony przez sąd klienta. Kierownik ds. marketingu lub kierownik ds. produktu - najlepiej ktoś, kto pracował w zespole ds. NPD od samego początku - powinien przejąć odpowiedzialność, aby przejście od rozwoju do wprowadzenia na rynek było jak najbardziej płynne.

Sprawienie, aby proces rozwoju produktu działał dla Ciebie

Każda znana nam firma opracowała własny proces rozwoju produktu. W proces ten zaangażowanych jest wiele różnych osób w wielu różnych rolach. Musisz radzić sobie z różnymi interesami i podejmować różne decyzje dotyczące tego, co jest ważne, a co nie. Zdecydowanie zalecamy zaprojektowanie procesu rozwoju produktu, który pasuje do Twojej firmy. Pamiętaj, aby zaangażować funkcje w tworzenie procesu NPD w Twojej firmie (zobacz sekcję "Zaangażowanie funkcji w proces NPD"). Po zaprojektowaniu procesu, z udziałem jak największej liczby różnych interesariuszy, możesz nazwać go, jak chcesz. Wyznacz osobę odpowiedzialną za upewnienie się, że ludzie przestrzegają procesu i wprowadzanie zmian (z udziałem innych), gdy jest to konieczne. Osoba odpowiedzialna jest zazwyczaj dyrektorem lub przynajmniej podlega dyrektorowi i jest często nazywana właścicielem procesu. Wiele firm wyznacza właścicieli procesów do swoich procesów rozwoju produktu. Właściciel procesu jest odpowiedzialny za upewnienie się, że proces jest skuteczny, a także za jego zmianę i udoskonalanie w czasie. W tej sekcji podajemy kilka wskazówek dotyczących dostosowywania procesu rozwoju produktu, aby pasował do Twojej firmy. Jeśli w poniedziałkowy poranek przyjdziesz z jasnym i błyszczącym opisem procesu rozwoju nowego produktu i powiesz wszystkim, że czas się obudzić i dowiedzieć się, jak odnieść sukces w rozwoju nowego produktu, możemy powiedzieć Ci jedno: poniesiesz porażkę. Jeśli chcesz ulepszyć sposób, w jaki Twoja firma rozwija nowe produkty, musisz zebrać wiele osób, aby omówić, co musisz zrobić. Jakie są mocne i słabe strony Twojej organizacji (i procesu)? Które części procesu musisz ulepszyć i co jest w porządku tak jak jest? Proces, który opracowujesz ze swoimi współpracownikami, może wyglądać jak wielbłąd, a nie koń, ale otrzyma o wiele więcej opieki i opieki oraz o wiele więcej zastosowań niż gładki koń pełnej krwi angielskiej, którego nikt nie lubi.

Uwaga: Jeśli opracowujesz produkty, masz proces rozwoju produktu. Kiedy projektujesz swój nowy, opieraj się na milczącym procesie, którego wszyscy już przestrzegają, i udoskonalaj go.

Bycie twórcą produktu w procesie rozwoju produktu

Wdrożenie nowego procesu rozwoju produktu w Twojej firmie nie różni się niczym od produkcji nowego produktu. Musisz zrozumieć wyrażone i niewypowiedziane potrzeby klientów - w tym przypadku klientem jest Twoja firma. Musisz generować pomysły, które mogą spełnić potrzeby klientów i musisz zrozumieć możliwości, których możesz użyć podczas opracowywania rozwiązań . Musisz zawęzić opcje procesu i wybrać najlepsze . Możesz nawet odkryć, że możesz ukształtować proces szybciej, lepiej i taniej, jeśli zwrócisz się o pomoc do osób spoza swojej firmy.

Odpowiednie dopasowanie procesu do Twojej firmy

Odpowiednia liczba faz procesu rozwoju produktu Twojej firmy jest równa liczbie faz, których potrzebujesz, aby podzielić przepływ pracy na logiczne fragmenty. No cóż, ile to jest? Większość procesów rozwoju produktu ma od czterech do siedmiu faz. Co najmniej, niezależnie od tego, jaki rodzaj produktów wytwarzasz lub w jakiej branży prowadzisz działalność, potrzebujesz następujących podstawowych faz w swoim procesie:

•  Faza front-endu lub koncepcji: Faza front-endu to etap, w którym rozwijasz pomysły lub koncepcje. Wiele firm ma teraz fazę zerową, ponieważ lata temu, kiedy projektowały swoje procesy rozwoju produktu, nie doceniały znaczenia najwcześniejszych faz. Faza front-endu to etap, w którym liderzy firmy wybierają spośród szerokiej gamy opcji rozwoju produktu. Potrzebujesz fazy front-endu; bez niej Twoja firma prawdopodobnie skończy z niewielką liczbą opcji rozwoju.
•  Faza studium przypadku: Proces rozwoju produktu pozwala kierownictwu podejmować decyzje biznesowe dotyczące sposobu inwestowania zasobów firmy. Faza studium przypadku dostarcza kadrze kierowniczej kluczowych informacji, dzięki czemu może ona wykonywać swoje zadania. Niezależnie od tego, jaki rodzaj produktu rozwijasz - chemikalia, krakersy, oprogramowanie lub usługi - liderzy Twojej firmy muszą mieć informacje o studium przypadku.
•  Faza rozwoju i testowania: Zespół NPD musi wykonać swoją pracę, aby zaprojektować, opracować i przetestować koncepcję produktu. Ta podstawowa faza to ta, w której pojawia się największa zmienność w odniesieniu do faz:

- Jeśli Twój produkt jest dość prosty (na przykład ulepszenie produktu lub linii produktów, które są już na rynku), możesz potrzebować tylko jednej fazy, aby przedstawić produkty dostarczane na tym etapie procesu.
- Jeśli Twój produkt jest złożony, wymaga produkcji lub opracowania procesów, dobrym pomysłem może być dodanie odrębnych faz lub podfaz. Przykładem tego rodzaju produktu byłby nowy produkt, taki jak iPod, który wymaga opracowania nowej technologii i spełnia nowe potrzeby klientów.
- Jeśli Twój produkt wymaga obszernych testów, aby spełnić wymogi regulacyjne lub inne, możesz uwzględnić fazy, które bezpośrednio wiążą się z tym wymogiem. Na przykład procesy rozwoju farmaceutycznego zazwyczaj obejmują fazę zwaną "Badaniami klinicznymi", ponieważ przeprowadzanie badań klinicznych jest tak ważną kwestią w przypadku wprowadzania leku na rynek.
- Jeśli produkujesz oprogramowanie, Twój proces musi umożliwiać iteracyjny proces "projektowania/testowania/projektowania", który zwykle towarzyszy rozwojowi oprogramowania. Z drugiej strony, Twój proces nie musi określać fazy produkcji, ponieważ po zaprojektowaniu, opracowaniu i przetestowaniu produktu jest on gotowy do użycia. Tak więc potrzebujesz co najmniej jednej fazy dla projektu, rozwoju i testowania produktu, ale liczba faz różni się w zależności od produktu i branży.

•  Faza komercjalizacji lub wprowadzenia na rynek: Każdy produkt, który przechodzi przez cały proces rozwoju, musi zakończyć się fazą poprzedzającą jego wejście na rynek - fazą wprowadzenia na rynek lub komercjalizacji. Ta faza jest potrzebna pod koniec procesu rozwoju produktu, ale musisz również rozpocząć działania i planowanie wprowadzenia na rynek wcześnie - zobacz rozdział 13, aby dowiedzieć się, co jest w to zaangażowane.

Decyzja o liczbie przeglądów

Przeglądy łączą bieżącą pracę zespołu NPD z biznesową wiedzą kadry kierowniczej. Ile przeglądów należy uwzględnić w procesie rozwoju produktu? Z pewnością potrzebujesz przeglądu, który rozpoczyna projekt - przeglądu, który następuje po fazie front-endu lub koncepcji - i przeglądu, który ocenia zalety biznesowe projektu - biznesplan lub przegląd wykonalności. Na koniec powinieneś przeprowadzić przegląd przed wprowadzeniem produktu na rynek. To "punkt bez odwrotu" i zarówno zespół NPD, jak i kierownictwo firmy powinny czuć się komfortowo z decyzją o wejściu na rynek. O ile ukończysz te przeglądy, wiele projektów może zostać wprowadzonych na rynek bez innych przeglądów - o ile projekty nadal spełniają cele w biznesplanach. Poniższa lista wskazuje, kiedy powinieneś przeprowadzić więcej przeglądów:

•  Zbudowałeś biznesplan, ale projekt ma duże niepewności. Recenzenci mogą zdecydować o recyklingu projektu, podczas gdy zespół zbiera więcej informacji (patrz sekcja "Przegląd koncepcji") lub mogą poprosić o przegląd na zakończenie następnej fazy.
•  Projekt będzie znacznie kosztował więcej w miarę postępu prac rozwojowych. Możesz musieć zapłacić za drogie testy, na przykład, jeśli opracowujesz leki. Możesz musieć pokryć nakłady kapitałowe na zakłady przetwórcze lub produkcyjne. Albo może będziesz musiał zawrzeć umowy z dostawcami. Powinieneś zaplanować przeglądy przed takimi nakładami, aby dać recenzentom szansę na podjęcie decyzji w oparciu o "opcje" - "zainwestujemy tyle, ale potem chcemy przejrzeć nasze opcje".
•  Projekt musi pokonać zewnętrzne przeszkody. Jeśli produkt musi spełniać wymogi regulacyjne, takie jak pozwolenia środowiskowe lub zatwierdzenia FDA, powinieneś zaplanować przeglądy, aby upewnić się, że projekt jest na dobrej drodze.
•  Projekt otwiera nowe możliwości. Jeśli pracujesz nad radykalnym lub przełomowym produktem lub technologią (patrz rozdział 2), powinieneś przeprowadzać przeglądy po każdej fazie procesu. Radykalne produkty wpływają na infrastrukturę i możliwości Twojej firmy. Mogą one angażować Twoją firmę na nowych rynkach i w relacje z nowymi dostawcami i partnerami (patrz rozdziały 3 i 16). Mogą mieć wpływ na markę Twojej firmy. Takie projekty powinny zawsze przechodzić z należytą starannością przez Twój proces fazy/przeglądu.

Ponieważ każdy nowy projekt produktu ma swoją własną szczególną sytuację i potrzeby, zespół NPD i recenzenci firmy powinni określić przeglądy, które ich zdaniem są konieczne dla projektu, zamiast polegać na wytycznych dotyczących przeglądu, które "pasują" do wszystkich projektów. Najlepszym momentem na to jest przegląd wykonalności, kiedy zespół zebrał wystarczająco dużo informacji, aby podjąć świadomą decyzję o tym, które przeglądy powinny być wymagane. Członkowie zespołu NPD lub recenzenci nie powinni nigdy wahać się zwołać spotkania przeglądowego, kiedy ich zdaniem sytuacja projektu zmieniła się od czasu ostatniego przeglądu. Nowe informacje mogą prowadzić do nowych decyzji.

Włączanie funkcji w proces NPD

Proces rozwoju produktu nie jest wyposażony we własne zasoby. Musisz korzystać z zasobów, które zazwyczaj są "własnością" funkcji biznesowych w Twojej firmie: badań i rozwoju, marketingu, produkcji, obsługi klienta itd. Funkcje biznesowe mogą stanowić barierę dla rozwoju produktu. Mają własne priorytety, a dla wielu z nich opracowywanie nowych produktów może nie być na szczycie listy. Nawet "D" w R&D - funkcja badań i rozwoju - musi być wpisana we współpracę z innymi funkcjami w celu opracowywania nowych produktów. Funkcje zapewniają wiedzę specjalistyczną i siłę roboczą, które sprawiają, że proces działa - wszystkie te rzeczy, które łączymy, gdy mówimy o "zasobach projektu". Aby rozwój produktu działał jak najlepiej w Twojej firmie, pamiętaj o zwróceniu uwagi na WIIFM - "co z tego będę miał" - ponieważ funkcje współpracują w celu opracowywania nowych produktów.

Zespoły i funkcje potrzebują szerszego obrazu

Kiedy Beebe Nelson była konsultantką w Polaroid, jednym z jej pierwszych zadań było skompilowanie tego, co nazwała "The Big Picture Briefing". Napisała briefing dla osób, które pracowały jako liderzy zespołów lub członkowie zespołów nad projektami rozwoju nowych produktów. Beebe odwiedziła wszystkich dyrektorów funkcjonalnych w firmie, aby dowiedzieć się, w jaki sposób ich funkcje są powiązane z rozwojem produktu. Zapytała również, w jaki sposób członkowie zespołu ds. rozwoju produktu i liderzy zespołów powinni kontaktować się z dyrektorami funkcjonalnymi oraz kiedy w procesie rozwoju funkcje odgrywają kluczowe role. Był to fascynujący projekt, który przyniósł dwa rezultaty (oprócz tego, że był to wspaniały eksperyment edukacyjny dla Beebe). Po pierwsze, dał zespołom ds. rozwoju produktu lepsze wyczucie, kiedy zwrócić się do liderów funkcjonalnych i czego mogą się od nich spodziewać. Po drugie, co równie ważne, dał funkcjom szansę na zdefiniowanie ich relacji z działaniami firmy w zakresie rozwoju produktu.

"Jak moja funkcja na tym skorzysta?"

Dlaczego lider funkcjonalny powinien zapewnić cenne zasoby dla międzyfunkcyjnej działalności NPD? W końcu kierownicy funkcjonalni zawsze mają ważne rzeczy do zrobienia, aby osiągnąć cele funkcjonalne, a nikt nie ma dodatkowych zasobów do oddania. Członkowie zespołu zarządzającego muszą jasno przedstawić kierownikom funkcjonalnym konieczność i wartość wspierania rozwoju nowych produktów. Kadra kierownicza Twojej firmy musi mierzyć wkład funkcji w cele rozwoju nowych produktów i oceniać funkcje (oraz kierowników funkcjonalnych) na podstawie tej oceny. Ponadto kadra kierownicza powinna powiązać zdolność funkcji do rozwoju i prosperowania - pozyskiwania potrzebnych zasobów - z wkładem, jaki funkcje wnoszą w rozwój nowych produktów. Wyznaczanie jasnych celów NPD i jasnej ścieżki rozwoju technologii to zadania, które łączą funkcje z rozwojem produktu. Bez takiej jasności funkcje mogą łatwo zignorować złożoność NPD i pogrążyć się w komforcie ustalania własnych planów. Musisz zaangażować funkcje w tworzenie tych celów i ścieżek, aby wiedziały, jak skorzystają na tym procesie, a także aby kierownictwo mogło ocenić funkcje i proces na podstawie tego, jak dobrze cele i ścieżki są realizowane.

Dopasowywanie procesów funkcjonalnych do obsługi NPD

Każda funkcja ma swoje własne procesy - prawdopodobnie zaprojektowane lata temu - które dobrze pasują do jej kultury i potrzeb biznesowych. Nie możesz po prostu pójść na funkcję i grzecznie zapytać, czy szefowie funkcji nie mieliby nic przeciwko zmianie wszystkiego, aby opracować nowy produkt. Na pewno lider funkcjonalny miałby coś przeciwko! Musisz zaangażować funkcje w projektowanie i tworzenie procesu rozwoju produktu. Powinieneś uzyskać ich sugestie, aby dostosować proces rozwoju do ich potrzeb tak dobrze, jak to możliwe, i dostosować procesy funkcjonalne do obsługi NPD. Napotkasz pewne pułapki, gdy zajmiesz się związkiem procesów funkcjonalnych z rozwojem nowego produktu. Jednak każda pułapka wiąże się z okazją do zjednoczenia funkcji i wysiłków NPD. Oto kilka pułapek wraz z możliwościami ich naprawienia:

Pułapka: Dział kadr (HR) nie ma ścieżki kariery ani systemu nagród dla pracowników uczestniczących w rozwoju nowych produktów.
Możliwość: Pomóż działowi HR w opracowaniu sposobów rozpoznawania i nagradzania pracowników, którzy przyczyniają się do tego ważnego przedsięwzięcia.
Pułapka: Dział finansów nie ma narzędzi do śledzenia liczb ważnych dla twórców produktów (takich jak czas spędzony przez członków funkcjonalnych w zespołach ds. nowych produktów).
Możliwość: Współpracuj z działem finansów w celu opracowania systemów księgowych, które są zsynchronizowane z rozwojem produktu.
Pułapka: Dział technologii informatycznych (IT) nie ma elastycznego systemu intranetu zaprojektowanego w celu umożliwienia członkom nowego zespołu ds. produktów komunikowania się i udostępniania swoich danych.
Możliwość: Przedstaw działowi IT niektóre z wielu systemów intranetu, które profesjonaliści opracowują, aby działały z ich istniejącymi procesami informacyjnymi.
Pułapka: Twoje budżety są zablokowane na cały rok, więc projekty, które kierownictwo zatwierdza do rozwoju poza wyznaczonym rokiem fiskalnym, muszą żebrać, pożyczać i kraść, aby uzyskać zasoby.
Możliwość: Współpracuj z działem finansowym, aby znaleźć kreatywny sposób na przechowywanie zasobów, dzięki czemu będziesz mógł je przydzielać, gdy projekty będą przechodzić przez proces NPD.

Odniesienie do zarządzania w procesie NPD

Proces rozwoju nowego produktu wiąże pracę zespołu ds. rozwoju produktu z celami i zadaniami ustalonymi przez kierownictwo firmy. Proces ten, od pomysłu do rynku, wymaga od członków zespołu myślenia jak ludzie biznesu, inżynierowie, marketingowcy itd. Analiza biznesowa, którą opracowuje zespół, przedstawia argument za opracowaniem koncepcji produktu w języku zrozumiałym dla kadry kierowniczej i przedstawia dowody pokazujące, w jaki sposób koncepcja odnosi się do celów biznesowych firmy. W tej kolejnej sekcji przeczytasz o tym, jak rozpoznawać działania polityczne w NPD. Częścią zarządzania polityką jest uwzględnienie głosów wszystkich funkcji w projektowaniu procesów rozwoju produktu. W ten sposób więcej zaangażowanych osób ma szansę na dyskusję, targowanie się i negocjacje w sposób, który zachęca je do identyfikowania i pracy nad podobnymi celami.

Jak zarządzać polityką NPD?

Oczywiście, że w Twojej firmie nie ma polityki. W końcu prowadzisz firmę, a każdy pracownik skupia się na ulepszaniu firmy, a nie na walce o pozycję. Naprawdę? Jeśli tak, zadzwoń do nas; chcemy napisać pracę badawczą na temat Twojej wyjątkowej firmy! Pamiętaj o tym: jeśli ludzie są zebrani razem, polityka jest zaangażowana. To stwierdzenie jest szczególnie prawdziwe w przypadku rozwoju produktu, ponieważ proces ten obejmuje tak wiele różnych grup i interesów, a firma musi wydawać ograniczone zasoby, które funkcje mogą chcieć zachować dla własnych celów. Im bardziej procesy uwzględniają różnice funkcjonalne, tym lepiej funkcje będą mogły ze sobą współpracować. Stephen Markham z North Carolina State University i Patricia Holahan ze Stevens Institute of Technology zbadali kwestię polityki w rozwoju nowych produktów. Poruszają ważną i interesującą kwestię: rozwój produktu jest nie tylko "polityczny" - to znaczy, że wiąże się z przekazaniem władzy i wpływów między ludźmi i grupami - ale także reprezentuje przekazanie władzy funkcjonalnej zespołom NPD, właścicielom procesów i innym osobom odpowiedzialnym za rozwój nowych produktów. Markham i Holahan opisują następujące miejsca, w których rozwój produktu ma tendencję do upolitycznienia. To właśnie w tych krytycznych obszarach kierownictwo i twórcy produktów muszą być czujni, aby zarządzać polityką:

•  Różnice w celach między funkcjami biznesowymi, przedsiębiorstwem rozwoju nowych produktów jako całością i poszczególnymi zespołami NPD
•  Niedobór zasobów, które kierownictwo może przeznaczyć na osiągnięcie różnych celów
•  Współzależność funkcji, przedsiębiorstwa NPD i zespołów NPD, która może powodować konflikty dotyczące zasobów
•  Niejednoznaczność wysiłków związanych z rozwojem produktu, która może stawiać liderów i pracowników w sytuacji, w której będą kłócić się o opinie, a nie fakty
•  Podatność procesu rozwoju produktu i projektów rozwoju produktu na zmiany organizacyjne

Zrozumienie i zarządzanie tymi krytycznymi aspektami w przedsiębiorstwie rozwoju produktu może pomóc liderom funkcjonalnym i twórcom produktów zidentyfikować przyczyny niewłaściwego zachowania politycznego i znaleźć rozwiązania, które osiągną cele obu stron. Książka została pierwotnie opublikowana dziesiątki lat temu, ale niewielki tom Rogera Fishera i Williama Ury′ego na temat negocjacji, Getting to Yes (Houghton Mifflin), powinien być lekturą obowiązkową dla wszystkich ludzi biznesu. Jeśli jesteś uwikłany w politykę rozwoju nowych produktów, kup egzemplarz i przeczytaj go, aby poznać podstawy negocjacji. Może ci pomóc w kontaktach z małżonkiem, partnerem tenisowym i każdym innym, z kim chcesz negocjować umowy!

Dostosowywanie procesów biznesowych do obsługi NPD

Procesy biznesowe, które zapewniają strukturę, w której firmy podejmują decyzje - proces budżetowania, proces strategii itd. - mogą wspierać rozwój produktu lub mu przeszkadzać. Aby wspierać rozwój produktu, procesy biznesowe muszą uwzględniać sposób, w jaki nowe projekty produktów tworzą własne ramy czasowe, i muszą mieć pilną potrzebę wykonania pracy i podejmowania decyzji, aby produkty mogły trafić na rynek na czas i zgodnie z budżetem. Wiele firm projektuje procesy biznesowe tak, aby działały w ramach rocznego kalendarza. Organizują sesje planowania strategicznego co roku i dokonują ich kwartalnego przeglądu. Ich cykle budżetowe mają tendencję do rocznego. Przeprowadzają przeglądy personelu co roku. Ta logika wywodzi się ze sposobu, w jaki nasi przodkowie, którzy pracowali w rolnictwie, wiązali swoje cykle pracy z porami roku - zadania wykonywano o tej samej porze każdego roku, od wiosny do lata, od jesieni do zimy. Cykle sezonowe dobrze sprawdzają się w przypadku większości procesów biznesowych, ale nie sprawdzają się w przypadku rozwoju produktu. Nowe projekty produktów nie zawsze mogą czekać do następnego spotkania budżetowego lub cyklu strategicznego. Firmy, które skutecznie wspierają rozwój produktów, radzą sobie z ekscentrycznością podejmowania decyzji dotyczących nowych produktów, przeznaczając czas na przeglądy i decyzje wykraczające poza "normalny" kalendarz.

Zrozumienie i zarządzanie ryzykiem NPD

Rozwój nowych produktów jest jedną z najbardziej ryzykownych (i najbardziej satysfakcjonujących) czynności, jakie może podjąć firma. Oczywiście nie jest to tak ryzykowne, jak nierozwijanie nowych produktów, ale ryzyko związane z NPD ma miejsce obecnie, podczas gdy pozostawanie w tyle za konkurentami i stawanie się nieistotnym na rynkach, na których firma kiedyś była właścicielem, dzieje się powoli - może nawet pod czyimś nadzorem. W wielu rozdziałach książki mówimy o równowadze ryzyka i nagrody w nowych celach produktowych i w nowych portfelach produktów. W tej sekcji przyjrzymy się, w jaki sposób proces rozwoju produktu pomaga firmom zarządzać ryzykiem związanym z rozwijaniem nowych produktów i je łagodzić

Przygotowanie na ryzyko

Oto paradoks: jako zespół ds. nowych produktów chcesz napisać najlepszy możliwy biznesplan do przeglądu przez kierownictwo. Chcesz wykonać najlepszą pracę, jaką możesz, aby wyprodukować najlepszy możliwy produkt. Ale masz też inne bardzo ważne zadanie: świadomość niepewności i ryzyka projektu. Musisz poinformować kierownictwo o przewidywanych przez siebie ryzykach dla projektu i o tym, jak planujesz je złagodzić. Jeśli dojdziesz do wniosku, że nie możesz ich wystarczająco ograniczyć, możesz zalecić kierownictwu zatrzymanie projektu. Poniższa lista przedstawia prostą metodę, dzięki której zespół ds. rozwoju produktu może zapanować nad ryzykiem. Podobnie jak wiele naszych sugestii w tej książce, obejmuje ona spotkanie zespołu, moderatora, dużą tablicę ścienną, karteczki samoprzylepne i pisaki!

1. Zrób burzę mózgów na temat możliwych źródeł ryzyka w projekcie nowego produktu.

Oto krótka przykładowa lista:

•  Technologia nie jest gotowa, gdy jest potrzebna
•  Brakuje kluczowych zasobów
•  Prototyp nie jest w stanie sprostać potrzebom klienta
•  Koszt produktu jest zbyt wysoki, aby osiągnąć pożądany poziom cenowy

2. Zgrupuj i oznacz źródła ryzyka.

Na przykład możesz mieć kategorię o nazwie "ryzyko technologiczne" i inną o nazwie "możliwe ruchy konkurencji".

3. Podczas dyskusji grupowej nadaj każdej grupie źródłowej ranking: Jak prawdopodobne jest, że to się wydarzy i jak poważne będą konsekwencje? Zazwyczaj najlepszym podejściem jest użycie prostej skali. Na przykład możesz ocenić prawdopodobieństwo i powagę jako niskie, średnie i wysokie. Bardzo pomocne jest zakotwiczenie tych rankingów w bardziej szczegółowych informacjach. Możesz powiedzieć: "Niska ranga oznacza, że jest bardzo mało prawdopodobne, że to się wydarzy; średnia ranga oznacza, że musimy na to uważać; a wysoka ranga oznacza, że powinniśmy od razu wdrożyć zarządzanie ryzykiem".

Ta metoda daje podstawy zarządzania ryzykiem nowego projektu produktu. Przypisz kogoś do sporządzenia dokumentu, aby zachować sposób myślenia zespołu, na przykład przesyłając dane do pliku Excel. Ustal regularne godziny przeglądania dokumentu oceny ryzyka w trakcie procesu rozwoju i zwołuj spotkania, gdy coś się zmieni. Powinieneś również użyć dokumentu oceny ryzyka, gdy przygotowujesz się do następnego przeglądu w procesie rozwoju. Jeśli Twój zespół ma stronę Intranetu, dołącz dokument ryzyka i zachęć wszystkich do częstego do niego zaglądania.

Wykorzystanie procesu NPD w celu zwiększenia wiedzy i zmniejszenia ryzyka

W najprostszej formie proces rozwoju nowego produktu to sposób na przejście od punktu, w którym nie wiesz nic poza tym, że chcesz opracować nowy produkt, do punktu, w którym zaprojektowałeś, opracowałeś, przetestowałeś i wprowadziłeś produkt na rynek i teraz możesz usiąść i liczyć pieniądze. Proces ten przenosi Cię z miejsca niemal całkowitej niepewności do względnej pewności udziału w rynku, przepływów pieniężnych, marż i zysków - to znaczy, dopóki nie zdecydujesz, że linia produktów wymaga odświeżenia lub model wymaga aktualizacji, a potem znowu to samo. Na każdym etapie procesu i przy każdym przeprowadzonym przeglądzie Twój zespół NPD ma szansę dowiedzieć się więcej informacji, aby zmniejszyć niepewność. Czy ta technologia zadziała tak, jak myśleliśmy? Czy ta dodatkowa funkcja zadowoli naszych klientów? Czy konsumenci uznają nasz produkt za wystarczająco atrakcyjny, aby wybrać go zamiast konkurencyjnych ofert na tym ważnym rynku? Twój zespół NPD wykorzystuje testowanie produktu, badania rynku i inne działania, aby zadawać pytania na temat produktu, projektować eksperymenty, aby odpowiedzieć na pytania, przeprowadzać te eksperymenty i ulepszać produkt na podstawie odpowiedzi. Raczej paradoksalnie, jedną z najważniejszych rzeczy, o których zespół musi zdobyć wiedzę, jest ryzyko. W poprzedniej sekcji przedstawiamy sposób zrozumienia ryzyka. Nigdy, przenigdy nie odwracaj twarzy od ryzyka! To najbardziej ryzykowna rzecz, jaką możesz zrobić, bez względu na to, jak bardzo jest kusząca. Proces rozwoju produktu daje Twojemu zespołowi NPD wyraźny sposób zrozumienia ryzyka, którego powinieneś szukać w każdej części procesu rozwoju. Na przykład na wczesnym etapie musisz zająć się ryzykiem technicznym: Czy będziemy w stanie zaprojektować i zbudować ten produkt? Kiedy masz próbkę produktu lub prototyp, musisz zająć się ryzykiem, że nie spodoba się on Twoim klientom. Czasami wchodzisz na rynek, mając nadal "w księgach" poważne ryzyko. A czasami jest to w porządku. Proces rozwoju pomaga Ci stawić czoła ryzyku; członkowie zespołu i recenzenci muszą podjąć decyzję, po tym jak zespół zredukuje ryzyko tak bardzo, jak to możliwe, czy firma jest gotowa ponieść to ryzyko na rynku

Organizowanie oddziałów NPD


Aby odnieść sukces w opracowywaniu nowych produktów, musisz zebrać umiejętności, doświadczenia i spostrzeżenia z całej swojej organizacji. Nie jest to jak bieg sztafetowy, w którym osoby o takich samych umiejętnościach i przeszkoleniu mogą osiągnąć wspólny cel. Żaden obszar funkcjonalny nie jest w stanie samodzielnie wykonać złożonego zadania stworzenia nowego produktu i wprowadzenia go na rynek. W tym rozdziale pokażemy, jak stworzyć zespół wielofunkcyjny - zespół złożony z członków z różnych obszarów funkcjonalnych, których wiedza i doświadczenie są potrzebne w procesie opracowywania nowych produktów. Wyjaśnimy, jak rekrutować członków posiadających niezbędną wiedzę i talenty; jak pomóc zespołowi dobrze ze sobą współpracować; i jak przewidywać zmieniające się potrzeby projektu nowego produktu w miarę jego przechodzenia od pomysłu do rynku. Zajmiemy się również strukturami organizacyjnymi, które mogą pomóc zespołom NPD osiągnąć największy sukces. Sprawienie, aby zespół - nawet zespół wielofunkcyjny - skutecznie ze sobą współpracował, nie jest takie trudne. Najczęściej to organizacyjne mury, a nie nieudolność zespołu, powodują niepowodzenia w tworzeniu nowych produktów. Aby Twoje zespoły NPD odniosły sukces, muszą mieć wsparcie i zasoby, których potrzebują od Twojej organizacji.

Co sprawia, że zespoły działają?

Ludzie ze świata biznesu - do licha, nawet ludzie ze świata sportu lub gier planszowych - doszli do powszechnego porozumienia co do tego, co sprawia, że zespoły dobrze działają. Poniższa lista przedstawia cechy, które większość ludzi by wymieniła:

•  Zespół ma wspólne cele i zadania. Zespół powinien mieć wyraźną misję lub wizję, a jego cele i zadania powinny być wyrażone tak, aby wszyscy członkowie mogli się zgodzić, gdy osiągną punkt końcowy. To dobre miejsce, aby poruszyć cele SMART. Cele i zadania zespołu powinny być konkretne, mierzalne, wykonalne, realistyczne i ograniczone czasowo. Jeśli członkowie zespołu przestrzegają tej zasady, wiedzą, co robić, że można to zrobić i kiedy to osiągną.
•  Członkowie zespołu mają jasne role i zadania do wykonania. Aby zespół dobrze ze sobą współpracował, jego członkowie muszą wyraźnie określić wszystkie zadania do wykonania. Większość zespołów tworzy plan projektu, który określa terminy realizacji zarówno celów pośrednich, jak i końcowych. Członkowie zespołu muszą uzgodnić rolę, jaką będzie odgrywał każdy członek zespołu, oraz konkretne zadania, za które każdy członek zespołu jest odpowiedzialny.
•  Zespół ponosi wzajemną odpowiedzialność za pracę całego zespołu. Żaden członek zespołu, którego zespół dobrze funkcjonuje, nie siedzi z założonymi rękami i nie mówi: "Zrobiłem swoje. Teraz wszystko zależy od innych". Dobra praca zespołowa zależy od równowagi między odpowiedzialnością indywidualną i wzajemną, co można wyrazić jako "Jak mogę pomóc?" i "Jestem w tyle. Czy możesz pomóc?"
•  To zespół, a nie jednostka, odnosi sukcesy lub porażki. Jeśli potrzebujesz zespołu, aby osiągnąć swój cel, musisz zdać sobie sprawę, że Twój sukces jest sukcesem zespołu, a zespołu Twoim. Wszyscy członkowie zespołu muszą zostawić swoje maski Lone Ranger przy drzwiach.
•  Zespół ma skuteczne przywództwo. Zespoły wielofunkcyjne mogą mieć pojedynczych liderów lub wspólne przywództwo. W obu przypadkach liderzy dbają o to, aby zespół miał jasną misję i cele oraz aby wszyscy członkowie zespołu mieli jasne role i zadania. Liderzy są również odpowiedzialni za bardziej miękkie rzeczy: że członkowie zespołu są w tym razem, pracując nie jako zbiór jednostek, ale jako prawdziwy zespół. Liderzy zespołu mają większą odpowiedzialność niż inni członkowie zespołu. Oceniają zdolność swoich zespołów do osiągnięcia celów; dostarczają to, czego brakuje; i zgłaszają awarie swoim zespołom lub kierownictwu, jeśli zespoły nie potrafią rozwiązać problemów samodzielnie.

Kilka innych czynników pozwala zespołom być tak skutecznymi, jak to tylko możliwe, w tym różnorodność, podstawowe zasady, dobre zachowanie na spotkaniach i wsparcie menedżerów, którzy zlecili pracę zespołom i liczą na ich wyniki. Przeanalizujemy wszystkie te składniki, omawiając, co jest wyjątkowego w zespołach nowych produktów w następnej sekcji.

rozumienie, dlaczego zespoły międzyfunkcyjne są wyjątkowe

W przeciwieństwie do zespołów ds. rozwoju nowych produktów, większość zespołów biznesowych składa się z osób o takich samych lub podobnych rolach w firmie. Producenci współpracują z innymi producentami, inżynierowie spotykają się z innymi inżynierami itd. Osoby o podobnych stanowiskach posługują się tym samym językiem i mają podobne obawy. Mają podobne doświadczenia w pracy i edukacji. Kiedy takie zespoły się spotykają, ich członkowie stosunkowo łatwo zgadzają się co do misji, celów i ról zawodowych członków zespołu. Grupa może podzielać wspólne przekonania na temat tego, co sprawia, że lider jest skuteczny, i jak członkowie powinni zachowywać się na spotkaniach. Często mają niewypowiedziany konsensus co do tego, "jak to się tutaj robi". Nie chcemy sugerować, że zespoły o wspólnych doświadczeniach są zawsze tak skuteczne, jak to możliwe, ale takie zespoły zaczynają z pewnymi zaletami - szczególnie w porównaniu z mieszaniną oczekiwań, środowisk itd. w międzyfunkcyjnym zespole ds. rozwoju nowych produktów. Zespoły międzyfunkcyjne różnią się od większości zespołów biznesowych w następujący sposób:

•  Członkowie zespołu mają inne doświadczenia, inne oczekiwania i inne sposoby pracy, które uważają za "normalne". Oto przykład: Marketerzy kładą się spać później niż inżynierowie i producenci i mogą sprzeciwiać się, gdy zespół chce się spotkać o 7 rano.
•  Zespół musi czerpać zasoby z wielu różnych "centrów kontroli", zamiast być zlecanym przez jednego menedżera. Gdy jeden menedżer kontroluje zasoby zespołu i jest zaangażowany w wyniki zespołu, zespół ma jedną osobę kontaktową. W zespołach międzyfunkcyjnych lider zespołu może musieć błagać, pożyczać lub kraść, aby uzyskać zasoby, których zespół potrzebuje. Jak trudno jest usłyszeć od menedżera ds. produkcji: "Nie, nie możesz użyć naszej linii produkcyjnej do przetestowania nowego produktu. Musimy zbudować zapasy na przyszłoroczny sezon narciarski". Niektóre firmy zlecają pracę ciężkim lub "tygrysim" zespołom, które kontrolują własne zasoby i często mają własną lokalizację z dala od "zwykłej działalności". Gdy projekt jest duży i ważny dla firmy, taka struktura pomaga zapewnić, że zespół będzie miał potrzebne zasoby.
•  Kierownictwo zleca zespołowi NPD wykonanie zadania opracowania nowego produktu; po zakończeniu zadania większość członków zespołu wraca do swoich poprzednich ról, a wyniki zespołu mogą mieć niewielki wpływ na kolejne zadania członków. Praca w wielofunkcyjnym zespole NPD nie zawsze przyczynia się do statusu członka zespołu "w domu". Mamy nadzieję, że poniższa historia nigdy się nie wydarzyła, ale słyszeliśmy podobne historie: "Pewien członek zespołu ds. pakowania postawił swoją karierę na projekt nowego produktu, nad którym pracował. Wykonał świetną robotę. Wszyscy w zespole zgodzili się, że projekt opakowania wniósł wielki wkład w sukces produktu na rynku, mimo że opakowanie firmy, jak zwykle, było dość przeciętne lub okropne. Po zakończeniu projektu członek zespołu wrócił do swojej funkcji, gdzie został ukarany za wprowadzenie zmian w sposobie, w jaki jego koledzy podchodzili do projektowania opakowań." "Co zrobiłeś?" - zapytali. "Teraz będą nam deptać po plecach i prosić o takie rzeczy przez cały czas!"

Zespoły międzyfunkcyjne są niezbędne do sukcesu działań NPD firmy. Jednak firma zorganizowała się w celu realizacji zadań funkcjonalnych. Kiedy zespół przekracza te granice organizacyjne, potrzebuje specjalnej "opieki i karmienia". Rozwija się dzięki wszystkim tym samym praktykom, takim jak dobre przywództwo, które pielęgnują zespoły funkcjonalne, ale potrzebuje również specjalnych warunków, aby zapewnić skuteczność zespołu. W kolejnych sekcjach omówimy szczególne i normalne warunki sprzyjające sukcesowi zespołu wielofunkcyjnego.

Kierowanie wielofunkcyjnymi zespołami

Kierowanie wielofunkcyjnym zespołem ds. rozwoju nowych produktów wymaga delikatnej równowagi między tradycyjnymi umiejętnościami przywódczymi - wyznaczaniem kierunku, podejmowaniem decyzji, ocenianiem pracy zespołu itd. - a umiejętnościami przywódczymi ułatwiającymi - umożliwiającymi członkom zespołu wyznaczanie kierunku i podejmowanie decyzji wspólnie, coaching i mentoring członków zespołu itd. W wielofunkcyjnych zespołach umiejętności ułatwiające są niezwykle ważne ze względu na różne pochodzenie członków zespołu. Uwaga: Dobrzy liderzy zespołów czasami dodają moderatorów, jeśli ich umiejętności nie są najwyższej klasy. To podejście może działać bardzo dobrze, ponieważ moderator może również działać jako trener dla lidera. Oprócz tych umiejętności, lider wielofunkcyjnego zespołu musi prowadzić zespół przez cierniowe zarośla konkurujących priorytetów funkcjonalnych. Lider musi mieć dobre umiejętności polityczne. W tej sferze politycznej opis stanowiska lidera zespołu obejmuje następujące czynności:

•  Negocjowanie z siłami spoza zespołu w celu uzyskania zasobów
•  Dostosowywanie celów zespołu do celów kierownictwa i strategii biznesowej

Więcej informacji na temat poruszania się po politycznym terenie znajdziesz w rozdziale 9. Dobry lider zespołu wielofunkcyjnego powinien posiadać solidne dawki cech, które tutaj wymieniamy. Wszyscy dobrzy liderzy zespołów posiadają te same cechy, ale szczególna natura zespołów wielofunkcyjnych sprawia, że są jeszcze ważniejsi:

•  Zorientowany na zespół: Dobrzy liderzy zespołów są głęboko przekonani, że zespoły odnoszą sukcesy lub porażki, a ich zadaniem jest zapewnienie, że ich zespoły wykonują pracę najwyższej klasy. W przeciwieństwie do lidera-superbohatera, który rzuca się i nalega na wykonanie pracy osobiście, dobry lider NPD woli często trudniejsze zadanie ułatwiania i coachingu; wie, że ostatecznie takie podejście przyniesie najlepsze rezultaty. (Zobacz rozdział 8, w którym poruszamy tę samą kwestię dotyczącą przywództwa organizacji!) Wniosek z tej cechy jest taki, że dobrzy liderzy zespołu NPD zdają sobie sprawę, że nie mają wszystkich odpowiedzi. Zazwyczaj liderami zespołu są marketingowcy lub inżynierowie, chociaż dobrzy liderzy wywodzą się z produkcji, projektowania i wielu innych funkcji. Żadna funkcja nie jest w stanie samodzielnie opracować nowego produktu; dlatego żaden lider zespołu - bez względu na swoje doświadczenie - nie może mieć wszystkich odpowiedzi. Dobry lider zespołu wie to w głębi duszy.
•  Zorientowany na cel: Dobry lider zespołu NPD jest namiętnie oddany celom swojego zespołu. Zrobi wszystko, aby upewnić się, że jego zespół otrzymuje odpowiednie wsparcie od kierownictwa. Będzie inspirować i motywować swój zespół, stawiając realistyczne, ale ambitne wymagania dotyczące wykonywania zadań i znajdowania lepszych rozwiązań.
•  Pielęgnujący: Dobry lider zespołu NPD dba o swój zespół. Nie naciska na członków zespołu zbyt mocno ani nie ocenia ich wyników na podstawie liczby przepracowanych godzin lub liczby sobót, w których widzi ich samochody na parkingu. NPD to krytyczna funkcja dla firmy - wymagająca długoterminowego pielęgnowania. Lider zespołu nie może podchodzić do pracy swojego zespołu NPD jak do zadania "zrób albo zniszcz", zadania na raz. Widzieliśmy zbyt wiele zespołów NPD rozciągniętych do granic możliwości lub poza nie. Kiedy kierownictwo naciska na zespół NPD do granic możliwości, oczekując od członków zespołu zbyt wielu godzin pracy, aby osiągnąć nierealne cele i wstrzymując zasoby bez zmiany harmonogramu projektu, może to doprowadzić projekt do końca na czas i zgodnie z budżetem, ale utrudnia firmie wystawianie doskonałych zespołów NPD. Przywództwo, które naciska na zespoły zbyt mocno, wyczerpuje zasoby zamiast budować potencjał. Zapoznaj się z rozdziałem 11, aby dowiedzieć się, jak upewnić się, że projekty w procesie rozwoju produktu są odpowiednio wyposażone.
•  Realista: Ważną częścią pracy lidera zespołu jest ciągłe zachęcanie zespołu do patrzenia na ciemną stronę - pustą połowę szklanki. Zbyt często, w swoim entuzjazmie dla projektu i chęci odniesienia sukcesu, zespoły NPD zakładają, że mogą wyprodukować potrzebne wynalazki na czas lub że klienci pokochają ich produkty, mimo że nie przeprowadzili niezbędnych badań rynku, aby się upewnić, że tak się stanie. Tego rodzaju założenia wpędzają zespoły w prawdziwe kłopoty, ponieważ ślizgają się po cienkim lodzie składania obietnic kierownictwu, których ostatecznie nie mogą spełnić. (W rozdziałach 9 i 12 mówimy więcej o tym, dlaczego zespół musi zrozumieć ryzyko i wyraźnie je przedstawić). Odpowiedzialność za upewnienie się, że członkowie zespołu nie zamiatają trudności i ryzyka pod dywan, spoczywa na liderze zespołu.
•  Gotowość do wzięcia odpowiedzialności: Lider zespołu NPD bierze na siebie odpowiedzialność za opracowanie i przedstawienie uzasadnienia biznesowego, które przekona kierownictwo do poparcia projektu - lub nie (patrz rozdział 12). Członkowie zespołu są integralną częścią tego wysiłku, ale większość odpowiedzialności spoczywa na liderze zespołu. Najwyżsi liderzy firmy powinni zawsze wypatrywać pracowników, którzy mogą się wykazać w kierowaniu zespołami NPD. Nie rosną na drzewach, ale można ich rozwijać. Kadra kierownicza powinna rozpoznawać osoby, które mają cechy dobrych, a nawet świetnych, wielofunkcyjnych liderów zespołów i pielęgnować je, aby mogły przejść do większych i lepszych projektów NPD.

Eliminowanie "krzyża" z zespołów międzyfunkcyjnych

Liderzy zespołów międzyfunkcyjnych muszą posiadać cechy dobrych liderów zespołów; wymieniliśmy te cechy w poprzedniej sekcji. Firmy, które są zaangażowane w sukces NPD, rozwijają takich liderów zespołów. Pracują również nad rozwijaniem pracowników, którzy będą świetnymi członkami zespołu. Prawie każdy w danej funkcji może znaleźć się w zespole międzyfunkcyjnym, ale mądre firmy rozumieją, co sprawia, że praca w zespole międzyfunkcyjnym jest naprawdę dobra, i rozwijają ludzi tak, aby mieli cechy, które eliminują "krzyż" z pracy w zespole międzyfunkcyjnym. Oto niektóre cechy dobrych, a nawet świetnych członków zespołu międzyfunkcyjnego:

•  Udowodniona kompetencja w swojej dziedzinie funkcjonalnej: Członkowie zespołu NPD wnoszą wiedzę i doświadczenie swojej funkcji do zespołu wielofunkcyjnego, więc muszą być dobrzy w tym, co robią w domu, w swojej funkcji, aby wnieść wkład do zespołu. Pomaga również, jeśli inni szanują ich kompetencje, aby nie musieli walczyć, aby ludzie ich słuchali i im wierzyli.

•  Umiejętność pracy z różnymi typami ludzi: Członkowie zespołu NPD wielofunkcyjnego muszą pracować z ludźmi z różnych funkcji, co oznacza, że muszą umieć dobrze pracować z różnymi kulturami. W końcu kultura inżynierska i kultura marketingowa są tak różne, jak tylko mogą być kultury! Oprócz różnorodności kulturowej - funkcjonalnej i innej - członkowie zespołu NPD różnią się osobowością i stylem. (Jak można przeczytać w rozdziale 5, ta różnorodność jest dobra, ponieważ zwiększa szanse zespołu na bycie kreatywnym. Może jednak również utrudniać komunikację.) Lider zespołu nie musi liczyć na to, że członkowie zespołu przyjdą z umiejętnością pracy w zróżnicowanej grupie. Szkolenia zespołowe mogą pomóc członkom zespołu w ćwiczeniu szacunku i doceniania różnic oraz wykorzystywaniu szans, jakie daje różnorodność. Oto kilka rzeczy, które kierownictwo może zrobić, aby rozwinąć umiejętności międzyfunkcyjne w zespole w swojej firmie:

- Zapewnij szkolenia osobom, które znajdą się w zespołach
- Zaangażuj dział zasobów ludzkich w prowadzenie rejestru osób, które spędziły czas w zespołach międzyfunkcyjnych
- Upewnij się, że każdy zespół ma równowagę doświadczonych, mniej doświadczonych, a czasem nawet całkowicie niedoświadczonych członków

•  Niezależni myśliciele i działacze: Ponieważ zespoły NPD często obejmują tylko jednego członka z każdej funkcji (marketing, produkcja itd.), każdy członek zespołu musi być głosem swojej funkcji; jeśli pozwoli innym członkom zespołu zagłuszyć go, zespół straci wkład swojej funkcji, a projekt ucierpi.
•  Dobre umiejętności słuchania: Oprócz możliwości jasnego i skutecznego reprezentowania swoich punktów widzenia, członkowie zespołu NPD muszą wykorzystywać umiejętności aktywnego słuchania, aby móc zrozumieć punkty widzenia innych członków. Dobre umiejętności słuchania są kluczową cechą bycia otwartym! * Zdolność do negocjacji: Stawanie w obronie osobistych przekonań i hojne słuchanie przekonań innych to warunki wstępne posiadania dobrych umiejętności negocjacyjnych. Członkowie zespołu wykorzystują umiejętności negocjacyjne, aby skutecznie przedstawić funkcjonalny punkt widzenia i argumentować za jego miejscem w planach zespołu NPD. Umiejętności negocjacyjne są również konieczne, ponieważ członkowie zespołu muszą udostępniać swoje zasoby funkcjonalne projektowi zespołu.

Przygotowanie do zaangażowania: Tworzenie i wyposażenie zespołu NPD

Podobnie jak większość sportowców lub naukowców, dobre zespoły ds. rozwoju produktów są tworzone, a nie rodzą się. Osoby odpowiedzialne za tworzenie zespołów NPD muszą zwracać uwagę na umiejętności, talenty i osobowości osób, które wyznaczają do realizacji projektu. Kto odpowiada za tworzenie zespołów NPD? Na to pytanie jest prawie tyle samo odpowiedzi, ile jest firm, które opracowują nowe produkty. Kwestia jest trudna. Kluczową odpowiedzialnością liderów korporacyjnych, którzy wybierają te projekty, jest upewnienie się, że również tworzą zespół do realizacji projektu - lub że wyraźnie wyznaczyli kogoś do wykonania tego ważnego zadania. Chociaż najlepsze zespoły obejmują wszystkie cechy dobrych liderów i członków, o których mówiliśmy w poprzednich sekcjach, nie można znaleźć substytutu dla doświadczenia. Nie zapomnij, że budujesz również kompetencje do realizacji projektów NPD i że za każdym razem, gdy pracownik bierze udział w zespole NPD, powinien wyjść lepiej przygotowany, aby być jeszcze bardziej efektywnym członkiem kolejnego. W tej sekcji dowiesz się, jak stworzyć dobry zespół NPD. Dowiesz się również, jak wyposażyć zespół, który tworzysz - w informacje i umiejętności - aby mógł on działać jak najlepiej.

Zlecanie wojsk, czarterowanie zespołu

Kiedy kierownictwo powinno zgromadzić wielofunkcyjny zespół, aby zająć się nowym projektem produktu? Spójrz na mapę procesu rozwoju produktu w Cheat Sheet na początku tej książki. W tym rozdziale skupiamy się na wielofunkcyjnym zespole, który rozwija produkt w rzece rozwoju, ale ważne jest również poznanie wielu miejsc, w których wielofunkcyjne zespoły powinny lub mogłyby być wykorzystywane. Poniższa lista zawiera te informacje:

•  W oceanie możliwości: Doświadczeni dyrektorzy i liderzy funkcyjni są skłonni przeznaczyć zasoby na poszukiwanie możliwości. W rozdziale 4 zobaczysz, jak wielofunkcyjne zespoły wypływają, aby odwiedzić klientów i zbadać, jakie rozwiązania mogą się dla nich najlepiej sprawdzić, a w rozdziale 7 dowiesz się, jak wielofunkcyjne zespoły dokonują inwentaryzacji technologii.

• W rzece rozwoju: Po przejściu przez nowy projekt produktu ekranów pomysłów i koncepcji liderzy firmy powinni powołać pełny wielofunkcyjny zespół, który napisze plan biznesowy i wykona zadania rozwojowe. Ten zespół może być taki sam jak ten, który przepłynął oceany w poszukiwaniu możliwości, lub może być inny. Oto dwa powody, dla których zespół może być inny:

- Cechy osobowości dobrych odkrywców nie zawsze dobrze przekładają się na obowiązki dobrych programistów, więc niektórzy z odkrywców mogą zostać uwolnieni, aby zbadać kolejną okazję.
- Prawie zawsze po przejściu przez projekt tych początkowych ekranów zespół potrzebuje dodatkowych zasobów, aby wykonać pracę nad rozwojem produktu. Mówimy o tym znacznie więcej w następnej sekcji.
•  Na rynku: Mapa pokazuje dość wyraźną granicę między rozwojem produktu a rynkiem, ale proszę traktować to z przymrużeniem oka. W rozdziale 13 opisujemy, jak zespół powinien planować wprowadzenie nowego produktu na rynek w trakcie procesu rozwoju, zamiast czekać do ostatniej fazy. W wielu firmach product manager, który odpowiada za sukces produktu na rynku, korzysta z zespołów międzyfunkcyjnych, aby pomóc odkryć i podjąć działania w zakresie możliwości ulepszeń.

Mówiliśmy to już wcześniej i powiemy to jeszcze raz - kierownictwo wyższego szczebla musi wyraźnie powołać wielofunkcyjne zespoły NPD. NPD to działalność polityczna, a ludziom można nadepnąć na palce. Omawiamy niektóre kwestie polityczne w rozdziale 9, ale tutaj podkreślamy, że bez jasnego statutu członkowie zespołu ryzykują oderwaniem się od zobowiązań NPD w celu realizacji priorytetów funkcjonalnych. Musisz powołać wielofunkcyjny zespół do wykonywania zadań w rzece rozwoju; zalecamy, abyś powoływał zespoły w oceanie możliwości i abyś udostępniał wielofunkcyjną wiedzę specjalistyczną, gdy produkt jest na rynku.

Łączenie niezbędnych umiejętności i doświadczenia

Zespoły ds. rozwoju nowych produktów muszą iść "tam, gdzie żaden człowiek jeszcze nie dota rł". Muszą rozwijać produkty, które jeszcze nie istnieją. Dlatego nie możemy podać Ci prostej formuły, aby dowiedzieć się, jakie umiejętności i doświadczenia są potrzebne dla każdego zespołu, który tworzysz. Możesz jednak zadać sobie następujące pytania; odpowiedzi pomogą Ci zidentyfikować zasoby ludzkie, których potrzebujesz:

•  Czy koncepcja produktu musi zostać zaprojektowana, opracowana, przetestowana i wyprodukowana? Jeśli tak, potrzebujesz projektantów, inżynierów, personelu ds. jakości i członków produkcji w zespole. Ale nie wszystkie produkty potrzebują pełnej gamy. Kiedy nowy produkt jest usługą, musisz go zaprojektować i przetestować; jeśli jest to produkt programowy, możesz pominąć produkcję.
•  Kiedy trafi na rynek, czy produkt będzie wymagał serwisowania? Jeśli tak, zatrudnij techników serwisowych w zespole.
•  Czy produkt będzie wymagał specjalnego opakowania? Jeśli tak, ktoś z działu pakowania powinien być w zespole.
•  Czy koncepcja produktu obejmuje oprogramowanie? Jeśli tak, zatrudnij pracownika z umiejętnościami projektowania oprogramowania. * Czy rozwijasz produkt lub usługę oprogramowania? Jeśli tak, możesz zapomnieć o produkcji, ale pamiętaj, aby uwzględnić pracownika, który zrozumie interfejs użytkownika lub ergonomię.
•  Czy spodziewasz się złożonych problemów z kanałami lub dystrybucją? Jeśli tak, uwzględnij kogoś z dystrybucji w zespole.
•  Czy przewidujesz złożone problemy regulacyjne lub prawne? Jeśli tak, potrzebujesz eksperta ds. prawnych lub regulacyjnych w swoim zespole.
•  Czy będziesz musiał zajmować się łańcuchem dostaw, aby dostarczać części produktu? Jeśli tak, powinieneś uwzględnić w zespole kogoś z zakupów.

Każdy zespół NPD powinien obejmować członka marketingu. Każdy zespół potrzebuje kogoś, kto ma umiejętności przywódcze i może kierować zespołem. Zespół powinien również mieć kogoś z dobrymi umiejętnościami planowania produktu i kogoś z dobrymi umiejętnościami facylitatora (więcej informacji na temat ogólnych cech można znaleźć we wcześniejszej sekcji "Usuwanie "krzyża" z zespołów międzyfunkcyjnych"). Każdy z członków funkcjonalnych może przyjąć dowolną lub nawet kilka z tych ról, jeśli ma odpowiednie umiejętności. Niektóre firmy rozwijają umiejętności zarządzania projektami i przydzielają kogoś z tymi umiejętnościami do ważniejszych zespołów. Nie wszystkie zasoby NPD muszą znajdować się w głównym zespole (zobacz sekcję "Główny zespół"); musisz jednak mieć pewność, że ich umiejętności będą dostępne, gdy ich potrzebujesz, aby opóźnienie nie wstrzymało pracy zespołu.

Zapoznaj wszystkich

W projekcie NPD nie możesz pozwolić sobie na pozostawienie "poznania się" przypadkowi. Nawet jeśli Twój zespół składa się z osób z całego świata - a może tak być - zebranie wszystkich na dłuższy okres czasu na początku projektu, aby się poznać, jest zwykle warte wydatku.

Spotkanie inauguracyjne to idealny czas na wykonanie następujących zadań:

•  Utwórz plan projektu (wyjaśniony w następnej sekcji) i system komunikacji zespołu.
•  Omów wszystkie obowiązujące zasady podstawowe i protokoły.
•  Przeprowadź szkolenie zespołu, które uważasz za ważne. Na przykład szkolenie dotyczące różnorodności jest świetnym sposobem na przełamanie lodów dla nowych zespołów i pomoże członkom zespołu dobrze współpracować, gdy rozpoczną projekt.
•  Wyjaśnij wszelkie pytania członków zespołu dotyczące tego, jak projekt wpisuje się
w strategię biznesową, technologiczną i rynkową firmy. Możesz pokazać zespołowi, jakie są strategiczne czynniki napędowe firmy, a także możesz mieć przedstawicieli biznesu, technologii i marketingu, którzy odpowiedzą na pytania.
•  Przedstaw członków ich klientom. Klienci nie muszą pojawiać się osobiście, ale upewnij się, że Twój zespół ma szansę zapoznać się ze wszystkim, co wiesz o kliencie.

Sponsorzy wykonawczy nowego projektu produktu powinni uczestniczyć w części tego pierwszego spotkania. Członkowie zespołu muszą usłyszeć, jak bardzo kierownictwo jest zaangażowane w projekt i poznać sponsorów. Jak bardzo będą zaangażowani? W jaki sposób członkowie zespołu powinni się z nimi komunikować? Sponsorzy mogą odpowiedzieć na wszystkie te pytania na pierwszym spotkaniu. Każdy nowy projekt produktu istnieje, ponieważ liderzy w firmie dali mu swoje błogosławieństwo. Im większy i ważniejszy jest projekt, tym ważniejsze jest upewnienie się, że ci liderzy pozostają zaangażowani w projekt. Niektóre firmy wyraźnie wymieniają "mistrzów", podczas gdy inne wzywają "sponsorów" projektu. Ale w Twojej firmie, nawet jeśli te osoby nie mają nazwy, trzymaj ich za rękę, jeśli chodzi o upewnienie się, że zespół wie, dlaczego ten projekt jest ważny dla firmy. Podczas tego spotkania powinieneś spróbować wygospodarować jak najwięcej czasu na nieformalne spotkania. Zespół powinien z pewnością być razem przez całą dobę, aby móc wspólnie spędzać czas na posiłkach. Czy możesz również zorganizować dla członków grę w piłkę w apartamencie firmy? Czy możesz wybrać się na przejażdżkę łódką po pobliskiej rzece? Czy możesz zorganizować szkolenie z przywództwa w pobliskim obszarze dzikiej przyrody? Wykorzystaj dostępne zasoby, aby spróbować wpleść trochę zabawy.

Uzgodnienie planu projektu z ludźmi

Plan projektu obejmuje misję projektu, jego kluczowe cele i harmonogram działań oparty na czasie, aby osiągnąć cele zespołu. Dobre plany obejmują również wyraźną ocenę ryzyka projektu. Dobry plan projektu zapewnia doskonały sposób na aktywną koordynację pracy zespołu NPD. Na każdym spotkaniu zespołu - co może oznaczać nawet raz w tygodniu - zespół przegląda status planu. Dzięki temu wszyscy członkowie zespołu są na bieżąco informowani o statusie swojej pracy nad celami zespołu. Aby utworzyć plan projektu, wykonaj następujące kroki:

1. Przejrzyj wszystko, co wiesz o misji projektu. To obejmie następujące elementy:

•  Koncepcja lub pomysł na produkt
•  Wymagania klienta, które zespół musi spełnić podczas opracowywania produktu
•  Definicja produktu, w tym wszelkie specyfikacje, które zidentyfikowałeś w tym momencie
•  Związek produktu z istniejącą i planowaną technologią
•  Informacje rynkowe, w tym segmenty, do których się odnosisz, główni konkurenci i cele marketingowe
•  Strategiczna rola, jaką oczekujesz od produktu, w tym jego miejsce w linii produktów i w portfolio produktów firmy
•  Kluczowe wskaźniki jakości produktu, które należy wykorzystać podczas projektowania testów (wskaźniki będą obejmować zidentyfikowane wymagania klienta)

2. Mając jasne zrozumienie tego, co zespół chce osiągnąć, możesz opracować oświadczenie o misji zespołu na podstawie elementów z kroku 1. Oto przykład:

"Zespół Tailgater opracuje produkt, który ostrzega innych kierowców, gdy jadą na zderzaku. Potrzeby klientów obejmują bezpieczeństwo na autostradzie i wyrażone obawy rodziców dotyczące nawyków jazdy ich nastolatków. Technologia tego produktu jest już opracowana. Testy użytkowania muszą wykazać wkład w bezpieczeństwo na autostradzie, w tym brak negatywnych reakcji kierowców, którzy zostali "ostrzeżeni". Zespół musi ustalić rynki zbytu dla tego produktu poza północnym wschodem, gdzie koncepcja ta już spotkała się z dobrym odbiorem. Produkt jest rozwijany do użytku posprzedażowego."

3. Używając karteczek samoprzylepnych, niech członkowie zespołu zapiszą wszystko, co przyjdzie im do głowy, co zespół będzie musiał zrobić, aby opracować produkt. To jest często nazywane strukturą podziału pracy (WBS) i obejmuje wszystkie zadania wszystkich obszarów funkcjonalnych.

4. Gdy zespół wymyśli około stu notatek, możesz przykleić je wszystkie na tablicy ściennej lub wykresie ściennym i pogrupować je według rodzaju działania. Na przykład możesz je pogrupować według ich związku z marketingiem, produkcją, projektowaniem itd.

5. Niech zespół doda wszystko, o czym zapomniał, i w razie potrzeby ponownie pogrupuje karteczki samoprzylepne (czasami w tej drugiej rundzie pojawia się zupełnie nowy obszar pracy!). Oznacz każdą notatkę, aby pokazać, do której grupy należy, ponieważ w następnym kroku czasami gubisz trop grupowania.

6. Niech zespół uporządkuje karteczki samoprzylepne - innymi słowy zadania - w kolejności chronologicznej. Aby zachować sens grupowania, możesz podzielić wykres ścienny lub ścianę, nad którą pracujesz, na rzędy oznaczone dla każdej grupy - marketing, inżynieria, produkcja itd. Nawet jeśli to zrobisz, dobrym pomysłem jest oznaczenie każdej notatki (patrz krok 5). W tym momencie zespół zaczyna identyfikować zależności - zadania, których członkowie zespołu nie mogą wykonać, dopóki nie osiągną czegoś innego. Na przykład nie możesz przekazać prototypu produktu klientom do testów, dopóki nie opracujesz i nie zbudujesz kilku z nich. Te zależności pomagają zdefiniować ścieżkę krytyczną projektu - dokładnie, jakie zadania muszą zostać wykonane i kiedy. Bez tych informacji nie możesz zarządzać złożonymi zadaniami opracowywania nowego produktu, a co dopiero ukończyć projektu na czas i zgodnie z budżetem.

Aby wyświetlić plany projektu na spotkaniach, musisz mieć plan w formie, która umożliwia wyświetlanie. Możesz użyć Microsoft Project lub Excel do udokumentowania planu i możesz go wyświetlić, używając projektora LCD i przechwytywać zmiany w miarę ich wprowadzania. Możesz również załadować plan do witryny Intranetu zespołu, aby nikt nie miał wymówki, aby nie sprawdzać statusu projektu.

Zrozumienie, jak pracować razem i osobno

Zespoły NPD działają w dwóch trybach: część pracy wykonują razem, a część osobno. Może się to wydawać oczywiste, ale większość porad ekspertów na temat tego, jak rozwijać skuteczną pracę zespołową, koncentruje się tylko na czasie, gdy zespół pracuje razem. Poniższe sekcje rozbijają dwa tryby pracy.

Przyjęcie wspólnoty

Gdy zespoły ds. rozwoju produktu pracują razem, muszą mieć dobre umiejętności spotkań. Oto, czego potrzebujesz, aby organizować skuteczne spotkania:

•  Ustalony czas i wygodne miejsce (które obecnie mogą znajdować się przy ekranach komputerów na całym świecie!)
•  Jasna komunikacja z zespołem dotycząca czasu i miejsca
•  Harmonogram, który liderzy rozsyłają członkom przed spotkaniem, aby mogli się przygotować
•  Osoba sporządzająca notatki, która rozsyła protokoły ze spotkań i uzgodnione punkty działań członkom zespołu po spotkaniu

Zespoły NPD powinny spotykać się regularnie - najlepiej raz w tygodniu. Jeśli członkowie zespołu znajdują się w tym samym miejscu lub przynajmniej w pewnej bliskości geograficznej, spotkania powinny odbywać się twarzą w twarz; jeśli nie jest to możliwe, członkowie zespołu powinni się spotkać, korzystając z pewnej kombinacji Internetu, linii telefonicznych i linii wideo. Wymagają one pewnej praktyki, ale spotkania zdalne mogą być bardzo skuteczne, gdy członkowie się do nich przyzwyczają

Przetrwanie czasu spędzonego osobno

W czasach, gdy zespoły NPD pracują osobno, pojawiają się dwa duże problemy: odpowiedzialność i komunikacja. Chcesz mieć pewność, że członkowie zespołu zgadzają się wykonywać niezbędne zadania - na czas. I nie chcesz, aby członkowie zespołu tracili ze sobą kontakt. Oto, czego potrzebuje zespół, aby mieć pewność, że jego członkowie koordynują swoje działania i zadania między spotkaniami twarzą w twarz:

•  Jasno określ działania i odpowiedzialność. Upewnij się, że każde działanie ma jasnego wykonawcę, jasny harmonogram i jasny przedmiot dostawy: "X wykona Y do czasu Z".
•  Poinformuj zespół, kiedy zespół/członkowie zespołu wykonają działanie. Po zakończeniu zadania członek zespołu powinien opublikować te informacje w miejscu, w którym reszta zespołu może je zobaczyć, zazwyczaj na stronie intranetu. Jeśli zespół spotyka się co tydzień, aby omówić plan, członkowie mogą nie musieć komunikować się między spotkaniami. Ale jeśli wiesz, że Joe na końcu korytarza czeka z zapartym tchem, aż dokończysz część projektu, aby mógł kontynuować swoje zadanie, koniecznie wyślij mu e-mail, podnieś słuchawkę lub - to nadal jest ważny sposób komunikacji! - przejdź się do jego biura i daj mu znać, że może kontynuować.

Poniższe narzędzia pomagają upewnić się, że Twój zespół pozostaje w stałej komunikacji:

•  Lista zespołu zawierająca imiona i nazwiska członków zespołu oraz dane kontaktowe
•  Pisemna umowa dotycząca protokołów komunikacyjnych, w tym formatów dokumentów i obsługi poprawek
•  Jeśli to możliwe (w tym stuleciu, dlaczego miałoby nie być?), strona intranetu, która umożliwia członkom zespołu składanie i uzyskiwanie dostępu do informacji

Pozyskiwanie wsparcia funkcjonalnego

Jednym z najczęstszych powodów, dla których projekty NPD przekraczają budżet lub są realizowane z opóźnieniem, jest po prostu brak zasobów, których potrzebują - pieniędzy, siły roboczej itd. Liderzy zespołów muszą upewnić się, że kadra kierownicza wie, czego potrzebują zespoły, a członkowie zespołu muszą negocjować ze swoimi funkcjami, aby uzyskać niezbędne zasoby. (W rozdziale 11 omawiamy odpowiedzialność kierownictwa za zapewnienie zasobów dla procesu NPD). Zespoły muszą mieć jasność co do tego, jakich zasobów potrzebują, i muszą o nie prosić. To nie jest czas na bohaterskie zachowanie wyrażane dumnym milczeniem lub na to, co psychologowie nazywają "współuzależnieniem". Kiedy zespoły mają niedobór zasobów, cała firma może wpaść w spiralę spadkową spowodowaną tym, co Nelson Repenning z MIT nazywa "gaszenie pożarów". Kiedy rozwój nowego produktu wpada w tego rodzaju spiralę spadkową, kadra kierownicza wyciąga zasoby z projektów na wczesnym etapie, aby wprowadzić na rynek projekty na późnym etapie na czas i z oczekiwaną jakością. To działanie opóźnia projekty na wczesnym etapie, które następnie potrzebują jeszcze więcej zasobów, aby trafić na rynek na czas i spełnić cele jakościowe. Jeśli ten cykl się powtórzy, organizacja wpadnie w sytuację, z której nie będzie w stanie się wydostać bez drastycznego cięcia swojego kanału NPD. Zespoły mogą popełnić inny błąd, oprócz milczenia, który utrudnia zdobycie niezbędnych zasobów. Pozostawiają zbyt wiele do wymyślenia lub rozwiązania na późnym etapie procesu. Celem zdyscyplinowanego procesu rozwoju produktu jest umożliwienie zespołowi zwykłych śmiertelników przeprowadzenia innowacji nowego produktu. W rozdziale 9 omawiamy znaczenie zdefiniowania produktu na wczesnym etapie procesu - "niejasnego front-endu". Nie popełnij błędu, myśląc, że cud uratuje cię później. Nie możesz obwiniać kierownictwa, jeśli zgodziłeś się na realizację projektu z "a potem następuje cud" osadzonym w planie projektu.

Definiowanie ról i obowiązków żołnierzy

Ilu pracowników potrzeba do opracowania nowego produktu? Może nie tak wiele, jak liczba liźnięć potrzebnych do dotarcia do środka lizaka, ale jednak całkiem sporo. Projekty NPD wymagają stanowczego i jasnego przywództwa w zespole, jak również ze strony kadry kierowniczej, potrzebują jasnych wspólnych praktyk i dostępu do grup, które mają wiedzę specjalistyczną potrzebną do wykonania faktycznej pracy. Zespoły NPD muszą wykonać dużo pracy - a jest to praca bardziej złożona, niż można oczekiwać od większości małych zespołów. Większość firm rozróżnia zespół podstawowy (można go nazwać "zespołem kierowniczym") i zespół rozszerzony (można go nazwać "zespołem roboczym"). Podstawy tych zespołów omawiamy w poniższych sekcjach, w tym, kto powinien tworzyć zespoły i jakie role odgrywają.

Główny zespół

Członkowie głównego zespołu powinni mieć ogólne zrozumienie nowego projektu produktu, nad którym pracujemy - jego strategicznego znaczenia potrzeb klienta, które zaspokoi (patrz rozdział 4), w jaki sposób odnosi się do technologii firmy itd. Główny zespół musi zapewnić, że gdy jego członkowie i członkowie rozszerzonego zespołu realizują pracę nad projektem, projekt pozostaje na dobrej drodze i jest zgodny z wyznaczonymi celami. Członek głównego zespołu ma trzy obowiązki kierownicze:

•  Jest odpowiedzialna, wraz ze swoimi kolegami z zespołu, za zarządzanie całościową pracą projektu. Obejmuje to następujące zadania:

- Podejmowanie decyzji dotyczących kierunku i pracy projektu
- Dbanie o to, aby projekt był widoczny dla najwyższego kierownictwa
- Opracowywanie i utrzymywanie uzasadnienia biznesowego projektu

•  Kieruje rozszerzonym zespołem funkcjonalnym, którego członkowie wykonują prace projektowe związane z jej funkcją (patrz następna sekcja). Musi dbać o to, aby rozszerzony zespół funkcjonalny działał i upewnić się, że jego praca jest zgodna z kierunkami i decyzjami zespołu podstawowego. Bardzo pomocne jest posiadanie jasnych, wizualnych reprezentacji celów projektu, aby rozszerzone zespoły były na właściwej drodze. Na przykład możesz włączyć narzędzia, które mogą powstrzymać zespół przed marnowaniem czasu na szukanie rozwiązań, które nie są ściśle powiązane z celami projektu. Jedno z takich narzędzi, mapa technologii, pokazuje, w jaki sposób rozwiązania techniczne łączą się z potrzebami klienta. Macierz wymagań produktu pokazuje, w jaki sposób specyfikacje produktu łączą się z potrzebami klienta .

•  Musi utrzymywać swoją funkcję "w pętli". Członek zespołu podstawowego powinien pozostawać w kontakcie ze swoimi liderami funkcjonalnymi, aby upewnić się, że mogą rozwiązać wszelkie problemy, zanim wyjdą spod kontroli (na przykład nieoczekiwana potrzeba dodatkowych zasobów funkcjonalnych w trakcie części projektu). Przed przeglądami członek zespołu funkcjonalnego przekaże streszczenie wykonawcze kierownikowi funkcjonalnemu na spotkaniu w celu rozwiązania wszelkich problemów.

Rozszerzony zespół

Każdy obszar funkcjonalny firmy, od marketingu po produkcję, może mieć znaczącą pracę do wykonania w celu osiągnięcia celów projektu. Funkcje te muszą przydzielić personel i inne zasoby do projektu. Członkowie rozszerzonego zespołu pracują pod kierownictwem członków zespołu głównego (patrz poprzednia sekcja). Członkostwo w rozszerzonym zespole różni się w zależności od projektu, w zależności od konkretnych potrzeb projektu, które zespół główny identyfikuje podczas procesu planowania. Poniższa lista zawiera kilka przykładów (i patrz sekcja "Łączenie niezbędnych umiejętności i doświadczenia"):

•  Marketing: Personel z komunikacji marketingowej, badań rynku i zarządzania produktem
•  Badania i rozwój: Inżynierowie oprogramowania, inżynierowie elektrycy i mechanicy, projektanci i optyka
•  Produkcja: Personel z produkcji kontraktowej, zakupów, zarządzania materiałami i inżynierii produkcji

Ponadto rozszerzony zespół może obejmować funkcje pomocnicze, takie jak finanse, zasoby ludzkie i prawne. Jeśli wiedza specjalistyczna danej funkcji ma kluczowe znaczenie dla projektu, zespół główny powinien obejmować członka tej funkcji. Często jednak członkowie tych funkcji mogą współpracować z członkiem zespołu podstawowego i być "na wezwanie", gdy są potrzebni. Na przykład, jeśli projekt obejmuje poważne kwestie własności intelektualnej (IP) (patrz rozdział 15), zespół podstawowy powinien obejmować eksperta prawnego. Jednak wszystkie zespoły powinny wyznaczyć eksperta prawnego, który pomoże w rutynowych kwestiach prawnych i będzie dostępny w przypadku pojawienia się skomplikowanych problemów.

Organizowanie zespołów NPD

Większość współczesnych firm jest zorganizowana jak seria silosów, a każdy silos kontroluje znaczące procenty zasobów korporacji. Często silosy te zaspokajają wewnętrzne potrzeby korporacji bardziej niż potrzeby jej rynków. Aby wytworzyć wartość dla klientów - co jest celem działań związanych z rozwojem produktu - musisz przekroczyć te silosy (innymi słowy, ludzie muszą połączyć siły, komunikować się i współpracować ponad granicami funkcjonalnymi w firmie). Kiedy to robisz, przekraczasz i wchodzisz w rzeczy (ludzie, pieniądze, sprzęt itd.), które są własnością każdego silosu. W tej sekcji dowiesz się, jak organizować zespoły i utrzymywać dobre relacje robocze, aby załatać cięcia, które mogą powodować projekty NPD. Omawiamy niektóre z najlepszych sposobów na zrównoważenie potrzeb zespołu z potrzebami funkcji. Kiedy firma kładzie zbyt duży nacisk na zespół, w efekcie oddzielając go - i jego członków - od funkcji, nie możesz oczekiwać, że funkcje będą poświęcać zbyt dużo energii na budowanie zasobów potrzebnych do NPD. Z drugiej strony, jeśli zespoły są zbyt mocno pod kontrolą wielu funkcji, trudno im się zebrać i włożyć wysiłek potrzebny do realizacji projektu. Kluczem, jeśli firma jest zdeterminowana, aby zwiększyć zasoby NPD, jest równowaga między potrzebami funkcjonalnymi a potrzebami zespołu. Poniższa lista przedstawia różne rodzaje podejść zespołowych, które możesz przyjąć. Wyjaśniamy ich relacje z funkcjami, sposób, w jaki powinny być prowadzone, i rodzaje projektów, do których są najlepiej dostosowane:

•  Zespół funkcjonalny: W podejściu funkcjonalnym - często nazywanym zespołem "over the wall" - kierownictwo dzieli projekt na jego części funkcjonalne i przypisuje je sekwencyjnie do jednego zespołu funkcjonalnego po drugim. Podejście funkcjonalne prawie nigdy nie jest dobrym sposobem na opracowanie czegokolwiek poza najbardziej rutynowymi nowymi produktami, ale jeśli projekt NPD ogranicza się na przykład do niewielkiej zmiany istniejącego produktu, to podejście może się sprawdzić.
•  Zespół macierzowy: Zespół kierowniczy (główny) dzieli odpowiedzialność z szefami funkcjonalnymi. Współpracują oni, aby ustalić cele zespołu, zarządzać przepływami pracy i zapewniać zasoby dla projektu. Format zespołu macierzowego jest odpowiedni, gdy nowy projekt produktu nie będzie odbiegał zbytnio od istniejących technologii i produktów firmy. Na przykład możesz użyć tego formatu do uaktualnienia platformy lub do ożywienia linii produktów, gdy zmiany są stosunkowo proste.
•  Zespół projektowy: Zespół główny i lider zespołu (patrz sekcja "Zespół główny" wcześniej w tym rozdziale) kierują zespołem projektowym. Liderzy zespołu głównego negocjują z funkcjami firmy zasoby i zwracają się do funkcji o wiedzę techniczną. Format zespołu projektowego jest "złotym standardem" podejścia do pracy zespołowej. Jest to prawie zawsze najlepszy format dla projektu o dowolnej nowości, znaczeniu lub rozmiarze. Sugestie dotyczące dobrej pracy zespołowej, które przedstawiamy w tym rozdziale, są prawie zawsze z myślą o zespole projektowym. Ten format podoba nam się najbardziej z kilku powodów, w tym z następujących:

- Zespół projektowy jest bardziej autonomiczny niż zespół macierzowy. Chociaż negocjują z funkcjami, funkcje oczekują, żeprzekażą im zasoby, które zostaną wykorzystane zgodnie z życzeniem zespołu. Zespół nie jest ograniczony tym, w jaki sposób liderzy funkcyjni chcieliby lub oczekiwali, że te zasoby zostaną wykorzystane.
- Zespół projektowy może zwrócić się do funkcji po potrzebną wiedzę specjalistyczną, ale jest również bardziej prawdopodobne, że niż zespół macierzowy, zwrócą się na zewnątrz, jeśli funkcje nie mają tego, czego potrzebują. Może to pomóc przezwyciężyć typową negatywną reakcję funkcji na zewnętrzną wiedzę specjalistyczną, często nazywaną NIH - nie wymyślono tutaj.

•  Zespół tygrysa: Czasami firma chce opracować produkt, który znacznie różni się od jej istniejących technologii i produktów. W projektach, które wymagają radykalnych lub przełomowych produktów, niektóre firmy tworzą specjalne zespoły, którym dają uprawnienia do pracy w pełni niezależnej. Podobnie jak zespół projektowy, lider zespołu i zespół podstawowy przewodzą zespołowi. Zespoły często znajdują się z dala od istniejącej działalności, co pomaga zespołom być bardziej kreatywnymi i powstrzymuje firmy przed próbami ich ograniczania.

Podejście zespołu tygrysa jest czasami nazywane "oburęcznym". Prawa i lewa ręka coś knują, ale prawa ręka (zespół) nie wie, co robi lewa ręka (firma) - i odwrotnie. Jeśli Twoja firma planuje polegać na podejściu zespołu ponad murem, aby rozwijać nowe produkty, prawdopodobnie będziesz bardzo nieskutecznym i powtarzającym się twórcą produktu. Prawie niemożliwe jest opracowanie świetnego produktu, który naprawdę zadowoli Twoich klientów, gdy zespół odpowiedzialny za rozwój nie komunikuje się. Przepraszamy! Jeśli Twoja firma stosuje równowagę podejścia macierzowego i zespołu projektowego, dobrze dla Ciebie. Dajesz swoim zespołom ds. nowych produktów zasoby i niezależność, których potrzebują, a jednocześnie budujesz wiedzę techniczną w funkcjach, do których należy. Dzięki połączeniu tych podejść budujesz również bazę polityczną do skutecznych negocjacji między zespołami i funkcjami (patrz rozdział 9). Oba podejścia działają w celu zwiększenia Twojej zdolności do bycia skutecznym - a nawet doskonałym - w rozwijaniu nowych produktów. A gdy uruchamiasz naprawdę nowy, złożony i ryzykowny projekt, rozważ podejście zespołu tygrysa. Jeśli Twoja firma planuje skorzystać z podejścia zespołu tygrysa, sugerujemy, abyś był ostrożny. To podejście często prowadzi do sukcesu NPD, w dużej mierze dzięki zaangażowaniu i ekscytacji, jakie generuje wśród członków zespołu. Jednak z tych samych powodów ma tendencję do wyczerpywania członków zespołu i często ma jeden z dwóch efektów: normalne życie wydaje się nudne i nie chcą wracać do swojej codziennej pracy lub życie projektowe wydaje się wyczerpujące i nigdy nie chcą rozwijać innego produktu. Powinieneś korzystać z zespołów tygrysa w taki sam sposób, w jaki korzystasz z wasabi: oszczędnie, spodziewając się, że może ci rozwalić głowę. Z drugiej strony, jeśli masz projekt "zakład o firmę" lub taki, który ma potencjał, aby stać się prawdziwym przełomem technologicznym lub rynkowym, zespół tygrysa może być najlepszym podejściem. Zespół ma autonomię i zasoby, których potrzebuje, aby wymyślić coś naprawdę "nieszablonowego"; kadra kierownicza i liderzy funkcyjni uznali znaczenie pracy zespołu; a członkowie zespołu mogą swobodnie wymyślać nowe podejścia, zamiast być obciążeni "jak to się tutaj robi". Jeśli zespół tygrysów jest naprawdę tym, czego potrzeba, mamy nadzieję, że Twoi dyrektorzy będą mieli odwagę, aby go założyć - i ciężko pracować, aby upewnić się, że jest on prowadzony i wspierany bardziej niż odpowiednio. Twoi szefowie funkcyjni i liderzy rozwoju produktu - dyrektorzy i szefowie biznesowi, którzy potrzebują nowych produktów, aby rozwijać swój biznes - muszą zrozumieć, że tworząc wielofunkcyjny zespół do opracowania produktu, pracują w obszarze pełnym pułapek politycznych. Zespoły i funkcje mogą sobie nawzajem przeszkadzać. Mają różne cele i ograniczone zasoby, aby te cele osiągnąć. Jednak zespół NPD nie może odnieść sukcesu bez pomocy funkcji, a funkcje zależą od zespołu NPD, aby stworzyć swoją przyszłość. Zajrzyj do rozdziału 9, aby uzyskać mądre porady, jak pomóc zespołom i funkcjom poruszać się po politycznym terenie, aby wszystkie zakończyły się zwycięzcami.

Zarządzanie zasobami NPD Twojej korporacji


Możesz myśleć, że wymyślanie dobrych pomysłów na produkty, rozwijanie produktów, których chcą klienci, i wprowadzanie tych produktów na rynki, na których klienci mogą je kupić, to główne składniki, których potrzebujesz, aby upiec imponujący kawałek tortu zysku. Wszystkie te składniki są z pewnością ważne, ale nie wystarczą. Zbyt wiele firm ponosi porażkę w grze w rozwój nowych produktów, ponieważ nie zarządzają dobrze swoimi zasobami. Zasoby rozwoju produktów to głównie ludzie, a ludzie zapewniają potrzebne umiejętności i doświadczenie. Zasoby obejmują również nakłady finansowe - oczywiście na ludzi, ale także na sprzęt i infrastrukturę. Niektóre projekty wymagają nakładów kapitałowych - na przykład, gdy nowy produkt wymaga nowych zakładów produkcyjnych. Żadna firma nie ma nieograniczonych zasobów na rozwój nowych produktów. W tym rozdziale dowiesz się, jak ocenić sposób, w jaki Twoja firma finansuje swoje projekty. Odkryjesz, w jaki sposób odnoszące sukcesy firmy podejmują decyzje o tym, które projekty finansować, a które odłożyć na półkę. Wyjaśniamy, jak możesz upewnić się, że ludzie, którzy rozwijają Twoje nowe produkty, są optymalnie zajęci (nie siedzą bezczynnie, ale nie są tak rozciągnięci, że opóźniają ważne projekty). Twórcy produktów odkryli, jak skrócić czas potrzebny na przejście od pomysłu do wprowadzenia produktu na rynek. Pod koniec rozdziału przyjrzymy się kilku skutecznym metodom, które to umożliwiają: procesom Lean i Six Sigma.

Czy Twoja firma jest dobrze naoliwioną maszyną czy stadem kotów?

Firmy, które odniosły największy sukces w zakresie rozwoju nowych produktów (NPD), przygotowują się do produkcji nowych produktów jak dobrze naoliwiona maszyna. Podobnie jak maszyna, wszystkie części procesu współpracują ze sobą, aby uzyskać pożądany wynik. Firmy te mają następujące cechy:

•  Rozumieją cele swojego nowego produktu i upewniają się, że wszystkie ich nowe projekty produktowe, razem wzięte, mogą osiągnąć te cele.
•  Wiedzą, jakich zasobów potrzebują i mogą powiedzieć, jakie zasoby mają.
•  Mają plany, aby rozwijać lub pozyskiwać zasoby, których potrzebują, ale których nie mają.
•  Szukają synergii między projektami, czasami budując platformy technologiczne lub produktowe , które wyprodukują wiele indywidualnych produktów.
•  Starają się zoptymalizować wyniki swoich procesów rozwoju produktu, zamiast poświęcać szybkość i wydajność, aby uzyskać krótkoterminowe korzyści. •  Wybierają metody skracania czasu cyklu NPD z wielką ostrożnością, wiedząc, że skróty mogą prowadzić do katastrofy; jednak wykorzystują wszystkie sztuczki z podręcznika, aby uzyskać jak najwięcej ze swoich procesów (zobacz ostatnią sekcję tego rozdziału, aby uzyskać wskazówki dotyczące skracania cyklu).

Czy zatem Twoja firma działa jak dobrze naoliwiona maszyna? A może Twoi twórcy produktów i funkcje biznesowe bardziej przypominają stado kotów, które gorączkowo biegają, ale nie robią wystarczająco dużo? Nie martw się, nawet najlepsi innowatorzy mogą wpaść w pułapki. Poniższy kwestionariusz pomoże Ci ocenić, gdzie Twoja organizacja znajduje się w kontinuum "stada kotów" kontra "dobrze naoliwiona maszyna". Sugerujemy, abyś rozpoczął czytanie, odpowiadając Tak lub Nie na poniższe pytania:

1. Nasi inżynierowie i twórcy nowych produktów pracują nad 1,5-2,0 projektami na raz.
2. Większość naszych projektów nie zmienia się znacząco między przeglądem koncepcji a komercjalizacją (patrz rozdział 9). Jeśli zmiana nastąpi, dzieje się tak z dobrego i udokumentowanego powodu (na przykład, ponieważ rynek się zmienia lub konkurent wprowadza lepszy produkt)
. 3. Zmieniamy lub zatrzymujemy projekty, które nie spełniają celów biznesowych.
4. Widzimy wyraźny związek między naszymi projektami technologicznymi a projektami rozwoju produktu.
5. Każdy projekt ma dobrze zdefiniowane miejsce w naszym portfolio produktów
6. Strategiczne kryteria podejmowania decyzji o tym, co powinniśmy włączyć do naszego portfolio nowych produktów, są jasne i dobrze zrozumiane .
7. Wiemy, jakich zasobów potrzebujemy do NPD, teraz i w przyszłości, i mamy plan ich pozyskania.
8. Wykorzystujemy outsourcing, przejęcia, partnerstwo i inne środki, aby pozyskać zasoby poza naszymi granicami.

Jeśli odpowiesz Tak na sześć lub więcej z tych pytań, Twoja organizacja ma lub jest na drodze do posiadania dobrze naoliwionej maszyny do rozwoju produktów. Możesz nawet pominąć to, chociaż możesz chcieć czytać dalej, aby zdobyć więcej przydatnych wskazówek (hej, nigdy nie można być zbyt skutecznym, prawda?). Jeśli odpowiesz Nie lub Nie wiem na cztery lub więcej pytań, podejrzewamy, że Twoje zasoby na NPD są bardziej jak stado kotów. Naprawdę potrzebujesz tego. A jeśli Twoje odpowiedzi są gdzieś pośrodku, masz całkiem dobrą bazę, ale nadal masz wiele do nauczenia się. Czytaj dalej! Sugerujemy, abyś przekazał te pytania innym osobom odpowiedzialnym za rozwój nowych produktów w Twojej firmie, aby uzyskać ich odpowiedzi. Po przeczytaniu tego rozdziału zwołaj spotkanie, aby dowiedzieć się, jakie problemy i mocne strony zidentyfikowała Twoja grupa, i wymyśl kilka poprawek i ulepszeń, które możesz wprowadzić.

Wypełnianie i równoważenie portfela NPD

W dobrych, dawnych czasach zasoby potrzebne do innowacji produktów wydawały się mniej ograniczone. Na przykład Edwin Land z Polaroid zlecał kilka projektów, aby pracować nad tym samym pomysłem, aby zobaczyć, który z nich okaże się najlepszy. Firmy takie jak 3M i GE miały ogromne wewnętrzne budżety na badania i rozwój. Obecnie każda firma ma ograniczone zasoby. Firmy muszą starać się jak najlepiej wykorzystać każdego dolara wydanego na innowacje i rozwój produktów. Oznacza to, że każda firma musi podejmować trudne decyzje dotyczące tego, jakie projekty finansować, a co porzucić, odłożyć na półkę lub sprzedać. W poniższych sekcjach dowiesz się, jak wiodące firmy ustalają, co rozwijać, a co odłożyć na bok. Kluczem, jak odkryli, jest myślenie o rozwoju produktu jak o portfelu inwestycyjnym - którym oczywiście jest. Prawdopodobnie masz w swoim portfelu kilka naprawdę bezpiecznych inwestycji - na przykład obligacje. Prawdopodobnie masz kilka, które powinny zachowywać się mniej więcej tak samo, jak reszta rynku akcji - rozsądny wzrost, ale może nie świetny. I możesz mieć mały procent swoich inwestycji na potencjalnego dużego zwycięzcę; możesz stracić, ale stracisz tylko koszulkę, a nie całą koszulę. Firmy, które dobrze zarządzają swoimi zasobami NPD, robią mniej więcej to samo. Zrównoważają swoje inwestycje w nowe i ryzykowne projekty z inwestycjami, które są bezpieczniejsze i bardziej solidne, i upewniają się, że rozdzielają swoje inwestycje pomiędzy różne linie produktów i biznesy, które składają się na ich firmy.

Skupienie portfolio dzięki zdyscyplinowanym procesom zarządzania portfolio

Twoja organizacja musi mieć wiele opcji nowych produktów do wyboru, jeśli chcesz odnieść sukces jako twórca nowych produktów. Jeśli nie masz więcej pomysłów na projekty, niż możesz przeznaczyć na zasoby, stawiasz się w sytuacji z gwarancją porażki, wrzucając wszystkie projekty, które masz w zanadrzu, do swojego procesu NPD. Czy kiedykolwiek brałeś udział w burzy mózgów, podczas której zdesperowani ludzie mówili takie rzeczy jak: "Może moglibyśmy zafarbować to na czerwono i sprzedawać na Boże Narodzenie!" "Może moglibyśmy zmienić nasz kubek niekapek w urządzenie dla rynku medycznego?" Tego rodzaju pomysły są odpowiednikiem NPD "Wywieśmy to na maszcie". Musisz mieć wiele opcji aby się upewnić, że je masz, ale to tylko punkt wyjścia do posiadania udanego portfolio produktów. Musisz również poświęcić swoje zasoby na najlepszą kombinację projektów, aby osiągnąć swoje cele strategiczne. Nawet pozornie świetny pomysł może nie być najlepszym rozwiązaniem, gdy spojrzysz na niego w kontekście innych projektów. Aby wybrać najlepsze opcje, potrzebujesz zdyscyplinowanego procesu podejmowania decyzji. Firmy stosują zdyscyplinowany proces zarządzania portfelem, aby zidentyfikować optymalną kombinację produktów/projektów do opracowania. Najlepsza kombinacja projektów spełni Twoje cele strategiczne bez przeciążania Twoich możliwości. Wdrożenie zdyscyplinowanego procesu zarządzania portfelem zmienia proces podejmowania decyzji w iteracyjną, zagregowaną i biznesową praktykę. Aby wdrożyć proces zarządzania portfelem, musisz zgromadzić decydentów - nie możesz tego zrobić sam - a ci decydenci muszą mieć dobre informacje, na których będą mogli opierać swoje decyzje. Jeśli zaprosisz do współpracy odpowiednie osoby i dostarczysz im odpowiednich informacji, przekonasz się, że wdrożenie zdyscyplinowanego procesu zarządzania portfelem doprowadzi Twoją firmę do oczywistych i wspaniałych usprawnień w podejmowaniu decyzji dotyczących rozwoju produktów. Oto niektóre obszary Twojego portfela NPD, które powinieneś omówić z zespołem ds. wdrażania portfela:

•  Jakie kryteria są ważne przy podejmowaniu decyzji o tym, co uwzględnisz w swoim portfolio produktów? Kryteria portfolio zazwyczaj obejmują cele finansowe, strategiczne i bilansowe (patrz następna sekcja).
•  Kto będzie podejmował decyzje o tym, co się znajdzie? Jaki poziom zarządzania jest odpowiedni? Na przykład, czy będziesz podejmować decyzje na poziomie jednostki biznesowej czy korporacyjnym?
•  Jaki jest właściwy kalendarz przeglądu portfela i podejmowania decyzji? Jak często będziesz przeglądać portfel? W jaki sposób decyzje dotyczące portfela będą powiązane z kalendarzami strategicznymi i budżetowymi? Kalendarz przeglądu portfela ustala czas "regularnych" przeglądów. Twoja firma musi również śledzić portfel w czasie rzeczywistym i wzywać do przeglądów, jeśli zauważysz jakiekolwiek znaczące zmiany, na przykład na rynku lub w technologii.
•  W jaki sposób powiążesz decyzje dotyczące portfela z decyzjami dotyczącymi zasobów projektów w toku? Nie wystarczy zdecydować, jaki zbiór projektów zrealizuje cele Twojej firmy. Decydenci dotyczący portfela muszą wiedzieć, jakimi zasobami dysponują, aby mogli zapewnić zasoby dla wybranych przez siebie projektów. I muszą monitorować wykorzystanie zasobów, gdy projekty przechodzą przez proces.
•  W jaki sposób uzyskasz dane potrzebne do podejmowania decyzji dotyczących portfela? W jakiej formie będą dane? Jak szczegółowe muszą być? Informacje, które zbierzesz o swoich klientach, o technologii oraz o rynkach i konkurentach będą ważne przy podejmowaniu decyzji dotyczących portfela.
•  Jakich narzędzi możesz użyć do gromadzenia i organizowania danych? Jak możesz wesprzeć podejmowanie decyzji dotyczących portfela? Jak możesz usprawnić zbieranie danych?

Nie powinieneś oczekiwać, że odpowiesz na te pytania w określonej kolejności. Każda odpowiedź będzie miała wpływ na pozostałe, a Ty będziesz musiał wracać i wracać, aby ustalić swój proces podejmowania decyzji. Podejmowanie decyzji o tym, ile przeznaczyć na różne funkcje biznesowe i linie produktów, jest z natury procesem politycznym. Spodziewaj się, że menedżerowie produktów i szefowie funkcyjni będą argumentować w obronie własnych interesów. (Aby uzyskać wskazówki dotyczące radzenia sobie z polityką NPD, zapoznaj się z rozdziałem 9.) Powinieneś umieścić informacje, których będą używać decydenci portfela, w formacie zrozumiałym dla wszystkich funkcji i decydentów. Zwolennicy ulubionego projektu Joego powinni być w stanie porównać pomysły Joego, jabłka z jabłkami, z ulubionym projektem Sally, korzystając z porównywalnych informacji i szablonów portfolio (więcej informacji na ten temat znajduje się w następnej sekcji).

Wykorzystanie różnych kryteriów do kształtowania portfolio

Firmy wykorzystują różnorodne narzędzia i podejścia do kształtowania i zarządzania swoimi portfelami produktów. Kluczem do skutecznego zarządzania portfelem jest zrozumienie, jak działają te różne podejścia i znalezienie najlepszego dopasowania dla Twojej firmy. W poniższych sekcjach przedstawiamy podejścia dostępne dla Twojej organizacji. Najbardziej skuteczni twórcy nowych produktów nie zadowalają się tylko jednym podejściem; stosują podejście hybrydowe, mieszając i dopasowując narzędzia, które opisujemy w tej sekcji.

Cele finansowe

Produkty, które opracowujesz, pochłoną część Twoich zasobów, od kosztów ogólnych po wydatki kapitałowe i siłę roboczą, więc oczywiście powinny również spełniać Twoje cele dotyczące wzrostu finansowego. Firmy wykorzystują środki finansowe, takie jak wartość bieżąca netto (NPV) i oczekiwana wartość komercyjna (ECV), aby oszacować prawdopodobny zwrot z portfela produktów. Cele finansowe wyznaczają próg lub stawkę progową dla nowego portfela produktów. Twoja firma ma cele wzrostu, a także cele dotyczące tego, w jakim stopniu oczekuje, że opracowywanie nowych produktów przyczyni się do tych celów. Gdy dodasz wszystkie projekty do nowego portfolio produktów, powinny one być równe lub przekraczać cele finansowe, które Twoja firma wyznaczyła dla NPD. Jeśli Twoje nowe portfolio produktów nie może przekroczyć progu finansowego, musisz wrócić do podstaw i opracować lepszy zestaw opcji nowych produktów. Rozdziały w Części II dotyczą tego. Ludzie mogą przedstawić wiele argumentów za użyciem jednego lub drugiego miernika finansowego. Nasza rada jest taka, abyś użył tego, który jest dla Ciebie prosty. Najlepiej jest użyć tego, którego Twoja firma używa teraz. Miary finansowe pozwalają porównać oczekiwany zwrot finansowy projektów i zagregować szacowaną wartość finansową portfolio. Pamiętaj tylko, aby wykonać wszystkie pomiary dla wszystkich projektów w ten sam sposób, aby móc porównywać jabłka z jabłkami. Pamiętaj również o udokumentowaniu wszystkich założeń podczas sporządzania danych finansowych. Jeśli zakładasz, że rynek będzie rósł w tempie 5 procent rocznie lub jeśli zakładasz, że potrzebna technologia jest "gotowa" - innymi słowy, że już ją opracowałeś - zapisz to. Jeśli okaże się, że to nieprawda, czas na zmiany! Powinieneś regularnie przeglądać swoje łączne wskaźniki finansowe - być może kwartalnie lub dwa razy w roku. Możesz aktualizować każdy projekt w portfolio o najnowsze informacje i możesz zobaczyć, jak Twoje portfolio radzi sobie w czasie. Chociaż wskaźniki finansowe są ważne, badania pokazują, że firmy, które polegają wyłącznie na takich wskaźnikach, zazwyczaj mają słabsze portfele niż te, które uwzględniają inne parametry omawiane w tej sekcji. Możesz łatwo ustalić cele finansowe, które są oderwane od rzeczywistości, i możesz łatwo "manipulować" prognozami finansowymi (na przykład poprzez zawyżanie szacunków rynkowych lub prawdopodobnych punktów cenowych produktów). Powinieneś użyć kombinacji wskaźników, aby ocenić wartość portfela.

Równowaga typów produktów

Jednym z najważniejszych zastosowań portfela jest zrównoważenie typów projektów finansowanych przez Twoją organizację. Portfele pomagają decydentom zrównoważyć ryzyko/nagrodę, typy projektów, linie produktów/biznesy oraz rynki/obszary geograficzne. Twórcy produktów często mówią, że konkretny nowy projekt produktu "pasuje do strategii firmy" lub "jest zgodny z celami strategicznymi". Ale nawet jeśli Twoja firma jest bardzo mała, żaden pojedynczy projekt nie może osiągnąć strategii sam w sobie. Firmy, które równoważą swoje nowe portfolio produktów, mogą ocenić, czy ich zasoby rzeczywiście pozwalają im osiągnąć cele strategiczne, w tym cele wzrostu, cele dla różnych linii produktów i jednostek biznesowych, cele dotyczące różnorodności demograficznej i geograficznej itd.

Równoważenie ryzyka i nagrody

Aby sprawdzić, czy portfel projektów właściwie równoważy ryzyko i nagrodę, możesz użyć wykresu takiego jak ten, który widzisz na rysunku.



Wykres wskazuje wysokie do niskiego ryzyko rynkowe i techniczne na osi Y, a wysokie do niskiego "nagrodę" - czyli ile przychodów deweloperzy produktów spodziewają się zarobić na nowym produkcie w trakcie jego cyklu życia - na osi X. Na tym wykresie rozmiar okręgu pokazuje, ile deweloperzy spodziewają się, że projekt będzie kosztował w całości, a małe wycinki koła przedstawiają, ile spodziewają się, że projekt będzie kosztował w bieżącym roku. Kiedy rysujesz swoje projekty na tego typu wykresie, możesz zobaczyć, które z nich należą do kategorii niskiego ryzyka/niskiego zwrotu (prawy dolny róg), które należą do kategorii wysokiego ryzyka/wysokiego zwrotu (lewy górny róg), a które znajdują się pomiędzy. Większość projektów prawdopodobnie będzie miała niskie ryzyko/niski zwrot. Na tym wykresie tylko jeden projekt ma wysokie ryzyko/wysoki zwrot. Ten wykres zawiera szereg projektów o niskim ryzyku i wysokim zysku. Jeśli znajdziesz takie w tej części wykresu, zrób to! Zauważ, że dwa projekty znajdują się w części wykresu o wysokim ryzyku/niskim zwrocie lub w jej pobliżu. Możesz zdecydować się na finansowanie tego typu projektów, ale tylko wtedy, gdy spełniają one inne ważne cele strategiczne. Portfel, który jest zrównoważony między ryzykiem a zyskiem, zawiera kilka projektów w prawym dolnym rogu - bez wielkich zysków, ale też bez dużego ryzyka. Ma kilka w lewym górnym rogu - firma chce mieć pewność, że podejmie ryzykowne zakłady, ale nie zamierza "stawiać rancza" na nie. "Chleb powszedni" w portfelu ryzyko/zysk znajduje się w środkowej przestrzeni - firma podejmuje ryzyko, ale nie ogromne, aby uzyskać dobry zwrot z inwestycji. Chociaż z pewnością chcesz uniknąć niepotrzebnego ryzyka związanego z projektem, stworzenie portfela pełnego projektów o niskim ryzyku prawdopodobnie nie pozwoli Ci osiągnąć celów strategicznych. Jeśli portfel o niskim ryzyku spełnia Twoje cele strategiczne, być może nadszedł czas, aby przemyśleć swoje cele! Celem portfela produktów jest stworzenie równowagi, której potrzebujesz, aby zrealizować swoją strategię.

Strategiczne koszyki

Aby zapewnić, że alokacja zasobów pozwala zespołom biznesowym na osiągnięcie celów strategicznych, wiele firm tworzy strategiczne koszyki - ustalone kwoty zasobów przydzielane różnym produktom, liniom produktów lub przedsiębiorstwom. Firma może również tworzyć koszyki dla projektów wysokiego ryzyka/wysokiej nagrody, dla różnych rynków lub obszarów geograficznych lub dla dowolnej innej kategorii, którą kierownictwo uważa za ważną dla osiągnięcia celów strategicznych. Jest to podejście odgórne, które zaczyna się od sformułowanej strategii rozwoju nowych produktów. Strategia określa cele w różnych kategoriach. Aby osiągnąć najlepsze wyniki, firmy powinny łączyć strategię z podejściem bardziej oddolnym. Na przykład można używać strategicznych koszyków podczas półrocznych lub rocznych przeglądów portfela, ale zarządzać zmianami w portfelu podczas przeglądów okresowych. Bob Cooper, Scott Edgett i Elko Kleinschmidt w Portfolio Management for New Products (Addison-Wesley) opisują, w jaki sposób wiele odnoszących sukcesy firm buduje strategiczne koszyki w celu przydzielania zasobów do projektów nowych produktów. Proces przebiega następująco:

1. Firma formułuje swoją nową strategię produktową, w tym wizję i misję .
2. Kadra kierownicza i liderzy biznesowi firmy decydują o roli, jaką różne rynki, obszary geograficzne, produkty, linie produktów i technologie odegrają w realizacji strategii.
3. Decydują, ile przeznaczą na każdy z tych strategicznie ważnych obszarów.
4. Przydzielają dostępne zasoby do "koper" lub "wiader" - w taki sposób, w jaki można podzielić gotówkę na różne koperty na żywność, odzież, rozrywkę itd.

Na przykład firma może zdecydować, że istniejąca linia produktów musi generować stabilne przychody w porównaniu z kilkoma ostatnimi latami i że w tym celu linia produktów będzie wymagała określonej ilości zasobów. Kadra kierownicza może zdecydować, że obiecujący nowy rynek wygeneruje przychody w przyszłości, a technologia uniemożliwi konkurentowi wejście na rynek i stwierdzić, że osiągnięcie tych celów jest warte procentu całkowitej inwestycji firmy. Zbyt często dyrektorzy myślą, że ustalili strategię, gdy nie podjęli trudnych decyzji dotyczących zasobów. Jednak Cooper, Edgett i Kleinschmidt przypominają czytelnikom, że "strategia nie jest prawdziwa, dopóki nie przełoży się na wydawanie pieniędzy na konkretne działania lub projekty".

Zasoby dla projektów nowych produktów w procesie rozwoju

Portfolio produktów reprezentuje kombinację projektów, które kierownictwo firmy chce zobaczyć rozwijane w celu spełnienia strategicznych celów organizacji . Projekty w portfolio trafiają do procesu rozwoju firmy, gdzie teoria spotyka się z praktyką. Jednak zbyt wiele firm oddziela zarządzanie portfelem od zarządzania procesem. W tych firmach dyrektorzy i starsi menedżerowie podejmują decyzje "strategiczne" i pozostawiają innym podejmowanie decyzji "taktycznych". Często skutkuje to tym, że rzeczywista praca, która jest wykonywana, nie osiąga celów strategicznych. Przydzielanie zasobów do strategicznych koszyków pomaga powiązać strategię z zasobami. Jednak proces nowego produktu jest dynamiczny, a potrzeby zasobów projektów mają tendencję do zmiany w czasie. Nawet jeśli dyrektorzy Twojej firmy podjęli decyzje o tym, które projekty otrzymają jakie zasoby, zasoby wymagają stałego zarządzania, gdy projekty przechodzą przez proces rozwoju. Dyrektorzy firmy muszą nadzorować i zarządzać przydziałem zasobów NPD, aby mieć pewność, że ich zespoły będą mogły ukończyć zatwierdzone projekty w odpowiednim czasie. Zadaniem członków zespołu jest dokładne oszacowanie potrzebnych zasobów, projekt po projekcie. Zasoby te obejmują zasoby należące do firmy; coraz częściej obejmują one również partnerów zewnętrznych, technologie itd. Jeśli zespół nie może pozyskać potrzebnych zasobów ze źródeł wewnętrznych lub zewnętrznych, kadra kierownicza musi przemyśleć swoją strategię i przyciąć projekt, anulować go lub wydać więcej, aby pozyskać potrzebne zasoby. W tej sekcji przedstawiamy zadania i obowiązki, które nowe zespoły produktowe i członkowie kierownictwa muszą wykonywać, aby odpowiednio zapewnić zasoby projektom.

Zarządzanie procesem rozwoju produktu

Poniższa lista przedstawia główne zadania, które prowadzą do skutecznego pozyskiwania zasobów do projektów. Niektóre z tych zadań są odpowiedzialnością członków zespołu, a niektóre podlegają nadzorowi kadry kierowniczej. Jednak zgodnie z odwieczną receptą na sukces - "zarządzaj w górę i w dół" - upewnij się, że wykonujesz swoją część i upewnij się, że osoby, którym podlegasz lub które podlegają tobie, również wykonują swoją część.

•  Oszacuj zasoby ludzkie potrzebne do wsparcia każdego nowego projektu produktu. Zasoby obejmują liczbę pracowników pełnoetatowych o określonych umiejętnościach, którzy będą pracować nad projektem, a także ramy czasowe, w których są potrzebni. Obejmują również osoby spoza firmy o wymaganych umiejętnościach, których firma może nie mieć. Członkowie kierownictwa polegają na zespołach ds. nowych produktów, które podają im szacunki niezbędnych zasobów dla każdego projektu. Szacunki powinny być wypełniane przez osoby blisko związane z projektami. Menedżer odpowiedzialny za zasoby w procesie powinien dostarczyć swoim zespołom szablony, które pomogą im w oszacowaniu zasobów. W przeciwnym razie menedżer otrzyma wszystko, od 20-stronicowego planu projektu po bazgroły na odwrocie koperty, podczas gdy tak naprawdę potrzebne są dane, których może użyć, aby zobaczyć, czego wymaga portfolio projektów. Innymi słowy, menedżer musi być w stanie zagregować potrzeby wszystkich projektów w procesie, więc porównywalne dane są niezbędne. (Zobacz poniższą sekcję, aby zapoznać się z prostym szablonem do raportowania potrzeb w zakresie zasobów.)
•  Przeglądaj alokacje zasobów co miesiąc i wprowadzaj niezbędne zmiany, aby zapewnić płynne działanie potoku. Bez względu na to, jak dobrze oszacowałeś wymagania dotyczące zasobów na początku projektu, w miarę postępu prac potrzeby będą się zmieniać. Menedżer zasobów powinien upewnić się, że zespoły korzystają ze standardowego szablonu i regularnie zgłaszają odchylenia.
•  Oszacuj zasoby ludzkie potrzebne do wsparcia każdego nowego projektu produktu. Zasoby obejmują liczbę pracowników pełnoetatowych o określonych umiejętnościach, którzy będą pracować nad projektem, a także ramy czasowe, w których są potrzebni. Obejmują również osoby spoza firmy o wymaganych umiejętnościach, których firma może nie mieć. Członkowie kierownictwa polegają na zespołach ds. nowych produktów, które podają im szacunki niezbędnych zasobów dla każdego projektu. Szacunki powinny być wypełniane przez osoby blisko związane z projektami. Menedżer odpowiedzialny za zasoby w procesie powinien dostarczyć swoim zespołom szablony, które pomogą im w oszacowaniu zasobów. W przeciwnym razie menedżer otrzyma wszystko, od 20-stronicowego planu projektu po bazgroły na odwrocie koperty, podczas gdy tak naprawdę potrzebne są dane, których może użyć, aby zobaczyć, czego wymaga portfolio projektów. Innymi słowy, menedżer musi być w stanie zagregować potrzeby wszystkich projektów w procesie, więc porównywalne dane są niezbędne. (Zobacz poniższą sekcję, aby zapoznać się z prostym szablonem do raportowania potrzeb w zakresie zasobów.)
•  Przeglądaj alokacje zasobów co miesiąc i wprowadzaj niezbędne zmiany, aby zapewnić płynne działanie swojego procesu. Niezależnie od tego, jak dobrze oszacowałeś zapotrzebowanie na zasoby na początku projektu, w miarę postępu prac potrzeby będą się zmieniać. Menedżer zasobów powinien upewnić się, że zespoły używają standardowego szablonu i regularnie zgłaszają odchylenia.

Nie przypisuj więcej niż 85 procent dostępnych zasobów do nowych projektów produktowych. Jeśli Twój proces obejmuje projekty o wysokim ryzyku technologicznym, powinieneś rozważyć przydzielenie jeszcze mniejszej ilości zasobów. Potrzebujesz elastyczności zasobów, aby poradzić sobie z sytuacjami awaryjnymi i zaległościami - pracą, która "powinna być już wykonana", ale jakoś nie jest (jak stos papierów na biurku, który ciągle chcesz odłożyć). Firmy, które nie przestrzegają zasady 85 procent, mogą wpaść w pułapkę gaszenia pożarów, gdy ich projekty zaczną się opóźniać i zamieniać się w sytuacje awaryjne.

Zrozumienie potrzeb projektu w zakresie zasobów

Każdy zatwierdzony projekt, który wchodzi do procesu rozwoju produktu, musi mieć jasny zarys swoich potrzeb w zakresie zasobów. Projekty wymagają zarówno normalnych zasobów - osób o odpowiednich, ale powszechnie dostępnych umiejętnościach - jak i zasobów specjalnych - osób lub innych zasobów, których brakuje. Firma może nawet musieć opracować te zasoby specjalne lub znaleźć je poza firmą (patrz późniejsza sekcja "Wyjście po pomoc w zakresie zasobów zewnętrznych"). Pamiętaj, aby odnotować te potrzeby w zakresie zasobów specjalnych. Kierownictwo będzie musiało je zaplanować, aby projekty nie były wstrzymywane w krytycznych momentach, ponieważ nie może uzyskać potrzebnej wiedzy specjalistycznej w zakresie oprogramowania, lub modelarnia jest przeciążona pracą, lub nie przewidziało zmian w procesach produkcyjnych. Jeśli kierownik poprosi zespoły o użycie tej macierzy, informacje zostaną dostarczone w formie, którą może łatwo porównać i zagregować. Oczywiście nie będziesz wiedział wszystkiego od razu. Ale przewidując zapotrzebowanie na zasoby tak dokładnie, jak to możliwe na wczesnym etapie i aktualizując swoje prognozy w miarę zmiany sytuacji, możesz uniknąć wielu problemów

Umieszczanie fragmentów w procesie

Niektóre firmy wykorzystują fragmenty zasobów zamiast liczby pracowników do szacowania potrzeb projektu. Na przykład firma motocyklowa Harley-Davidson przypisuje każdemu projektowi numer od jednego do sześciu, aby określić skalę projektu. Firma ustala, ile szóstek może mieć w dowolnym momencie, a ile piątek i czwórek. Po ustaleniu tych liczb liderzy zespołów mogą wypełnić luki małymi trójkami, dwójkami i jedynkami. Z drugiej strony Fairchild Semiconductor liczy nienaruszone zespoły. Dopóki zespół nie ukończy swojego bieżącego projektu, nie otrzyma nowego. Firma przydziela członków zespołu, którzy nie są potrzebni w projekcie, aby pomogli w innych projektach, dopóki wszyscy nie będą gotowi przejść do nowego projektu.

Zabezpieczanie zasobów funkcjonalnych

Członkowie zespołu NPD pochodzą z funkcji biznesowych w firmie. Zespół zbiera się w zależności od tego, czyja wiedza specjalistyczna musi być zaangażowana, od niejasnego front-endu do wprowadzenia na rynek. Członkowie zespołu muszą ocenić potrzeby zasobów dla projektu - zasoby, które pochodzą z wielu funkcji firmy - i jasno przedstawić te potrzeby menedżerom, którzy dadzą projektowi zielone światło - lub go zatrzymają. Zabezpieczenie zasobów funkcjonalnych jest złożone. Nie jest to jak pójście do szefa i poproszenie o dodatkowy tydzień lub trzy dodatkowe rolki taśmy, aby ukończyć projekt. Członkowie zespołu NPD - po uzyskaniu jasnego wyobrażenia o zasobach, których potrzebują i kiedy będą ich potrzebować - muszą negocjować z funkcjami. Członkowie zespołu powinni pozostać w swoich obszarach specjalizacji podczas negocjacji. Na przykład członek zespołu marketingowego powinien negocjować z funkcją marketingową. Może zabezpieczyć zasoby badań rynku i zasoby do planowania i realizacji wprowadzenia na rynek . Członek zespołu inżynieryjnego powinien negocjować z działem badań i rozwoju w sprawie niezbędnych umiejętności i możliwości oraz wymaganego sprzętu i infrastruktury. Zespół NPD ma dużą dźwignię w firmie, która uwzględnia swoje nowe projekty produktowe w strategicznym portfolio (patrz sekcja "Wypełnianie i równoważenie portfolio NPD") i zatwierdza projekty w zdyscyplinowanym procesie fazy/przeglądu. W firmach z jasnymi strategiami dotyczącymi nowych produktów, jeśli funkcja biznesowa nie może zapewnić potrzebnych zasobów zespołowi, wysyła to migające światło ostrzegawcze dla zespołu i kierownictwa. W tym momencie zespół musi wrócić do menedżerów, którzy uwzględnili projekt w portfolio i ponownie negocjować.

Stanie się jedna z trzech rzeczy:

•  Zespół nie może zrealizować projektu z powodu braku zasobów. Jeśli kierownictwo nie jest w stanie zabezpieczyć potrzebnych zasobów, jedną z opcji jest anulowanie projektu. Ma to dobry skutek w postaci udostępnienia zasobów innym projektom w toku. Oczywiście, przed podjęciem tego kroku kierownictwo musi mieć pewność, że projekt nie jest krytyczny dla osiągnięcia celów strategicznych.
•  Projekt ulega opóźnieniu. Kiedy projekty ulegają opóźnieniu z powodu braku zasobów, produkty pojawiają się na rynku z opóźnieniem. Kiedy tak się dzieje, powinno być oczywiste, że firma jest skazana na stratę pieniędzy. Jeśli obliczysz, ile może kosztować konkretny zasób - na przykład skorzystanie z usług projektanta oprogramowania przez dwa tygodnie lub zlecenie pracy w sklepie modelarskim w celu zbudowania prototypu - często możesz wykazać, że koszt zasobu jest prawie nieistotny w porównaniu do utraconych przychodów. Twórcy produktów nazywają to obliczenie kosztem czasu w dolarach lub kosztem alternatywnym.
•  Menadżerowie przejdą do funkcji i wzmocnią żądania zasobów większą ilością informacji i danych. Jeśli projekt jest zbyt krytyczny, aby go anulować, a opóźnienie jest zbyt kosztowną opcją, menedżerowie lub liderzy biznesowi mogą nadać większe znaczenie prośbom zespołu o zasoby

Wyjście po pomoc w zakresie zasobów zewnętrznych

Jeśli Twój zespół ds. NPD może pokazać Twojej firmie, że wydatki na zasoby teraz zwiększą przychody w przyszłości , możesz argumentować i uzyskać pomoc zewnętrzną. Terminowe wykorzystanie zasobów zewnętrznych może zdziałać cuda, pomagając Twojemu zespołowi sprostać lub przekroczyć przewidywania harmonogramu, przy niewielkich dodatkowych kosztach i takiej samej lub lepszej jakości. Jeśli Twój zespół stworzył przemyślany plan swoich potrzeb w zakresie zasobów, możesz dokładnie określić, jakich zasobów zewnętrznych potrzebuje Twój zespół, aby utrzymać projekt na właściwej drodze. Na przykład możesz potrzebować zlecić na zewnątrz zaprojektowanie i opracowanie całego podsystemu lub możesz zawrzeć umowę z firmą lub osobą, która ma umiejętności potrzebne do zaprojektowania lub zbudowania części. Firmy coraz bardziej polegają obecnie na zasobach zewnętrznych. W rzeczywistości, planując swoje potrzeby w zakresie zasobów, może mieć sens nie to, jak mało możesz zlecić na zewnątrz, ale ile.

Utrzymanie płynności procesu rozwoju produktu

Proces rozwoju produktu działa jak autostrada. O 10 rano na autostradzie otaczającej duże miasto nie zobaczysz zbyt wielu samochodów. Każdy samochód może osiągnąć dozwoloną prędkość, a większość jedzie szybciej. Jeśli usługa wskazówek online mówi, że podróż zajmie godzinę, możesz ją pokonać w 50 minut. Te warunki jazdy są przyjemne, ale jeśli zawsze jeździsz o 10 rano, możesz pomyśleć, że departament transportu stanu zbudował zbyt wiele autostrad i nie wykorzystał dobrze swoich zasobów. Załóżmy teraz, że wyruszasz w podróż o 16:00 lub 16:30. Na autostradzie jest trochę ruchu. Jedziesz z dozwoloną prędkością i być może przeklinasz idiotów w swoich luksusowych sedanach, którzy wjeżdżają i wyjeżdżają z pasów, aby uzyskać lepszy czas. Ogólnie rzecz biorąc, kierowcy dobrze korzystają z autostrady, a samochody poruszają się w dość optymalnym tempie. Ale zdajesz sobie sprawę, że wyjechałeś za późno. Nagle ruch zwalnia do prędkości ślimaka i zdajesz sobie sprawę, że będziesz tu tkwić w piątkowym popołudniu, w godzinach szczytu (skąd wzięli tę nazwę?), przez co najmniej kolejne 45 minut. Co się stało? Proste. Materiał, cząsteczki, samochody, woda, projekty - wszystkie płyną z optymalną prędkością dla "autostrad", po których się poruszają, dopóki nie pojawi się zbyt wiele samochodów, zbyt dużo wody, zbyt wiele projektów itd. W tym momencie przepływ zwalnia do prędkości ślimaka. Kiedy tak się dzieje, nic nie przechodzi na czas. W nowym procesie produkcyjnym, gdy projekty konkurują o zasoby, spowalniają się nawzajem i wszystkie projekty zostają opóźnione. Od czasu do czasu projekt - jak facet w luksusowym samochodzie - znajduje lukę, przyspiesza i przez jakiś czas dobrze sobie radzi. Na drodze mogą zdarzyć się wypadki, ale projekt w luksusowym samochodzie dociera do celu (rynku) przed wszystkimi innymi, a kadra kierownicza firmy wiwatuje i mówi zespołowi projektu, jaki jest świetny. Tymczasem 20 lub 30 innych projektów nadal utknęło w korkach w godzinach szczytu, kilka z nich zostało odsuniętych na boczny tor z powodu wypadków, a firma nie jest nawet bliżej spełnienia celów nowego produktu. Jeśli zespół NPD i kadra kierownicza nie mieli czasu ani dyscypliny, aby zbadać potrzeby zasobów Twoich projektów, zalecamy odłożenie kilku projektów na bok, aby sprawdzić, czy projekty, które pozostają w toku, zaczną działać szybciej. Kontynuuj usuwanie projektów, aż tor będzie działał w zdrowym tempie, a projekty będą realizowane zgodnie z harmonogramem. Obsadzając te projekty personelem w celu osiągnięcia sukcesu i kończąc pierwszy zestaw, faktycznie ukończysz następny zestaw szybciej, niż gdybyś obsadził wszystkie projekty na raz przy użyciu mniej niż optymalnych zasobów. W miarę zmniejszania toru będziesz usuwać projekty, które wydają się mniej ważne strategicznie niż inne. Spróbuj osiągnąć "równowagę portfela", nawet jeśli proces zarządzania portfelem nie jest zbyt dobrze rozwinięty (zobacz sekcję "Wypełnianie i równoważenie portfela NPD"), utrzymując niektóre projekty w jak największej liczbie ważnych obszarów (na przykład nie usuwaj wszystkich projektów skupionych na jednym rynku, chyba że planujesz z niego wyjść). Ta strategia działa, ale jest po prostu tak sprzeczna z intuicją. Jeśli nie wprowadzasz wystarczającej liczby produktów na rynek, będziesz mieć ochotę wprowadzić więcej projektów do pipeline′u. Jeśli jednak dodasz więcej, spowolnisz pipeline jeszcze bardziej i wprowadzisz mniej produktów na rynek. Oczywiście nie musisz podejmować tych działań, jeśli możesz dokonać bardziej precyzyjnych szacunków zapotrzebowania na zasoby w swoich projektach i dostępności zasobów w swojej organizacji. Zadanie to nie jest łatwe, ale im dłużej nad nim pracujesz, tym więcej danych i doświadczenia zdobędziesz.

Skrócenie czasu cyklu

Jednym z najbardziej oczywistych i powszechnie mierzonych rezultatów wdrożenia zdyscyplinowanego procesu fazy/przeglądu jest to, że proces ten może skrócić czas wprowadzania nowych produktów na rynek przez zespoły, czyli czas cyklu. Skrócenie czasu cyklu ma wiele zalet:

•  Projekty mają tendencję do absorbowania mniejszej ilości zasobów (wbrew powszechnemu przekonaniu, że skrócenie czasu cyklu wymaga większej ilości zasobów).
•  Firmy mogą szybciej wdrażać zasoby do innych projektów.
•  Produkty szybko trafiają na rynek, gdzie (miejmy nadzieję) zaczną odzyskiwać pieniądze, które ich firmy na nie wydały.

W tej sekcji powiemy Ci, dlaczego tak ważne jest skrócenie czasu cyklu i podamy Ci kilka najlepszych sposobów, aby to zrobić.

Osiąganie zysków w oknie możliwości
Kiedy wprowadzasz nowy produkt na rynek, pamiętaj, że produkt ma cykl życia. Choćbyś tego chciał, produkt nie będzie przynosił zysków wiecznie (chyba że masz odpowiednik Classic Coke lub produkt masowy, taki jak butelkowany wodór, w którym to przypadku strumień przychodów może trwać - przynajmniej do momentu przejścia na emeryturę). W przypadku większości produktów zespoły muszą naprawdę zaplanować swoje premiery na to, co wielu nazywa oknem możliwości - kiedy produkty przyniosą najlepsze zyski. Im więcej czasu produkty spędzają na rozwoju, tym więcej czasu tracą w oknie możliwości, a po jego utracie nie można go odzyskać. W przypadku produktów sezonowych, takich jak kurtki narciarskie lub stroje kąpielowe, oknem może być okres świąteczny lub lato. W przypadku innych produktów okno może zależeć od następujących czynników:

•  Trendy lub mody (takie jak hula hop lub modne diety)
•  Szybkość, z jaką konkurent może wprowadzić na rynek produkt, który mógłby ukraść część Twojego rynku. Tempo rozwoju produktów jest obecnie tak szybkie, że nawet przełomowe produkty, takie jak aparaty cyfrowe czy iPod, mają konkurentów depczących im po piętach.
•  Czas, przez jaki patenty będą chronić Twój produkt

Ma to kluczowe znaczenie dla przemysłu farmaceutycznego, który mierzy swoje zyski na podstawie tego, jak długo lek pozostanie objęty patentem.

Niewystarczające zasoby są główną przyczyną opóźnień we wprowadzaniu produktu na rynek (patrz wcześniejsza sekcja "Zabezpieczanie zasobów funkcjonalnych"). Musisz mieć pewność, że zapewniasz swoim projektom, których czas jest ograniczony, odpowiednie zasoby, aby móc wprowadzić je na rynek tak szybko, jak to możliwe i uzyskać jak największe korzyści z ich najlepszych lat.

Poświęcenie większej ilości czasu na początku, aby zmniejszyć liczbę poprawek później

Może się to wydawać paradoksalne, ale poświęcenie większej ilości czasu na początku procesu rozwoju może skrócić czas potrzebny na wprowadzenie produktu na rynek. Firmy, które poświęcają czas na dokładne zrozumienie swoich klientów i opracowują rozwiązania, które spełniają ich potrzeby, zamiast spieszyć się na wczesnych etapach cyklu rozwoju produktu, nie tylko wprowadzają na rynek produkty, które klienci kupią, ale często robią to szybciej. Kiedy zespoły spieszą się z projektami, często źle rozumieją potrzeby swoich klientów. Ponadto często robią rzeczy źle - używają niewłaściwych technologii, projektują części, które nie pasują do innych części, projektują produkty, których produkcja jest trudna lub niemożliwa itd. Tego rodzaju błędy wpędzają zespoły w pętlę poprawek, w której muszą naprawić rzeczy, których mogliby uniknąć dzięki lepszemu planowaniu. Kadra kierownicza może się denerwować projektami, które trwają dłużej na początkowym etapie cyklu. Są ludźmi i chcą widzieć rezultaty. Są szczęśliwsi, gdy mogą zobaczyć prototyp, a jeszcze szczęśliwsi, gdy widzą, ile pieniędzy zarabia produkt. Upewnij się, że przeczytali ten rozdział! To wskazówka dla kadry kierowniczej: Przeznacz więcej zasobów na front-end procesu rozwoju produktu. Zdaj sobie sprawę, że Twoje zespoły muszą planować, aby móc pracować szybko później i że zaoszczędzisz na późniejszym etapie procesu. Oszczędzisz na ich zdolności do zrobienia tego dobrze za pierwszym razem - na przeróbkach, których nie muszą robić, ponieważ poświęcili czas, aby zrobić to dobrze. A co najważniejsze, zbierzesz owoce produktu, który spełnia potrzeby klientów i dobrze się sprzedaje na rynku

Planowanie czyni mistrza

Czy naprawdę rozumiesz potrzeby i pragnienia swoich klientów? Czy Twój zespół dobrze rozumie technologię, której będziesz potrzebować i jak planujesz ją zdobyć? Czy rozumiesz, w jaki sposób produkt będzie wytwarzany, aby nie musieć naprawiać wielu usterek na późniejszym etapie procesu rozwoju produktu? Miejmy nadzieję, że tak, jeśli chcesz wprowadzić swój produkt na rynek tak szybko, jak to możliwe, stwórz produkt, który klienci kupią, i oszczędź swojemu zespołowi wielu problemów, przeróbek i oskarżeń, które zwykle wiążą się z popełnianiem błędów. I oczywiście unikasz potrzeby dodatkowych zasobów, czasu i pieniędzy; potrzeba tych rzeczy odrzuca uzasadnienie biznesowe dla Twojego produktu i często kradnie zasoby z innych projektów w toku. Liderzy zespołów nie powinni naciskać na swoje zespoły, aby wskoczyły w rozwój produktów, dopóki nie poświęcą wystarczająco dużo czasu na pracę nad planami swoich projektów. Jeśli członkowie zespołu znajdą luki, powinni wrócić i uzyskać lepsze informacje. Czas poświęcony na przygotowanie powinien ujawnić założenia, odkryć ryzyka i pomóc członkom zespołu stać się skoncentrowaną grupą. Projekt i specyfikacje produktu powinny zostać ustalone na wczesnym etapie procesu rozwoju produktu. Późne zmiany mogą być kosztownymi przyczynami opóźnienia projektu. Przeczytaj ostatnią sekcję tego rozdziału, aby zapoznać się z opisem podejścia Six Sigma do wstępnego projektowania, które pomaga uniknąć późnych zmian. Nasz przyjaciel, profesor Jean-Philippe Deschamps z IMD w Lozannie w Szwajcarii, mówi nam: "Planuj znakomicie, a dopiero potem biegnij jak szalony". Jesteśmy tak szczęśliwi, że zaprosiliśmy tego gościa na imprezę! Robin pracował kiedyś z zespołem, który opracowywał nową substancję chemiczną, a także proces jej produkcji. Na szczęście firma korzystała z zespołów wielofunkcyjnych. Członkowie zespołu ds. badań i rozwoju zasugerowali dodatek, który znali do tej substancji chemicznej. Członek zespołu ds. produkcji wyjaśnił zespołowi, że dodatek nie będzie dobrze skalowany. Zasugerował zamiennik - taki, który lepiej sprawdzi się w skali wymaganej w produkcji. Ponieważ członek zespołu ds. produkcji był członkiem zespołu od samego początku, zamiast czekać, aż "problemy produkcyjne" pojawią się później w procesie, zespół przygotował się do wyprodukowania substancji chemicznej, która mogłaby płynnie przejść do produkcji i pomyślnie wejść na rynek.

Praca nad problemami back-end podczas front-endu

Zespoły NPD nie powinny mieć pokusy, aby zostawiać późniejsze części projektów na później. Mogą też mieć pokusę, jeśli kultura rozwoju nowych produktów w ich firmach nie obejmuje głębokiego zrozumienia znaczenia planowania i wstępnej pracy. Mimo że praca nad rozwojem nowych produktów jest liniowa - zaczyna się od pomysłu, przechodzi przez fazę/proces przeglądu i kończy, miejmy nadzieję, produktem na rynku - planowanie takie nie jest. Zespoły muszą rozumieć kwestie produkcyjne, kwestie prawne i kwestie regulacyjne. Powinny wcześnie planować rozwój rynku i wprowadzenie produktu na rynek. Muszą przewidywać problemy technologiczne, aby móc wcześnie rozpocząć opracowywanie lub nabywanie potrzebnej technologii. Powinny wcześnie rozważyć wpływ pakowania i dystrybucji. Im więcej zrozumiesz na początku, tym mniej będziesz musiał radzić sobie z problemami w dół łańcucha, które wstrzymują projekty; tym większe prawdopodobieństwo, że ukończysz projekt w zaplanowanym czasie; i tym mniej zasobów będziesz potrzebował ogólnie.

Wiedza, kiedy szybko staje się zbyt szybko

Chociaż skrócenie czasu cyklu jest ważne i korzystne, szybkość wprowadzania na rynek może stać się jedyną rzeczą, na której zależy kierownictwu lub liderowi zespołu. Ostrożnie! Celem jest szybkie wprowadzenie produktu na rynek, ale chcesz, aby był to produkt wysokiej jakości, który kupią Twoi klienci. Poniższa lista przedstawia niektóre pułapki, w które mogą wpaść zespoły NPD:

•  Naciskanie na ludzi lub zespoły zewnętrznymi nagrodami lub groźbami. Większość członków zespołu ds. nowych produktów - i większość ludzi w ogóle - reaguje na wewnętrzną nagrodę za wykonywanie pracy, którą uważają za wartościową. Realistyczne cele skrócenia czasu cyklu mogą motywować zespoły NPD, ale marchewki i kije rzadko to robią.
•  Pomijanie kroków w celu zaoszczędzenia czasu. Często możesz pominąć kroki w procesie fazy/przeglądu, ale powinieneś to dokładnie przemyśleć z wyprzedzeniem. Nie możesz pominąć przeglądów, jeśli przewidujesz, że pojawią się ważne pytania dotyczące technicznej lub biznesowej wykonalności projektu. W przypadku wielu projektów ustalenie kryteriów wykraczających poza granice jest odpowiednim sposobem na przyspieszenie czasu cyklu produktu.
•  Kompromis jakościowy. Wielu sprinterów kusi, aby iść na łatwiznę. Znamy zespoły, które wyeliminowały funkcje w pośpiechu na rynku, tylko po to, aby odkryć, że bez tych funkcji produkty nie były atrakcyjne dla klientów. Inną pokusą jest uczynienie produktu mniej wytrzymałym, ale może to wrócić, aby cię prześladować, gdy roszczenia gwarancyjne gwałtownie wzrosną. Wyjątkiem od ostrzeżenia o jakości jest sytuacja, gdy Twoja firma ma zaplanowaną sekwencję produktów z platformy produktowej. W takim przypadku wczesne produkty mogą być gorszej jakości lub mieć mniej funkcji niż późniejsze produkty.
Aby uniknąć pułapek prędkości, wykonaj pracę z góry, aby nie tracić czasu na korygowanie błędów, które mogłeś przewidzieć, ustal warunki, które mogą pozwolić zespołom szybko przejść przez recenzje i, co najważniejsze, cenić jakość produktu bardziej niż bezsensowny pośpiech, aby wejść na rynek.

Praktykowanie dyscypliny braku marnotrawstwa

Wiele firm chce wyeliminować marnotrawstwo ze swoich procesów rozwoju produktów i wykorzystać zasoby, które mają (lub mogą łatwo uzyskać). Najczęściej omawiane obecnie podejścia obejmują Lean development i Six Sigma. Ta sekcja nie da ci ostatniego słowa na temat tych strategii, ale chcemy, abyś zobaczył, jak łączą się one z opracowywaniem nowych produktów.

Lean development

Lean development to dyscyplina, która wyłoniła się z ruchu jakościowego. Ruch jakościowy umożliwił firmom dokonanie imponujących ulepszeń w zakresie wydajności i jakości w ich przedsiębiorstwach produkcyjnych. Chociaż rozwój produktu różni się pod wieloma względami od produkcji, wiele firm skutecznie wyeliminowało marnotrawstwo ze swoich procesów rozwoju produktu, stosując procesy Lean. Wykonaj poniższe kroki, aby pójść za ich przykładem:

1. Określ źródła marnotrawstwa w działaniach związanych z rozwojem nowego produktu. Przypisz zespół do obserwowania zespołów i procesów związanych z nowym produktem, aby zobaczyć, gdzie podejmują niepotrzebne kroki lub wykonują pracę, której można by uniknąć. Przykłady mogą obejmować przekazania (na przykład z inżynierii do produkcji), rozproszenie (innymi słowy, sprawienie, że członkowie zespołu będą rozproszeni, dając im zbyt wiele projektów - patrz "Zrozumienie potrzeb zasobowych projektu") i myślenie życzeniowe.
2. Wyeliminuj marnotrawstwo, gdziekolwiek to możliwe. Oto kilka metod, których możesz użyć w przykładach z kroku 1:

•  Aby wyeliminować przekazania, zastosuj podejście zespołowe; upewnij się, że członkowie zespołu wspólnie podejmują decyzje dotyczące projektu ("żadnych decyzji poza tym pomieszczeniem"); i stwórz szczegółowy plan kroków niezbędnych do opracowania produktu.
•  Aby wyeliminować rozproszenie, bądź realistą w odniesieniu do projektów, na które możesz przeznaczyć zasoby, i nie pozwól, aby zespół poświęcał zbyt wiele czasu na naprawianie produktu, który wprowadziłeś na rynek sześć miesięcy temu. Tak, zbyt często osoby, które powinny pracować nad rozwojem nowego produktu, są tymi, które są odciągane od rozwiązywania problemów, którymi powinny zająć się wcześniej.
•  Aby wyeliminować myślenie życzeniowe, podejdź poważnie do tego, co możesz osiągnąć i nie dodawaj więcej projektów, dopóki nie ukończysz najważniejszych w swoim procesie.

Six Sigma

Podobnie jak inne ruchy jakościowe, Six Sigma została pierwotnie wprowadzona w celu poprawy jakości istniejących produktów i procesów - w szczególności produkcji. Design for Six Sigma (DFSS) jest jednak procesem, który ma na celu zapobieganie problemom z jakością poprzez skupienie się na wstępnym projektowaniu. Wstępna praca pomaga zmniejszyć liczbę zmian w projekcie w miarę postępu projektów. DFSS koncentruje się na opracowywaniu wymagań dotyczących produktu poprzez zrozumienie potrzeb klienta. DFSS koncentruje się również na projektowaniu systemu w celu zidentyfikowania krytycznych interfejsów. Ta uwaga poświęcona projektowaniu systemu zmniejsza liczbę przeróbek i frustrację w dalszej części procesu. Chociaż DFSS może dodać pracę do wczesnych etapów cyklu rozwoju, firmy nadrabiają ten dodatkowy czas, gdy projekty przechodzą przez fazy rozwoju, mniejszą liczbą zmian i iteracji. Inną zaletą Six Sigma (i jedną z nich uważamy za ogromną) jest to, że firmy zazwyczaj wdrażają ją jako zmianę w całym systemie, obejmującą procesy biznesowe, produkcyjne i badawczo-rozwojowe. Dla dewelopera produktu oznacza to, że systemy i procesy optymalizujące rozwój produktu nie będą aż tak obce reszcie firmy. Tworzysz wspólny język procesów, który pomaga pracownikom nawiązywać relacje z innymi funkcjami i działalnościami w firmie.

Co więc jest naprawdę nowego?

Kiedy dyrektorzy po raz pierwszy słyszą o Lean lub Six Sigma, często mają w oczach misjonarskie spojrzenie. Znaleźli Świętego Graala, srebrną kulę, ostateczną odpowiedź na bolączki swoich korporacji. Ale nie powinieneś tak szybko wyrzucać tego, co już wiesz. Jeśli przeczytałeś całą tą sekcję, zauważyłeś, że wiele naszych zaleceń dotyczących pozyskiwania zasobów na rozwój produktu znajduje odzwierciedlenie w procesach Lean i Six Sigma. Jeśli Twoi dyrektorzy wprowadzą te podejścia do Twojej firmy, koniecznie wykorzystaj je do połączenia świetnych procesów, z których już korzystasz. Prawda jest taka, że wiele z tych procesów ma swój początkowy impuls w "japońskim cudzie", w którym wiele firm, w tym Toyota, wprowadziło imponujące zmiany w swoich procesach rozwoju produktów. Te zmiany wystraszyły amerykańskie firmy i uświadomiły im, że zespoły, procesy i planowanie międzyfunkcyjne są kluczem do poprawy i konkurencyjności.

Korzystanie z recenzji …


Wiele rzeczy może się zmienić między początkową decyzją kierownictwa o zapewnieniu zasobów dla projektu a momentem, w którym zespół ds. rozwoju produktu ma produkt gotowy do wprowadzenia na rynek. Nie chcesz, aby kierownicy zaglądali zespołowi ds. rozwoju produktu przez ramię, kwestionowali i angażowali się w codzienne lub cotygodniowe decyzje. Z drugiej strony nie chcesz, aby Twój zespół posuwał się naprzód bez korzyści z szerszej i bardziej strategicznej perspektywy kierownictwa oraz jego entuzjastycznego wsparcia. Rozwiązaniem jest proces przeglądu. Podczas przeglądów zespół ds. rozwoju produktu informuje recenzentów o stanie projektu, a recenzenci podejmują decyzje o dostarczeniu niezbędnych zasobów do projektów, aby kontynuować je w fazie rozwoju do następnej fazy - lub nie. Sercem procesu przeglądu jest uzasadnienie biznesowe. Daje zespołowi sposób na śledzenie kluczowych parametrów finansowych i strategicznych projektu oraz dostarcza członkom kierownictwa niezbędnych informacji o projekcie, które pozwalają im na dokonywanie porównań "jabłek do jabłek" z innymi projektami. W tym rozdziale dowiesz się, jak recenzenci osiągają trudną równowagę między skupieniem się na zaletach recenzowanego projektu a rozważeniem celów całego portfolio produktów . Dowiesz się również, jak recenzenci mogą zatrzymać projekty i nadal czerpać wartość z pracy zespołu. Na koniec wyjaśnimy, jak napisać biznesplan, aby recenzenci i zespół ds. nowych produktów byli na dobrej drodze.

Zrozumienie celu recenzji

W procesie rozwoju produktu zespoły NPD i ich projekty są upoważnione (autoryzowane, finansowane lub "dają zielone światło") przez kierownictwo. Ta autoryzacja następuje na wczesnym etapie cyklu życia projektu, w tym, co ludzie czasami nazywają "niejasnym front-endem". Od tego momentu zespoły muszą być odpowiednio wyposażone i mieć autonomię. Powinny mieć możliwość kreatywnego podejścia do przekształcania koncepcji w produkty, które trafiają na rynek. Jednak zespoły NPD nie powinny być tak autonomiczne i kreatywne, aby odbiegać od uzasadnienia biznesowego zatwierdzonego przez kierownictwo. Twoja firma musi znaleźć równowagę, a także być przygotowana na radzenie sobie z nieoczekiwanymi przeszkodami lub zmianami w krajobrazie biznesowym i strategicznym. To, co wyglądało na dobry projekt sześć miesięcy lub rok temu, może nie wydawać się tak dobrym rozwiązaniem dzisiaj. Właśnie tutaj wkracza proces przeglądu. W tej sekcji omawiamy główne cele przeglądów i opisujemy, kiedy powinny się odbywać. Przeglądy fazowe - przeglądy, które mają miejsce między fazami procesu rozwoju produktu - powinny koncentrować się na kwestiach biznesowych, a nie technicznych. Recenzenci i zespoły muszą wiedzieć, czy projekt jest wykonalny, ale recenzenci nie muszą wchodzić w szczegóły techniczne. Kluczowe kwestie techniczne w przeglądzie fazowym są następujące:

•  Czy damy radę?
•  Ile to potrwa?
•  Ile to będzie kosztować?
•  Jak ta technologia odnosi się do strategii rozwoju technologii firmy?

Czy projekt jest nadal na dobrej drodze? Jednym z głównych powodów, dla których musisz monitorować nowe projekty produktów w trakcie ich rozwoju, jest upewnienie się, że nie odbiegają od propozycji wartości, których spełnienia oczekują od nich menedżerowie. Z tego powodu firmy dzielą proces rozwoju produktu na fazy i podkreślają fazy recenzjami (lub tym, co niektóre firmy nazywają bramkami lub diamentami decyzyjnymi). Spójrz na ściągawkę na początku książki, aby zobaczyć główne fazy i recenzje. Podczas każdej fazy zespół programistów ma szansę być autonomicznym i kreatywnym; podczas recenzji następujących po każdej fazie kierownictwo może zobaczyć, co robi zespół i ocenić, czy projekt spełnia strategiczne i finansowe cele recenzentów (patrz następna sekcja dotycząca kwestii finansowych). Wynik recenzji jest jak umowa między członkami zespołu a recenzentami. Recenzenci, reprezentujący kadrę kierowniczą i menedżerów, mogą zapewnić zespołowi zasoby i wskazówki, których potrzebuje, aby przejść przez kolejną fazę i do następnego przeglądu. Czasami na początku projektu recenzenci i członkowie zespołu decydują, że projekt potrzebuje tylko kilku recenzji lub żadnej między początkowym przeglądem wykonalności a ostatecznym przeglądem "wprowadzenia na rynek". Jest to szczególnie prawdopodobne w przypadku projektów o niskim ryzyku lub projektów przyrostowych, takich jak niewielka poprawa produktu, który jest już na rynku. Zamiast po prostu zakładać, że każdy projekt NPD musi przejść przez każdą recenzję w procesie fazy/przeglądu, należy rozważyć podczas przeglądu wykonalności, które recenzje są ważne. Następnie należy ustalić kryteria wykraczające poza granice - finansowe i inne ograniczenia, w ramach których projekt musi się zmieścić - tak aby w razie zmiany zespół mógł wezwać do nieplanowanego przeglądu. Zawsze powinieneś przeprowadzić przegląd przed wprowadzeniem produktu na rynek. Każdy nowy produkt wpływa na markę Twojej firmy, jej pozycję konkurencyjną i oczywiście na inne produkty i usługi. Kadra zarządzająca powinna rzucić ostatnie spojrzenie, zanim podejmiesz ten decydujący krok na rynku!

Czy projekt nadal ma sens finansowy?

Kiedy kierownictwo zatwierdza projekt, opiera znaczną część swojej oceny na "Jaki jest prawdopodobny zwrot z naszej inwestycji (ROI)?" Wiele firm stosuje przeszkody lub progi - na przykład firma może zdecydować, że rzadko zatwierdzi projekt, który nie zrealizuje 15 procent ponad swój koszt. Nie pozwól, aby stawki progowe firmy powstrzymywały menedżerów przed zatwierdzaniem projektów, które mogą mieć strategiczne korzyści, nawet jeśli ich liczby nie są wystarczająco wysokie. Na przykład projekt platformy - taki, który, jak się spodziewasz, będzie stanowić podstawę dla wielu produktów w przyszłości - może mieć słabe wyniki finansowe, jeśli ocenisz go samodzielnie. Firmy często przeprowadzają przeglądy przed fazami projektu, podczas których ich inwestycje wzrosną. Na przykład, jeśli następna faza wymaga kosztownych inwestycji w specjalistyczne narzędzia lub infrastrukturę produkcyjną, kierownictwo powinno podwójnie upewnić się, że projekt jest wart dodatkowych zasobów. Ta strategia to po prostu dobre zarządzanie ryzykiem - inwestowanie małych kwot jest w porządku, ale gdy sumy stają się większe, kryteria sukcesu stają się bardziej rygorystyczne. Za każdym razem, gdy Twoja firma przeprowadza przegląd, recenzenci podejmują decyzję o przeniesieniu projektu do następnej fazy, wstrzymaniu go do dalszej pracy lub zatrzymaniu projektu. Jeśli kierownictwo nie chce podejmować decyzji o kontynuowaniu/recyklingu/zatrzymaniu i po prostu pozwala większości projektów przejść przez proces przeglądu, Twoja firma wyda swoje skąpe zasoby na wiele projektów, które nie mają prawie żadnych szans na spełnienie wczesnych obietnic. Oczywiście musisz zrównoważyć wpływ zamknięcia projektu z możliwością, że ostatecznie odniesie sukces. 3M miało legendarną kulturę innowacji, częściowo dlatego, że projekty takie jak jego karteczki Post-it były w stanie kontynuować pracę, mimo że wiele osób w firmie uważało produkt za zły pomysł. 3M stworzyło miejsce dla takich projektów dzięki swojej "zasadzie 15 procent": każdy twórca produktu mógł poświęcić 15 procent swojego czasu na to, co chciał. Karteczki Post-it firmy 3M przetrwały dzięki tej zasadzie. Projekty poddane recyklingowi lub anulowane nie oznaczają porażki! Recenzje pozwalają członkom zespołu i menedżerom spotkać się i wspólnie ustalić najlepsze wykorzystanie ograniczonych zasobów firmy. Odpowiedzialność nie spoczywa tylko na recenzentach. Jeśli zespół ma powody sądzić, że projekt nie powinien być kontynuowany lub powinien pozostać dłużej w obecnej fazie, powinien to zalecić recenzentom.

Przestrzeganie zasad udanej recenzji

Recenzje fazowe w procesie rozwoju produktu są ważną częścią tego, co sprawia, że firma odnosi sukcesy w rozwijaniu nowych produktów. Nie są to nieformalne spotkania, na których "ludzie" zbierają się, aby porozmawiać o najnowszych technologiach. Są to formalne okazje, a najlepsze sesje recenzji przestrzegają kilku podstawowych zasad. Ale nie pozwól, aby to surowe ostrzeżenie powstrzymało Cię od cieszenia się swoją pracą! Choć są to formalne okazje, najlepsze recenzje to również miejsca, w których ludzie, którzy się znają i szanują, mogą zadać trudne pytania i złożyć zasłużone gratulacje za dobrze wykonaną pracę. W tej sekcji omawiamy zasady udanej recenzji, a także to, kto musi zrobić, aby mieć pewność, że przestrzegasz tych zasad.

Zapewnij jasne wytyczne dotyczące wyników zespołu

Aby zwiększyć kompetencje firmy w zakresie przeprowadzania przeglądów faz, zespoły muszą przestrzegać wytycznych, aby odpowiednio przygotować się do przeglądów. Możesz popełnić dwa duże błędy dotyczące wytycznych: pozostawić wytyczne niejasnymi i nadmiernie je określić. Dobre wytyczne dokładnie informują członków zespołu, co recenzenci muszą wiedzieć i co zespół musi osiągnąć przed zaplanowaniem przeglądu fazy. Kto tworzy te wytyczne? Powinien to być ktoś z kierownictwa, ponieważ wytyczne są skuteczne i przydatne tylko wtedy, gdy przestrzega ich zdecydowana większość zespołów. W wielu firmach kadra kierownicza wyznacza właściciela procesu do NPD. Obowiązkiem właściciela procesu jest zarządzanie procesami, w tym procesem przeglądu. Ta osoba jest również odpowiedzialna za upewnienie się, że procesy są zmieniane w czasie, ponieważ jego firma uczy się, co działa, a co nie. Posiadanie standardowej listy kontrolnej wyników przeglądu zapewnia jednolitość procesu rozwoju produktu. Jeśli wszystkie zespoły NPD w firmie używają tej samej listy kontrolnej, możesz odrzucić to, co nie działa, i z czasem udoskonalić listę. Twoje zespoły docenią wskazówki, jakie zapewniają dobre listy kontrolne, a recenzenci docenią wiedzę, czego się spodziewać. Twoja lista kontrolna prawdopodobnie będzie zawierać mnóstwo żargonu - rzeczy, które zespoły zawsze robią w Twojej firmie. To w porządku. Upewnij się tylko, że wszyscy rozumieją, co masz na myśli, gdy uwzględniasz żargon na swojej liście kontrolnej. Na przykład nie proś o testy beta, jeśli Twoja firma ich nie wykonuje lub nie nazywa ich w ten sposób (zobacz rozdział 17, aby uzyskać informacje na temat testów beta). Poniżej znajduje się przykład listy kontrolnej elementów dostarczanych dla projektu, który zbliża się do końca rozwoju. Lider zespołu międzyfunkcyjnego może użyć listy kontrolnej, aby zarządzać pracą zespołu prowadzącą do przeglądu. Po każdym elemencie napisz "przez kogo", "do kiedy" i "procent ukończenia". Gdy zaznaczysz wszystkie lub większość elementów jako "100 procent ukończenia", Twój zespół jest gotowy do przeglądu.

•  Testy beta ukończone
•  Zakończone serie produkcyjne pilotażowe; potwierdzono możliwość produkcji
•  Zakończono testy jakości i niezawodności
•  Szczegóły dotyczące wprowadzenia produktu na rynek zostały ukończone i zatwierdzone przez funkcje
•  Badania rynku, które wykazują akceptację rynku
•  Porównanie planu skalowania produkcji z planem wprowadzenia na rynek według regionu
•  Propozycja określająca kluczowe kwestie "wyczyszczone" i sugeruje, kto powinien być odpowiedzialny i rozliczany za każdą z nich
•  Propozycja określająca, w jaki sposób będziemy mierzyć wydajność produktu w czasie i kto będzie odpowiedzialny za pomiar
•  Ustalono i zatwierdzono daty początkowego zamówienia przez funkcje
•  Plan działania i prośba o zasoby potrzebne do przejścia do kolejnej fazy

Przeszkol recenzentów, aby wiedzieli, czego szukać

Firmy zazwyczaj zakładają, że ich zespoły - twórcy produktów - potrzebują szkolenia na temat tego, jak uczynić recenzje skutecznymi. To prawda, ale recenzenci również potrzebują szkolenia z zakresu recenzji. To, czego oczekują recenzenci, zespoły prawdopodobnie zrobią. Jeśli jednak Twoi recenzenci nie wiedzą, czego się spodziewać, próba ulepszenia recenzji poprzez skupienie się na zespołach NPD jest jak noszenie wody pod górę w przeciekającym wiadrze. Kierownik powinien być odpowiedzialny za zapewnienie przeszkolenia recenzentów. Szkolenie nie musi być stratą czasu dla zapracowanych kierowników. Dzięki przemyślanemu planowi większość recenzentów otrzyma to, czego potrzebuje, nawet jeśli szkolenie będzie ograniczone do "JIT" (szkolenia just-in-time), które zapewni im to, co muszą wiedzieć, kiedy muszą to wiedzieć. Tworząc program szkoleniowy dla recenzentów, uwzględnij co najmniej przegląd następujących punktów:

•  Musisz wiedzieć o projekcie podlegającym przeglądowi przed spotkaniem przeglądu faz, aby być gotowym do podejmowania rozsądnych i świadomych decyzji. Jeśli oznacza to konieczność wcześniejszego skontaktowania się z członkami zespołu, nie wahaj się. Na przykład, jeśli projekt rozwija technologię o strategicznym znaczeniu dla innych projektów, upewnij się, że rozumiesz, jak to wszystko ma działać.
•  Powinieneś znać rolę, jaką projekt odgrywa w ogólnym portfolio nowych produktów Twojej firmy, a także implikacje projektu dla zasobów dla nowego procesu produkcyjnego.
•  Powinieneś rozumieć różne rodzaje przeglądów. Musisz wiedzieć, kiedy należy zwołać przegląd techniczny, na przykład zamiast zajmować się problemami technicznymi podczas przeglądu fazowego.
•  Powinieneś rozumieć cele przeglądu fazowego, które mają na celu określenie indywidualnych zalet projektu i jego bieżącego dopasowania do celów strategicznych firmy oraz podjęcie decyzji o kontynuowaniu, zatrzymaniu lub recyklingu projektu .

Sesje szkoleniowe współautorki Robin z komisjami recenzentów obejmują pozorowaną fazę przeglądu, w której recenzenci wysłuchują informacji o projekcie, omawiają je i podejmują decyzję. Po ćwiczeniu odgrywania ról recenzenci omawiają, co zadziałało, a co nie, aby wiedzieć, czego się spodziewać podczas prawdziwych przeglądów. W przypadku mniejszych firm podejście JIT omówione wcześniej w tej sekcji może być bardziej odpowiednie.

Wykonaj niezbędne prace przygotowawcze zespołu

Twój zespół NPD musi wykonać wiele zadań, aby przygotować się do przeglądu fazy. Przygotowanie do przeglądu obejmuje, ale nie ogranicza się do, aktualizacji uzasadnienia biznesowego i utworzenia streszczenia wykonawczego. Podsumowanie wykonawcze obejmuje wszystkie informacje zawarte w pełnym raporcie, który zespół przedstawi podczas przeglądu, ale w skróconej formie. Podsumowanie wykonawcze nie powinno być dłuższe niż jedna lub dwie strony. Jeśli raport ma konspekt lub spis treści, postępuj zgodnie z nim i pisz krótkie akapity. Napisz tak, aby nawet jeśli recenzent przeczyta tylko pierwsze zdanie każdego akapitu, nadal zrozumiał istotę. Pomyśl o tym w ten sposób: jeśli dyrektor przeczyta tylko podsumowanie wykonawcze, powinien być w stanie wziąć udział w dyskusji bez ujawniania, że nie odrobił całej pracy domowej. Twój zespół NPD powinien wysłać podsumowanie i zaktualizowane uzasadnienie biznesowe recenzentom na kilka dni przed przeglądem. W większości przypadków członkowie głównego, wielofunkcyjnego zespołu NPD powinni spotkać się ze swoimi odpowiednikami funkcjonalnymi przed przeglądem - zwłaszcza jeśli raporty zawierają jakiekolwiek informacje, które mogą być zagadkowe lub kontrowersyjne dla recenzenta funkcjonalnego. (Uwaga: wszyscy recenzenci powinni co najmniej przeczytać streszczenie i przejrzeć plan biznesowy przed przeglądem. Powinni skontaktować się z członkiem funkcjonalnym zespołu, jeśli mają jakiekolwiek pytania). Innym elementem prac przygotowawczych jest przygotowanie programu dyskusji. Lider zespołu powinien przygotować program, rozesłać go członkom zespołu i recenzentom oraz upewnić się, że przegląd jest zaplanowany na dogodny czas i w odpowiednim miejscu. Powinien również przeznaczyć wystarczająco dużo czasu na przegląd (zwykle godzinę i nie więcej niż dwie). Zalecamy, aby program był krótki i zwięzły. Dołącz przegląd postępów od ostatniego przeglądu, rekomendację zespołu i decyzje, które podejmą recenzenci, porównanie bieżącego stanu projektu z oczekiwanymi rezultatami w tym momencie oraz wszelkie konkretne prezentacje, które pomogą recenzentom zrozumieć status projektu. Ogranicz te dodatkowe prezentacje do minimum i uwzględnij dużo czasu na dyskusję. Zalecamy uwzględnienie w programie czasu, który pomoże liderowi zespołu zarządzać dyskusją. Jeśli komitet ds. przeglądu w Twojej firmie przejmie rolę planowania spotkań, lider nowego zespołu ds. produktów powinien nadal potwierdzać szczegóły. Nowy projekt produktu należy do zespołu i nie chcesz, aby przegląd zniknął z radaru. Ostatnim elementem prac przygotowawczych zespołu może być praktyka. Zespół może wcześniej przećwiczyć prezentację przeglądu z kilkoma "przyjaznymi osobami z zewnątrz" - współpracownikami, którzy nie pracują nad tym projektem. Poprzez praktykę możesz upewnić się, że prezentacja działa dobrze, a osoby z zewnątrz mogą pomóc zespołowi przewidzieć pytania, które mogą zadać recenzenci.

Zapewnij pełną obecność na przeglądzie

Stuprocentowa obecność wydaje się przesądzona, prawda? Nie tak szybko. W miarę jak firmy i nowe projekty produktów stają się coraz bardziej rozproszone, coraz trudniej jest zebrać cały zespół i wszystkich recenzentów na produktywną godzinę dyskusji i refleksji . Jeśli trudno jest zebrać wszystkie wymagane strony przeglądu, wypróbuj kilka podejść, które inne firmy uznały za skuteczne:

•  Wyznacz czas - może jeden dzień w miesiącu - kiedy będą miały miejsce wszystkie przeglądy. Jeśli masz ustalony czas, możesz oczekiwać, że wszyscy recenzenci i kluczowi członkowie głównego zespołu NPD będą obecni. Wadą tej metody jest to, że może opóźnić projekty, jeśli Twoja firma ma stanowcze zatrzymanie pod koniec każdej fazy przed rozpoczęciem kolejnej fazy. Najlepiej sprawdza się, jeśli przeglądy mają miejsce "w okolicach" przejść z jednej fazy do następnej. W rozdziale 9 dowiesz się więcej o dostosowywaniu faz i przeglądów do potrzeb Twojej firmy; zobaczysz również, że zdecydowanie zalecamy umożliwienie nakładania się faz.
•  Użyj wideokonferencji, aby "zgromadzić" recenzentów i zespoły. Dzięki wideokonferencji nadal możesz wyświetlać slajdy zespołu, agendę i wszelkie inne niezbędne informacje, aby wszyscy uczestnicy mogli je zobaczyć. Wideokonferencje sprawdzają się dobrze, jeśli członkowie Twojego zespołu i recenzenci są rozproszeni, co jest coraz częstszym przypadkiem w dzisiejszych czasach. Upewnij się, że uczestnicy przeglądu mają szansę poćwiczyć technologię wideokonferencji przed przeglądem. Kiedy jesteś zaznajomiony z technologią, czujesz się niemal tak, jakbyś był w tym samym pokoju. Jeśli nie ćwiczysz, wideokonferencje mogą być bardzo rozpraszające i dezorganizujące.
•  Utwórz zasady uczestnictwa. Nikt nie chce być nazywany przyczyną opóźnienia projektu i marnotrawcą zasobów firmy. Zasady uczestnictwa mogą zaszczepić ten strach. Na przykład w DuPont zasady PAC (Project Approval Committee) stanowią, że jeśli więcej niż jeden członek PAC nie pojawi się, przegląd jest anulowany. Anulowanie może znacznie opóźnić projekt i zdenerwować zespół. Po wprowadzeniu zasady przez DuPont członkowie PAC upewnili się, że uczestniczyli w sesjach. Jeden członek PAC uczestniczył w przeglądzie przez telefon na poboczu drogi (był na wakacjach rowerowych). Inny dołączył do przeglądu ze statku wycieczkowego. To może zadziałać!

Komunikuj decyzje dotyczące przeglądu

Decyzja recenzentów podczas przeglądu fazy nie jest tak naprawdę prostą decyzją "idź, zatrzymaj lub przekieruj". To ostatnie słowo jest po prostu wynikiem procesu decyzyjnego - wyboru, którego dokonują recenzenci po rozważeniu wszystkich opcji, informacji, debaty i dyskusji. Proces decyzyjny obejmuje następujące elementy:

•  Założenia, wartości i obawy recenzentów
•  To, co recenzenci wiedzą lub dowiadują się o projekcie
•  To, co recenzenci rozumieją na temat nowego portfolio produktów i zasobów dostępnych dla nowego procesu produkcyjnego
•  Poglądy recenzentów na strategię rynkową firmy, ich zrozumienie kompetencji firmy i ich ocena, w jaki sposób bieżący projekt wpisuje się w te założenia

Recenzja to rozmowa, w której zespół poznaje podstawy decyzji dotyczącej projektu. Członkowie zespołu mogą również poinformować recenzentów o swoim projekcie i wyjaśnić nieporozumienia. Recenzenci powinni wyjść z lepszym zrozumieniem projektu; zespół powinien wyjść z lepszym zrozumieniem tego, czego dokładnie oczekują recenzenci i w jaki sposób ich projekt wpisuje się w strategie NPD firmy. (Więcej informacji na temat podejmowania decyzji można znaleźć w dalszej części "Dla recenzentów: Wiedza, kiedy i jak powiedzieć nie".) Jedną z najważniejszych i najbardziej pomocnych części procesu recenzji jest możliwość słuchania recenzentów i uczenia się od nich przez zespół programistów. Nie twierdzimy, że menedżerowie i kadra kierownicza są mądrzejsi lub lepsi od nas. Jednak jeśli chodzi o nowe produkty, powinni mieć szerszą perspektywę, ponieważ muszą rozumieć strategiczny kontekst produktu. Kadra kierownicza często ma większe doświadczenie niż wielu członków zespołu i może wnieść to doświadczenie do dyskusji na temat recenzji. Warto więc zwrócić uwagę i oczekiwać, że recenzja i dyskusja na temat decyzji recenzentów będą przydatnymi i produktywnymi rozmowami

Dla recenzentów: Wiedza, kiedy i jak powiedzieć nie

Ludzie biznesu powinni być twardzi i bez sentymentów, ale z jakiegoś powodu członkowie komisji recenzujących często mają trudności z powiedzeniem nie. Czasami, podejrzewamy, dzieje się tak dlatego, że nie są pewni, czy istnieją lepsze projekty, które mogłyby zastąpić anulowane. Jeśli to problem w Twojej firmie, przeczytaj rozdział 5, aby uzyskać porady, jak wymyślić wiele świetnych opcji. Niektórzy dyrektorzy naprawdę nie rozumieją, że w procesie rozwoju jest miejsce tylko na określoną liczbę projektów. Bez względu na powody upewnij się, że recenzenci w Twojej firmie mają jasne pojęcie, kiedy powinni anulować projekty i jak powinni to zrobić. Poniższe sekcje pokazują Ci, jak to zrobić.

Kiedy (i dlaczego) należy przerwać projekty

Oto lista odpowiednich momentów, w których recenzenci mogą przerwać projekty nowych produktów:

•  Na samym początku procesu: Koncepcje, które przeglądasz podczas Ekranów Pomysłów/Koncepcji ledwo kwalifikują się jako "projekty". Zespół musi przedstawić komisji recenzującej wiele koncepcji do wyboru. Te, które nie trafią do procesu rozwoju, powinny trafić na półki na później lub zostać licencjonowane/sprzedane, jeśli mają wartość, której Twoja firma prawdopodobnie nie wykorzysta w najbliższym czasie.
•  Podczas Przeglądu Wykonalności (patrz Rozdział 9): Po przejściu projektu przez Przegląd Koncepcji zespół programistów musi odpowiedzieć na wiele pytań, w tym:

- Ile czasu zajmie opracowanie lub nabycie potrzebnej technologii i ile to będzie kosztować?
- Czy proponowany produkt będzie atrakcyjny dla wystarczająco dużego rynku klientów?
- Czy marże będą wystarczająco wysokie, aby firma mogła uzyskać dobry zwrot z inwestycji?
Przegląd Wykonalności to moment, w którym recenzenci i zespoły powinny odrzucić projekty, które nie mogą odpowiedzieć twierdząco na te pytania. Najlepiej prowadzone procesy NPD przypominają lejki prowadzące do przeglądu wykonalności. Po tym etapie nie będziesz mieć nic przeciwko temu, jeśli Twój proces się wyprostuje i będzie wyglądał bardziej jak tunel. Upewnij się jednak, że recenzenci nie zamykają oczu na problemy, które mogą wystąpić po przeglądzie wykonalności.

•  Podczas fazy/procesu przeglądu: Recenzenci mają możliwość zatrzymania projektu podczas zaplanowanych przeglądów w trakcie procesu rozwoju. Na przykład mogą zatrzymać projekt, gdy

- Zespół i/lub recenzenci stwierdzą, że projekt jest tak daleko poza granicami, że kontynuowanie go nie ma już sensu biznesowego.
- Napotykasz problemy z zasobami. Być może proces produkcyjny jest przepełniony i musisz wstrzymać inne projekty. Gdy tak się stanie, recenzenci muszą ustalić, które projekty powinni zatrzymać lub odłożyć, aby zwolnić zasoby na inne projekty.
- Konkurenci zmienili podstawy konkurencji, wprowadzając produkty, które sprawiają, że produkt rozwijany przez Twoją firmę staje się mniej atrakcyjny. Dotyczy to w szczególności branż, w których rynek i/lub technologia zmieniają się szybko.
- Zmiany w strategii nowego produktu firmy - zwykle wyrażane jako portfolio produktów - wpływają na strategiczne znaczenie projektu.

•  Przed lub tuż po wprowadzeniu na rynek: Nie, nie lunch. Wprowadzenie na rynek. Powinno to być ostatecznością. Jednak jeśli zespół programistów lub recenzenci mają powody sądzić, że ich oczekiwania co do produktu były dalekie od zamierzonych lub jeśli wygląda na to, że wprowadzenie produktu na rynek zaszkodzi marce firmy lub istniejącym produktom, powinni podjąć działania zamiast tworzyć większy bałagan do posprzątania później.

Jak zatrzymać projekt

Zatrzymanie projektu jest tak proste, jak powiedzenie zespołowi: "Postanowiliśmy zatrzymać wasz projekt". Porady w tej sekcji skupiają się na tym, jak dobrze zatrzymać projekt - jak zadbać o członków zespołu, jak uzyskać wartość z anulowanych projektów itd. Kiedy projekt trafi na podłogę montażowni podczas przeglądu, upewnij się, że zespół programistów jest zajęty. Niech Twoi specjaliści ds. zasobów ludzkich i Twoje funkcje jasno określą w swoich ocenach, że niepowodzenie projektu często wynika ze zmian okoliczności, odkrycia nowych informacji i innych rzeczy, które zwykle są poza kontrolą zespołu. Porażka nie powinna wpływać negatywnie na ocenę członka zespołu ani jego szanse na awans. W rzeczywistości członkowie zespołu, którzy wykonali znakomitą pracę nad nieudanym projektem, powinni być w kolejce do otrzymania świetnego projektu następnym razem. Po pierwsze, kierownictwo powinno bardzo zadbać o zespół. Następnie kierownictwo może skupić swoją uwagę na odrzuconym projekcie. Powinieneś spróbować wydobyć całą wartość, jaką możesz z zatrzymanego projektu. Przynosi to korzyści firmie na kilka sposobów, w tym pomaga zespołowi programistów rozpoznać, że firma ceni jego pracę. Poniższa lista przedstawia kilka możliwych źródeł wartości z zatrzymanych projektów:

•  Możesz sprzedać lub licencjonować dowolną własność intelektualną (IP), którą opracowałeś .
•  Możesz odłożyć projekt, jeśli wydaje się, że warto go rozwijać w przyszłości.
•  Możesz udostępnić wizyty u klientów i inne badania rynku przeprowadzone przez zespół innym projektom.
•  Możesz podzielić zasoby projektu lub to, czego projekt się nauczył, między inne projekty nowych produktów. Może to być szczególnie przydatne, jeśli wiedza specjalistyczna członka zespołu jest potrzebna w innych projektach.

Za każdym razem, gdy zatrzymujesz projekt, zespół programistów - a czasami recenzenci - powinien przeprowadzić ocenę po zakończeniu programu tego, czego się nauczył. Zespół powinien wziąć pod uwagę odkrycia techniczne, informacje o rynku i klientach oraz badania procesów. Często błąd procesu powoduje awarię, która skutkuje anulowaniem projektu. Zatrzymane projekty mogą dostarczyć bardzo cennych informacji o tym, jak dobrze działa Twój proces rozwoju i pomóc Ci ulepszyć proces w przyszłych projektach. Zespół ds. przeglądu jest zobowiązany wobec kierownictwa i osób odpowiedzialnych za strategię NPD , aby przekazać powody zatrzymania, zwłaszcza jeśli powody są strategiczne i mogą mieć wpływ na inne projekty.

Sprawienie, aby spotkania przeglądowe działały

Dobre przeglądy fazy nowego produktu powinny być organizowane jak każde dobre spotkanie biznesowe. Najlepiej działają, gdy obecni są właściwi ludzie, gdy wszyscy przychodzą przygotowani, gdy uczestnicy przestrzegają jasnego planu i gdy wszystkie strony wychodzą z jasną decyzją i celem do osiągnięcia przed kolejnym przeglądem. Przeprowadzimy Cię przez te wymagania w poniższych sekcjach.

Zapraszanie właściwych osób na przegląd

Kierownik(cy) nowego zespołu ds. produktu powinien(li) uczestniczyć w każdym przeglądzie, podobnie jak większość lub wszyscy członkowie głównego zespołu ds. nowego produktu . Lider zespołu powinien zaprosić wszystkich członków rozszerzonego zespołu ds. rozwoju, których wiedza specjalistyczna jest potrzebna zespołowi, aby odpowiedzieć na pytania recenzentów. Innymi osobami uczestniczącymi w przeglądach są oczywiście recenzenci. Recenzenci to szefowie biznesowi i funkcjonalni, menedżerowie i kadra kierownicza, którzy mogą ocenić zalety recenzowanego projektu, jednocześnie rozumiejąc szerszy krajobraz strategiczny. Recenzenci nadzorują zasoby, których zespół potrzebuje, aby projekt mógł być kontynuowany. Niektóre firmy nazywają te osoby Komitetem Zatwierdzania Projektu, lub PAC. Liczba osób uczestniczących w przeglądzie fazy powinna być na tyle mała, aby ułatwić dialog. Trzech do pięciu recenzentów może reprezentować interesy funkcjonalne i biznesowe; w przeglądzie powinno uczestniczyć około pięciu członków zespołu. Recenzenci będą generować większość dyskusji, a członkowie zespołu przedstawią status projektu. Niektóre firmy mają stałe komitety recenzentów; niektóre zwołują recenzentów w razie potrzeby dla konkretnych projektów. Dwie rzeczy, o których należy pamiętać:

•  Upewnij się, że Twoi recenzenci wiedzą, czego się od nich oczekuje .
•  Upewnij się, że Twoi recenzenci jasno rozumieją strategiczne cele firmy dotyczące nowych produktów (patrz rozdział 3) oraz nowe portfolio produktów firmy .

Przestrzeganie jasnego planu spotkania

Spotkanie przeglądu nowego produktu wymaga jasnego harmonogramu. Pomocne jest również, jeśli masz moderatora, który może poprowadzić grupę i zapisać kluczowe punkty dyskusji na tablicy ściennej. Godzina zwykle wystarcza na prezentację, dyskusję i decyzję - ale nie chcesz jej marnować. W przypadku bardziej złożonych projektów przegląd może zająć do dwóch godzin. Przegląd zwykle rozpoczyna się od tego, że lider zespołu lub przewodniczący komisji przeglądu wzywa do porządku spotkanie. Lider lub przewodniczący przypomina uczestnikom o celu spotkania. Cel powinien być prostą wariacją tego tematu: "Celem tego spotkania jest przegląd stanu projektu X, omówienie wszelkich pytań, jakie mogą mieć recenzenci, i podjęcie decyzji o następnej fazie projektu". Następnie zespół informuje recenzentów - krótko - o wydarzeniach, które miały miejsce od ostatniego przeglądu, i przedstawia najważniejsze informacje z uzasadnienia biznesowego. Uwaga: Zwykle prezentację prowadzi lider zespołu, a członkowie zespołu uczestniczą w niej, aby odpowiedzieć na pytania. Jeśli jednak część prezentacji jest ryzykowna i wyraźnie leży w gestii jednego z członków funkcyjnych, może on lub ona przedstawić tę część. Inteligentne firmy tworzą standardowe formaty prezentacji informacji, aby recenzenci nie musieli zastanawiać się, co zespoły prezentują i dlaczego. W miarę możliwości zespół powinien przedstawiać informacje o projekcie wizualnie i w formacie umożliwiającym porównanie - zarówno z poprzednimi fazami projektu, jak i z innymi projektami. W ramach prezentacji zespół powinien przedstawić recenzentom swoje zalecenia dotyczące kontynuowania, wstrzymania lub zatrzymania projektu. Powinieneś również bardzo wyraźnie określić niezbędne decyzje. Kiedy współautorka Robin ułatwiała przeglądy, zalecała, aby zespoły miały slajd na początku swoich prezentacji zatytułowany "Potrzebne decyzje". Slajd zawierał wszystkie decyzje potrzebne podczas tego przeglądu. Zespoły pokazywałyby te same slajdy na końcu swoich prezentacji. Zaproś recenzentów do zadawania pytań w dowolnym momencie, ale poproś ich o prowadzenie dyskusji do ustalonych punktów. Zaprojektuj prezentację tak, aby podczas prezentacji czegoś, co prawdopodobnie wymaga dyskusji, miałeś slajd to ogłaszający.

Zakończenie jasną decyzją

Każda ocena fazy powinna zakończyć się jasną decyzją: projekt przechodzi do następnej fazy, zostaje całkowicie zatrzymany lub wymaga więcej pracy w bieżącej fazie. Niektóre z problemów, które mogą skłonić komisję recenzencką do "wstrzymania" (lub recyklingu) projektu, obejmują potrzebę wyjaśnienia wymagań klienta, wykazania wykonalności technologii lub upewnienia się, że proponowany projekt można wyprodukować. W niektórych firmach recenzenci odsyłają zespół ds. nowego produktu po zakończeniu przesłuchania, aby dać sobie szansę na dyskusję i podjęcie decyzji w pojedynkę. Inne firmy kończą cały proces z zespołami i recenzentami razem. Upewnij się, że uczestnicy na początku spotkania jasno wiedzą, jak będzie przebiegał proces podejmowania decyzji. Firmy różnią się również pod względem sposobu podejmowania decyzji. Możesz głosować, w którym przypadku wygrywa zwykła większość, lub możesz pracować nad konsensusem. Wydaje nam się, że najlepiej, aby jeśli którykolwiek recenzent jest zdecydowanie przeciwny decyzji większości, zespół wykonał dodatkową pracę, aby odpowiedzieć na pytania, które umożliwiłyby recenzentom osiągnięcie konsensusu. Nie działa pośrednik, który przekazuje decyzję recenzentów zespołowi. Upewnij się, że zespół, a przynajmniej lider zespołu, ma szansę usłyszeć decyzję osobiście i zadać pytania, aby zrozumieć powody, dla których została podjęta.

Prowadzenie zapisów przeglądu

Na każdym spotkaniu przeglądowym powinien być obecny protokolant (dobrym pomysłem jest również nagranie i spisanie przebiegu spotkania). Członek zespołu powinien mieć za zadanie rozesłanie protokołów przeglądu uczestnikom przeglądu w ciągu 48 godzin. Każdy uczestnik powinien wprowadzić uzupełnienia i poprawki, a członek zespołu powinien utworzyć i rozesłać ostateczny zestaw protokołów i dodać je do bieżącej dokumentacji zespołu. Jeśli uczestnicy złożyli jakieś wyraźne prośby lub obietnice podczas przeglądu, protokolant powinien wyraźnie uwzględnić je jako część protokołu przeglądu. Kiedy prośby lub obietnice zostaną spełnione, należy to odnotować w dokumentacji przeglądu. Ponadto, jeśli zespół i recenzenci zasugerują ramy czasowe dla następnego przeglądu, uwzględnij to również w protokole przeglądu i poproś ludzi o dodanie tego do swoich kalendarzy

Proza finansów i strategii: pisanie uzasadnienia biznesowego projektu

Firmy inwestują ograniczone zasoby w rozwój nowych produktów, aby uzyskać zwroty z inwestycji. Nie ma znaczenia, czy uważasz, że Twój pomysł zrewolucjonizuje branżę; jeśli nie ma on sensu biznesowego, Twoja firma nie powinna w niego inwestować. Sposób, w jaki udowodnisz, że Twój projekt ma sens biznesowy, to jego uzasadnienie biznesowe - dokument, który określa podstawowe założenia rynkowe i technologiczne projektu, wraz z finansowymi implikacjami tych założeń. (Dołączyliśmy szablon uzasadnienia biznesowego w załączniku, którego możesz użyć w obecnej formie lub zmienić dla swoich projektów). Uzasadnienie biznesowe może również zawierać określone kryteria wykraczające poza granice - metryki, uzgodnione przez zespół i recenzentów projektu, które definiują kluczowe cele projektu. W tej sekcji przyjrzymy się, w jaki sposób zespół ds. nowego produktu przechodzi od wczesnego, wstępnego uzasadnienia biznesowego do pełnoprawnego uzasadnienia finansowego, którego będzie potrzebował, przechodząc do przeglądu wykonalności. Wyjaśniamy również, jak aktualizować biznesplan, gdy zespół przechodzi przez resztę procesu rozwoju produktu

Sporządzanie wstępnego biznesplanu

Zespół ds. nowego produktu powinien sporządzić wstępny, mini biznesplan (czasami nazywany dokumentem wyzwalającym) jako część definiowania koncepcji produktu. Wstępny biznesplan określa wymagania dla projektu i zawiera szacunki prawdopodobnego zwrotu. Na tym wczesnym etapie zespół powinien używać zakresów - na przykład "Rynek na produkt wynosi od 100 tys. do 300 tys.". Zakresy mogą dokładnie reprezentować to, co zespół może wiedzieć na tym etapie projektu. Najlepszym sposobem na stworzenie wstępnego biznesplanu jest rozpoczęcie od dokumentu, który prosi o ogólne szacunki tego, co zostanie uwzględnione w pełnym biznesplanie. Poniżej przedstawiono sugestie dotyczące tego, co można uwzględnić we wstępnym biznesplanie:

•  Przegląd projektu: Dołącz jednozdaniową "misję" projektu lub propozycję wartości, krótki opis proponowanego projektu i krótki opis produktu, który obejmuje kluczowe wymagania klienta, które zespół zidentyfikował do tej pory.
•  Oszacowanie potrzebnych zasobów: Dołącz prawdopodobne umiejętności i wsparcie materiałowe, których zespół będzie potrzebował, i na jak długo. Jest to również miejsce na zarysowanie możliwych planów łańcucha dostaw lub partnerstwa.
•  Dopasowanie strategiczne: Dołącz oświadczenie o strategicznym znaczeniu projektu i jego dopasowaniu do strategii organizacji.
•  Harmonogram projektu: Dołącz proponowaną datę uruchomienia i opis wszelkich znanych czynników, które mogą mieć wpływ na harmonogram.
•  Przegląd rynku: Dołącz kluczowe segmenty i informacje o konkurencji w zakresie znanym.
•  Krótki opis technologii, która ma zostać uwzględniona, a także wszelkie przewidywane przeszkody technologiczne: Dołącz również ważne informacje dotyczące produkcji i operacji.
•  Przegląd kwestii prawnych, regulacyjnych i innych: Dołącz plany ich rozwiązania w zakresie znanym.
•  Kluczowe parametry, które wpłyną na wartość finansową projektu:

Uwzględnij szacunkowe zakresy jednostek sprzedaży i wolumenu, cele kosztowe, marże i udział w rynku.

Pamiętaj, aby uwzględnić również nazwiska, role w zespole i dane kontaktowe kluczowych członków zespołu. Nie możesz wiedzieć z całą pewnością, ile będzie kosztować opracowanie Twojego produktu ani ile to zajmie czasu, nie wspominając już o tym, kto dokładnie kupi, ile i za ile. Uważaj na precyzję bez dokładności! Tworząc wstępny biznesplan, używaj szacunkowych zakresów i reklamuj swój stopień pewności. Czasami, nawet na wczesnym etapie, można być pewnym pewnych informacji. Innym razem po prostu zgadujesz. Nie udawaj, że masz więcej informacji, niż w rzeczywistości masz.

Uwzględnianie finansów projektu

W niektórych firmach biznesplan sprowadza się w zasadzie do finansów. Jeśli tak jest w Twojej firmie, na końcu tej sekcji przedstawiamy kilka dobrych argumentów, dlaczego poleganie wyłącznie na finansach nie jest dobrym pomysłem. Jednak finanse są bardzo ważne. Opierają się na szacunkach wielkości i udziału w rynku, ocenach konkurencji i szacunkowych cenach sprzedaży. Szacunki te są częścią Twojego planu wprowadzenia na rynek i powinny zostać uwzględnione w biznesplanie przygotowywanym przez zespół. Poniższa lista przedstawia kilka sposobów, w jakie firmy oceniają wykonalność finansową swoich nowych projektów produktowych:

•  Wartość bieżąca netto (NPV): Wartość bieżąca napływów pieniężnych pomniejszona o wartość bieżącą odpływów pieniężnych (lub pomniejszona o początkową inwestycję w większości przypadków). NPV to standardowa metoda oceny finansowej długoterminowych projektów - takich jak projekty NPD.
•  Wewnętrzna stopa zwrotu (IRR): Stopa zwrotu, którą firma spodziewa się uzyskać z zainwestowanego kapitału. Ogólnie rzecz biorąc, jeśli IRR jest większy niż koszt kapitału projektu lub stopa zwrotu, projekt doda wartości firmie.
•  Zysk przed odsetkami i podatkami (EBIT): Znany również jako dochód operacyjny i zysk operacyjny. Podejmując decyzję o zainwestowaniu w nowy projekt produktu, kadra kierownicza czasami porównuje istniejący potencjał zysków firmy (lub EBIT) z potencjałem zysku inwestycji.
•  Wartość dodana dla akcjonariuszy (SVA): Czy inwestycja w nowy produkt zwróci akcjonariuszom firmy większą wartość niż mogłaby zarobić na alternatywnej i bezpieczniejszej inwestycji, takiej jak obligacje wolne od ryzyka? Jeśli tak, będzie to inwestycja, która przyniesie dodatnią SVA.
Ta zupa alfabetyczna obejmuje różne sposoby, w jakie firmy ustalają prawdopodobną wartość projektów, na które wydają pieniądze. Wszystkie mają związek z oceną kosztu kapitału - ile tak naprawdę kosztuje firmę wydanie swoich zasobów dzisiaj na projekty, które nie przyniosą rezultatów aż do pewnego momentu w przyszłości. Firmy i ich inwestorzy mają tendencję do chęci posiadania pieniędzy teraz (jeśli nie wczoraj). Rozwój nowych produktów zmusza ich do wykorzystania obecnych pieniędzy i zasobów na wyniki, które pojawią się w przyszłości. Zespoły ds. nowych produktów muszą pokazać kadrze kierowniczej, udziałowcom i recenzentom, że ma to sens; pomagają w tym wzory z poprzedniej listy.

Obliczanie/szacowanie danych finansowych dla projektu

Aby obliczyć dane finansowe dla projektu, należy użyć kombinacji szacunków. Szacunki zazwyczaj obejmują oczekiwany przychód brutto, koszty produkcji i dystrybucji produktu (koszt sprzedanych towarów, COGS) oraz inne wydatki. Aby obliczyć oczekiwany przychód netto, należy dodać koszt opracowania produktu, wszelkie poniesione wydatki kapitałowe i zwykle pewne koszty ogólne. Większość firm oblicza oczekiwany przychód w okresie trzech lat, w którym spodziewają się, że ich produkty osiągną szczyt sprzedaży. Te ramy czasowe różnią się jednak w zależności od branży.

Rozpoznanie, dlaczego firmy nie powinny zbytnio skupiać się na danych finansowych

Finanse to nie wszystko. Firmy, które polegają na nich zbyt mocno, mają tendencję do wycofywania ryzyka ze swoich nowych portfolio produktów i ostatecznie pozostają w tyle jako twórcy produktów. Poniższa lista przedstawia kilka problemów ze światem finansów projektów:

•  Szacunki finansowe mogą być bardzo niepewne.
•  Powód uruchomienia projektu może być strategiczny, a nie finansowy. Na przykład:
- Możesz uruchomić produkt, aby zablokować wejście konkurenta na rynek.
- Możesz opracować produkt, aby zbudować potencjał technologiczny lub możliwości.

•  Czasami projekty, które nie kosztują dużo, ale również nie przynoszą dużego zwrotu - na przykład projekty eksploracyjne - mogą zapewnić firmie sukces w dalszej części łańcucha dostaw.

Zwracaj uwagę na finanse projektu, ale pamiętaj, aby być szczerym - wobec siebie, członków swojego zespołu i recenzentów - co do tego, jak pewny jesteś swoich szacunków.

Aktualizacja wstępnych danych w celu opracowania pełnego uzasadnienia biznesowego

Kiedy zaczynasz od wstępnego uzasadnienia biznesowego, które wymaga wczesnej wersji informacji, które uwzględnisz później, aktualizowanie uzasadnienia biznesowego staje się normalną częścią działań Twojego zespołu. Upewnij się, że listy kontrolne, z których zespoły korzystają podczas przygotowywania się do przeglądów zawierają informacje niezbędne do ukończenia i zaktualizowania uzasadnienia biznesowego. W aktualizacji uzasadnienia biznesowego Twój zespół powinien dokładnie określić, jakie elementy uległy zmianie od ostatniego przeglądu. Zespół jest zaangażowany w projekt niemal w każdej chwili (a w niektórych również w czasie snu) między przeglądami; recenzenci mają mnóstwo innych zadań na głowie. Powinieneś podać podsumowanie zmian w uzasadnieniu biznesowym jako część streszczenia wykonawczego (patrz wcześniejsza sekcja "Wykonaj niezbędne prace przygotowawcze zespołu"). Większość przypadków biznesowych składa się z trzech części

•  Założenia programu i zasoby: Omawiasz uzasadnienie projektu NPD, kluczowe założenia finansowe (patrz poprzednia sekcja), ocenę ryzyka i niepewności oraz prośbę zespołu o zasoby z różnych funkcji firmy . Zespół powinien szczerze powiedzieć recenzentom, jakie są ryzyka i niepewności projektu, a recenzenci powinni być w stanie omówić te ryzyka bez obwiniania kogokolwiek. Możliwość prowadzenia szczerych dyskusji na temat przypadku biznesowego jest dobrym wskaźnikiem, że Twoja firma ma kulturę, w której rozwój nowych produktów może się rozwijać - kulturę otwartości, uczciwości i szacunku.
•  Satysfakcja klienta, otoczenie konkurencyjne i plan marketingowy: Dołączasz informacje o rynku docelowym, zidentyfikowanych potrzebach klientów dotyczących produktu i dotychczasowym planie wprowadzenia na rynek .
•  Plan rozwoju produktu i produkcji: Dostarczasz harmonogram projektu, w tym docelowe daty przeglądu, plany dotyczące badań (jeśli takie istnieją) i plany dotyczące współpracy z partnerami i/lub dostawcami . W tej części planu uwzględniasz również kwestie środowiskowe, kwestie patentowe/prawne oraz kwestie norm i jakości

Tworzenie kryteriów wykraczających poza granice

Podczas przeglądu wykonalności procesu rozwoju komitet przeglądu podejmuje decyzję o tym, czy sfinansować projekt, odłożyć go na półkę, wyrzucić na śmietnik, czy spróbować sprzedać go komuś innemu. Członkowie opierają swoje decyzje na informacjach, które zespół ds. nowych produktów podaje w swoim uzasadnieniu biznesowym. Ale co się stanie, jeśli coś się zmieni? Co jeśli na przykład rynek docelowy będzie mniejszy niż szacowano, co oznacza, że firma sprzeda mniej produktów, niż zespół ds. rozwoju liczył? Co jeśli czas i zasoby są znacznie większe niż przewidywano? Albo co jeśli okaże się, że technologia, której opracowanie zajęłoby rok, może zostać nabyta tanio, wydłużając czas rozwoju z lat do miesięcy? Podczas przeglądu wykonalności należy określić pewne zmiany, które wpłynęłyby na biznesplan tak poważnie, że zespół musiałby przeprowadzić przegląd awaryjny. Określone przez Ciebie parametry są znane jako kryteria poza zakresem. Aby określić kryteria poza zakresem dla projektu, zespół ustala zakres, w jakim wartość bieżąca netto (NPV, wartość zasobów wydawanych na projekt) może się zmieniać bez wprowadzania dużych zmian w biznesplanie. Inne kryteria obejmują harmonogram projektu i oczekiwany zwrot. Ustalając kryteria poza zakresem, członkowie zespołu dają recenzentom pewność, że produkt zostanie opracowany w sposób spełniający kryteria przeglądu i że recenzenci będą pierwszymi, którzy dowiedzą się, jeśli tak się nie stanie - oczywiście na czas podjęcia działań naprawczych. Ta pewność motywuje również recenzentów do kontynuowania projektów bez zaplanowanych przeglądów, co przyspiesza proces rozwoju. Dopóki zespół ustalił jasne kryteria wyjścia poza granice, zwiększenie prędkości nie zwiększy ryzyka.

Wprowadzanie produktów na rynek


Sukces rynkowy nowego produktu zależy od wielu czynników, a dobre wprowadzenie na rynek z pewnością jest jednym z nich. Jeśli zidentyfikowałeś, czego naprawdę potrzebują Twoi klienci ; jeśli wyczarowałeś świetne pomysły na produkty, które mogą spełnić te potrzeby i zachwycić Twoich klientów ; i jeśli zbudowałeś dedykowany, wielofunkcyjny zespół, który ograniczył pomysły i opracował produkt, korzystając z dobrze wdrożonego procesu fazy/przeglądu , cała Twoja ciężka praca zasługuje na dobrze zaplanowaną i dobrze wykonaną premierę. Faza wprowadzenia na rynek to moment, w którym firma faktycznie wprowadza produkt na rynek. To trochę jak wysłanie Juniora na studia. Wiesz, że będzie miał do dyspozycji nowe i różne sieci wsparcia, ale wiesz również, że to ogromna zmiana - dla Ciebie i dla niego. W tym momencie całe planowanie wprowadzenia na rynek, które zespół już wykonał, a wszystkie nowe zadania, które zespół musi wykonać, stają się główną działalnością zespołu ds. rozwoju. Wykonałeś wiele obowiązków bezpośrednio wspierających premierę - na długo przed naciśnięciem przycisku "Go!" w wielkim dniu. W tym rozdziale odkrywasz, że powinieneś rozpocząć planowanie premiery wcześnie i równolegle ze wszystkimi innymi działaniami rozwojowymi. Przeglądasz elementy udanej premiery. Dowiesz się, kto powinien wykonać jakie zadania i kiedy powinien je wykonać. Na koniec przeczytasz, jak wspierać swój nowy produkt na rynku długo po tym, jak straci swój zapach nowego samochodu.

Przygotowanie do udanej premiery - musisz zacząć wcześnie

Wiele procesów fazowych/przeglądowych w rozwoju produktu nazywa ostatnią fazę "Premierą". Przekazuje to ideę, że zespół NPD powinien pracować liniowo, najpierw nad uzasadnieniem biznesowym, następnie nad rozwojem produktu, następnie nad testowaniem i walidacją, a następnie - i dopiero wtedy - premierą. Nie! Odkładanie problemów z premierą na ostatnią część procesu rozwoju to przepis na katastrofę. Nawet jeśli nie możesz faktycznie wprowadzić produktu na rynek, dopóki nie ukończysz wszystkich tych innych działań, możesz i powinieneś zacząć planować wprowadzenie produktu na rynek od razu. W ten sposób wprowadzenie produktu na rynek niczym nie różni się od innych części procesu fazy/przeglądu. Jeśli zespół programistów ma na uwadze cały zakres prac i rozpoczyna działania tak wcześnie, jak to możliwe, daje to zespołowi i firmie o wiele większą szansę na wprowadzenie udanego produktu na rynek. Udane wprowadzenie na rynek wymaga zarówno zadań administracyjnych, jak i kreatywnego myślenia, zaczynając od początku procesu rozwoju i kontynuując, aż produkt bezpiecznie wypłynie na rynek. Poniższe sekcje przeprowadzą Cię przez ważne kroki planowania udanego wprowadzenia na rynek, od mianowania "lidera wprowadzenia na rynek" po ustalanie celów wprowadzenia na rynek.

Nazwanie lidera wprowadzenia na rynek

Lider wprowadzenia na rynek jest członkiem zespołu ds. nowego produktu, na którym lider zespołu polega w zakresie planowania i realizacji wprowadzenia na rynek. Liderzy zespołów i menedżerowie są odpowiedzialni za mianowanie lidera wprowadzenia na rynek. Kiedy tworzą zespół nowego produktu, powinni uwzględnić członka zespołu, który ma doświadczenie w wprowadzaniu na rynek i posiada cechy, których szukasz u dobrego lidera. Liderzy zespołu powinni zatrudnić lidera wprowadzania na rynek jako członka zespołu - członka, który ma pełną świadomość, że kierowanie wprowadzaniem na rynek jest jej zadaniem. Nie chcesz szukać lidera wprowadzania na rynek, gdy projekt jest w połowie - lub co gorsza, kilka miesięcy lub tygodni przed końcem! Liderzy wprowadzania na rynek często pochodzą z działu marketingu i mają doświadczenie w wprowadzaniu produktów na rynek. Lider wprowadzania na rynek ma wiele obowiązków. Informuje zespół ds. nowych produktów na regularnych spotkaniach zespołu o postępach w planowaniu wprowadzania na rynek. Współpracuje również z innymi członkami zespołu, aby upewnić się, że ich działania i cele są zsynchronizowane z jej celami w celu udanego wprowadzenia na rynek. Na przykład czas wprowadzenia na rynek ma kluczowe znaczenie. Jeśli zespół opracowuje produkt sezonowy, będzie miał napięty harmonogram, w którym musi go wprowadzić na rynek. Jeśli konkurencja depcze im po piętach, szybkość wprowadzania na rynek może być niezbędna. Aby dotrzymać ważnego terminu, lider wprowadzania na rynek może współpracować z zespołem i recenzentami w celu wyeliminowania funkcji produktu, aby wprowadzić produkt na rynek na czas

Stworzenie zespołu ds. uruchomienia

Jednym z pierwszych zadań lidera ds. uruchomienia jest zebranie zespołu osób, które mogą wykonywać czynności planowania i realizacji uruchomienia - zespołu ds. uruchomienia, który jest rozszerzeniem głównego zespołu ds. NPD. Uruchomienie produktu, takie jak wymyślenie pomysłu i jego rozwinięcie, wymaga szerokiej gamy umiejętności i doświadczenia. Zespół ds. uruchomienia potrzebuje co najmniej osób, które potrafią zaplanować i wykonać następujące czynności :

•  Badania rynku (patrz następna sekcja)
•  Zarządzanie łańcuchem dostaw
•  Planowanie i koordynacja dystrybucji i kanałów
•  Szkolenia w zakresie sprzedaży i obsługi

Niektóre osoby w zespole ds. uruchomienia będą członkami głównego zespołu ds. uruchomienia. Dla członków głównego zespołu planowanie i realizacja uruchomienia jest tylko częścią ich pracy w zakresie NPD, ale ich udział jako części zespołu ds. uruchomienia ma kluczowe znaczenie. To oni mogą powiązać inne aspekty projektu - projektowanie produktu, testowanie produktu, produkcję itd. - z planami uruchomienia. Jednak w przypadku wielu premier produktów lider premier będzie potrzebował dodatkowych umiejętności i doświadczenia. Te dodatkowe osoby pochodzą z różnych funkcji biznesowych, takich jak marketing, sprzedaż, obsługa klienta i dystrybucja. Możesz myśleć o nich jako o "rozszerzonym" zespole premierowym - zasobach, których lider premier potrzebuje do wykonywania swoich obowiązków - a ich relacja z zespołem ds. nowych produktów przebiega poprzez lidera premier.

Zrozumienie roli marketingu

Pracownicy ds. marketingu są nieodzowni, aby zapewnić sukces nowego produktu na rynku. Lider premiery musi upewnić się, że zespoły ds. premier i główne pracują nad kwestiami marketingowymi podczas projektowania i rozwijania produktu. Poniższa lista przedstawia kluczowe role członków marketingu w zespole ds. nowych produktów. Chociaż wszystkie te role są ważne dla procesu premiery, te pogrubione to role, którymi powinien kierować lider premiery, zwykle członek zespołu marketingowego.

•  Udział w wizytach u klientów
•  Udział w sesjach generowania pomysłów
•  Przeprowadzanie badań rynku w całym procesie rozwoju - segmentacja rynku i testowanie, testowanie użytkowania produktu (alfa i beta) itd.
•  Prognozowanie prognoz rynkowych i sprzedaży
•  Ustalanie celów wprowadzenia na rynek
•  Tworzenie planu wprowadzenia na rynek :

- Strategia wprowadzania na rynek
- Strategia kanału
- Plan szkoleń sprzedażowych
- Plan obsługi klienta
- Testowanie marketingu i próbne testy klientów
- Strategia cenowa
- Zarządzanie łańcuchem dostaw
•  Przeprowadzanie oceny po wprowadzeniu na rynek
•  Planowanie przestarzałości produktu

Ustalanie celów udanego wprowadzenia na rynek

Lider wprowadzenia na rynek i członkowie zespołu, współpracując z zespołem głównym, należy wykorzystać analizę biznesową projektu, aby ustalić, co jest wymagane do powodzenia premiery. Kluczowe cele premiery, które powinien śledzić zespół, obejmują:

•  Zdobycie udziału w rynku i penetracji rynku
•  Solidne wyniki finansowe, w tym sprzedaż
•  Wysoka jakość i zadowolenie klienta

Cele na poprzedniej liście nie są jak świadectwo końcowe, które dostałeś po ukończeniu szkoły średniej. Są to wskaźniki kształtujące. Zespół główny i zespół wprowadzający powinny rozwijać produkt, mając na uwadze te cele, i powinny śledzić rzeczywistą wydajność produktu w odniesieniu do tych celów. Często podjęcie działań naprawczych po premierze może być różnicą między sukcesem a porażką (patrz sekcja "Uwzględnianie ocen po premierze"). Upewnij się, że wskaźniki kształtujące wybrane przez zespół są wykonalne. Innymi słowy, informacje muszą szybko dotrzeć do zespołu, aby członkowie mogli odpowiedzieć, muszą być dokładne, aby mogli odpowiedzieć prawidłowo, a odpowiedzi muszą mieścić się w możliwościach zespołu. Śledzenie liczby sprzedaży jest dobrym przykładem miarodajnej metryki, jeśli metryka jest jasna. Na przykład metryka może obejmować wolumen sprzedaży i wzrost sprzedaży w czasie, z wyłączeniem sprzedaży promocyjnej

Wprowadzenie produktu kontra premiera produktu

Podczas warsztatów Międzynarodowego Stowarzyszenia Rozwoju Produktów (IAPD) w 2000 r. profesor Jean-Philippe Deschamps z IMD w Szwajcarii wskazał różnicę między wprowadzeniem stopniowej innowacji a wprowadzeniem radykalnej innowacji. Wprowadzenie "nowej i ulepszonej" wersji istniejącego produktu powinno być płynnym procesem, który rozszerza lub zmienia popyt rynkowy. Z drugiej strony wprowadzenie zupełnie nowego produktu wymaga mobilizacji sił marketingowych i sprzedażowych firmy oraz stworzenia nowego popytu na rynku. Im bardziej radykalne są Twoje pomysły na nowy produkt, tym bardziej potrzebujesz porad zawartych w tym rozdziale i całej książce! Uwaga: Z punktu widzenia wprowadzenia na rynek, termin "radykał" oznacza zarówno nowość technologiczną, jak i nowość rynkową.

Tworzenie planu wprowadzenia na rynek

Plan wprowadzenia na rynek, który tworzy lider wprowadzenia na rynek (ale pamiętaj, aby zaangażować resztę zespołu głównego!), to zestaw strategii, które pomagają zespołowi wprowadzającemu na rynek przeprowadzić udane wprowadzenie na rynek. Wprowadzenie na rynek produktu porównywano do cyrku z trzema ringami - takiego, w którym na każdym ringu odbywają się występy na linie, żonglerzy, pokazy równowagi i pokazy dzikich zwierząt. Główny zespół NPD może odczuwać presję i dezorientację podczas opracowywania produktu, ale wiele osób twierdzi, że to nic w porównaniu z tym, z czym musi radzić sobie zespół wprowadzający na rynek, gdy produkt przechodzi ze względnej ochrony firmy do wielkiego, szerokiego świata. W poniższych sekcjach omówiono różne działania, które należy podjąć, aby utworzyć kompletny plan wprowadzenia na rynek.

Tworzenie strategii wprowadzenia na rynek

Zakończyłeś projektowanie i rozwijanie produktu i wyprodukowałeś wystarczająco dużo zapasów, aby wesprzeć wprowadzenie na rynek. Czas otworzyć drzwi fabryki i pozwolić produktowi "wprowadzić na rynek" (nawet jeśli Twój produkt nie został wyprodukowany w fabryce). Strategia wprowadzania na rynek pomaga określić, w jaki sposób Twój produkt trafi na rynek. Możesz wprowadzić produkt na jeden z dwóch sposobów:

•  Twarde wprowadzenie na rynek: Wprowadzasz produkt w całości na raz. W przypadku twardego wprowadzenia na rynek musisz to zorganizować tak, aby wprowadzić produkt jednocześnie na wszystkich rynkach docelowych.
•  Wprowadzanie na rynek: Wprowadzasz produkt w sekwencji na różnych rynkach. W przypadku tej strategii, znanej również jako miękkie wprowadzenie na rynek, wprowadzasz produkt na rynek w kolejnych falach. Często zaczynasz od jednego kanału lub regionu, a następnie rozszerzasz się na więcej rynków w miarę rozwoju przepływu produkcji i sprzedaży.

Wprowadzanie na rynek może być łatwiejsze do skoordynowania, ale komunikacja i digitalizacja w dzisiejszym świecie utrudniają przeprowadzenie wprowadzania na rynek. Klienci mogą się zastanawiać, dlaczego Twój produkt nie jest dostępny w ich obszarach lub, co gorsza, konkurenci wchodzą na rynek, aby zablokować Ci dostęp do niektórych rynków. Lider wprowadzania na rynek musi pomóc zespołowi NPD określić właściwą strategię wprowadzania na rynek produktu, biorąc pod uwagę wszystkie kwestie z poniższej listy. Zauważ, że lider wprowadzania na rynek i zespół wprowadzający na rynek nie mogą sami podjąć decyzji w wielu z tych kwestii. Główny zespół NPD jako całość powinien przyjrzeć się problemom podnoszonym przez te pytania i zdecydować, co ma największy sens, aby produkt odniósł sukces na rynku:

•  Jak ważna jest szybkość wprowadzania produktu na rynek i przewaga "pierwszego gracza" w kategorii produktów lub usług? Jeśli odpowiesz "bardzo", masz na myśli trudny start.
•  Czy konkurenci mogą łatwo wejść na rynek po wprowadzeniu produktu na rynek? Jeśli tak, możesz chcieć chronić swoją pozycję dzięki trudnemu startowi.
•  Czy możesz wyprzedzić konkurencję, wprowadzając innowacje szybciej niż oni? Jeśli możesz, wolniejsze tempo etapowego, stopniowego startu może być dla Ciebie najlepsze.
•  Jak dużo produktu możesz wyprodukować na czas, aby wesprzeć swój start? Czy możesz wyprodukować wystarczająco dużo produktu, dostarczyć go do dystrybucji i umieścić na półkach, aby wesprzeć trudny start? Jeśli nie, to ciągła premiera może być Twoją jedyną opcją.
•  Jak duży obszar są gotowi wesprzeć Twoi pracownicy ds. sprzedaży i obsługi? Powinieneś przeprowadzić stopniowe wprowadzenie na rynek, jeśli potrzebujesz dodatkowego czasu, aby przyspieszyć sprzedaż i obsługę na całym rynku

Oto kilka sposobów, w jaki firmy wykorzystują bardzo małe początki, aby rozwinąć się w większe wprowadzenie na rynek:

•  Czy możesz skierować swoje wprowadzenie na rynek do określonej grupy klientów, aby rozpocząć wprowadzanie na rynek? Czasami możesz wywołać szum i ekscytację swoim produktem, jeśli przeprowadzisz łagodne wprowadzenie na rynek dla określonej grupy klientów. Minimalne wprowadzenie na rynek będzie działać jako "promocja" dla kolejnych fal wprowadzania na rynek.
•  Czy możesz zacząć od sprzedaży produktu za pośrednictwem łatwego w zarządzaniu kanału? Na przykład, jeśli możesz najpierw sprzedać produkt za pośrednictwem własnych dealerów, możesz przeprowadzić ograniczone wprowadzenie na rynek, podczas którego odkryjesz, jak klienci reagują na produkt. W zależności od reakcji możesz przygotować się do wejścia na większe rynki. Możesz również odkryć zmiany, które uczynią Twój produkt bardziej atrakcyjnym na rynku.
•  Czy możesz zacząć od sprzedaży produktu online? Niektóre produkty odnoszą sukces dzięki sprzedaży internetowej, zanim ich firmy zaczną sprzedawać w bardziej tradycyjnych kanałach.

Musisz również wiedzieć, jak bardzo potrzebujesz zróżnicowania produktu, aby sprzedawać na różnych rynkach i jak szybko możesz je stworzyć. Jeśli Twój produkt będzie identyczny na każdym rynku, na którym planujesz wprowadzić produkt na rynek, najlepszym rozwiązaniem może być wprowadzenie na rynek. Jeśli jednak musisz dostosować produkt - na przykład dostarczając instrukcje w różnych językach, dostosowując się do różnych przeszkód regulacyjnych lub zmieniając funkcjonalność, aby obsługiwać klientów na różnych rynkach - najlepszym rozwiązaniem może być wprowadzenie na rynek. Przed wprowadzeniem produktu na rynek możesz potrzebować zatwierdzeń regulacyjnych. To zespół główny, a zazwyczaj w szczególności członkowie techniczni, muszą przewidzieć i zabezpieczyć zatwierdzenie regulacyjne. Jednak dobrym pomysłem jest, aby lider wprowadzania na rynek upewnił się, że zespół NPD otrzyma te zatwierdzenia na czas przed wprowadzeniem na rynek. A jeśli planujesz wprowadzić produkt na różne rynki lub obszary geograficzne, które wymagają różnych zatwierdzeń, lider wprowadzania na rynek powinien upewnić się, że zespół również to zarządza. Możesz zorganizować wprowadzenie na rynek na rynek, aby uzyskać zatwierdzenia na czas dla każdej kolejnej fali, lub możesz uzyskać wszystkie zatwierdzenia na czas przed wprowadzeniem na rynek. Podejmij decyzję na podstawie tego, co będzie najlepsze dla powodzenia premiery.

Określenie, w jaki sposób Twój nowy produkt będzie działał z (lub zastąpi) istniejącymi produktami

Wprowadzenie nowego produktu często oznacza zastąpienie lub kanibalizację istniejących produktów. Zespoły ds. nowych produktów i wprowadzania produktów w Twojej firmie nie mają pozwolenia na wprowadzenie nowego produktu na rynek bez wcześniejszego rozważenia jego wpływu na produkty, które już tam masz. Sposób, w jaki zdecydujesz się powiązać nowy produkt z istniejącym produktem, zależy od miejsca nowego produktu w Twoim ogólnym portfolio produktów. Czy chcesz, aby wprowadzenie nowego produktu podtrzymało sprzedaż w kanale, czy przyczyniło się do wzrostu linii produktów? Czy chcesz podważyć wysiłki konkurenta lub poprawić wizerunek swojej marki? Czy chcesz zdobyć zupełnie nowy rynek lub okazję technologiczną? Odpowiedzi na te pytania pomogą Twojemu zespołowi podejmować lepsze decyzje dotyczące tego, jak umieścić nowy produkt w bieżącym miksie produktów i sprzedaży. Możesz zastosować kilka podejść, aby dopasować strategię wprowadzania nowego produktu na rynek do strategii wprowadzania istniejących produktów (należy pamiętać, że większość tych strategii należy zaplanować na wczesnym etapie procesu rozwoju produktu, gdy wybierasz koncepcje i projektujesz produkt):

•  Zaplanuj wycofanie lub wycofanie produktu, który zastępujesz, tak aby zbiegło się z wprowadzeniem nowego produktu. Wprowadzenie na rynek nowego odtwarzacza MP3 może być idealnym momentem, aby zdjąć stary z półek. Jeśli masz zbyt duży zapas, rozważ przeniesienie starego na odległe rynki, aby nowy mógł zająć centralne miejsce na najważniejszych rynkach.
•  Zidentyfikuj nowe rynki, na których nowy produkt mógłby odnieść sukces, i wprowadź go na te rynki. Możesz szukać w różnych regionach geograficznych, branżach, a nawet punktach cenowych. Możesz sprawić, aby Twój nowy produkt kuchenny nie konkurował z Twoimi obecnymi, jeśli będzie droższy (i oczywiście będzie miał więcej i lepszych funkcji) lub jeśli będzie przeznaczony do małych przestrzeni, domków letniskowych lub przyczep.
•  Ustal wyższą cenę nowego i ulepszonego produktu niż istniejącego produktu. Spodziewaj się kanibalizacji sprzedaży istniejącego produktu i stopniowego wycofywania go z czasem. Jeśli na przykład wprowadzasz na rynek nową i ulepszoną drukarkę atramentową, skorzystaj z możliwości ustalenia wyższej ceny. Niektórzy ludzie kupią starą, tańszą; osoby, które kupią droższą, poczują, że otrzymują większą wartość, ponieważ mogą porównywać ją ze starą; a gdy będziesz zmniejszać zapasy starej, zapobiegniesz nieuniknionemu dniu, w którym ceny Twojej nowej drukarki również będą musiały spaść, aby sprostać presji cenowej ze strony konkurencji.
•  Ustal niższą cenę nowego i nieco odchudzonego produktu niż Twój obecny produkt. Spodziewaj się, że przyciągniesz klientów, dla których obecny produkt jest zbyt drogi. Ta strategia jest przeciwieństwem tej z poprzedniego punktu. Załóżmy, że masz na rynku drukarkę ze wszystkimi bajerami; możesz wprowadzić taką z mniejszą ich liczbą i przyciągnąć nowych klientów. Przeprowadź badania, aby upewnić się, że Twoi drożsi klienci nie przejdą na tańszy produkt! A jeśli to jest Twoja strategia, upewnij się, że zaprojektowałeś platformę produktu , dzięki czemu nie będziesz musiał wyważać otwartych drzwi podczas opracowywania nowego produktu.

Przeglądanie możliwych strategii kanałów

Wiele firm zamiast sprzedawać swoje produkty bezpośrednio do klienta końcowego, korzysta z partnerów kanałowych. Są to dealerzy, dystrybutorzy i detaliści, którzy pomagają dystrybuować i faktycznie sprzedawać Twój produkt. Należą do nich wyłączni dealerzy, tacy jak sieć Harley-Davidson, detaliści, tacy jak Shaw′s i Stop-and-Shop, oraz ogromne punkty sprzedaży, takie jak Wal-Mart i Sears. Wiele firm projektuje udane produkty, mając na uwadze wymagania partnerów kanałowych. W miarę jak zespół NPD buduje swoje zrozumienie klienta, powinien on również uwzględniać graczy rynkowych oprócz użytkownika końcowego - a kanały, za pośrednictwem których zespół zamierza wprowadzić produkt na rynek, często odgrywają ważną rolę. Oto kilka podejść do projektowania strategii kanałów. Nie ograniczaj swojego myślenia tylko do nich - to dobre miejsce dla Twojego zespołu, aby wykazać się kreatywnością!

•  Wiele nowych wprowadzeń produktów odnosi sukces, ponieważ ich zespoły ds. rozwoju produktów rekrutują partnerów kanałowych downstream jako dedykowanych partnerów wdrożeniowych na długo przed wprowadzeniem produktu na rynek. Te zespoły starannie koordynują działania, aby zapewnić sukces niczym w zegarku, gdy nadejdzie czas na wprowadzenie do kanałów. Ta strategia jest szczególnie powszechna, gdy zespoły współpracują z dużymi sprzedawcami detalicznymi, takimi jak The Home Depot, Wal-Mart i Target, ale możesz zastosować tę logikę do dowolnego kanału odsprzedaży.
•  Wiele firm rekrutuje sieci dealerskie do dystrybucji i sprzedaży swoich produktów. Niektórzy dealerzy są wyłączni - oferują produkty tylko jednej firmy - a niektórzy nie. Na przykład dealer/dystrybutor sprzętu ogrodniczego będzie oferował Toro i John Deere oraz inne marki, które dobrze sprzedają się na swoim terytorium.
•  Wiele firm współpracuje z dystrybutorami hurtowymi, aby mieć pewność, że ich produkty trafią na półki w lokalnych supermarketach lub księgarniach lub do sklepów detalicznych, takich jak K-Mart

Czasami partnerzy kanałowi ściśle współpracują z twórcami produktów, aby zaprojektować produkty, które spodobają się ich klientom i/lub uzupełnią ich ofertę. Zespół NPD wnosi dogłębne zrozumienie tego, czego chce lub potrzebuje klient, a partner kanałowy wnosi zrozumienie tego, jakich produktów może brakować na jego półkach i jakie produkty może sprzedać. Partner kanałowy działa niemal jak członek zespołu; nie zapominaj jednak, że partner kanałowy ma wiele kart w ręku. Dzięki tej strategii rezygnujesz z pewnego stopnia niezależności w zamian za prawdopodobieństwo - ale rzadko gwarancję - udanego wprowadzenia na rynek. Wybrana strategia kanałowa może mieć wpływ na projekt, rozwój, opakowanie i czas produktu. Członkowie zespołu ds. wprowadzania na rynek powinni dokładnie przejrzeć swoje zalecenia dotyczące strategii kanałowej i zrobić to samo z członkami zespołu ds. nowego produktu. W przeciwnym razie zespół zmierza ku rozczarowaniu, gdy odkryje, że opracowany przez niego produkt nie może być zapakowany w sposób, który spełnia potrzeby sprzedawców detalicznych, na przykład

Szkolenie zespołów sprzedaży i obsługi w celu wsparcia nowego produktu

Zespół ds. wprowadzania na rynek musi zaplanować wszelkie niezbędne działania sprzedażowe i serwisowe. Jeśli Twoja firma ma siłę sprzedaży, która będzie napędzać sprzedaż produktu, zespół ds. wprowadzania na rynek musi zapewnić niezbędne szkolenie. W ramach szkolenia siła sprzedaży potrzebuje również wszelkich instrukcji, instrukcji i innych materiałów, które są dołączone do produktu. Zespół ds. NPD może potrzebować ukończyć niektóre rzeczywiste produkty, których możesz użyć do tego szkolenia na długo przed datą wprowadzenia na rynek. To tylko jedna z okoliczności, która może przyspieszyć potrzebę przynajmniej ograniczonej produkcji. Inne obejmują różne rodzaje testowania nowych produktów, a także marketing testowy . Jeśli wprowadzasz na rynek nowy lek, personel sprzedaży musi być w stanie rozmawiać z lekarzami na poziomie, który lekarze będą szanować. "Hej, twoi pacjenci pokochają ten lek!" po prostu nie wystarczy. Personel sprzedaży potrzebuje przeszkolenia w zakresie wyników badań klinicznych, porównania z innymi lekami, korzyści i skutków ubocznych itd. Jeśli twój nowy produkt to maszyna do wypieku chleba przeznaczona dla ekskluzywnych restauracji, twoi sprzedawcy powinni być przygotowani na zaprezentowanie jej osobom, które już wiedzą dużo o wypieku chleba! Podobnie personel obsługi może potrzebować przeszkolenia przed wprowadzeniem na rynek. Może to obejmować pracowników, którzy prowadzą centrum telefonicznej obsługi klienta, oraz personel, który odwiedza klientów. Dobre wykorzystanie testów beta - testowanie produktu w rękach przyjaznych klientów - może pomóc rozwiązać wszelkie problemy z obsługą. Zespół ds. wdrożeń może wziąć na siebie odpowiedzialność za przeszkolenie małego zespołu podstawowego podczas testów witryny beta, a ten zespół może służyć wiedzą ekspercką większemu zespołowi podczas wprowadzania produktu na rynek.

Wykorzystanie marketingu testowego i prób konsumenckich

Kiedy korzystasz z rynku testowego, udostępniasz ograniczoną ilość produktu, który rozwijasz, na małym rynku, a zespoły ds. NPD i wprowadzania na rynek wykorzystują to doświadczenie, aby ulepszyć produkt i strategie wprowadzania na rynek/wprowadzania na rynek. Skorzystasz z kilku oczywistych zalet, wprowadzając produkt na rynek, w tym:

•  Jeśli produkt się nie powiedzie, tylko niewielka część Twoich klientów będzie o tym wiedzieć.
•  Możesz ocenić reakcję konsumentów na produkt, w tym opakowanie, cenę i sposób użytkowania.
* Otrzymasz prawdziwe historie od zadowolonych klientów, aby wzmocnić promocję i sprzedaż, gdy w pełni wprowadzisz produkt na rynek.
•  Możesz przetestować i ulepszyć aspekty logistyczne wprowadzenia na rynek: koordynację z dostawcami, produkcję w dużych ilościach, wysyłkę, współpracę z dealerami i dystrybutorami itd. (więcej informacji znajdziesz we wcześniejszej sekcji "Tworzenie strategii wprowadzania na rynek").

Marketing testowy wiąże się ze znacznym ryzykiem. Twoi konkurenci mogą dowiedzieć się o Twoim nowym produkcie i spróbować wyprzedzić Cię w szerszej premierze. Z tego powodu marketing testowy stał się mniej popularny w ostatnich latach. Żyjemy w społeczeństwie "natychmiastowym", w którym wiadomości rozchodzą się szybko, a ludzie chcą wszystkiego teraz lub wcześniej - w tym inwestorzy Twojej firmy, którzy mogą postrzegać marketing testowy jako sposób na opóźnienie swojej części korzyści. Jak więc możesz zdecydować, czy wprowadzić produkt na rynek testowy? Jeśli jesteś jednym z dużych graczy, sugerujemy korzystanie z nich tylko wtedy, gdy masz do czynienia z ważnym klientem - takim, którego chciałbyś zaangażować wcześnie. Na przykład producent technologii obrazowania piersi umieścił swoją nową technologię u jednego klienta, aby uzyskać wczesne wyniki. Po tym, jak sprzęt okaże się tam skuteczny, planuje zwiększyć dystrybucję w innych miejscach. Z pewnością są inne sytuacje, w których ograniczone wprowadzenie może być odpowiednie. Czy możesz sprawić, aby znane osoby z towarzystwa żuły Twoją nową gumę balonową, zanim przedstawisz ją szerszej publiczności? Proszę bardzo! Ale naszą ogólną zasadą jest ostrożność. Z drugiej strony, jeśli jesteś jednym z tych małych graczy, ograniczone wprowadzenie na rynek i testowanie marketingu mogą być wszystkim, co naprawdę możesz zrobić. Znajdź najlepsze miejsce na początek - być może od klienta, którego status w branży przyciągnie innych klientów - i dostosuj tempo marketingu do swoich możliwości produkcji, dystrybucji, sprzedaży i obsługi swojego produktu. Musisz wesprzeć testowanie marketingu odpowiednią ilością produktu - w tym literaturą, opakowaniami, instrukcjami i szkoleniem pracowników sprzedaży i obsługi. Nie lekceważ potrzeby bycia "prawie gotowym" na pełne wprowadzenie na rynek, gdy wchodzisz na rynek w ograniczony sposób. Zamiast myśleć "rynek testowy", pomyśl "próba konsumencka". Próby konsumenckie są często nazywane testami beta . Następnym razem, gdy strona internetowa zaoferuje Ci możliwość wzięcia udziału w teście beta, zrób to. Zobacz sam, jak one działają i zastanów się, czy próba konsumencka może być korzystna, gdy opracowujesz i wprowadzasz na rynek nowy produkt.

Ustalenie ceny

Cena jest kluczowym czynnikiem sukcesu wprowadzenia na rynek. Zbyt wysoka cena i nikt jej nie kupi; zbyt niska cena i zostawisz pieniądze na stole. Problem polega na tym, że nie ma prostego sposobu, aby zdecydować, co jest "zbyt wysokie", a co "zbyt niskie". Nawet gdy produkt jest na rynku, nie zawsze można przypisać sukces lub porażkę cenom. Nic więc dziwnego, że ustalanie cen nie jest zadaniem, którego większość zespołów NPD lub launcherów chce się podjąć. Jednak osiągnięcie celów projektu - celów, które ustalasz w analizie biznesowej - zależy od strategii cenowej. Strategia cenowa produktu to miejsce, w którym teoria zderza się z praktyką. Czy Twój nowy produkt spełni swoje prognozy finansowe, czy też nie?

Obliczanie zakresu

Pierwszym zadaniem jest ustalenie zakresu, w którym będzie mieścić się Twoja cena. Jednym z najprostszych sposobów, aby to zrobić, jest ustalenie najniższej ceny, przy której firma odnotuje zwrot z inwestycji, a następnie ustalenie najwyższej ceny, jakiej mogłaby się spodziewać ze względu na postrzeganą wartość produktu w oczach klienta. Aby to zrobić, zespół NPD, z pomocą lidera ds. wprowadzenia na rynek, musi ustalić dwa parametry:

•  Koszt: Bądź bardzo jasny co do kosztów projektu i produktu - ile kosztuje lub będzie kosztować firmę opracowanie produktu oraz ile kosztuje za każdym razem, gdy go wyprodukuje i sprzeda. Koszt definiuje próg, przy którym firma straci lub zarobi na projekcie. Za każdym razem, gdy wydajesz więcej na projekt, dodajesz trochę do ogólnej kwoty, którą produkt musi odzyskać na rynku. Ale za każdym razem, gdy dodajesz choćby grosz do kosztu produktu, dodajesz obciążenie finansowe do produktu, które będzie musiało zostać uwzględnione w całym cyklu jego życia. Uważaj na dodawanie tego uroczego szczegółu, który może obniżyć marżę Twojego produktu przez cały okres jego istnienia!
•  Wartość: Ustalanie wartości produktu zaczyna się od początku, od wizyt klientów .Odwiedzając klientów, słuchając ich i obserwując ich procesy pracy, zaczniesz rozumieć korzyści - finansowe lub inne - jakie klienci uzyskują z zakupu i użytkowania Twojego produktu.

Ustalanie ceny

Po ustaleniu przedziału - przestrzeni między kosztem a wartością - możesz ustalić faktyczną cenę, którą chcesz ustalić. Zespół wprowadzający produkt na rynek i zespół ds. nowych produktów powinny wziąć pod uwagę następujące czynniki:

•  Konkurencja: Ile kosztują inne, podobne produkty? Jeśli jest to górna granica przedziału, możesz sobie pozwolić na wyższą cenę; jeśli jest niższa, możesz musieć pobierać mniej. Jeśli jest to cena minimalna (zdefiniowana przez Twoje koszty), wstydź się, że w ogóle ją opracowałeś!
•  Dystrybutorzy/siła sprzedaży/partnerzy kanałowi: Jaki procent ceny sprzedaży trafi do osób, które dostarczają Twój produkt klientom? Jeśli możesz sprzedawać swój produkt bezpośrednio, otrzymasz 100 procent (ale pamiętaj, aby dodać do kosztów firmy koszty utrzymania siły sprzedaży i sieci dystrybucji, gdy obliczasz koszt wytworzenia produktu).
•  Zniżki: Czy zaoferujesz oszczędności (na przykład dużym lub lojalnym klientom)? Ile? Twoja cena może być w górnej granicy przedziału, ale rabaty pochłoną zyski. Pamiętaj, aby uwzględnić to w swoich kalkulacjach. I nie zapomnij: jeśli rabaty oznaczają, że sprzedasz więcej, mogą być tego warte. Ponadto istnieją pewne branże, takie jak oprogramowanie, w których klienci oczekują obecnie rabatów.
•  Rynki: Czy będziesz oferować produkt w różnych punktach cenowych na różnych rynkach? Dobrą strategią może być na przykład przypięcie kilku dolarów lub centów do produktu, który jest sprzedawany w miejscach, w których ogólny koszt utrzymania jest wyższy. Nabywcy z tych grup demograficznych mają tendencję do mniejszej świadomości ceny niż nabywcy, u których wyższa cena wypada niekorzystnie w porównaniu z innymi kosztami w ich regionie.
•  Cechy: Kolejną zmienną są cechy produktu. Wielu producentów tworzy całe linie produktów od niskiej jakości wanilii do wysokiej jakości latte migdałowo-sojowego. Przykładem tego są blendery. Możesz kupić najtańszy, który spełni swoje zadanie. Albo możesz kupić najdroższy, który będzie siekał, kroił w kostkę, wirował, podgrzewał, piekł, nakrywał do stołu - ups, przesadzamy. Producenci odkryli, że dawanie klientom wszystkich tych wyborów popycha ich w stronę środka przedziału, gdzie prawdopodobnie wydają więcej niż gdyby mieli tylko trzy opcje. A inteligentna strategia linii produktów (patrz rozdział 3) pozwala producentowi produkować całą tę różnorodność przy niewielkim dodatkowym czasie i kosztach rozwoju produktu.
•  Model zysku: Gdzie i jak ten produkt będzie generował przychody? Niektóre produkty zależą od ceny sprzedaży, a inne od usług downstream lub mediów (pomyśl o maszynkach do golenia/żyletkach). Niektóre mogą być nawet "stratnymi liderami", które wabią klientów do kupowania innych Twoich produktów.

Żadna strategia cenowa nie pasuje do wszystkich produktów ani firm. Jeśli tak, to jest jak "idealne formy" Platona: istnieją, ale nie można ich poznać. Powinieneś ustalić rozsądną cenę, biorąc pod uwagę wszystkie kwestie; a następnie bądź gotowy zmienić strategię cenową, jeśli nie zadziała. Zawsze możesz obniżyć cenę, ale rzadko możesz ją podnieść! Podczas ustalania ceny początkowej zaangażowane zespoły powinny również wziąć pod uwagę strategię cenową dla cyklu życia produktu. Czy wprowadzisz produkt w wysokiej cenie i obniżysz ją, gdy konkurencja będzie wywierać presję? Czy produkt zostanie opatentowany, np. lek, i będzie musiał uzyskać jak największe przychody, zanim konkurencja kopnie drzwiami? Czy produkt jest modą lub chwilową modą, która będzie musiała zarobić krocie w tym sezonie? Czy produkt jest częścią linii produktów lub platformy, która będzie zbierać plony w trakcie wielu powiązanych ofert?

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Jeśli Twoja firma projektuje, rozwija i produkuje cały produkt, możesz pominąć tę sekcję (naprawdę, nie mamy nic przeciwko). Najprawdopodobniej jednak rozwijasz produkt z dostawcami i partnerami, co komplikuje planowanie i realizację wprowadzenia na rynek. Musisz nie tylko upewnić się, że Twoje wewnętrzne zespoły mają produkt gotowy, w wystarczającej ilości, do wprowadzenia na rynek, ale także musisz upewnić się, że Twoi zewnętrzni dostawcy i partnerzy są skoordynowani. A przez "Ciebie" mamy na myśli zespół wprowadzający na rynek. Wiele problemów, którymi musi zarządzać zespół wprowadzający na rynek, jest bezpośrednim wynikiem strategii partnera/dostawcy projektu. Oto kilka sugestii dotyczących odniesienia sukcesu w tej bardzo złożonej czynności:

•  Dokładnie wiedz, kim są Twoi dostawcy, jakie są ich produkty i jakie są terminy realizacji. Brzmi to prosto, ale przy wykorzystaniu międzynarodowych źródeł, które rosną każdego dnia, łatwo jest zespołowi przeoczyć dostawcę, dopóki nie stanie się oczywiste, że brakuje potrzebnej części.

•  Śledź swoich niedrogich dostawców. Upewnij się, że dostarczają, i wypatruj lepszych ofert. Możesz zwiększyć szanse na sukces produktu, znajdując przełącznik, który kosztuje mniej niż ten, który planowałeś.
•  Upewnij się, że główny zespół "nadmiernie komunikuje się" ze swoimi dostawcami i partnerami. Zarządzaj tym, będąc gotowym zadawać "głupie" pytania na spotkaniach. "Kiedy mówisz "przełącznik", czy masz na myśli przełącznik przycisku włączania/wyłączania czy przełącznik przełączania cyfrowo-analogowego? Czy nasz dostawca dokładnie wie, o który chodzi?" Niejasności dotyczące takich rzeczy doprowadziły do upadku wielu planów produktowych.
•  Działaj szybko, jeśli wygląda na to, że dostawca lub partner nie nadąży. O ile to możliwe, przewiduj awarie, zamiast pozwolić im cię zaskoczyć. Tutaj również zadawanie głupich pytań może uratować sytuację. "Wiem, że powiedziałeś, że ostatnie zamówienie złożysz na początku przyszłego tygodnia, ale czy możesz mi dokładnie powiedzieć, ile zrobiłeś i czy jest szansa, że nie dotrzymasz terminu?" I tutaj również lista alternatywnych dostawców może czasami pomóc wypełnić luki.
•  Koordynuj harmonogramy między zespołem NPD a dostawcami. Jeśli Twój zespół ds. wprowadzania na rynek współpracuje z zespołem NPD od samego początku, możesz uniknąć zbyt małego lub zbyt dużego zapasu.
•  Bardzo dokładnie sprawdzaj swoich partnerów i dostawców. Nie chcesz, aby zespół NPD zlecał część rozwoju i produkcji partnerowi, który może nie być w stanie tego zrobić, na przykład. Zaletą bardziej intymnych relacji dostawca/partner (patrz rozdział 16) jest to, że lepiej znasz firmę, opracowałeś ścieżki komunikacji i jest ona bardziej zaangażowana w zaspokajanie Twoich potrzeb.

Chcesz mieć jak najmniej materiałów i produktów w magazynie. Staraj się stosować zasady Lean, aby mieć pewność, że Twój łańcuch dostaw dostarcza tylko taką ilość surowców i gotowych produktów, jakiej potrzebujesz. Mantra w biznesie brzmi "dokładnie na czas", a nie "na wszelki wypadek".

Planowanie public relations (szum i plotki)

Zbyt często zespoły ds. rozwoju i wprowadzania na rynek odkładają prace public relations na trzy dni przed tym, jak będą gotowe do umieszczenia produktu w pudełkach. Taka strategia jest zła dla Ciebie i Twojego produktu. W czasach, gdy najmodniejsze zespoły - i produkty! - mają strony internetowe na myspace.com, a w sieci szum dotyczy kolejnych kanałów mediów społecznościowych, nie chcesz zostać zbyt daleko w tyle. Członkowie Twojego zespołu marketingowego - i najmłodsi, najmodniejsi członkowie zespołu (nawet jeśli są księgowymi) - powinni myśleć o tym, jak uzyskać dużo bezpłatnego rozgłosu prasowego na temat Twojego produktu. I powinni myśleć dobrze przed, w trakcie i po Twoim wprowadzeniu na rynek. Aby zdecydować, jakie informacje i kiedy powinny zostać upublicznione, zespół ds. wprowadzania na rynek i zespół ds. nowych produktów muszą wziąć pod uwagę takie kwestie, jak informowanie konkurencji, wzbudzanie entuzjazmu klientów zbyt długo przed udostępnieniem produktu itd. Czas trwania różni się w zależności od branży, produktu i rynku. Ale nie pozwól, aby to ostrzeżenie powstrzymało Cię przed stworzeniem szumu. Oto kilka sposobów, aby to zrobić:

•  Na początek, każda branża ma czasopismo branżowe. Te czasopisma często publikują ogłoszenia produktów za darmo - jeśli otrzymasz ich kopię przed upływem terminu, który zwykle przypada na trzy tygodnie przed datą publikacji. (Oczywiście, jest jeszcze bardziej prawdopodobne, że zrobią to "za darmo", jeśli Twoja firma zamieści reklamy w ich czasopismach!) Przeprowadź małe badania, aby znaleźć kilka publikacji drukowanych, które są dobrymi kandydatami na Twój komunikat prasowy o wprowadzeniu produktu na rynek. Możesz również wysłać informacje - a czasami próbki - redaktorom, którzy mogą zrecenzować Twój produkt.
•  Podobnie, przeszukaj Internet w poszukiwaniu blogów i innych serwisów społecznościowych, które są kamieniami milowymi potencjalnych autorytetów w kategorii Twojego produktu lub usługi. Na długo przed wprowadzeniem produktu na rynek zrekrutuj te osobowości do nieformalnego zespołu doradczego ds. produktów. Pomogą Ci zidentyfikować inne miejsca, w których Twój produkt może być promowany, a także będą w stanie zidentyfikować - być może lepiej niż Ty - co w Twoim produkcie najprawdopodobniej wywoła szum.
•  Bądź kreatywny - wykorzystaj koszulki, darmowe oprogramowanie, breloki, czapki itd. Wielu internetowych ekspertów, którzy publikują blogi, spędza godziny pisząc i wpływając na czytelników swoimi opiniami. Jeśli zdobędziesz kilka silnych i wpływowych opinii w swoim narożniku, możesz zebrać całkiem pokaźne dywidendy - nie tylko dzięki świetnemu feedbackowi w trakcie procesu rozwoju, ale także dzięki przekonywaniu czytelników przez cały czas trwania premiery i później.

Spraw, aby członkowie Twojego głównego zespołu i inne osoby, które współpracują z Tobą przy rozwoju produktu, rozmawiały z podobnie myślącymi ludźmi w mediach, które zajmują się Twoją branżą. Na przykład możesz przydzielić inżyniera zespołu do kontaktu z dziennikarzem, który ma techniczne zacięcie. Mówią tym samym językiem i mogą się ze sobą zżyć dzięki cechom Twojego produktu.

Podwójne sprawdzenie szczegółów

Zanim upublicznisz produkt, warto jeszcze raz upewnić się, że wszystko jest w porządku. Rozważ następujące kwestie

•  Ponownie sprawdź pierwotną propozycję wartości dla swojego produktu w kontekście obecnego rynku i sytuacji konkurencyjnej. Sprawdzałeś rynek i sytuacje konkurencyjne przez cały proces rozwoju, prawda? Na koniec powinieneś przeprowadzić ostatnią kontrolę, aby upewnić się,że potrzeba, którą chcesz zaspokoić, moda, którą chcesz wprowadzić, lub problem, który chcesz rozwiązać, są nadal przekonujące. Upewnij się również, że Twoi konkurenci nie zrobili nic, aby Twój produkt stał się przestarzały lub prawie przestarzały.
•  Sprawdź dokładnie, czy wszystkie materiały marketingowe/sprzedażowe i materiały wsparcia wprowadzenia na rynek są gotowe. Upewnij się, że Twój zespół sprzedaży i pracownicy wsparcia kanału są w pełni wspierani. Potrzebują materiałów instruktażowych - przetłumaczonych na języki, których będą używać podczas sprzedaży Twojego produktu. Potrzebują broszur i ulotek oraz próbek produktu.
•  Potwierdź, że wszystkie odpowiednie szkolenia odbyły się lub są gotowe do rozpoczęcia. Twoje zespoły sprzedaży i obsługi klienta powinny przejść szkolenie przed wprowadzeniem produktu na rynek (zobacz sekcję "Szkolenie zespołów sprzedaży i obsługi klienta w celu wsparcia nowego produktu"). Jeśli potrzebujesz szkolenia dla klientów, powinno ono być również gotowe. A jeśli Twoje zespoły obsługi muszą zostać przeszkolone w zakresie prowadzenia szkoleń, zrób to!
•  Opracuj szczegółowe ogłoszenia i pakiety demonstracyjne oraz uzyskaj zatwierdzenie dla ogłoszeń publicznych i reklam. To nie jest czas na ogólne lub mgliste pomysły lub biurokrację administracyjną w ostatniej chwili. Tuż przed wprowadzeniem na rynek jest czas na złożenie ostatniego atramentu na papierze.
•  Upewnij się, że przetestowałeś i wypróbowałeś wszystkie swoje wewnętrzne systemy (rozliczeń, dostaw, produkcji itd.) w celu pełnego wydania produktu. Nie zapomnij, ile wewnętrznych systemów musi być uruchomionych i działających, aby obsługiwać Twój produkt. Nie chcesz, aby Twoim dystrybutorom zabrakło produktu, ani aby klienci narzekali, ponieważ nie otrzymali faktury na czas lub prawidłowo.

Spróbuj utworzyć listę kontrolną, której Twój zespół ds. wprowadzenia na rynek może użyć do skoordynowania wszystkich złożonych działań, które mają miejsce przed wprowadzeniem na rynek

Uwzględnianie ocen po wprowadzeniu na rynek

Twój produkt jest na rynku. Twoja siła sprzedaży sprzedaje, a Twoje kanały produktowe są zaopatrywane i sprzedawane. Przedstawiciele serwisowi dokumentują wszelkie zgłaszane problemy i wykonują swoją pracę w zakresie instalacji i szkolenia klientów. Być może członkowie zespołu NPD rozglądają się za kolejnymi zadaniami lub wracają do swoich starych. Jednak teraz nie jest czas na rozwiązanie zespołu ds. wprowadzenia na rynek. Przez pierwsze miesiące po wprowadzeniu na rynek - często nawet przez rok - zespół ds. wprowadzenia na rynek musi mieć oko na wszystko. Pamiętaj o następujących pytaniach i bądź przygotowany na wprowadzanie zmian:

•  Czy produkt spełnia swoje cele?
•  Jakie problemy musimy rozwiązać?
•  Jakie nowe możliwości pojawiły się teraz, gdy produkt jest na rynku? Zespół wprowadzający produkt na rynek może odegrać ogromną rolę w rozwoju firmy, pozostając zaangażowanym w proces przechodzenia produktu z fazy wprowadzenia do fazy wzrostu cyklu życia produktu .

Rozwijanie produktów w erze cyfrowej


Czy pamiętasz wczesne lata 90., kiedy nie można było komunikować się za pomocą poczty e-mail, chyba że używało się tego samego oprogramowania? Czy sprawiliśmy, że poczułeś się stary? Przepraszamy! Te dni minęły tak szybko. W dzisiejszym świecie każdy może posiadać komputer i obsługiwać witrynę internetową. Możesz wysłać wiadomość e-mail do dowolnej osoby w dowolnym miejscu na świecie, mając co najmniej 90-procentową pewność, że wiadomość dotrze do adresata i że osoba, do której ją wysłałeś, będzie mogła ją otworzyć. Era cyfrowa zmieniła nie tylko sposób komunikacji ludzi, ale także sposób zarządzania projektami i integrowania działań ze strategią biznesową. Jesteśmy pewni, że Ty i Twoja firma jesteście już w pewnym stopniu "cyfrowi", a technologia cyfrowa wpływa na sposób, w jaki pracujecie - samodzielnie i z innymi. W tym rozdziale dowiesz się, w jaki sposób firmy opracowują produkty w erze cyfrowej. Omówimy, w jaki sposób informacje cyfrowe umożliwiają nowe formy testowania i eksperymentowania z produktami. Dowiesz się, w jaki sposób technologia cyfrowa może pomóc Twoim zespołom się zjednoczyć. I pokażemy Ci, w jaki sposób technologia informatyczna może pomóc Ci stać się zorganizowanym i wydajnym. Czytając to, możesz spodziewać się poszerzenia horyzontów, jeśli chodzi o to, w jaki sposób "digitalizacja" może pomóc Ci być bardziej efektywnym w Twoich działaniach związanych z rozwojem produktu. Jednak obecnie wciąż jesteśmy na wczesnym etapie ery cyfrowej, a wiele pułapek usianych jest na krajobrazie możliwości. Musisz poruszać się ostrożnie i myśleć długoterminowo. Ale musisz również zdać sobie sprawę, że bez wdrożenia dostępnych narzędzi prawdopodobnie nie będziesz konkurencyjny w dzisiejszych czasach. Mamy nadzieję, że wyjdziesz z tego z odrobiną zdrowego sceptycyzmu i podstawowymi zasadami unikania pułapek cyfrowych.

Wykorzystanie technologii cyfrowej do testowania i eksperymentowania

"Nigdy wcześniej" - mówi Stefan Thomke czytelnikom we wstępie do swojej książki Experimentation Matters (Harvard Business School Press) - "nie było tak ekonomicznie wykonalne zadawanie pytań typu "co by było, gdyby" i [otrzymywanie] … odpowiedzi". Dzisiejsze zespoły ds. rozwoju produktów wykorzystują technologię cyfrową do przeprowadzania testów i eksperymentów, które w przeszłości były niezwykle kosztowne i/lub czasochłonne. W rezultacie firmy mogą modelować wczesne pomysły na produkty, testować jakość i symulować integrację systemów na długo przed faktycznym opracowaniem produktów. Mogą otrzymywać niemal natychmiastową opinię klienta w całym procesie rozwoju produktu. Ta szybka opinia przesuwa najważniejsze decyzje na początek procesu rozwoju produktu, gdzie zespoły mogą wprowadzać zmiany w projekcie z najmniejszą ilością przeróbek i innych negatywnych skutków. Modelowanie, symulacja i prototypowanie dają firmom sposoby na przedstawienie rzeczy, o których chcą dowiedzieć się więcej, manipulować nimi, iterować je lub zmieniać. Terminy te obejmują wiele obszarów. Mogą obejmować modele gliniane, modele matematyczne, symulacje testów zderzeniowych i prototypy cyfrowe. Łączy je jednak to, że mogą dostarczyć informacji o rzeczach, które są zbyt duże lub zbyt drogie, aby badać je samodzielnie, lub które być może jeszcze nie istnieją (jak nowy produkt). Michael Schrage w swojej książce Serious Play (Harvard Business School Press) mówi czytelnikom, że te trzy terminy - modelowanie, symulowanie i prototypowanie - stały się różnymi "smakami" i że wszystkie wskazują na to, w jaki sposób ludzie "używają technologii, aby odtworzyć jakiś aspekt rzeczywistości, który ma dla nas znaczenie". Testy i eksperymenty mogą powiedzieć, że jesteś na dobrej drodze, że inna ścieżka może być lepsza lub że zmierzasz ku porażce. Większość ludzi woli otrzymywać dobre wiadomości - że ich projekty są na dobrej drodze. Jednak testy i eksperymenty mogą być najbardziej przydatne, gdy zespoły przyjmują również złe wiadomości. Liderzy i menedżerowie muszą wyraźnie określić wartość odkrywania negatywnych wyników. Wiedza z góry, że technologia, której potrzebujesz, aby spełnić kluczowe wymagania klienta, nie może zostać opracowana w ramach harmonogramu i budżetu, pozwala Ci na opracowanie innych planów - zastąpienie innego projektu lub być może zmianę harmonogramu i/lub budżetu. Odkrycie brakującej technologii na miesiąc przed planowanym uruchomieniem nie pozostawia Ci żadnych dobrych opcji. Aby pomóc pracownikom zaakceptować negatywy, spróbuj trochę je złagodzić, być może poprzez wręczanie nagród lub wyróżnień zespołom lub osobom, które odkryją negatywy. Poniższe sekcje przedstawiają niektóre sposoby, w jakie Twój zespół programistów może wykorzystać technologie cyfrowe do testowania i symulowania nowych produktów w procesie rozwoju. Pamiętaj, aby zwrócić uwagę na ograniczenia tych technologii wraz z ich zaletami!

Symulacja komputerowa

Symulacja komputerowa pozwala zespołowi na stworzenie modelu, który zachowuje się - bezpośrednio na komputerze - jak produkt, który zespół projektuje. Jeśli kiedykolwiek grałeś w grę wideo, wiesz, jak potężne mogą być symulacje komputerowe w pokazywaniu konsekwencji różnych danych wejściowych w danej sytuacji. Zespół może używać symulacji komputerowej w następujących sytuacjach:

•  Gdy trzeba modelować ogromne ilości danych. Na przykład projekt ludzkiego genomu opiera się na symulacji komputerowej. Umożliwia ona naukowcom zrozumienie interakcji i funkcji ludzkich genów i doprowadziła do powstania zupełnie nowych gałęzi przemysłu opartych na genetycznie modyfikowanych lub genetycznie ukierunkowanych produktach.
•  Gdy przeprowadzenie rzeczywistego eksperymentu jest niebezpieczne lub kosztowne. Dowiedzenie się, jak Twój produkt może zachowywać się w ekstremalnych sytuacjach, dostarcza zespołowi projektowemu świetnych informacji. Na przykład producenci samochodów używają symulacji komputerowych do modelowania wypadków samochodowych. Przyznaj, że wolałbyś rozbić samochód w symulacji niż zniszczyć prawdziwy. I w rzeczywistości zazwyczaj można dowiedzieć się więcej o skutkach wypadku z symulacji niż z prawdziwego wypadku.

Symulacja to potężne narzędzie, ale ma swoje ograniczenia. Oto kilka rzeczy, na które należy uważać:

•  Nie wszystkie sytuacje można lub należy symulować. Często stworzenie glinianego modelu lub prototypu jest łatwiejsze (patrz następna sekcja). Ale nie poddawaj się zbyt szybko. Wyobraź sobie, że projektujesz piłkę tenisową i możesz modelować jej elastyczność, sposób, w jaki odbija się w różnych temperaturach i na różnych powierzchniach, a także trwałość powłoki w różnych sytuacjach. Opracowanie takich informacji w "realnym świecie" może zająć lata!
•  Twoje zespoły muszą mieć dostęp do dużej mocy obliczeniowej i wiedzy fachowej. Jeśli brakuje Ci któregokolwiek z nich, ale naprawdę uważasz, że symulacja dostarczy Ci ważnych informacji, firmy konsultingowe mogą Ci pomóc - oczywiście za opłatą!
•  Niektóre informacje dostarczane przez symulację mogą nie być akceptowane przez wszystkich zaangażowanych. Na przykład niektóre organy regulacyjne mogą wymagać "rzeczywistych" eksperymentów, a nie symulowanych. Upewnij się, że Twoi interesariusze i klienci zaakceptują wyniki symulacji, zanim na niej polegasz.

Szybkie prototypowanie

Dawniej zespołom zajmującym się rozwojem produktów zajmowało tygodnie, a nawet miesiące, zbudowanie prototypów w celu przetestowania swoich projektów. Wąskie gardła w modelarni firmy często wstrzymywały projekty produktów, ponieważ zbyt wiele zespołów próbowało ukończyć swoje modele w tym samym czasie. Obecnie zespoły dysponują zasobami - znanymi jako szybkie prototypowanie - które umożliwiają im łatwe i szybkie budowanie prototypów. Jedna z metod, zwana stereolitografią (proces, w którym komputer nakłada tysiące maleńkich warstw materiału, które szybko tworzą trójwymiarowy model produktu), jest szeroko stosowana do tworzenia rzeczywistych modeli produktów w ułamku czasu, jaki zajmowało to kiedyś. . Zespoły mogą używać prototypów, aby pokazać dowolną z następujących rzeczy:

•  Forma: pokazująca, jak będzie wyglądał produkt
•  Dopasowanie: pokazująca, jak różne części będą do siebie pasować w produkcie końcowym
•  Funkcja: pokazująca, jak będzie działał produkt

Uważaj! Szybkie prototypowanie to ekscytująca sprawa. Prawie możesz pstryknąć palcami i stworzyć realny model produktu, który był tylko błyskiem w oku. Wydawałoby się, że to nic innego, jak świetna rzecz; jednak zespoły, które wykorzystują tę technologię, mogą paść ofiarą "pełzania funkcji". Pokusa "jeszcze tylko jednej" motywuje ich do dodawania funkcji po funkcji, dopóki nie zboczą z drogi przypadków biznesowych, które powinni spełniać, dodając funkcje, koszty i czas do projektu. Zobacz rozdział 12, aby uzyskać porady, jak utrzymać swoje projekty na prostej i wąskiej ścieżce.

Chemia kombinatoryczna

Czy działasz w branży farmaceutycznej lub w jakiejkolwiek branży, w której Twoja firma musi przejrzeć setki i tysiące możliwych kombinacji chemicznych? Jeśli tak, mamy dla Ciebie dobrą wiadomość: nowe osiągnięcia w eksperymentach chemicznych pozwalają teraz firmom farmaceutycznym syntetyzować tysiące potencjalnych cząsteczek i związków, które są potencjalnymi kandydatami w rozwoju leków. Naukowcy mogą teraz tworzyć ogromne "biblioteki" związków chemicznych, które producenci leków przeszukują w celu znalezienia nowych leków. Ugruntowane firmy farmaceutyczne często wchodzą w combichem poprzez sojusz lub fuzję z firmą, która dysponuje technologią. Chociaż combichem jest procesem chemicznym, uwzględniamy go tutaj, ponieważ metodologia wymaga od badaczy obsługi ogromnych ilości danych. Combichem nie byłoby możliwe bez postępu w zakresie mocy obliczeniowej komputerów osiągniętego w erze cyfrowej. Chemia kombinatoryczna była wielkim dobrodziejstwem dla przemysłu farmaceutycznego, ale niesie ze sobą również wyzwania. Wyniki combichem często nie są tak dokładne ani tak czyste, jak informacje pochodzące z eksperymentów przeprowadzanych w tradycyjny sposób. Ponadto firmy farmaceutyczne musiały przebudować resztę swoich procesów odkrywania leków, aby poradzić sobie z ogromną liczbą kandydatów chemicznych. Aby uzyskać więcej informacji na temat zastosowań testowania produktów w erze cyfrowej, zapoznaj się z książką Stefana Thomkego, Experimentation Matters (Harvard Business School Press). Obejmuje ona tematy, które tutaj wprowadzamy, znacznie bardziej szczegółowo.

Wykorzystanie technologii cyfrowych do współpracy zespołowej

Kiedy wszyscy pracowali w tym samym pomieszczeniu, lub przynajmniej w tym samym budynku lub mieście, zarządzanie informacjami nie było aż tak wielkim problemem. Wiele zespołów miało "pokoje wojenne", gdzie informacje o produktach i projektach były stale wyświetlane na ścianach. Duże arkusze papieru wyświetlały harmonogramy, mapy technologiczne, wymagania klientów i inne ważne informacje o produktach i projektach. Zespoły odbywały spotkania w pokoju wojennym, aby każdy mógł przeglądać te same informacje. Zespoły aktualizowały informacje po spotkaniach, a członkowie zespołu mogli odwiedzić pokój, aby sprawdzić najnowsze zmiany. Co było pierwsze, kura czy jajko? Czy zespoły zaczęły powierzać swoje informacje formatom cyfrowym, ponieważ nie mogły już liczyć na fizyczną lokalizację, czy też rozwój technologii cyfrowej umożliwił zespołom skuteczną współpracę, mimo że nie mogły już uścisnąć dłoni ani wypić filiżanki kawy? W książce The World is Flat (Farrar, Straus i Giroux) Thomas Friedman zalicza "rewolucję cyfrową" do "dziesięciu sił, które spłaszczyły świat". Niezależnie od tego, który z nich wprawił piłkę w ruch, teraz jest w pełnym rozkwicie i podejrzewamy, że Ty również spędzasz część swojego czasu rozmawiając przez telefony i komputery, które łączą Cię z ludźmi na całym świecie. I prawdopodobnie zdarza Ci się wstawać z łóżka zbyt wcześnie lub siedzieć zbyt późno, aby spotkać się z ludźmi, których strefy czasowe nie są zsynchronizowane z Twoją. Technologia cyfrowa łączy ludzi z innymi ludźmi i z informacjami, które wcześniej byłyby niedostępne. Dzięki narzędziom do współpracy cyfrowej zespoły ds. rozwoju produktów mogą komunikować się w czasie rzeczywistym i jednocześnie, niezależnie od tego, czy znajdują się w tym samym miejscu, czy są rozsiane po całym świecie - jak wiele zespołów obecnie. Gdy dane projektu są digitalizowane w kompatybilnych i łatwo dostępnych formatach, zespół ds. rozwoju produktów może pracować z dowolnego miejsca nad dowolnym aspektem projektu. A gdy dane firmy są digitalizowane, zespoły produktowe mają dostęp do ogromnego repozytorium wiedzy - technicznej, rynkowej itd. - do której ich członkowie mogą uzyskać dostęp i z której mogą korzystać. Digitalizacja informacji radykalnie zmieniła nie tylko sposób, w jaki zespoły zarządzają informacjami o produktach i projektach, ale także sposób, w jaki ze sobą współpracują. W poniższych sekcjach przedstawiamy podstawy zarządzania informacjami i zarządzania zespołami w erze cyfrowej - przez całą dobę i na całym świecie. (Sprawdź rozdział 15, aby dowiedzieć się więcej o tym, jak rozwój produktu staje się globalny.)

Gromadzenie informacji o produktach

Kluczem do skutecznego zarządzania informacjami o nowych produktach jest standaryzacja procesów, metod i narzędzi, których zespół programistów używa do organizowania, przechowywania i uzyskiwania dostępu do informacji. Gdy informacje o produktach są dobrze zorganizowane i przechowywane w miejscu, w którym można uzyskać do nich dostęp, zespół jest w stanie koordynować zadania robocze i podejmować dobre, terminowe decyzje. Przyjrzyj się rzeczywistym ograniczeniom sposobów "pióra i papieru", których firmy używały do gromadzenia i przechowywania informacji w przeszłości. Jeśli przechowujesz informacje, których zespół programistów potrzebuje do podejmowania decyzji i wykonywania swojej pracy, w segregatorze trzyringowym lub jeśli istnieją one tylko na rysunkach wiszących na ścianie pokoju zespołowego, zespół będzie miał problemy z dwóch powodów:

•  Członkowie zespołu zdalnego nie będą mieli dostępu do danych.
•  Format zniechęci członków zespołu do zmiany danych.

Zespoły w erze cyfrowej używają CAD (projektowania wspomaganego komputerowo) i CAM (produkcji wspomaganej komputerowo) do tworzenia i przechowywania informacji o produktach w formie cyfrowej. W tych formularzach wszyscy członkowie zespołu mogą zobaczyć informacje, przeczytać je i - przy odpowiednich zabezpieczeniach haseł i kontroli wersji - zmienić je. Inwentarz informacji, który tworzysz, gdy Twój zespół rozwija produkt, powinien zająć swoje miejsce w inwentarzu wiedzy Twojej korporacji. Podobnie jak każdy inwentarz, pracownicy mogą z niego korzystać, a jego wartość może wzrastać. Podobnie, może on tam stać i nic nie robić! Jednak im więcej informacji o Twoim produkcie jest digitalizowanych i udostępnianych, tym szybciej Twoja firma będzie przenosić wiedzę przez "obroty inwentarza". Wiedza obejmująca całą firmę może przyczynić się do projektów dzisiaj, jutro, w przyszłym roku i w roku po nim. Upewnij się, że Twoja firma ma dobre kontrole dotyczące tego, kto ma dostęp do informacji, kto może zmieniać informacje i jakie informacje są wysyłane do kogo. Ilość dostępu i elastyczność, jaką zapewnia Internet, może zamienić Twoje staranne plany dotyczące produktów w miszmasz.

Współpraca z klientami

Projekty, które mają najlepsze wskaźniki sukcesu, zaczynają się od dogłębnej znajomości klientów. Jednak może być trudno dotrzeć do klientów, gdy zespół pracuje nad projektowaniem i rozwojem produktu. Masz poważne ograniczenia czasowe i budżetowe. (Jeśli nie, co myślą Twoi dyrektorzy?) Ponadto Twój zespół prawdopodobnie rozwinie wewnętrzne skupienie, które obejmuje zaangażowanie w rozwiązania opracowane przez zespół. Na szczęście era cyfrowa odbiera Ci wszelkie wymówki, które możesz mieć, aby nie kontaktować się ze swoimi klientami w celu przetestowania produktu podczas rozwoju. Możesz symulować swój produkt (patrz pierwsza sekcja tego rozdziału) i możesz dotrzeć do tysięcy klientów w Internecie. Oto kilka metod, których możesz użyć, aby zebrać informacje od swoich klientów:

•  Kwestionariusze i ankiety: Niektóre z naszych ulubionych to kwestionariusze Kano w całym procesie rozwoju, aby odpowiedzieć na pytania dotyczące preferencji klientów.
•  Internetowe testy alfa i beta: Zespoły używają testów alfa i beta, aby dowiedzieć się, jak produkt działa w rękach klientów (patrz rozdział 17). Jeśli możesz symulować korzystanie z produktu online, dowiesz się wiele o tym, jak Twój produkt będzie się zachowywał.
•  Prognozowanie sprzedaży online: Użyj metod conjoint i innych (patrz rozdział 17), aby określić prawdopodobne zachowania zakupowe klientów.

Inteligentne korzystanie z Internetu może zapewnić Twojemu zespołowi mnóstwo przydatnych informacji o klientach. Upewnij się, że Twój zespół dokładnie zaplanował, jakich informacji potrzebujesz i jak zamierzasz ich użyć. Nie chcesz mieć tak wielu informacji, że zignorujesz niektóre fragmenty lub zmienisz kierunek, przegapisz terminy lub zapomnisz, o co chodziło w pierwotnym projekcie. (Więcej informacji na temat korzystania z Internetu znajdziesz w dalszej części "Opracowywanie produktów w standardowej strefie czasowej Internetu"). Dział badań rynku Twojej firmy może być bardzo pomocny w konfigurowaniu i zarządzaniu tymi metodami. Uwaga: Te metody działają najlepiej, jeśli członkowie Twojego zespołu są gotowi szczerze mówić o swoich obawach i pytaniach

Zarządzanie informacjami o projekcie

Możliwość digitalizacji informacji powinna zachęcić Twoją firmę do stworzenia wirtualnej przestrzeni - na przykład witryny internetowej lub intranetowej - w celu przechowywania informacji o projekcie. Ta przestrzeń może pomieścić wiele ważnych elementów projektu, w tym:

•  Misja i wizja projektu
•  Harmonogramy
•  Elementy działań
•  Protokoły ze spotkań
•  Metryki projektu
•  Listy "błędów" i problemów

Nikt w zespole programistów ani nigdzie indziej w firmie nie musi zastanawiać się, jakie są wyniki na dany tydzień lub kto obiecał co zrobić na ostatnim spotkaniu, na przykład. Członkowie zespołu programistów mogą dzielić się odpowiedzialnością za aktualizowanie informacji i sygnalizowanie, gdy coś nie idzie dobrze.

Opracowywanie produktów w standardowej strefie czasowej Internetu

Coraz więcej produktów trafiających na półki dla klientów jest opracowywanych przez zespoły z całego świata, w tym partnerów z różnych firm. Gdy zespół programistów produktu nie jest ograniczony do jednego miejsca, komunikacja ma tendencję do stawania się formalna. Jednak zespół musi "przebywać", aby się wzajemnie inspirować i mieć przestrzeń na skargi. Aby to wszystko osiągnąć, nowe zespoły produktowe potrzebują różnych trybów komunikacji. Poniższe sekcje obejmują niektóre podejścia i niektóre sekrety osiągania sukcesu w czasie Internetu. Niezależnie od tego, jak dobrze Twój zespół programistów komunikuje się na odległość, nie zaniżaj budżetu na podróże! Zespoły naprawdę muszą się spotykać; menedżerowie muszą mieć czas na bezpośredni kontakt z członkami zespołu; a w krytycznych momentach - szczególnie na początku projektu - nie możesz zastąpić obecności całego zespołu w tym samym pomieszczeniu.

Zwoływanie formalnych spotkań

Każdy zespół ds. rozwoju produktu potrzebuje formatu, w którym może przeprowadzić formalne spotkanie - niezależnie od tego, czy członkowie zespołu siedzą twarzą w twarz, czy są rozproszeni po całym świecie. Wiele zespołów planuje regularne spotkania - zwykle odbywające się co tydzień - na których omawiają agendę, robią notatki, poświęcają czas na dyskusję itd. Zespół rozproszony w różnych lokalizacjach powinien organizować podobne spotkania. Możesz być zaskoczony, jak szybko zespoły mogą przyzwyczaić się do współpracy za pośrednictwem programów do komunikacji internetowej, takich jak NetMeeting lub WebEx, kamery wideo (znanej również jako wideokonferencja) i/lub telefonu. W rozdziale 10 możesz przeczytać o podstawowych zasadach formalnych spotkań zespołowych. Zasady są takie same dla zespołów rozproszonych: upewnij się, że uczestnicy otrzymają agendę przed spotkaniem, rób notatki na spotkaniu i rozsyłaj protokoły i pozycje do wykonania tak szybko, jak to możliwe po spotkaniu. Uwaga: Wiele pakietów oprogramowania może ułatwiać spotkania w Internecie. Odkryliśmy, że najprostsze z nich działają najlepiej. Lider zespołu jest odpowiedzialny za zwoływanie tych spotkań i ustalanie tonu. Jednak lider zespołu często deleguje znaczną część odpowiedzialności za organizowanie spotkań, organizowanie logistyki (takiej jak planowanie wideokonferencji lub organizowanie telekonferencji), robienie notatek podczas spotkania i dystrybuowanie wyników spotkania po spotkaniu. Często lider zespołu wyznacza również osobę prowadzącą spotkanie, aby wszyscy mogli skupić się na merytorycznych kwestiach. Praca w czasie internetowym często oznacza, że zespoły muszą pracować w wielu różnych strefach czasowych. Staraj się organizować spotkania w sposób, który jest "sprawiedliwy" dla wszystkich. Oto kilka sprawdzonych i prawdziwych porad dotyczących spotkań:

•  Nie lubimy tego mówić, ale większość Amerykanów zakłada, że ich dni robocze są takie, do których powinni dostosować się inni. Takie podejście nie jest dobrym sposobem na zbudowanie zespołu! Rozłóż ból spotkań w niezręcznych porach. Na przykład spotykaj się o 6 rano swojego czasu w jednym tygodniu, a w południe swojego czasu w następnym.
•  Wymyśl kilka podstawowych zasad ułatwiających spotkania, w których uczestnicy nie są twarzą w twarz. Poproś członków zespołu o podanie swoich imion, zanim zaczną wygłaszać swoje tyrady. Jeśli ktoś zapomni, moderator - lub dowolny członek zespołu - może powiedzieć: "Tutaj jest strasznie ciemno; nie jestem pewien, kto mówi". Jeśli ludzie wchodzą na spotkanie lub je opuszczają, powinni ogłosić grupie swoje działania

Wiele produktów oprogramowania ułatwia udostępnianie informacji za pośrednictwem arkuszy kalkulacyjnych, diagramów lub slajdów. Produkty te umożliwiają wyświetlanie obrazów, arkuszy kalkulacyjnych i innych danych zespołu każdemu, kto ma dostęp do Internetu. Podczas spotkania różne osoby w zespole mogą "kontrolować" prezentację, używając wskaźników i wyróżnień, aby zwrócić uwagę na pewne aspekty prezentowanych informacji. Inny członek może edytować informacje w czasie rzeczywistym w trakcie dyskusji.

Spotykanie się w nieformalnych przestrzeniach

Rozproszone zespoły powinny wygospodarować czas na nieformalną komunikację oprócz formalnych spotkań. Członkowie zespołu muszą się poznać i zrozumieć na poziomie osobistym. Kiedy członkowie zespołu mają prawdziwe relacje, mogą łatwiej ze sobą rozmawiać, rozumieć stanowiska innych i kwestionować założenia innych. Ponadto wiele pracy zespołowej nie może być wykonywane w formalnych, nastawionych na agendę warunkach. Aby być kreatywnym, ludzie muszą poluzować swoje więzy, usiąść wygodnie i pozwolić swojej wyobraźni działać. Poniższa lista przedstawia kilka dróg i porad dotyczących nieformalnej komunikacji:

•  Członkowie zespołu mogą spotykać się na czatach na żywo w Internecie. Te narzędzia mogą pomóc członkom zespołu przemyśleć kwestie, których nie mogą rozwiązać na formalnym spotkaniu.
•  Członkowie zespołu mogą wymieniać pomysły online i przez telefon.
•  Członkowie zespołu mogą publikować informacje osobiste, takie jak zdjęcia i urodziny, na stronach internetowych przeznaczonych wyłącznie dla zespołu. Pomaga to osobom, które nie mają okazji spotkać się twarzą w twarz, nawiązać osobiste więzi.

Rockin′ around the clock

Czy potrafisz sobie wyobrazić, jak szybko Twój zespół mógłby rozwijać nowy produkt Twojej firmy, gdyby słońce nigdy nie zachodziło nad pracą, którą musisz wykonać? Wierzyć lub nie, niektóre zespoły tworzące nowe produkty odkryły, że faktycznie mogą to zrobić. Poniższa hipotetyczna narracja przedstawia przykład tego, jak to może się stać:

•  Część zespołu ds. rozwoju produktu z siedzibą w New Jersey rozpoczyna pracę o 8 rano czasu wschodniego. Poprzedniego popołudnia przesłali swoją pracę do witryny Intranet i zwołali spotkanie z kolegami z zespołu w Palo Alto w Kalifornii, aby nadrobić zaległości. Pierwszym krokiem zespołu z New Jersey po przyjściu do pracy jest wejście na witrynę Intranet, gdzie cały zespół przechowuje informacje o projekcie, aby zobaczyć, co członkowie zespołu w innych lokalizacjach osiągnęli od wczoraj. Oto, co odkryli członkowie z New Jersey:

- Zespół z Palo Alto pracował nad projektem, a pod koniec dnia członkowie zespołu przesłali swoją pracę do witryny. Przed wyjściem z pracy zwołali spotkanie z kolegami z zespołu na Tajwanie, którzy następnie pracowali nad projektem przez cały dzień.
- Członkowie zespołu z Tajwanu zakończyli dzień, przesyłając swoją pracę do witryny Intranet i organizując konferencję z kolegami z zespołu w Paryżu, aby nadrobić zaległości.

•  O 8 rano czasu New Jersey członkowie zespołu w Paryżu przesłali swoją pracę na stronę i są gotowi na telekonferencję z New Jersey, aby omówić kilka problemów, których nie udało im się rozwiązać.
•  W ciągu 24 godzin - od 8 rano dnia poprzedniego do 8 rano dnia dzisiejszego - cały zespół wykonał mniej więcej tygodniową normalną pracę. Ponadto zespoły nie musiały pracować po godzinach. Nie ma miejsca na bohaterów i nie ma potrzeby opuszczania meczu małej ligi swojego dziecka

Brzmi zbyt dobrze, żeby było prawdziwe? Zazwyczaj tak jest. Jeśli chcesz doświadczyć korzyści płynących z pracy "na całym świecie, przez całą dobę", przygotuj się na ekstremalną organizację. Musisz zacząć od niezwykle jasnych definicji produktu. Musisz wdrożyć procesy zarządzania anomaliami. I musisz bardzo jasno określić przywództwo i podejmowanie decyzji. Aby odnieść sukces, musisz przestrzegać niemal każdej porady, którą udzielamy w całej tej książce. Być może musisz być nadczłowiekiem, aby proces działał tak, jak w naszym przykładzie, ale to nie powód, aby unikać korzystania z zasobów światowych w celu zwiększenia wydajności projektu. W miarę korzystania z tych zasobów odkrywasz, co jest potrzebne, aby zrealizować coraz większą część projektu w czasie internetowym. Praca w czasie internetowym jest bardzo trudna dla zwykłych śmiertelników. Upewnij się, że Twoje przywództwo ocenia produktywność Twoich zespołów, a nie poszczególnych osób, aby nie wypalić pracowników.

Uruchamianie IT w celu uporządkowania innowacji Twojej korporacji

Możliwości, jakie oferuje technologia cyfrowa, są ogromne, ale i pułapki. Dzisiejsza cyfrowa technologia informacyjna otwiera możliwość, aby profesjonaliści na całym świecie mogli się ze sobą komunikować, używając wspólnego języka i wspólnych platform. Niektóre informacje w tej sekcji dotyczą zespołów, a nie całych korporacji. Jednak jeśli Twoja organizacja nie podejmuje decyzji na poziomie korporacyjnym o tym, jakich platform i narzędzi używać, tracisz okazję, aby uczynić swoje systemy spójnymi. W rzeczywistości, przy podejściu fragmentarycznym, Twoja firma buduje niespójność. Upewnij się, że Twoja firma podejmuje decyzje od góry do dołu (z dużą ilością danych wejściowych od dołu do góry).

Od wspólnej do w pełni zintegrowanej: Eksploracja najlepszej technologii cyfrowej

Technologie informacyjne, które mogą pomóc Twojej organizacji w zarządzaniu procesami i inicjatywami dotyczącymi nowych produktów, obejmują szeroko dostępne pakiety oprogramowania po platformy, które obiecują zautomatyzować i zintegrować niemal wszystko w Twojej firmie. Poniższa lista przedstawia niektóre opcje technologiczne, które Twoja firma może zbadać, w kolejności rosnącej integracji, wyrafinowania i złożoności:

•  Popularne pakiety oprogramowania: Wszyscy powinni używać tego samego oprogramowania do tworzenia dokumentów, prowadzenia prezentacji, składania arkuszy kalkulacyjnych, tworzenia analiz finansowych itd. Nie powinieneś tolerować argumentów księgowej, która musi mieć swój specjalny arkusz kalkulacyjny, lub inżyniera, który nie potrafi używać programu Microsoft Excel.
•  Oprogramowanie do zarządzania projektami: Korzystanie ze wspólnej platformy do zarządzania projektami pomaga zespołom programistycznym odnieść sukces, a firmie pomaga budować kompetencje w zakresie zarządzania projektami w miarę upływu czasu. Pakiety oprogramowania do zarządzania projektami są szeroko dostępne; Twoja organizacja powinna wybrać taki, który umożliwia korzystanie z Internetu, nawet jeśli nie polegasz na Internecie na początku projektu (więcej informacji na temat rozwoju opartego na Internecie można znaleźć w sekcji "Tworzenie produktów w standardowej strefie czasowej Internetu").
•  Popularny proces rozwoju produktu w fazie/przeglądzie zintegrowanyz oprogramowaniem do zarządzania projektami: Twoja organizacja nie powinna próbować integrować swojego procesu rozwoju produktu z oprogramowaniem do zarządzania projektami, dopóki Twoje zespoły i menedżerowie nie zrozumieją obu tych procesów.
•  Narzędzia komunikacyjne dla rozproszonych zespołów: Zespoły, których członkowie są rozproszeni po całym świecie, mogą dobrze wykorzystać systemy telefoniczne, wideokonferencje i narzędzia do konferencji internetowych. Upewnij się, że Twoje zespoły mają dobre procesy zarządzania projektami i rozwojem (wspólne dla wszystkich), zanim zaczniesz pozwalać im pracować zdalnie!
•  Narzędzia projektowe/rozwojowe, takie jak CAD i CAM: Typowe narzędzia wspomaganego komputerowo projektowania i produkcji są pomocne dla zespołów, które dobrze zarządzają swoimi projektami, ale są mało przydatne dla zespołów, które nie są dobre we współpracy.
•  Witryny intranetu: Po tym, jak zespół programistów zdigitalizuje dane swojego projektu, może przechowywać dane w bezpiecznej, dostępnej witrynie intranetu.
•  Oprogramowanie do zarządzania portfelem: Po tym, jak zespół zarządzający organizacji dobrze zrozumie potrzeby zasobów i harmonogram projektów w swoim procesie, może zacząć automatyzować podejmowanie decyzji dotyczących portfela firmy. Wiele narzędzi informatycznych pomaga sortować projekty do strategicznych grup, łączyć wartość portfela itd.
•  Oprogramowanie do zarządzania zasobami: Oprogramowanie, które agreguje dostępne i używane zasoby zespołu programistów, może być pomocne, gdy cały proces rozwoju produktu dojrzeje. Jeśli uważasz, że proces w Twojej firmie jest wystarczająco dojrzały, upewnij się, że otrzymujesz pakiet, który jest wystarczająco zaawansowany, aby identyfikować zasoby specjalne i typowe oraz wystarczająco elastyczny, aby zilustrować, jak Twoje potrzeby w zakresie zasobów zmieniają się w czasie.
•  Repozytoria lub biblioteki korporacyjne: Gdy Twoja organizacja wdrożyła gromadzenie danych i wykorzystywanie informacji na poziomie projektu i w projektach na poziomie portfolio, powinieneś zacząć tworzyć elastyczne, zintegrowane repozytorium, które pozwala zespołom projektowym uczyć się od siebie nawzajem i umożliwia dyrektorom i menedżerom nadzorowanie i przeglądanie postępów w czasie rzeczywistym.

Wdrażanie narzędzi technologicznych

Wybór i wdrażanie narzędzi technologicznych musi odbywać się odgórnie i w całej firmie. Korzyści wynikają ze standaryzacji. Najważniejsza lekcja, jaką możemy Ci przekazać na temat wdrażania narzędzi technologicznych, to dopasowanie stopnia dojrzałości procesów rozwoju produktu do instalowanych narzędzi. Lista, którą podajemy w poprzedniej sekcji, pojawia się mniej więcej w kolejności dojrzałości. Twoja firma nie może iść na całość, dopóki nie będziesz mieć solidnej bazy procesów. Na przykład nie ma sensu instalować oprogramowania do zarządzania zasobami projektu, jeśli Twój proces fazy/przeglądu nie pozwala Ci przewidzieć potrzeb w zakresie zasobów w procesie rozwoju produktu. Twój zespół programistów powinien przemyśleć całą sekwencję wdrażania narzędzi przed dokonaniem wyborów na początku. Jakiego rodzaju procesu zarządzania zasobami chcesz? Odpowiedź powinna mieć wpływ na Twój wybór narzędzi do zarządzania projektami. Jakie dane chcesz mieć dostępne w swoim repozytorium korporacyjnym? Odpowiedź może mieć wpływ na wszystkie podejmowane przez Ciebie wybory. Nasza kolejna najważniejsza rada pojawia się, gdy Twój zespół zaczyna wdrażać korzystanie z narzędzi cyfrowych: Bądź cierpliwy! Spraw, aby każde narzędzie działało w pełni, zanim przejdziesz do następnego. Będziesz miał ochotę pospieszyć się i stworzyć bibliotekę korporacyjną, która obsługuje pełną automatyzację rozwoju Twojego produktu. Tylko że ona tego nie obsłuży. Wszyscy zaangażowani będą sfrustrowani, a Twoje projekty będą mniej wydajne. Zalecamy, aby Twój zespół programistów znalazł kogoś z szerokim doświadczeniem w zakresie wdrażania narzędzi, kto pomoże Ci przemyśleć konsekwencje Twoich wyborów. Osoba na to stanowisko prawdopodobnie będzie konsultantem. Upewnij się, że konsultant, z którym współpracujesz, nie jest w 100 procentach oddany przekonywaniu Cię do zakupu jej technologii. Zawsze zadawaj pytania, zanim sfinalizujesz umowę.

Wybór dostawcy

Wiele firm może sprzedawać oprogramowanie Twojej firmy w celu automatyzacji procesów rozwoju produktu. Jednak kupujący musi być ostrożny! Upewnij się, że wiesz, w co się pakujesz, zanim podejmiesz decyzję dotyczącą narzędzi i dostawców. Oto kilka prostych zasad:

•  Spróbuj znaleźć zautomatyzowany system, który jest podobny do procesów, których obecnie używasz.
•  Jeśli masz własne procesy, przeprowadź badania i znajdź narzędzia, które obsługują Twoje procesy.
•  Jeśli nie masz procesów lub są one słabo wdrożone, a Twoja kultura jest hierarchiczna lub odgórna, poszukaj pakietu, który zawiera projektowanie i wdrażanie procesów.
•  Jeśli nie masz procesów lub są one słabo wdrożone, a Twoja kultura jest oddolna, powinieneś najpierw poważnie podejść do kwestii poprawy sposobu, w jaki rozwijasz nowe produkty. Zdaj sobie sprawę, że może to wymagać większej dyscypliny niż zwykle. Po drugie, powinieneś utworzyć grupę roboczą, która może rozwijać procesy i wybrać odpowiednie IT do ich obsługi.

Rozwój produktu ma charakter globalny


Rozwój produktu ma charakter globalny Założymy się, że niektóre aspekty rozwoju nowych produktów Twojej firmy zlecasz innym krajom. Może kupujesz gadżety z Chin, a firma w Meksyku produkuje Twoje sprężyny. Może testujesz swoje nowe produkty w innych krajach, zanim wprowadzisz je na rynek. W naszym wysoce powiązanym świecie coraz więcej firm zwraca się do dostawców, aby usprawnić proces rozwoju produktu. Wielu z tych dostawców znajduje się w innych krajach, a wielu z nich nie tylko dostarcza gadżety - stają się partnerami w procesie rozwoju produktu, co zwiększa presję na okazje (i ryzyko). W tym rozdziale przedstawiamy, co robią wiodące firmy na rynku globalnym - w tym jakie wyzwania im stawiają i jak sobie z nimi radzą. Odkryjesz różnicę między "outsourcingiem" a "offshoringiem" i dowiesz się, dlaczego to rozróżnienie ma znaczenie. Firmy, które podchodzą do globalizacji w sposób czysto oportunistyczny, często wpadają w kłopoty, dlatego podajemy kilka wskazówek, które należy wziąć pod uwagę podczas tworzenia strategii globalizacji. Na koniec omówimy podstawy współpracy, ponieważ współpraca jest kluczem do sukcesu w gospodarce globalnej. W tym rozdziale nie zajmiemy się tylko zwykłym "outsourcingiem", w którym firmy korzystają z dostawców, aby uzyskać dostęp do standardowych materiałów, których potrzebują do prowadzenia działalności. Zamiast tego przyjrzymy się grze o znacznie wyższą stawkę, jaką jest globalnie rozproszony rozwój produktu (GDPD). Kiedy rozwijasz produkty z innymi, rozszerzasz swoje możliwości i oddajesz kontrolę w ręce innych firm. Firmy, które odnoszą sukcesy w grze GDPD, mają jasne nowe strategie produktowe , rozumieją swoich klientów, wiedzą, w jakim kierunku zmierza ich technologia i koncentrują swoje zasoby. Rozumieją również wpływ ery cyfrowej i jak współpracować z innymi .

Mapowanie krajobrazu w grze o globalny rozwój

Gdzie na świecie możesz znaleźć partnerów, którzy dołączą do Ciebie w grze o globalnie rozproszony rozwój produktu (GDPD)? Dosłownie gdziekolwiek. Jeśli jeszcze nie słyszałeś, pozwól, że powiemy Ci jako pierwsi: Świat jest płaski. W swojej książce o tym tytule Thomas Friedman spekuluje, że jednym z głównych czynników spłaszczających świat jest rozwój technologii cyfrowej. W epoce cyfrowej, która zdefiniowała początek XXI wieku, możemy komunikować się z niemal każdym, gdziekolwiek, w ciągu kilku sekund. Jeśli więc świat jest płaski, a odległość nie ma znaczenia, jak wygląda globalny krajobraz rozwoju produktów? Jak możesz narysować mapę i znaleźć drogę w tym nowym świecie? Przeczytaj poniższe sekcje, aby się dowiedzieć.

Zrozumienie miejsca Twojej firmy w GDPD

Gdzie i jak Twoja firma gra w globalnej grze rozwoju produktów, zależy częściowo od tego, gdzie obecnie znajdujesz się na planszy. W epoce cyfrowej globalna dystrybucja rozwoju produktów przebiegała w trzech etapach:

Etap 1: Firmy silnie identyfikują się ze swoimi bazami macierzystymi. Siłą napędową globalizacji jest połączenie tanich dostawców i rynków wschodzących. Gra jest oportunistyczna, a nie strategiczna. Firmy na tym etapie mogą zlecać na zewnątrz część rozwoju swoich produktów, ponieważ kraje, w których sprzedają produkty, nakazują, aby przeznaczały pewien procent swojej sprzedaży na lokalne badania i rozwój. Albo firmy mogą szukać inżynierów lub naukowców w innych krajach, ponieważ nie mogą znaleźć talentów w swoich lokalizacjach. Firmy, które wchodzą do gry GDPD na etapie 1, czasami kończą na rozwijaniu produktów na całym świecie bez żadnej jasnej strategii. Ponieważ GDPD staje się coraz bardziej dostępne, powszechne i strategiczne, niektóre z tych firm gonią za firmami, które wchodzą na etap 2 lub 3.
Etap 2: Strategiczny charakter okazji staje się bardziej widoczny. Firmy widzą więcej tego, co jest atrakcyjne w grze GDPD. Dawni dostawcy tanich produktów - na przykład na Tajwanie, w Indiach i Chinach - zyskują kompetencje technologiczne. Ryzyko i korzyści stają się coraz bardziej oczywiste. Na tym etapie strategia produktu i technologii kierują wyborami firmy. Firma może zacząć budować konkretne zdolności, które pomogą jej odnieść sukces z partnerami w GDPD.
Etap 3: Firmy są zakładane jako firmy globalne. Firmy poszukują i znajdują dostawców, rynki i partnerów technologicznych na całym świecie. "Podwórko" firmy jest wszędzie. Linie komunikacyjne i różnice kulturowe są integrowane jako oczywiste. Niektórzy autorzy nazywają te firmy "meta-narodowymi". Często bazą macierzystą jest kraj, który nie jest w stanie zapewnić odpowiednich rynków. Nokia, na przykład, jest fińską firmą. Rozpoczęła działalność z zamiarem stania się znaczącym graczem na rynku telefonów komórkowych, identyfikując się nie z Finlandią, ale ze światem.

Wyobrażamy sobie, że możesz określić, który etap najlepiej opisuje Twoją firmę. Czy wszedłeś do gry wcześnie? W takim przypadku istnieje duże prawdopodobieństwo, że Twoja scena to Etap 1. Czy Twoja firma zaczęła globalnie, na Etapie 3? Poniższa lista przedstawia pewne szczegóły dotyczące różnych etapów. Przedstawiamy najważniejsze zadania, na których Twoja firma powinna się skupić, aby zoptymalizować swoją globalną pozycję:

Rozwój produktu ma charakter globalny Założymy się, że niektóre aspekty rozwoju nowych produktów Twojej firmy zlecasz innym krajom. Może kupujesz gadżety z Chin, a firma w Meksyku produkuje Twoje sprężyny. Może testujesz swoje nowe produkty w innych krajach, zanim wprowadzisz je na rynek. W naszym wysoce powiązanym świecie coraz więcej firm zwraca się do dostawców, aby usprawnić proces rozwoju produktu. Wielu z tych dostawców znajduje się w innych krajach, a wielu z nich nie tylko dostarcza gadżety - stają się partnerami w procesie rozwoju produktu, co zwiększa presję na okazje (i ryzyko). W tym rozdziale przedstawiamy, co robią wiodące firmy na rynku globalnym - w tym jakie wyzwania im stawiają i jak sobie z nimi radzą. Odkryjesz różnicę między "outsourcingiem" a "offshoringiem" i dowiesz się, dlaczego to rozróżnienie ma znaczenie. Firmy, które podchodzą do globalizacji w sposób czysto oportunistyczny, często wpadają w kłopoty, dlatego podajemy kilka wskazówek, które należy wziąć pod uwagę podczas tworzenia strategii globalizacji. Na koniec omówimy podstawy współpracy, ponieważ współpraca jest kluczem do sukcesu w gospodarce globalnej. W tym rozdziale nie zajmiemy się tylko zwykłym "outsourcingiem", w którym firmy korzystają z dostawców, aby uzyskać dostęp do standardowych materiałów, których potrzebują do prowadzenia działalności. Zamiast tego przyjrzymy się grze o znacznie wyższą stawkę, jaką jest globalnie rozproszony rozwój produktu (GDPD). Kiedy rozwijasz produkty z innymi, rozszerzasz swoje możliwości i oddajesz kontrolę w ręce innych firm. Firmy, które odnoszą sukcesy w grze GDPD, mają jasne nowe strategie produktowe , rozumieją swoich klientów, wiedzą, w jakim kierunku zmierza ich technologia i koncentrują swoje zasoby. Rozumieją również wpływ ery cyfrowej i jak współpracować z innymi .

Mapowanie krajobrazu w grze o globalny rozwój

Gdzie na świecie możesz znaleźć partnerów, którzy dołączą do Ciebie w grze o globalnie rozproszony rozwój produktu (GDPD)? Dosłownie gdziekolwiek. Jeśli jeszcze nie słyszałeś, pozwól, że powiemy Ci jako pierwsi: Świat jest płaski. W swojej książce o tym tytule Thomas Friedman spekuluje, że jednym z głównych czynników spłaszczających świat jest rozwój technologii cyfrowej. W epoce cyfrowej, która zdefiniowała początek XXI wieku, możemy komunikować się z niemal każdym, gdziekolwiek, w ciągu kilku sekund. Jeśli więc świat jest płaski, a odległość nie ma znaczenia, jak wygląda globalny krajobraz rozwoju produktów? Jak możesz narysować mapę i znaleźć drogę w tym nowym świecie? Przeczytaj poniższe sekcje, aby się dowiedzieć.

Zrozumienie miejsca Twojej firmy w GDPD

Gdzie i jak Twoja firma gra w globalnej grze rozwoju produktów, zależy częściowo od tego, gdzie obecnie znajdujesz się na planszy. W epoce cyfrowej globalna dystrybucja rozwoju produktów przebiegała w trzech etapach:

Etap 1: Firmy silnie identyfikują się ze swoimi bazami macierzystymi. Siłą napędową globalizacji jest połączenie tanich dostawców i rynków wschodzących. Gra jest oportunistyczna, a nie strategiczna. Firmy na tym etapie mogą zlecać na zewnątrz część rozwoju swoich produktów, ponieważ kraje, w których sprzedają produkty, nakazują, aby przeznaczały pewien procent swojej sprzedaży na lokalne badania i rozwój. Albo firmy mogą szukać inżynierów lub naukowców w innych krajach, ponieważ nie mogą znaleźć talentów w swoich lokalizacjach. Firmy, które wchodzą do gry GDPD na etapie 1, czasami kończą na rozwijaniu produktów na całym świecie bez żadnej jasnej strategii. Ponieważ GDPD staje się coraz bardziej dostępne, powszechne i strategiczne, niektóre z tych firm gonią za firmami, które wchodzą na etap 2 lub 3.
Etap 2: Strategiczny charakter okazji staje się bardziej widoczny. Firmy widzą więcej tego, co jest atrakcyjne w grze GDPD. Dawni dostawcy tanich produktów - na przykład na Tajwanie, w Indiach i Chinach - zyskują kompetencje technologiczne. Ryzyko i korzyści stają się coraz bardziej oczywiste. Na tym etapie strategia produktu i technologii kierują wyborami firmy. Firma może zacząć budować konkretne zdolności, które pomogą jej odnieść sukces z partnerami w GDPD.
Etap 3: Firmy są zakładane jako firmy globalne. Firmy poszukują i znajdują dostawców, rynki i partnerów technologicznych na całym świecie. "Podwórko" firmy jest wszędzie. Linie komunikacyjne i różnice kulturowe są integrowane jako oczywiste. Niektórzy autorzy nazywają te firmy "meta-narodowymi". Często bazą macierzystą jest kraj, który nie jest w stanie zapewnić odpowiednich rynków. Nokia, na przykład, jest fińską firmą. Rozpoczęła działalność z zamiarem stania się znaczącym graczem na rynku telefonów komórkowych, identyfikując się nie z Finlandią, ale ze światem.

Wyobrażamy sobie, że możesz określić, który etap najlepiej opisuje Twoją firmę. Czy wszedłeś do gry wcześnie? W takim przypadku istnieje duże prawdopodobieństwo, że Twoja scena to Etap 1. Czy Twoja firma zaczęła globalnie, na Etapie 3? Poniższa lista przedstawia pewne szczegóły dotyczące różnych etapów. Przedstawiamy najważniejsze zadania, na których Twoja firma powinna się skupić, aby zoptymalizować swoją globalną pozycję:

•  Jeśli etap 1 opisuje pozycję GDPD Twojej firmy, być może pewnego ranka obudziłeś się i odkryłeś, że prowadzisz interesy na całym świecie. Możesz rozwijać produkty na Alasce, aby sprzedawać je w Hondurasie, i w Chinach, aby sprzedawać je wszędzie tam, gdzie znajdziesz rynek zbytu. Twoim zadaniem jest zapanowanie nad swoimi globalnymi aktywami i strategiczne ich wykorzystanie. Firmy z etapu 1 często mają bardzo silne utożsamianie się ze swoją bazą macierzystą. Ta identyfikacja może być historyczna ("Urodziliśmy się tutaj i tu dorastaliśmy"). Czasami obejmuje ona tożsamość marki. Na przykład, chociaż Ford ma szeroko rozproszone centra rozwoju i rynki na całym świecie, nie popełnij błędu: jest to firma amerykańska.
•  Jeśli etap 2 opisuje pozycję GDPD Twojej firmy, być może badasz, jak lepiej wykorzystać istniejące partnerstwa biznesowe i rozglądasz się za nowymi możliwościami. Możesz mieć projekty legacy, które koncentrują się wyłącznie na rynkach niskokosztowych lub nowych, ale Ty - i kierownictwo Twojej firmy - stajecie się coraz bardziej strategiczni w swoim podejściu. Twoim zadaniem jest stworzenie solidnego planu strategicznego dla GDPD.
•  Jeśli zaczynałeś jako firma Stage 3, przyjdź i pomóż nam napisać kolejną wersję tej sekcji! Te firmy mają szczęście - z wyjątkiem tego, że muszą rozpocząć działalność w świecie dużej niepewności i wysokiego ryzyka. Najważniejszym zadaniem firmy Stage 3 jest wykorzystanie szerokiego świata możliwości i przewodzenie poprzez wdrażanie nowych i udanych praktyk.

Czytając resztę tego rozdziału, pamiętaj, że sposób, w jaki Twoja firma ewoluowała w globalnie rozproszonej historii rozwoju produktu, wpływa na to, co będzie dla Ciebie ważne i jakie będą Twoje następne kroki.

Tutaj, tam i wszędzie: Ustalanie, gdzie możesz grać

Tabela zawiera listę rodzajów relacji z dostawcami i partnerami, jakie Twoja firma może mieć w grze GDPD.

Relacja: Rodzaje zadań/Własność: Działania

Dostawca/Sprzedawca: Proste rutyny/zadania: Nie (outsourcing)

Preferowany dostawca: Ograniczone projektowanie/rozwój: Nie (outsourcing)

Strona "Captive": Projektowanie/rozwój części, modułów, całych produktów: Tak (insource)

Partner: Projektowanie/rozwój wymagające specjalnych kompetencji partnera: Nie (partnerstwo)
v Lista jest uporządkowana od stosunkowo łatwych i taktycznych do bardzo złożonych i strategicznych. Poniższe sekcje szczegółowo omawiają te relacje.

Zlecanie zadań związanych z rozwojem produktu dostawcy

Najniższy poziom GDPD występuje, gdy zlecasz zadania związane z rozwojem produktu na zewnątrz. Innymi słowy, dostawcy i sprzedawcy, których nie posiadasz, wykonują dla Ciebie rutynową pracę - na przykład aktualizują rysunki. Tu skupiamy się na globalnym outsourcingu, ale "outsourcing" może mieć również zastosowanie, jeśli Twój dostawca prowadzi działalność w sąsiednim mieście tuż za rogiem. Chociaż nie ujawniasz swoim dostawcom żadnych tajemnic handlowych ani własności intelektualnej, nadal musisz zachować ostrożność, współpracując z dostawcami prowadzącymi działalność w różnych krajach, z różnymi zwyczajami i przepisami. Zapoznaj się z sekcją "Ochrona podstawowych aktywów i możliwości Twojej firmy", aby uzyskać więcej informacji na temat ochrony zasobów wiedzy podczas współpracy z osobami z zewnątrz. Jeśli zlecasz na zewnątrz nawet najbardziej rutynowe części NPD, spodziewaj się, że poświęcisz czas i zasoby na szkolenia. Bez względu na to, jak jasne i jednoznaczne wydają Ci się Twoje procesy, nawet najlepsi partnerzy muszą dokładnie dowiedzieć się, jak projektujesz, budujesz i testujesz, jeśli oczekujesz, że ich praca będzie płynnie pasować do Twojej. Firmy odnoszące sukcesy łączą zatrudnianie partnerów, aby nauczyli się podstaw, z wysyłaniem menedżerów za granicę, aby ich nauczyli. Budowanie relacji z preferowanym dostawcą Następnym krokiem w GDPD jest powierzanie dostawcom bardziej skomplikowanych i ważnych zadań. Jeśli na przykład zlecałeś na zewnątrz testowanie obwodów, możesz przejść do zlecania na zewnątrz projektowania obwodów. Firmy często decydują się na ten krok, ponieważ odkrywają, że dostawcy, z którymi już współpracują, mają umiejętności i doświadczenie potrzebne do podjęcia się bardziej skomplikowanych zadań. Często jest to zadanie, z którym ich twórcy produktów mają trudności, aby samodzielnie nadążyć. Kiedy podejmujesz ten krok, prawdopodobnie już czujesz pewien stopień komfortu ze swoim dostawcą. Podjęcie kolejnego kroku z dostawcą, którego już znasz i któremu ufasz, eliminuje część niepokoju i ryzyka. Oznacza to również, że Twój dostawca poczynił pewne postępy w kierunku poznania podstaw Twojej firmy i branży - sposobu, w jaki ich definiujesz. Gdy Twoja firma zaczyna powierzać preferowanemu dostawcy większą odpowiedzialność, musisz być jeszcze ostrożniejszy w kwestii tego, jaką pracę zlecasz na zewnątrz, ponieważ praca ta zbliża się do sedna wiedzy specjalistycznej, która tworzy przewagę konkurencyjną Twojej firmy w zakresie rozwoju nowych produktów. Możesz na przykład dać inżynierom w Pekinie rysunki do aktualizacji, nie dając im wystarczającego kontekstu, aby zrozumieli innowację produktu, z którą pracują. Ale gdy prosisz tych inżynierów o zaprojektowanie układu hamulcowego, zapraszasz ich do swojego wewnętrznego świata, w którym znajdują się sekrety, dzięki którym Twój wózek golfowy jest lepszy od każdego innego. Zapoznaj się z sekcją "Rozpoznawanie (i unieważnianie) ryzyka globalizacji", aby dowiedzieć się więcej na temat ochrony podstawowej wiedzy i własności intelektualnej Twojej firmy.

Insourcing

Gdy firma zleca na zewnątrz rozwój swojego produktu, posiada ona możliwości rozwoju produktu poza swoją centralną lokalizacją. Na przykład siedziba Kodaka znajduje się w Rochester w stanie Nowy Jork, a jego zakład produkujący aparaty cyfrowe znajduje się na Tajwanie. Kodak jest właścicielem tajwańskich zakładów, a pracownicy tam zatrudnieni są pracownikami Kodaka. Ta placówka jest przykładem tego, co firmy często nazywają "miejscem zamkniętym" lub offshore insourcing. Różnica między outsourcingiem a insourcingiem jest krytyczna. Kiedy outsourcingujesz, tworzysz sytuację, w której ktoś inny wykona część rozwoju Twojego produktu. Musisz mieć pewność, że Twój dostawca jest niezawodny i że to, co outsourcingujesz, nie jest krytyczną kompetencją dla Twojej organizacji. Kiedy insourcingujesz, znajdujesz nowe miejsca, nowe kompetencje i nowe możliwości rozwoju produktów; jednak kupujesz je (nabywasz) lub tworzysz je sam. Innymi słowy, jesteś ich właścicielem. "Dostawcy" są częścią Twojej firmy. Chociaż insourcing ogranicza podejmowane ryzyko - nie możesz "stracić" aktywów na rzecz innej części swojej firmy - stwarzasz jeszcze większe problemy z kulturą, komunikacją i integracją niż w przypadku outsourcingu. Zobacz późniejszą sekcję "Rozpoznawanie (i unikanie) ryzyka globalizacji", aby dowiedzieć się więcej o tym, jak radzić sobie z ryzykiem.

Badanie korzyści globalizacji i definiowanie strategii

Aby być konkurencyjnym, większość firm musi uzyskać dostęp do globalnych możliwości i rynków globalnych. "Aby być wszystkim, czym możesz być", prawie na pewno musisz podążać ścieżką globalizacji. W tej sekcji przyjrzymy się podstawom tego, co globalizacja oferuje Twojej organizacji - innymi słowy, dlaczego globalizacja może mieć strategiczne znaczenie dla Twojej firmy. Kiedy zdecydujesz, że strategia globalizacji jest ważna dla Twojej firmy, aby osiągnąć jej cele, jesteś gotowy czytać dalej. Dowiesz się również, ile firm decyduje, gdzie ulokować swoje obiekty i gdzie mogą znaleźć dostawców i partnerów.

Globalizacja w celu zwiększenia potencjału

Być może najczęstszym powodem, dla którego firmy "globalizują" rozwój produktu, jest zwiększenie ich potencjału - innymi słowy, dodanie umiejętności, wiedzy, doświadczenia i infrastruktury, które mogą pomóc im rozwijać więcej i lepszych produktów. Poniższa lista przedstawia niektóre zasoby, których Twoja firma może chcieć więcej i których możesz szukać na całym świecie; to, czego szuka Twoja organizacja, powinno kształtować Twoją strategię globalizacji

•  Znalezienie bardziej wykwalifikowanych rąk do wykonywania rutynowej pracy. Twoi wykwalifikowani twórcy produktów - inżynierowie, projektanci, badacze rynku itd. - spędzają większość swojego cennego czasu na wykonywaniu zadań, które nie wymagają wysokiego poziomu umiejętności ani integracji. Wiele firm zleca na zewnątrz zadania, takie jak aktualizowanie rysunków lub zestawianie wyników ankiet, aby zmniejszyć obciążenie spoczywające na ich wykwalifikowanej sile roboczej.
•  Znajdowanie zasobów, które mogą rozszerzyć i uzupełnić pracę nad rozwojem produktu. Wielu pracowników posiada umiejętności, których Twoja firma potrzebuje wielokrotnie w procesie NPD. Firmy farmaceutyczne potrzebują naukowców badawczych, firmy elektroniczne potrzebują inżynierów elektryków itd. Jeśli potrzebujesz więcej wykwalifikowanych osób, aby utrzymać płynność przepływu nowego produktu, możesz zlecić pracę kompetentnemu dostawcy lub założyć własne centrum w innym kraju, aby zlecić pracę insourcingowi.
•  Zwiększenie dostępu do specjalnych kompetencji. Wielokrotnie Twoje projekty rozwoju produktu mogą zostać wstrzymane, ponieważ w Twojej firmie brakuje określonej umiejętności. Albo może masz zbyt duże zapotrzebowanie na ograniczone możliwości, którymi dysponujesz. Może to dotyczyć na przykład specjalnych umiejętności projektowania oprogramowania lub różnych rodzajów testowania produktów. Zewnętrzny dostawca może pomóc Ci poradzić sobie z wąskimi gardłami. Jeśli problem jest ostry i będziesz potrzebować zasobu przez długi czas, możesz chcieć nabyć lub ustanowić kompetencje, korzystając z modelu insourcingu - jeśli dodanie kompetencji w kraju nie jest opcją (patrz wcześniejsza sekcja "Insourcing").
•  Zdobywanie specjalnych umiejętności, które dostawcy outsourcingowi lub insourcingowi mogą wykonywać lepiej niż Ty. Niektóre talenty i umiejętności, których potrzebujesz, mogą być bardziej obfite gdzie indziej na świecie. Jeśli tak, powinieneś rozważyć nawiązanie relacji, które uczynią te umiejętności i talenty dostępnymi. Na przykład, cyfrowe centrum Kodaka, zlokalizowane na Tajwanie, ma dostęp do umiejętności "Doliny Krzemowej Wschodu", umiejętności, których jest stosunkowo mało w siedzibie Kodaka w Rochester w stanie Nowy Jork.

Oszczędność kosztów rozwoju produktu

Oszczędność kosztów rozwoju produktu to pierwszy powód, dla którego wiele firm zleca na zewnątrz lub przenosi za granicę swoje działania NPD. W pogoni za efektywnością finansową - "robieniem więcej mniejszym kosztem" - wiele firm zleca na zewnątrz i przenosi za granicę część swoich działań związanych z rozwojem produktu. Pierwszym "podsumowaniem" jest to, że stawki za pracę są znacznie niższe w wielu częściach świata poza krajami rozwiniętymi. Na przykład jedna firma zwiększyła swoje moce przerobowe, mierzone liczbą pracowników pełnoetatowych, o prawie 20 procent, zlecając na zewnątrz część prac związanych z NPD. Jednocześnie organizacja obniżyła wydatki na pracę o 10 procent, a wydatki roczne na pracownika o prawie 25 procent. Wow! Ale my to nazywamy "pierwszym podsumowaniem". Nie daj się zwieść pozorom oszczędności. W poprzednim przykładzie, gdy ta firma uwzględniła inne koszty związane z GDPD, oszczędności były znacznie niższe. Udany outsourcing i offshoring wymagają dużego wsparcia. Kiedy robisz obliczenia, pamiętaj, aby uwzględnić nieprzewidziane koszty, takie jak szkolenia, podróże itp. Musisz również zdać sobie sprawę, że im więcej kraj rozwinięty eksportuje swoją pracę, tym bardziej rozwija się kraj rozwijający się. W tym cyklu podaż siły roboczej w krajach rozwijających się staje się bardziej wykwalifikowana - i droższa. Jednocześnie ich populacja staje się coraz bardziej atrakcyjnym rynkiem.

Tworzenie produktów globalnych

Aby tworzyć produkty, które będą atrakcyjne dla klientów w różnych częściach świata, wiele firm odkrywa, że muszą rozwinąć głębokie zrozumienie konsumentów w różnych częściach świata. Kiedy firma lokalizuje zakłady projektowe i produkcyjne - a także swoich projektantów, deweloperów, marketingowców itd. - w pobliżu potencjalnych klientów, może odnieść znacznie większy sukces w zrozumieniu i zaspokojeniu potrzeb klientów na wielu różnych rynkach. Ogólnie rzecz biorąc, firmy europejskie są bardziej świadome tych różnic rynkowych niż firmy w Stanach Zjednoczonych. Nestlé na przykład zmienia swoje produkty spożywcze i marki, aby dopasować je do lokalnej populacji. "Ten sam" produkt, taki jak kostki bulionu z kurczaka, wygląda i smakuje zupełnie inaczej w zależności od tego, czy jest oferowany w Chinach, Nigerii czy Polsce. Nestlé opiera swoją zdolność do zaspokajania potrzeb i oczekiwań klientów we wszystkich tych lokalizacjach na kompleksowej metodologii zrozumienia klienta, popartej ogólnoświatowym programem szkoleń lokalnych. (Więcej informacji na temat zrozumienia klientów można znaleźć w rozdziale 4.) Takie podejście "działaj lokalnie" wiąże się z ryzykiem stworzenia rozdrobnionego zestawu ofert produktów, którym zarządzanie może być bardzo trudne. Nestlé integruje technologię i strategie rynkowe, aby osiągnąć jak największą spójność. Jej dewizą jest: "Optymalizuj podobieństwa; szanuj lokalne różnice". Zapoznaj się z rozdziałem 3, aby uzyskać informacje na temat opracowywania platform produktów, które mogą spełniać różne potrzeby klientów. Decydowanie, dokąd zmierzać, gdy stajesz się globalny

Większość firm zaczyna globalizować swoje działania związane z rozwojem produktów, aby wykorzystać tanich dostawców lub rynki globalne. Trzymają się globalizacji, aby czerpać korzyści z dodatkowych umiejętności i zdolności. Wiele z Twoich działań GDPD może wynikać z wczesnych prób outsourcingu zadań wymagających niższych kwalifikacji. Na przykład Intel stworzył placówkę w Izraelu około 30 lat temu ze względu na niskie koszty pracy i zachęty podatkowe. Placówka w Izraelu ewoluowała z taniego centrum projektowego w solidną grupę biznesową. Decydując, gdzie skierować swoje wysiłki rozwojowe, przeszukaj świat, aby znaleźć różne mocne strony, które mogłyby Cię zachęcić do outsourcingu pracy lub zlokalizowania centrów GDPD. Rozważ mocne strony następujących lokalizacji:

•  Na Tajwanie i w Japonii możesz znaleźć możliwości w zakresie zaawansowanych technologii i elektroniki.
•  W Chinach możesz znaleźć dostawców/partnerów, którzy mogą połączyć się z Twoimi wysiłkami produkcyjnymi i dobrze współpracować z zakładami offshore na Tajwanie i w Korei.
•  Indie przodują w usługach projektowych i technologii informacyjnej.
•  Rosja i Europa Wschodnia są dużymi graczami w projekty przemysłowe, w tym lotnictwo, motoryzacja i obronność.
•  Kanada ma większość talentów, które możesz znaleźć w Stanach Zjednoczonych za niższą - choć nie niską - cenę.

Oczywiście, możesz znaleźć kieszenie niemal wszystkiego, czego potrzebuje Twoja organizacja w wielu lokalizacjach w dzisiejszych czasach, jeśli poświęcisz czas i będziesz mieć cierpliwość, aby ich szukać. Łącząc istniejące relacje Twojej firmy i staranny przegląd różnych możliwości na całym świecie, możesz wybrać miejsca, które spełnią Twoje potrzeby. Podejmowanie decyzji o tym, gdzie się zlokalizować, to początek ciężkiej pracy. Potrzebne jest zaangażowanie kadry kierowniczej, bardzo ostrożne planowanie projektu i mnóstwo cierpliwości, aby GDPD się opłaciło. Twoja firma musi podejmować decyzje dotyczące globalizacji strategicznie. Firmy wpadają w kłopoty, gdy podejmują oportunistyczne, krótkowzroczne, czysto taktyczne decyzje dotyczące globalizacji. I musisz być świadomy ryzyka od samego początku (patrz późniejsza sekcja "Rozpoznawanie (i unikanie) ryzyka globalizacji"). Rozważ następujące przykłady:

•  Poleganie na outsourcingu w celu zaspokojenia natychmiastowej potrzeby może osłabić determinację firmy do budowania potencjału wewnętrznie.
•  Outsourcing utrzymuje firmę zależną od zewnętrznych partnerów.
•  Insourcing obarcza firmę dużą odpowiedzialnością za tworzenie i utrzymywanie tego zasobu.

Od samego początku bądź zobowiązany do przekazywania decyzji dotyczących globalizacji kierownictwu wyższego szczebla. Upewnij się, że uwzględniasz te kwestie w procesie podejmowania strategicznych decyzji.

Rozpoznawanie (i unikanie) ryzyka globalizacji

Każdy nowy projekt produktu i każda nowa strategia produktu niesie ze sobą pewne ryzyko. Zalecamy podjęcie rozsądnego poziomu ryzyka; w przeciwnym razie Twoje nowe produkty staną się towarami, zwykłymi nudnymi i nieudanymi, którymi klienci nie będą podekscytowani ani za które nie zapłacą. Oprócz możliwości wyróżnienia swoich produktów, globalnie dystrybuowany rozwój produktu niesie ze sobą ryzyko, a w dużej mierze jest to nowe ryzyko, którego możesz nie mieć żadnych sprawdzonych metod oceny i zarządzania. Jeśli Twoja organizacja wybierze drogę globalizacji, musisz być świadomy przynajmniej trzech głównych ryzyk: utraty podstawowych możliwości, oddania swojej własności intelektualnej (IP) i konfliktów politycznych. W tej sekcji dowiesz się, jak rozpoznawać te ryzyka i ich unikać lub przynajmniej je łagodzić.

Ochrona podstawowych aktywów i możliwości Twojej firmy

Podstawowe aktywa i możliwości Twojej organizacji są Twoją siłą życiową. Co wyróżnia Cię jako firmę? Czego oczekują od Ciebie klienci? Co posiadasz, co pozwala Ci kontynuować sukces w kolejnym roku? W kolejnej dekadzie? GDPD naraża Twoje podstawowe aktywa na ryzyko, ponieważ zlecasz na zewnątrz pracę, którą wcześniej wykonywałeś sam. Jak daleko jest za daleko w grze GDPD? Nie możemy dać Ci prostej odpowiedzi na to pytanie. To kwestia strategiczna i musisz zadać sobie kilka trudnych pytań:

•  Co chcesz zachować?
•  Ile możesz zlecić na zewnątrz, zanim staniesz się niczym więcej niż "integratorem systemów" pracy innych osób?
•  Czy Twoja wyjątkowa kompetencja jest dokładnie kompetencją integratora systemów?

Musisz mieć pewność, że dokonujesz strategicznych ocen tego, co możesz zlecić innym, a co musisz zachować dla siebie, zanim posuniesz się za daleko. Niektóre firmy - na przykład Bose i Corning - silnie identyfikują się ze swoimi kompetencjami technologicznymi. Tożsamość innych jest związana z produktami i/lub markami. Firma taka jak Caterpillar może zlecić na zewnątrz sporą część prac rozwojowych, o ile efektem końcowym jest ogromna, żółta maszyna do robót ziemnych. Niektóre firmy są szczerze mówiąc integratorami; Dell stworzył świetny biznes, podążając za tym modelem. Nasza rada dla Ciebie jest taka, abyś wybrał kierunek, który otwiera przed Tobą GDPD, zamiast budzić się za pięć lub dziesięć lat i odkrywać, że Twoja podstawowa tożsamość uległa zmianie.

Ochrona własności intelektualnej

Stany Zjednoczone i wiele innych rozwiniętych krajów ma bardzo jasne zasady dotyczące własności intelektualnej (IP). Własność intelektualna to wiedza, która zapewnia jej właścicielowi przewagę konkurencyjną. Obejmuje ona takie aktywa, jak kompetencje technologiczne i projekty. Jeśli wiesz, jak coś zrobić lub stworzyć coś, czego inni nie potrafią zrobić i jest jasne, że posiadasz prawa do procesu lub projektu, staje się to Twoją własnością intelektualną. Stany Zjednoczone i inne części "rozwiniętego świata" mają zasady chroniące własność intelektualną, ponieważ kraje te mają jej tak dużo, a każdy powinien przestrzegać zasad, które chronią ich, a jednocześnie chronią innych. Nie mówimy, że kraje rozwinięte mają żelazną ochronę własności intelektualnej; pomyśl o wpływie, jaki Napster i inne technologie internetowe, które umożliwiły konsumentom bezpłatne pobieranie muzyki, miały na przemysł muzyczny. Mówimy, że kiedy prowadzisz interesy w krajach, w których własność intelektualna nie jest dobrze chroniona, musisz zachować szczególną ostrożność. Ochrona własności intelektualnej poprawia się w krajach rozwijających się, w tym w Chinach. Ale nie powinieneś liczyć na ochronę własności intelektualnej w innych krajach. Wiele krajów nie ma obowiązujących przepisów, nie ma infrastruktury prawnej do egzekwowania obowiązujących przepisów, a często nie ma kultury, która potępiałaby przejmowanie cudzej własności intelektualnej. Zalecamy, aby nadać swojej własności intelektualnej priorytet w trzech kategoriach:

•  Bardzo ważne dla Ciebie. Ochrona tej pierwszej kategorii jest kwestią krytyczną. W miarę możliwości powinieneś po prostu zachować tę własność intelektualną w domu. Jeśli musisz przenieść tę własność intelektualną za granicę, upewnij się, że robisz to u zaufanego partnera (patrz rozdział 16) i wdrożysz silne procedury i procesy ochrony.
•  Ważne, ale nie krytyczne. W drugiej grupie upewnij się, że oceniłeś ryzyko i wdrożyłeś rozsądne zabezpieczenia, takie jak upewnienie się, że udostępniasz tylko części projektów, których Twój partner outsourcingowy nie może skopiować. Wadą jest to, że możesz nie mieć żelaznych przepisów i procedur chroniących Twoją własność intelektualną, a ściganie przestępców może być zarówno kosztowne, jak i nieskuteczne.
•  Nie aż tak ważne. Ta własność intelektualna należy do Ciebie, a jej "kradzież" nie jest przyjemna ani słuszna, ale nie jest zbyt ważna. Ponieważ ochrona własności intelektualnej w wielu krajach jest niepewna, trudna i kosztowna, wiele firm identyfikuje własność intelektualną, która nie jest krytyczna i po prostu ryzykuje.

Oto świetna strategia, którą należy zastosować, gdy trzeba przenieść ważną własność intelektualną za granicę:

1. Rozłóż projekt na oddzielne części.
2. Zidentyfikuj części projektu, które mogą rozwijać oddzielne grupy i które nie mają większego sensu indywidualnie.
3. Daj każdej grupie oddzielną część.

Dzięki tej strategii, nawet jeśli Twoi partnerzy z zagranicy będą próbowali oszukiwać, dasz im coś, co nigdzie nie zaprowadzi.

Poruszanie się po krajobrazach politycznych

Polityka globalnie rozproszonego rozwoju produktu obejmuje następujące elementy:

•  Środowiska polityczne krajów, z którymi prowadzisz interesy
•  Relacje polityczne między Twoim krajem ojczystym a krajami, z których korzystasz z outsourcingu
•  Krajobraz polityczny/regulacyjny, w którym działasz
•  Wewnętrzna polityka outsourcingu pracy i pracy ponad granicami

Chcesz unikać prowadzenia działalności w kraju, w którym panuje niestabilne i/lub nieprzyjazne środowisko polityczne. Może to być jednak łatwiejsze do powiedzenia niż zrobienia. W chwili oddawania gazety do druku duże firmy naftowe prowadzą działalność w warunkach, w których środowisko polityczne może wahać się od niestabilnego do wręcz wrogiego. Prowadząc działalność w innym kraju - poprzez outsourcing lub współpracę z dostawcami - nie zakładaj, że Twoje relacje z rządem i lokalnymi korporacjami to wszystko, czego potrzebujesz. Musisz poświęcić czas na poznanie innych części kraju, w tym jego studentów, pracowników i zwykłych ludzi. Utworzenie zagranicznego centrum GDPD o lokalnym charakterze może mieć ogromne znaczenie. Ponadto, na poprzedniej liście, musisz dokładnie przyjrzeć się następującym kwestiom, gdy zlecasz pracę innym krajom:

•  Kwestie regulacyjne: Kraje, w których prowadzisz działalność, często bardzo różnią się od tych, do których jesteś przyzwyczajony. Przepisy dotyczące ochrony środowiska w Europie są o wiele bardziej rygorystyczne (jak dotąd) niż te w Stanach Zjednoczonych, na przykład (dobrze dla nich!). Japonia wymaga od badaczy testowania wszystkich leków na osobach pochodzenia japońskiego, aby uzyskać zgodę na ich stosowanie w Japonii. * Ogólne polityczne implikacje outsourcingu w pierwszej kolejności: Twoi pracownicy w Stanach Zjednoczonych mogą czuć, że Twoja organizacja nie ceni ich pracy i mogą obawiać się, że ich stanowiska są zagrożone. Poza tym jest kwestia marki. Jeśli masz markę, która jest ściśle związana z Twoim krajem ojczystym - Harley Davidson jest dobrym przykładem w Stanach Zjednoczonych - możesz narazić się na osłabienie wizerunku swojej marki, jeśli będziesz polegać na pracy za granicą .

Wzmocnienie umiejętności społecznych w gospodarce globalnej

Dobra komunikacja jest kamieniem węgielnym sukcesu GDPD, a dobra komunikacja obejmuje szereg ważnych czynników. Uważamy, że następujące elementy są krytycznymi składnikami dobrej komunikacji i sukcesu na arenie globalnej:

•  Dzielenie się praktykami
•  Cierpliwość
•  Poszanowanie różnorodności
•  Zaangażowanie w partnerstwo

W poniższych sekcjach skupiamy uwagę na kilku podstawowych zasadach komunikacji, gdy nie możesz polegać na tym, że usiądziesz ze swoim zespołem przy filiżance kawy, aby rozwiązać zawiłe problemy. W ostatniej sekcji podkreślamy potrzebę dzielenia się praktykami, ale pamiętaj, że wszystko, co mówimy na końcowych stronach tego rozdziału, zakłada, nawet jeśli nie mówimy tego na głos, że uwzględniasz cierpliwość, szacunek dla różnorodności i zaangażowanie w partnerstwo.

Która jest tam godzina? W jakim języku mówimy?

Chociaż odległość zanika w dobie cyfryzacji i globalizacji, języki i strefy czasowe nie. Szkoda. Globalna współpraca nakłada ogromne obciążenie na nas, zwykłych śmiertelników. Praca w różnych strefach czasowych oznacza, że zawsze musisz pracować w wielu rytmach dobowych. W tym procesie Twój własny rytm może zostać całkowicie zaburzony. Praca z kolegami, którzy mówią różnymi językami, jest dość prosta dla osób mówiących po angielsku, co jest dobrą rzeczą dla tych z nas, którzy mieszkają w Stanach Zjednoczonych. Większość z nas jest zupełnie niekompetentna w żadnym języku poza naszym własnym - a niektórzy z nas również w tym języku. W miarę jak Twoja organizacja globalizuje swoją pracę nad rozwojem produktu, musisz wziąć pod uwagę fakt, że pracownicy, którzy zwykle pracują od 9 do 17, od 8 do 17, a nawet od 18 do 18, będą mieli dłuższe dni z powodu komunikacji z innymi kontynentami. Na przykład większość Chin i większość Stanów Zjednoczonych dzieli około 12 godzin; prawie żaden czas nie mieści się w normalnych dniach roboczych wszystkich członków zespołu, który jest rozproszony między tymi dwoma krajami. W tej sekcji mówimy o tym, jak ułatwić komunikację w rozproszonych zespołach. Możesz się zastanawiać: Czy to nie jest po prostu kwestia wysłania trochę pracy za granicę, aby mieć ją z głowy? Nie. Musisz nawiązać relacje ze swoimi partnerami outsourcingowymi i insource, które pozwolą Ci stać się zespołem wielofunkcyjnym. (Więcej informacji na temat zespołów wielofunkcyjnych znajdziesz w rozdziale 10.) To projekt z celami i zadaniami, harmonogramem i budżetem. Jeśli po prostu wyślesz informacje i poczekasz na wyniki, Twoje partnerstwa prawdopodobnie się nie powiodą. Poniżej znajduje się kilka zasad, które możesz wdrożyć, aby mieć pewność, że Twój rozproszony zespół ds. nowych produktów, a także części Twojej firmy, które go obsługują, będą mogły skutecznie się komunikować:

•  Spotykaj się regularnie. Przyzwyczaj członków zespołu do regularnych spotkań - na przykład w każdy poniedziałek lub drugi wtorek miesiąca. W razie potrzeby możesz zmieniać godziny, aby rozłożyć ból związany z koniecznością spotykania się poza normalnymi godzinami pracy.
•  Używaj spójnego formatu. Utrzymuj prosty plan i ten sam format planu. Na przykład możesz uwzględnić czas na powitanie zespołu, a następnie na omówienie statusu projektu. Następnie zespół może pracować nad wszelkimi problemami, które się pojawiły, a także nad wszelkimi nowymi możliwościami. Dobrym pomysłem jest uwzględnienie czasu na nowe sprawy i zachęcenie członków zespołu do poruszania kwestii, które nie pasują do reszty programu w tym przedziale czasowym. Pamiętaj, aby uwzględnić czas dla członków zespołu na podzielenie się tym, co się u nich dzieje podczas każdego spotkania. Proste i krótkie "odprawienie" na początku każdego spotkania może zachęcić członków zespołu do informowania się nawzajem o narodzinach i urodzinach, a także o spostrzeżeniach i naukach, które mogą przyspieszyć pracę zespołu.
•  Utwórz centralną lokalizację dokumentacji produktu. Chroniona hasłem witryna internetowa/intranetowa może zapewnić repozytorium dla pracy zespołu .
•  Wdróż proces kontroli wersji. Upewnij się, że Twój zespół nie skończy w chaosie dokumentów! Może to być tak proste, jak wymuszenie formatu, którego członkowie zespołu używają, gdy uzyskują dostęp do dokumentu lub go zmieniają. Jeśli masz oprogramowanie, które pozwala kilku członkom zespołu na jednoczesny dostęp do dokumentów, upewnij się, że oprogramowanie to zawiera funkcje kontroli wersji.
•  Korzystaj z zalet systemu "pracy przez całą dobę". Jeden zespół może opublikować swoją pracę pod koniec dnia, aby partner, którego dzień dopiero się zaczyna, mógł ją przejrzeć i kontynuować. Uważaj, aby nie przesadzić z tym; zbyt dużo pracy 24/7 może mieć ogromny wpływ na zespół. Zapoznaj się z rozdziałem 14, aby uzyskać przykład "pracy całodobowej".
•  Zapoznaj swoje zespoły ze wszystkimi nowymi narzędziami do współpracy . Linie konferencyjne telefoniczne, narzędzia do spotkań internetowych (takie jak WebEx i NetMeeting) i wideokonferencje pozwalają zespołom dzielić się informacjami i pomagają budować poczucie zespołu i pracy zespołowej.
Dowiesz się, jak sprawić, by zespoły międzyfunkcyjne działały. Możesz przeczytać, w jaki sposób technologie cyfrowe wspierają pracę rozproszonych zespołów. Większość z tego, co tam mówimy, można zastosować w zespołach, które pracują w różnych lokalizacjach w naszej globalnej gospodarce. Czasami najlepsze praktyki i procedury, aby rozproszone zespoły działały, po prostu nie wystarczają. W takich momentach może pomóc, jeśli spotkasz się twarzą w twarz. Zasadniczo grupy powinny spotykać się twarzą w twarz na początku projektów i w krytycznych momentach (na przykład, gdy praca zespołu musi zostać zintegrowana). Ponadto zespół outsourcingowy może potrzebować spędzić trochę czasu w Twojej siedzibie głównej, aby lepiej zrozumieć, jak "to tutaj robisz", a menedżerowie i członkowie zespołu powinni zaplanować spędzenie czasu z zespołami outsourcingowymi/insource - sprawując nadzór, organizując sesje szkoleniowe i dbając o to, aby praca zespołu przebiegała zgodnie z planem.

Ujednolicenie procesów i praktyk

Nowi twórcy produktów wykorzystują wiele dobrze dopracowanych procesów i praktyk, aby wprowadzać świetne produkty, które spełniają wymagania klientów. Nawet twórcy produktów, którzy pracują w tej samej lokalizacji, muszą ujednolicić swoje procesy. To zadanie staje się jeszcze bardziej krytyczne, gdy organizacja współpracuje między kulturami i językami, firmami i kontynentami, aby produkować nowe produkty. Firmy, którym udaje się ujednolicić swoje procesy i praktyki w kraju, zazwyczaj odnoszą największe sukcesy w ujednolicaniu pracy zespołów na całym świecie. Mają również możliwość tworzenia ujednoliconej strategii rozwoju nowych produktów. Możesz dowiedzieć się więcej o większości tych ważnych procesów i praktyk w innych miejscach tej książki. Poniższa lista przegląda je w kontekście promowania sukcesu GDPD:

•  Zrozumienie potrzeb klienta: Najlepszym sposobem, aby zespół był na tej samej stronie, jest wspólne odwiedzanie klientów, aby dowiedzieć się, czego naprawdę chcą/potrzebują. Wykorzystaj informacje , aby zorganizować międzyfunkcyjny, międzykulturowy i międzynarodowy zespół w celu przeprowadzenia programu wizyt u klientów.
•  Powiązanie potrzeb klientów z wymaganiami produktu: Kiedy Twoje zespoły rozumieją, czego chcą klienci na całym świecie i kiedy mogą powiązać te potrzeby z tym, co powinien robić produkt, mogą podążać stosunkowo prostą i wąską ścieżką do końcowego rezultatu.
•  Mapowanie technologii, portfolio produktów i linii produktów: Kiedy Twoje zespoły rozumieją rolę, jaką ich praca odgrywa w ogólnej strategii produktu firmy, mogą podejmować dobre decyzje dotyczące kompromisów i mogą podnieść czerwoną flagę, jeśli ich praca wydaje się nie być zsynchronizowana.
•  Korzystanie z formatów cyfrowych do projektowania i rysowania: Upewnij się, że masz standardowy i powszechnie akceptowany format renderowania swoich projektów. Nie chcesz tłumaczyć żadnych rysunków na różne formaty.
•  Wdrażanie standardowych praktyk zarządzania projektami: Każdy członek każdego zespołu powinien mieć pewne przeszkolenie i szacunek do standardowych praktyk zarządzania projektami (PM). Niektóre zespoły korzystają z oprogramowania do zarządzania projektami, inne nie; prawdziwą różnicą nie jest oprogramowanie, ale same praktyki.
•  Wdrażanie solidnego procesu fazy/przeglądu: Korzystanie z procesu fazy/przeglądu usprawnia proces rozwoju nowego produktu. Proces fazy/przeglądu utrzymuje spójność przepływu pracy, zmusza zespoły do zwracania uwagi na uzasadnienia biznesowe projektów i łączy pracę zespołów z nadzorem i osądem kierownictwa.
Jeśli zastosujesz te praktyki i procesy w swoich projektach rozwoju produktu, znacznie łatwiej będzie Ci utrzymać projekty GDPD na właściwym torze. W większości przypadków projekty GDPD Twojej organizacji stanowią jedynie część całego projektu NPD; Twoi partnerzy GDPD mogą nie musieć wiedzieć wszystkiego o tym, jak Twój projekt wpisuje się w powiązaną technologię, portfolio i mapy linii produktów. Będziesz jednak w stanie połączyć swoją pracę wewnętrzną z pracą, którą zlecasz na zewnątrz lub wewnątrz, zarządzać tą pracą i zapewnić spójne formaty, z którymi będą mogli pracować Twoi partnerzy i dostawcy.

Jeśli etap 1 opisuje pozycję GDPD Twojej firmy, być może pewnego ranka obudziłeś się i odkryłeś, że prowadzisz interesy na całym świecie. Możesz rozwijać produkty na Alasce, aby sprzedawać je w Hondurasie, i w Chinach, aby sprzedawać je wszędzie tam, gdzie znajdziesz rynek zbytu. Twoim zadaniem jest zapanowanie nad swoimi globalnymi aktywami i strategiczne ich wykorzystanie. Firmy z etapu 1 często mają bardzo silne utożsamianie się ze swoją bazą macierzystą. Ta identyfikacja może być historyczna ("Urodziliśmy się tutaj i tu dorastaliśmy"). Czasami obejmuje ona tożsamość marki. Na przykład, chociaż Ford ma szeroko rozproszone centra rozwoju i rynki na całym świecie, nie popełnij błędu: jest to firma amerykańska.
•  Jeśli etap 2 opisuje pozycję GDPD Twojej firmy, być może badasz, jak lepiej wykorzystać istniejące partnerstwa biznesowe i rozglądasz się za nowymi możliwościami. Możesz mieć projekty legacy, które koncentrują się wyłącznie na rynkach niskokosztowych lub nowych, ale Ty - i kierownictwo Twojej firmy - stajecie się coraz bardziej strategiczni w swoim podejściu. Twoim zadaniem jest stworzenie solidnego planu strategicznego dla GDPD.
•  Jeśli zaczynałeś jako firma Stage 3, przyjdź i pomóż nam napisać kolejną wersję tej sekcji! Te firmy mają szczęście - z wyjątkiem tego, że muszą rozpocząć działalność w świecie dużej niepewności i wysokiego ryzyka. Najważniejszym zadaniem firmy Stage 3 jest wykorzystanie szerokiego świata możliwości i przewodzenie poprzez wdrażanie nowych i udanych praktyk.

Czytając resztę tego rozdziału, pamiętaj, że sposób, w jaki Twoja firma ewoluowała w globalnie rozproszonej historii rozwoju produktu, wpływa na to, co będzie dla Ciebie ważne i jakie będą Twoje następne kroki.

Tutaj, tam i wszędzie: Ustalanie, gdzie możesz grać

Tabela zawiera listę rodzajów relacji z dostawcami i partnerami, jakie Twoja firma może mieć w grze GDPD.

Relacja: Rodzaje zadań/Własność: Działania

Dostawca/Sprzedawca: Proste rutyny/zadania: Nie (outsourcing)

Preferowany dostawca: Ograniczone projektowanie/rozwój: Nie (outsourcing)

Strona "Captive": Projektowanie/rozwój części, modułów, całych produktów: Tak (insource)

Partner: Projektowanie/rozwój wymagające specjalnych kompetencji partnera: Nie (partnerstwo)

Lista jest uporządkowana od stosunkowo łatwych i taktycznych do bardzo złożonych i strategicznych. Poniższe sekcje szczegółowo omawiają te relacje.

Zlecanie zadań związanych z rozwojem produktu dostawcy

Najniższy poziom GDPD występuje, gdy zlecasz zadania związane z rozwojem produktu na zewnątrz. Innymi słowy, dostawcy i sprzedawcy, których nie posiadasz, wykonują dla Ciebie rutynową pracę - na przykład aktualizują rysunki. Tu skupiamy się na globalnym outsourcingu, ale "outsourcing" może mieć również zastosowanie, jeśli Twój dostawca prowadzi działalność w sąsiednim mieście tuż za rogiem. Chociaż nie ujawniasz swoim dostawcom żadnych tajemnic handlowych ani własności intelektualnej, nadal musisz zachować ostrożność, współpracując z dostawcami prowadzącymi działalność w różnych krajach, z różnymi zwyczajami i przepisami. Zapoznaj się z sekcją "Ochrona podstawowych aktywów i możliwości Twojej firmy", aby uzyskać więcej informacji na temat ochrony zasobów wiedzy podczas współpracy z osobami z zewnątrz. Jeśli zlecasz na zewnątrz nawet najbardziej rutynowe części NPD, spodziewaj się, że poświęcisz czas i zasoby na szkolenia. Bez względu na to, jak jasne i jednoznaczne wydają Ci się Twoje procesy, nawet najlepsi partnerzy muszą dokładnie dowiedzieć się, jak projektujesz, budujesz i testujesz, jeśli oczekujesz, że ich praca będzie płynnie pasować do Twojej. Firmy odnoszące sukcesy łączą zatrudnianie partnerów, aby nauczyli się podstaw, z wysyłaniem menedżerów za granicę, aby ich nauczyli. Budowanie relacji z preferowanym dostawcą Następnym krokiem w GDPD jest powierzanie dostawcom bardziej skomplikowanych i ważnych zadań. Jeśli na przykład zlecałeś na zewnątrz testowanie obwodów, możesz przejść do zlecania na zewnątrz projektowania obwodów. Firmy często decydują się na ten krok, ponieważ odkrywają, że dostawcy, z którymi już współpracują, mają umiejętności i doświadczenie potrzebne do podjęcia się bardziej skomplikowanych zadań. Często jest to zadanie, z którym ich twórcy produktów mają trudności, aby samodzielnie nadążyć. Kiedy podejmujesz ten krok, prawdopodobnie już czujesz pewien stopień komfortu ze swoim dostawcą. Podjęcie kolejnego kroku z dostawcą, którego już znasz i któremu ufasz, eliminuje część niepokoju i ryzyka. Oznacza to również, że Twój dostawca poczynił pewne postępy w kierunku poznania podstaw Twojej firmy i branży - sposobu, w jaki ich definiujesz. Gdy Twoja firma zaczyna powierzać preferowanemu dostawcy większą odpowiedzialność, musisz być jeszcze ostrożniejszy w kwestii tego, jaką pracę zlecasz na zewnątrz, ponieważ praca ta zbliża się do sedna wiedzy specjalistycznej, która tworzy przewagę konkurencyjną Twojej firmy w zakresie rozwoju nowych produktów. Możesz na przykład dać inżynierom w Pekinie rysunki do aktualizacji, nie dając im wystarczającego kontekstu, aby zrozumieli innowację produktu, z którą pracują. Ale gdy prosisz tych inżynierów o zaprojektowanie układu hamulcowego, zapraszasz ich do swojego wewnętrznego świata, w którym znajdują się sekrety, dzięki którym Twój wózek golfowy jest lepszy od każdego innego. Zapoznaj się z sekcją "Rozpoznawanie (i unieważnianie) ryzyka globalizacji", aby dowiedzieć się więcej na temat ochrony podstawowej wiedzy i własności intelektualnej Twojej firmy.

Insourcing

Gdy firma zleca na zewnątrz rozwój swojego produktu, posiada ona możliwości rozwoju produktu poza swoją centralną lokalizacją. Na przykład siedziba Kodaka znajduje się w Rochester w stanie Nowy Jork, a jego zakład produkujący aparaty cyfrowe znajduje się na Tajwanie. Kodak jest właścicielem tajwańskich zakładów, a pracownicy tam zatrudnieni są pracownikami Kodaka. Ta placówka jest przykładem tego, co firmy często nazywają "miejscem zamkniętym" lub offshore insourcing. Różnica między outsourcingiem a insourcingiem jest krytyczna. Kiedy outsourcingujesz, tworzysz sytuację, w której ktoś inny wykona część rozwoju Twojego produktu. Musisz mieć pewność, że Twój dostawca jest niezawodny i że to, co outsourcingujesz, nie jest krytyczną kompetencją dla Twojej organizacji. Kiedy insourcingujesz, znajdujesz nowe miejsca, nowe kompetencje i nowe możliwości rozwoju produktów; jednak kupujesz je (nabywasz) lub tworzysz je sam. Innymi słowy, jesteś ich właścicielem. "Dostawcy" są częścią Twojej firmy. Chociaż insourcing ogranicza podejmowane ryzyko - nie możesz "stracić" aktywów na rzecz innej części swojej firmy - stwarzasz jeszcze większe problemy z kulturą, komunikacją i integracją niż w przypadku outsourcingu. Zobacz późniejszą sekcję "Rozpoznawanie (i unikanie) ryzyka globalizacji", aby dowiedzieć się więcej o tym, jak radzić sobie z ryzykiem.

Badanie korzyści globalizacji i definiowanie strategii

Aby być konkurencyjnym, większość firm musi uzyskać dostęp do globalnych możliwości i rynków globalnych. "Aby być wszystkim, czym możesz być", prawie na pewno musisz podążać ścieżką globalizacji. W tej sekcji przyjrzymy się podstawom tego, co globalizacja oferuje Twojej organizacji - innymi słowy, dlaczego globalizacja może mieć strategiczne znaczenie dla Twojej firmy. Kiedy zdecydujesz, że strategia globalizacji jest ważna dla Twojej firmy, aby osiągnąć jej cele, jesteś gotowy czytać dalej. Dowiesz się również, ile firm decyduje, gdzie ulokować swoje obiekty i gdzie mogą znaleźć dostawców i partnerów.

Globalizacja w celu zwiększenia potencjału

Być może najczęstszym powodem, dla którego firmy "globalizują" rozwój produktu, jest zwiększenie ich potencjału - innymi słowy, dodanie umiejętności, wiedzy, doświadczenia i infrastruktury, które mogą pomóc im rozwijać więcej i lepszych produktów. Poniższa lista przedstawia niektóre zasoby, których Twoja firma może chcieć więcej i których możesz szukać na całym świecie; to, czego szuka Twoja organizacja, powinno kształtować Twoją strategię globalizacji

•  Znalezienie bardziej wykwalifikowanych rąk do wykonywania rutynowej pracy. Twoi wykwalifikowani twórcy produktów - inżynierowie, projektanci, badacze rynku itd. - spędzają większość swojego cennego czasu na wykonywaniu zadań, które nie wymagają wysokiego poziomu umiejętności ani integracji. Wiele firm zleca na zewnątrz zadania, takie jak aktualizowanie rysunków lub zestawianie wyników ankiet, aby zmniejszyć obciążenie spoczywające na ich wykwalifikowanej sile roboczej.
•  Znajdowanie zasobów, które mogą rozszerzyć i uzupełnić pracę nad rozwojem produktu. Wielu pracowników posiada umiejętności, których Twoja firma potrzebuje wielokrotnie w procesie NPD. Firmy farmaceutyczne potrzebują naukowców badawczych, firmy elektroniczne potrzebują inżynierów elektryków itd. Jeśli potrzebujesz więcej wykwalifikowanych osób, aby utrzymać płynność przepływu nowego produktu, możesz zlecić pracę kompetentnemu dostawcy lub założyć własne centrum w innym kraju, aby zlecić pracę insourcingowi.
*•  Zwiększenie dostępu do specjalnych kompetencji. Wielokrotnie Twoje projekty rozwoju produktu mogą zostać wstrzymane, ponieważ w Twojej firmie brakuje określonej umiejętności. Albo może masz zbyt duże zapotrzebowanie na ograniczone możliwości, którymi dysponujesz. Może to dotyczyć na przykład specjalnych umiejętności projektowania oprogramowania lub różnych rodzajów testowania produktów. Zewnętrzny dostawca może pomóc Ci poradzić sobie z wąskimi gardłami. Jeśli problem jest ostry i będziesz potrzebować zasobu przez długi czas, możesz chcieć nabyć lub ustanowić kompetencje, korzystając z modelu insourcingu - jeśli dodanie kompetencji w kraju nie jest opcją (patrz wcześniejsza sekcja "Insourcing").
•  Zdobywanie specjalnych umiejętności, które dostawcy outsourcingowi lub insourcingowi mogą wykonywać lepiej niż Ty. Niektóre talenty i umiejętności, których potrzebujesz, mogą być bardziej obfite gdzie indziej na świecie. Jeśli tak, powinieneś rozważyć nawiązanie relacji, które uczynią te umiejętności i talenty dostępnymi. Na przykład, cyfrowe centrum Kodaka, zlokalizowane na Tajwanie, ma dostęp do umiejętności "Doliny Krzemowej Wschodu", umiejętności, których jest stosunkowo mało w siedzibie Kodaka w Rochester w stanie Nowy Jork.

Oszczędność kosztów rozwoju produktu

Oszczędność kosztów rozwoju produktu to pierwszy powód, dla którego wiele firm zleca na zewnątrz lub przenosi za granicę swoje działania NPD. W pogoni za efektywnością finansową - "robieniem więcej mniejszym kosztem" - wiele firm zleca na zewnątrz i przenosi za granicę część swoich działań związanych z rozwojem produktu. Pierwszym "podsumowaniem" jest to, że stawki za pracę są znacznie niższe w wielu częściach świata poza krajami rozwiniętymi. Na przykład jedna firma zwiększyła swoje moce przerobowe, mierzone liczbą pracowników pełnoetatowych, o prawie 20 procent, zlecając na zewnątrz część prac związanych z NPD. Jednocześnie organizacja obniżyła wydatki na pracę o 10 procent, a wydatki roczne na pracownika o prawie 25 procent. Wow! Ale my to nazywamy "pierwszym podsumowaniem". Nie daj się zwieść pozorom oszczędności. W poprzednim przykładzie, gdy ta firma uwzględniła inne koszty związane z GDPD, oszczędności były znacznie niższe. Udany outsourcing i offshoring wymagają dużego wsparcia. Kiedy robisz obliczenia, pamiętaj, aby uwzględnić nieprzewidziane koszty, takie jak szkolenia, podróże itp. Musisz również zdać sobie sprawę, że im więcej kraj rozwinięty eksportuje swoją pracę, tym bardziej rozwija się kraj rozwijający się. W tym cyklu podaż siły roboczej w krajach rozwijających się staje się bardziej wykwalifikowana - i droższa. Jednocześnie ich populacja staje się coraz bardziej atrakcyjnym rynkiem.

Tworzenie produktów globalnych

Aby tworzyć produkty, które będą atrakcyjne dla klientów w różnych częściach świata, wiele firm odkrywa, że muszą rozwinąć głębokie zrozumienie konsumentów w różnych częściach świata. Kiedy firma lokalizuje zakłady projektowe i produkcyjne - a także swoich projektantów, deweloperów, marketingowców itd. - w pobliżu potencjalnych klientów, może odnieść znacznie większy sukces w zrozumieniu i zaspokojeniu potrzeb klientów na wielu różnych rynkach. Ogólnie rzecz biorąc, firmy europejskie są bardziej świadome tych różnic rynkowych niż firmy w Stanach Zjednoczonych. Nestlé na przykład zmienia swoje produkty spożywcze i marki, aby dopasować je do lokalnej populacji. "Ten sam" produkt, taki jak kostki bulionu z kurczaka, wygląda i smakuje zupełnie inaczej w zależności od tego, czy jest oferowany w Chinach, Nigerii czy Polsce. Nestlé opiera swoją zdolność do zaspokajania potrzeb i oczekiwań klientów we wszystkich tych lokalizacjach na kompleksowej metodologii zrozumienia klienta, popartej ogólnoświatowym programem s zkoleń lokalnych. Takie podejście "działaj lokalnie" wiąże się z ryzykiem stworzenia rozdrobnionego zestawu ofert produktów, którym zarządzanie może być bardzo trudne. Nestlé integruje technologię i strategie rynkowe, aby osiągnąć jak największą spójność. Jej dewizą jest: "Optymalizuj podobieństwa; szanuj lokalne różnice". Zapoznaj , aby uzyskać informacje na temat opracowywania platform produktów, które mogą spełniać różne potrzeby klientów.

Decydowanie, dokąd zmierzać, gdy stajesz się globalny

Większość firm zaczyna globalizować swoje działania związane z rozwojem produktów, aby wykorzystać tanich dostawców lub rynki globalne. Trzymają się globalizacji, aby czerpać korzyści z dodatkowych umiejętności i zdolności. Wiele z Twoich działań GDPD może wynikać z wczesnych prób outsourcingu zadań wymagających niższych kwalifikacji. Na przykład Intel stworzył placówkę w Izraelu około 30 lat temu ze względu na niskie koszty pracy i zachęty podatkowe. Placówka w Izraelu ewoluowała z taniego centrum projektowego w solidną grupę biznesową. Decydując, gdzie skierować swoje wysiłki rozwojowe, przeszukaj świat, aby znaleźć różne mocne strony, które mogłyby Cię zachęcić do outsourcingu pracy lub zlokalizowania centrów GDPD. Rozważ mocne strony następujących lokalizacji:

•  Na Tajwanie i w Japonii możesz znaleźć możliwości w zakresie zaawansowanych technologii i elektroniki.
•  W Chinach możesz znaleźć dostawców/partnerów, którzy mogą połączyć się z Twoimi wysiłkami produkcyjnymi i dobrze współpracować z zakładami offshore na Tajwanie i w Korei.
•  Indie przodują w usługach projektowych i technologii informacyjnej.
•  Rosja i Europa Wschodnia są dużymi graczami w projekty przemysłowe, w tym lotnictwo, motoryzacja i obronność.
•  Kanada ma większość talentów, które możesz znaleźć w Stanach Zjednoczonych za niższą - choć nie niską - cenę.

Oczywiście, możesz znaleźć kieszenie niemal wszystkiego, czego potrzebuje Twoja organizacja w wielu lokalizacjach w dzisiejszych czasach, jeśli poświęcisz czas i będziesz mieć cierpliwość, aby ich szukać. Łącząc istniejące relacje Twojej firmy i staranny przegląd różnych możliwości na całym świecie, możesz wybrać miejsca, które spełnią Twoje potrzeby. Podejmowanie decyzji o tym, gdzie się zlokalizować, to początek ciężkiej pracy. Potrzebne jest zaangażowanie kadry kierowniczej, bardzo ostrożne planowanie projektu i mnóstwo cierpliwości, aby GDPD się opłaciło. Twoja firma musi podejmować decyzje dotyczące globalizacji strategicznie. Firmy wpadają w kłopoty, gdy podejmują oportunistyczne, krótkowzroczne, czysto taktyczne decyzje dotyczące globalizacji. I musisz być świadomy ryzyka od samego początku (patrz późniejsza sekcja "Rozpoznawanie (i unikanie) ryzyka globalizacji"). Rozważ następujące przykłady:

•  Poleganie na outsourcingu w celu zaspokojenia natychmiastowej potrzeby może osłabić determinację firmy do budowania potencjału wewnętrznie.
•  Outsourcing utrzymuje firmę zależną od zewnętrznych partnerów.
•  Insourcing obarcza firmę dużą odpowiedzialnością za tworzenie i utrzymywanie tego zasobu.

Od samego początku bądź zobowiązany do przekazywania decyzji dotyczących globalizacji kierownictwu wyższego szczebla. Upewnij się, że uwzględniasz te kwestie w procesie podejmowania strategicznych decyzji.

Rozpoznawanie (i unikanie) ryzyka globalizacji

Każdy nowy projekt produktu i każda nowa strategia produktu niesie ze sobą pewne ryzyko. Zalecamy podjęcie rozsądnego poziomu ryzyka; w przeciwnym razie Twoje nowe produkty staną się towarami, zwykłymi nudnymi i nieudanymi, którymi klienci nie będą podekscytowani ani za które nie zapłacą. Oprócz możliwości wyróżnienia swoich produktów, globalnie dystrybuowany rozwój produktu niesie ze sobą ryzyko, a w dużej mierze jest to nowe ryzyko, którego możesz nie mieć żadnych sprawdzonych metod oceny i zarządzania. Jeśli Twoja organizacja wybierze drogę globalizacji, musisz być świadomy przynajmniej trzech głównych ryzyk: utraty podstawowych możliwości, oddania swojej własności intelektualnej (IP) i konfliktów politycznych. W tej sekcji dowiesz się, jak rozpoznawać te ryzyka i ich unikać lub przynajmniej je łagodzić.

Ochrona podstawowych aktywów i możliwości Twojej firmy

Podstawowe aktywa i możliwości Twojej organizacji są Twoją siłą życiową. Co wyróżnia Cię jako firmę? Czego oczekują od Ciebie klienci? Co posiadasz, co pozwala Ci kontynuować sukces w kolejnym roku? W kolejnej dekadzie? GDPD naraża Twoje podstawowe aktywa na ryzyko, ponieważ zlecasz na zewnątrz pracę, którą wcześniej wykonywałeś sam. Jak daleko jest za daleko w grze GDPD? Nie możemy dać Ci prostej odpowiedzi na to pytanie. To kwestia strategiczna i musisz zadać sobie kilka trudnych pytań:

•  Co chcesz zachować?
•  Ile możesz zlecić na zewnątrz, zanim staniesz się niczym więcej niż "integratorem systemów" pracy innych osób?
*•  Czy Twoja wyjątkowa kompetencja jest dokładnie kompetencją integratora systemów?

Musisz mieć pewność, że dokonujesz strategicznych ocen tego, co możesz zlecić innym, a co musisz zachować dla siebie, zanim posuniesz się za daleko. Niektóre firmy - na przykład Bose i Corning - silnie identyfikują się ze swoimi kompetencjami technologicznymi. Tożsamość innych jest związana z produktami i/lub markami. Firma taka jak Caterpillar może zlecić na zewnątrz sporą część prac rozwojowych, o ile efektem końcowym jest ogromna, żółta maszyna do robót ziemnych. Niektóre firmy są szczerze mówiąc integratorami; Dell stworzył świetny biznes, podążając za tym modelem. Nasza rada dla Ciebie jest taka, abyś wybrał kierunek, który otwiera przed Tobą GDPD, zamiast budzić się za pięć lub dziesięć lat i odkrywać, że Twoja podstawowa tożsamość uległa zmianie.

Ochrona własności intelektualnej

Stany Zjednoczone i wiele innych rozwiniętych krajów ma bardzo jasne zasady dotyczące własności intelektualnej (IP). Własność intelektualna to wiedza, która zapewnia jej właścicielowi przewagę konkurencyjną. Obejmuje ona takie aktywa, jak kompetencje technologiczne i projekty. Jeśli wiesz, jak coś zrobić lub stworzyć coś, czego inni nie potrafią zrobić i jest jasne, że posiadasz prawa do procesu lub projektu, staje się to Twoją własnością intelektualną. Stany Zjednoczone i inne części "rozwiniętego świata" mają zasady chroniące własność intelektualną, ponieważ kraje te mają jej tak dużo, a każdy powinien przestrzegać zasad, które chronią ich, a jednocześnie chronią innych. Nie mówimy, że kraje rozwinięte mają żelazną ochronę własności intelektualnej; pomyśl o wpływie, jaki Napster i inne technologie internetowe, które umożliwiły konsumentom bezpłatne pobieranie muzyki, miały na przemysł muzyczny. Mówimy, że kiedy prowadzisz interesy w krajach, w których własność intelektualna nie jest dobrze chroniona, musisz zachować szczególną ostrożność. Ochrona własności intelektualnej poprawia się w krajach rozwijających się, w tym w Chinach. Ale nie powinieneś liczyć na ochronę własności intelektualnej w innych krajach. Wiele krajów nie ma obowiązujących przepisów, nie ma infrastruktury prawnej do egzekwowania obowiązujących przepisów, a często nie ma kultury, która potępiałaby przejmowanie cudzej własności intelektualnej. Zalecamy, aby nadać swojej własności intelektualnej priorytet w trzech kategoriach:

•  Bardzo ważne dla Ciebie. Ochrona tej pierwszej kategorii jest kwestią krytyczną. W miarę możliwości powinieneś po prostu zachować tę własność intelektualną w domu. Jeśli musisz przenieść tę własność intelektualną za granicę, upewnij się, że robisz to u zaufanego partnera (patrz rozdział 16) i wdrożysz silne procedury i procesy ochrony.
•  Ważne, ale nie krytyczne. W drugiej grupie upewnij się, że oceniłeś ryzyko i wdrożyłeś rozsądne zabezpieczenia, takie jak upewnienie się, że udostępniasz tylko części projektów, których Twój partner outsourcingowy nie może skopiować. Wadą jest to, że możesz nie mieć żelaznych przepisów i procedur chroniących Twoją własność intelektualną, a ściganie przestępców może być zarówno kosztowne, jak i nieskuteczne.
•  Nie aż tak ważne. Ta własność intelektualna należy do Ciebie, a jej "kradzież" nie jest przyjemna ani słuszna, ale nie jest zbyt ważna. Ponieważ ochrona własności intelektualnej w wielu krajach jest niepewna, trudna i kosztowna, wiele firm identyfikuje własność intelektualną, która nie jest krytyczna i po prostu ryzykuje.

Oto świetna strategia, którą należy zastosować, gdy trzeba przenieść ważną własność intelektualną za granicę:

1. Rozłóż projekt na oddzielne części.
2. Zidentyfikuj części projektu, które mogą rozwijać oddzielne grupy i które nie mają większego sensu indywidualnie.
3. Daj każdej grupie oddzielną część.

Dzięki tej strategii, nawet jeśli Twoi partnerzy z zagranicy będą próbowali oszukiwać, dasz im coś, co nigdzie nie zaprowadzi.

Poruszanie się po krajobrazach politycznych

Polityka globalnie rozproszonego rozwoju produktu obejmuje następujące elementy:

•  Środowiska polityczne krajów, z którymi prowadzisz interesy
•  Relacje polityczne między Twoim krajem ojczystym a krajami, z których korzystasz z outsourcingu
•  Krajobraz polityczny/regulacyjny, w którym działasz
•  Wewnętrzna polityka outsourcingu pracy i pracy ponad granicami

Chcesz unikać prowadzenia działalności w kraju, w którym panuje niestabilne i/lub nieprzyjazne środowisko polityczne. Może to być jednak łatwiejsze do powiedzenia niż zrobienia. W chwili oddawania gazety do druku duże firmy naftowe prowadzą działalność w warunkach, w których środowisko polityczne może wahać się od niestabilnego do wręcz wrogiego. Prowadząc działalność w innym kraju - poprzez outsourcing lub współpracę z dostawcami - nie zakładaj, że Twoje relacje z rządem i lokalnymi korporacjami to wszystko, czego potrzebujesz. Musisz poświęcić czas na poznanie innych części kraju, w tym jego studentów, pracowników i zwykłych ludzi. Utworzenie zagranicznego centrum GDPD o lokalnym charakterze może mieć ogromne znaczenie. Ponadto, na poprzedniej liście, musisz dokładnie przyjrzeć się następującym kwestiom, gdy zlecasz pracę innym krajom:

•  Kwestie regulacyjne: Kraje, w których prowadzisz działalność, często bardzo różnią się od tych, do których jesteś przyzwyczajony. Przepisy dotyczące ochrony środowiska w Europie są o wiele bardziej rygorystyczne (jak dotąd) niż te w Stanach Zjednoczonych, na przykład (dobrze dla nich!). Japonia wymaga od badaczy testowania wszystkich leków na osobach pochodzenia japońskiego, aby uzyskać zgodę na ich stosowanie w Japonii. * Ogólne polityczne implikacje outsourcingu w pierwszej kolejności: Twoi pracownicy w Stanach Zjednoczonych mogą czuć, że Twoja organizacja nie ceni ich pracy i mogą obawiać się, że ich stanowiska są zagrożone. Poza tym jest kwestia marki. Jeśli masz markę, która jest ściśle związana z Twoim krajem ojczystym - Harley Davidson jest dobrym przykładem w Stanach Zjednoczonych - możesz narazić się na osłabienie wizerunku swojej marki, jeśli będziesz polegać na pracy za granicą .

Wzmocnienie umiejętności społecznych w gospodarce globalnej

Dobra komunikacja jest kamieniem węgielnym sukcesu GDPD, a dobra komunikacja obejmuje szereg ważnych czynników. Uważamy, że następujące elementy są krytycznymi składnikami dobrej komunikacji i sukcesu na arenie globalnej:

•  Dzielenie się praktykami
•  Cierpliwość
•  Poszanowanie różnorodności
•  Zaangażowanie w partnerstwo

W poniższych sekcjach skupiamy uwagę na kilku podstawowych zasadach komunikacji, gdy nie możesz polegać na tym, że usiądziesz ze swoim zespołem przy filiżance kawy, aby rozwiązać zawiłe problemy. W ostatniej sekcji podkreślamy potrzebę dzielenia się praktykami, ale pamiętaj, że wszystko, co mówimy na końcowych stronach tego rozdziału, zakłada, nawet jeśli nie mówimy tego na głos, że uwzględniasz cierpliwość, szacunek dla różnorodności i zaangażowanie w partnerstwo.

Która jest tam godzina? W jakim języku mówimy?

Chociaż odległość zanika w dobie cyfryzacji i globalizacji, języki i strefy czasowe nie. Szkoda. Globalna współpraca nakłada ogromne obciążenie na nas, zwykłych śmiertelników. Praca w różnych strefach czasowych oznacza, że zawsze musisz pracować w wielu rytmach dobowych. W tym procesie Twój własny rytm może zostać całkowicie zaburzony. Praca z kolegami, którzy mówią różnymi językami, jest dość prosta dla osób mówiących po angielsku, co jest dobrą rzeczą dla tych z nas, którzy mieszkają w Stanach Zjednoczonych. Większość z nas jest zupełnie niekompetentna w żadnym języku poza naszym własnym - a niektórzy z nas również w tym języku. W miarę jak Twoja organizacja globalizuje swoją pracę nad rozwojem produktu, musisz wziąć pod uwagę fakt, że pracownicy, którzy zwykle pracują od 9 do 17, od 8 do 17, a nawet od 18 do 18, będą mieli dłuższe dni z powodu komunikacji z innymi kontynentami. Na przykład większość Chin i większość Stanów Zjednoczonych dzieli około 12 godzin; prawie żaden czas nie mieści się w normalnych dniach roboczych wszystkich członków zespołu, który jest rozproszony między tymi dwoma krajami. W tej sekcji mówimy o tym, jak ułatwić komunikację w rozproszonych zespołach. Możesz się zastanawiać: Czy to nie jest po prostu kwestia wysłania trochę pracy za granicę, aby mieć ją z głowy? Nie. Musisz nawiązać relacje ze swoimi partnerami outsourcingowymi i insource, które pozwolą Ci stać się zespołem wielofunkcyjnym. (Więcej informacji na temat zespołów wielofunkcyjnych znajdziesz w rozdziale 10.) To projekt z celami i zadaniami, harmonogramem i budżetem. Jeśli po prostu wyślesz informacje i poczekasz na wyniki, Twoje partnerstwa prawdopodobnie się nie powiodą. Poniżej znajduje się kilka zasad, które możesz wdrożyć, aby mieć pewność, że Twój rozproszony zespół ds. nowych produktów, a także części Twojej firmy, które go obsługują, będą mogły skutecznie się komunikować:

•  Spotykaj się regularnie. Przyzwyczaj członków zespołu do regularnych spotkań - na przykład w każdy poniedziałek lub drugi wtorek miesiąca. W razie potrzeby możesz zmieniać godziny, aby rozłożyć ból związany z koniecznością spotykania się poza normalnymi godzinami pracy.
•  Używaj spójnego formatu. Utrzymuj prosty plan i ten sam format planu. Na przykład możesz uwzględnić czas na powitanie zespołu, a następnie na omówienie statusu projektu. Następnie zespół może pracować nad wszelkimi problemami, które się pojawiły, a także nad wszelkimi nowymi możliwościami. Dobrym pomysłem jest uwzględnienie czasu na nowe sprawy i zachęcenie członków zespołu do poruszania kwestii, które nie pasują do reszty programu w tym przedziale czasowym. Pamiętaj, aby uwzględnić czas dla członków zespołu na podzielenie się tym, co się u nich dzieje podczas każdego spotkania. Proste i krótkie "odprawienie" na początku każdego spotkania może zachęcić członków zespołu do informowania się nawzajem o narodzinach i urodzinach, a także o spostrzeżeniach i naukach, które mogą przyspieszyć pracę zespołu.
•  Utwórz centralną lokalizację dokumentacji produktu. Chroniona hasłem witryna internetowa/intranetowa może zapewnić repozytorium dla pracy zespołu .
•  Wdróż proces kontroli wersji. Upewnij się, że Twój zespół nie skończy w chaosie dokumentów! Może to być tak proste, jak wymuszenie formatu, którego członkowie zespołu używają, gdy uzyskują dostęp do dokumentu lub go zmieniają. Jeśli masz oprogramowanie, które pozwala kilku członkom zespołu na jednoczesny dostęp do dokumentów, upewnij się, że oprogramowanie to zawiera funkcje kontroli wersji.
•  Korzystaj z zalet systemu "pracy przez całą dobę". Jeden zespół może opublikować swoją pracę pod koniec dnia, aby partner, którego dzień dopiero się zaczyna, mógł ją przejrzeć i kontynuować. Uważaj, aby nie przesadzić z tym; zbyt dużo pracy 24/7 może mieć ogromny wpływ na zespół. Zapoznaj się z rozdziałem 14, aby uzyskać przykład "pracy całodobowej".
•  Zapoznaj swoje zespoły ze wszystkimi nowymi narzędziami do współpracy . Linie konferencyjne telefoniczne, narzędzia do spotkań internetowych (takie jak WebEx i NetMeeting) i wideokonferencje pozwalają zespołom dzielić się informacjami i pomagają budować poczucie zespołu i pracy zespołowej.
Dowiesz się, jak sprawić, by zespoły międzyfunkcyjne działały. Możesz przeczytać, w jaki sposób technologie cyfrowe wspierają pracę rozproszonych zespołów. Większość z tego, co tam mówimy, można zastosować w zespołach, które pracują w różnych lokalizacjach w naszej globalnej gospodarce. Czasami najlepsze praktyki i procedury, aby rozproszone zespoły działały, po prostu nie wystarczają. W takich momentach może pomóc, jeśli spotkasz się twarzą w twarz. Zasadniczo grupy powinny spotykać się twarzą w twarz na początku projektów i w krytycznych momentach (na przykład, gdy praca zespołu musi zostać zintegrowana). Ponadto zespół outsourcingowy może potrzebować spędzić trochę czasu w Twojej siedzibie głównej, aby lepiej zrozumieć, jak "to tutaj robisz", a menedżerowie i członkowie zespołu powinni zaplanować spędzenie czasu z zespołami outsourcingowymi/insource - sprawując nadzór, organizując sesje szkoleniowe i dbając o to, aby praca zespołu przebiegała zgodnie z planem.

Ujednolicenie procesów i praktyk

Nowi twórcy produktów wykorzystują wiele dobrze dopracowanych procesów i praktyk, aby wprowadzać świetne produkty, które spełniają wymagania klientów. Nawet twórcy produktów, którzy pracują w tej samej lokalizacji, muszą ujednolicić swoje procesy. To zadanie staje się jeszcze bardziej krytyczne, gdy organizacja współpracuje między kulturami i językami, firmami i kontynentami, aby produkować nowe produkty. Firmy, którym udaje się ujednolicić swoje procesy i praktyki w kraju, zazwyczaj odnoszą największe sukcesy w ujednolicaniu pracy zespołów na całym świecie. Mają również możliwość tworzenia ujednoliconej strategii rozwoju nowych produktów. Możesz dowiedzieć się więcej o większości tych ważnych procesów i praktyk w innych miejscach tej książki. Poniższa lista przegląda je w kontekście promowania sukcesu GDPD:

•  potrzeb klienta: Najlepszym sposobem, aby zespół był na tej samej stronie, jest wspólne odwiedzanie klientów, aby dowiedzieć się, czego naprawdę chcą/potrzebują. Wykorzystaj informacje , aby zorganizować międzyfunkcyjny, międzykulturowy i międzynarodowy zespół w celu przeprowadzenia programu wizyt u klientów.
•  Powiązanie potrzeb klientów z wymaganiami produktu: Kiedy Twoje zespoły rozumieją, czego chcą klienci na całym świecie i kiedy mogą powiązać te potrzeby z tym, co powinien robić produkt, mogą podążać stosunkowo prostą i wąską ścieżką do końcowego rezultatu.
•  Mapowanie technologii, portfolio produktów i linii produktów: Kiedy Twoje zespoły rozumieją rolę, jaką ich praca odgrywa w ogólnej strategii produktu firmy, mogą podejmować dobre decyzje dotyczące kompromisów i mogą podnieść czerwoną flagę, jeśli ich praca wydaje się nie być zsynchronizowana.
•  Korzystanie z formatów cyfrowych do projektowania i rysowania: Upewnij się, że masz standardowy i powszechnie akceptowany format renderowania swoich projektów. Nie chcesz tłumaczyć żadnych rysunków na różne formaty.
•  Wdrażanie standardowych praktyk zarządzania projektami: Każdy członek każdego zespołu powinien mieć pewne przeszkolenie i szacunek do standardowych praktyk zarządzania projektami (PM). Niektóre zespoły korzystają z oprogramowania do zarządzania projektami, inne nie; prawdziwą różnicą nie jest oprogramowanie, ale same praktyki.
•  Wdrażanie solidnego procesu fazy/przeglądu: Korzystanie z procesu fazy/przeglądu usprawnia proces rozwoju nowego produktu. Proces fazy/przeglądu utrzymuje spójność przepływu pracy, zmusza zespoły do zwracania uwagi na uzasadnienia biznesowe projektów i łączy pracę zespołów z nadzorem i osądem kierownictwa.
Jeśli zastosujesz te praktyki i procesy w swoich projektach rozwoju produktu, znacznie łatwiej będzie Ci utrzymać projekty GDPD na właściwym torze. W większości przypadków projekty GDPD Twojej organizacji stanowią jedynie część całego projektu NPD; Twoi partnerzy GDPD mogą nie musieć wiedzieć wszystkiego o tym, jak Twój projekt wpisuje się w powiązaną technologię, portfolio i mapy linii produktów. Będziesz jednak w stanie połączyć swoją pracę wewnętrzną z pracą, którą zlecasz na zewnątrz lub wewnątrz, zarządzać tą pracą i zapewnić spójne formaty, z którymi będą mogli pracować Twoi partnerzy i dostawcy.

Partnerzy w rozwoju produktu


Wiele firm o różnych rozmiarach i z różnych branż korzysta z partnerstwa, aby zwiększyć swoje możliwości wprowadzania nowych produktów na rynek. Kiedy firma współpracuje przy rozwoju produktu, polega na innej firmie, aby wykonać niektóre zadania związane z rozwojem produktu. Trend partnerstwa przyspieszył w ostatnich latach, w dużej mierze z powodu kurczącej się planety. Znajdowanie zasobów na całym świecie staje się coraz łatwiejsze . Firmy często zaczynają od wspólnej pracy nad bardziej rutynowymi zadaniami, ale potem zaczynają dostrzegać możliwości partnerstwa w coraz bardziej złożonych, takich jak rozwój produktu. Obecnie praktycznie wszystkie firmy farmaceutyczne korzystają z partnerów, aby rozszerzyć swoje możliwości badawczo-rozwojowe, a firmy prowadzące działalność w wielu innych branżach odkrywają, jak zwiększyć swoje możliwości i zyski. Oczywiście, wraz z zaletami partnerstwa pojawiają się ryzyka - utraty własności intelektualnej, nierozwijania potrzebnych aktywów wewnętrznie itd. Twoja organizacja musi zadać sobie niezwykle ważne pytanie: Jakie interesy powinniśmy robić z partnerami, a co powinniśmy zachować w sobie? W tym rozdziale odkryjesz zalety i ryzyka partnerstwa. Przyglądasz się, jak wybrać właściwego partnera do swojej sytuacji biznesowej i dowiadujesz się, jakie rodzaje sojuszy mają największy sens biznesowy. Zobaczysz również, jak wiodąca firma farmaceutyczna realizuje inną trudną część partnerstwa - faktyczne zarządzanie swoimi partnerstwami.

Zrozumienie "paradygmatu otwartej innowacji"

Nowym tematem na kampusie NPD jest otwarta innowacja - wyszukiwanie i wykorzystywanie wynalazków innych firm w celu tworzenia własnych innowacji nadających się do sprzedaży. Wydaje się oczywiste, że do opracowania i wprowadzenia na rynek niemal wszystkiego, co ma wartość, co jest obecnie na rynku - produktów i usług stanowiących rdzeń naszej globalnej gospodarki - potrzebne było konsorcjum partnerów. Niemniej jednak dominującym paradygmatem w zakresie innowacji i rozwoju nowych produktów było to, co autor Henry Chesbrough nazywa "zamkniętą innowacją". Korporacje działały w ramach światopoglądu często określanego jako "nie wymyślono tutaj" lub NIH. W przybliżeniu oznacza to "jeśli tego nie wymyśliliśmy, to tego nie chcemy". Ale po co ograniczać swoje zasoby do tego, co możesz zrobić wewnętrznie, skoro czeka na Ciebie cały świat innowacji? Jak przekonująco argumentuje Chesbrough w swojej książce Open Innovation (Harvard Business School Press), firmy muszą dać kopa paradygmatowi NIH. Udane firmy w wielu branżach już to zrobiły. Paradigmat otwartej innowacji zaprasza wszystkie firmy do ogłoszenia sezonu otwartego na postęp w technologiach i produktach, niezależnie od tego, kto je wymyślił lub kto jest ich właścicielem. Paradigmat ten zachęca również przedsiębiorców do poszanowania własnej i cudzej własności intelektualnej oraz do nauczenia się, jak być dobrymi partnerami. Podejście "działaj sam" zanika z kilku powodów:

•  Wiele tradycyjnie skoncentrowanych na badaniach firm poważnie ograniczyło swoje budżety na badania i rozwój.
•  Presja na krótkoterminowe wyniki - ze strony inwestorów z zewnątrz i kadry kierowniczej wewnątrz - osłabiła wydatki na wewnętrzne inicjatywy technologiczne, które mogłyby stworzyć nowe i przełomowe produkty.
•  "Metabolizm technologii" naszego świata przyspiesza. Jeśli metabolizm technologii staje się coraz szybszy, świetne pomysły Twojej firmy, Twoje wynalazki i Twoje nowe technologie stają się coraz bardziej przestarzałe. To, co kiedyś wydawało się dobrym planem - wymyślanie czegoś, a następnie odkładanie produktów na półkę na później - staje się coraz mniej ostrożne.

Przekonany? Czytaj dalej, abyśmy mogli powiedzieć Ci, jak poruszać się po wzburzonym morzu poza Twoją firmą. A jeśli jesteś wynalazcą, powinieneś czytać dalej. Paradygmat otwartej innowacji zmusił duże i małe firmy do zwrócenia się ku małym graczom - wynalazcy, który pracuje w swoim garażu, małej firmie start-upowej z intrygującą technologią i ograniczonymi zasobami itd. Im lepiej rozumiesz, jak działają duże firmy, tym lepiej możesz przyciągnąć ich uwagę. Jeśli potrzebujesz przekonania, że partnerstwo jest naprawdę dobrym sposobem, nie szukaj dalej niż poniższa lista, na której przedstawiamy niektóre korzyści, jakie Twoja firma może wygenerować, współpracując z partnerami, a nie pracując w pojedynkę:

•  Dostęp do nowych pomysłów. Możesz nawiązać kontakty z innymi firmami, aby poszerzyć swoją perspektywę i wykorzystać wiedzę zewnętrzną.
•  Przyspieszenie wprowadzania na rynek. Możesz spojrzeć poza granice swojej organizacji, aby znaleźć brakujące ogniwo NPD, które może przyspieszyć wprowadzenie Twojego nowego produktu na rynek.
•  Spełnienie potrzeb klienta. Możesz znaleźć wynalazki, które pozwolą Twojej organizacji zaspokoić określone potrzeby klientów lub wyróżnić Twoje nowe produkty.
• * Uzyskiwanie wartości z Twoich wynalazków. W paradygmacie otwartej innowacji możesz zarządzać swoją technologią i własnością intelektualną (IP), tak aby w przypadku braku zastosowania dla niej, móc ją sprzedać lub licencjonować innym firmom.
•  Wejście na nowe rynki. Partner może być w stanie wprowadzić Cię na rynki, na które Twoja firma nie mogłaby wejść sama.

Decyzja, z kim nawiązać współpracę

Czasami wybór partnera jest oczywisty. Dwie firmy już się znają i mogły współpracować przy poprzednich projektach NPD. Być może w trakcie pracy zidentyfikowałeś dodatkowe sposoby, w jakie możecie sobie nawzajem pomóc. Na przykład firma produkująca systemy dostarczania tlenu była w stanie ulepszyć swój produkt, współpracując z firmą, która miała doświadczenie w nawilżaniu tlenu. Druga firma skorzystała z o wiele bardziej rozbudowanej linii produktów partnera i szerszego zasięgu na rynku. Innym razem masz konkretną potrzebę lub okazję i musisz wybrać firmę, która może spełnić Twoje marzenia o NPD. W tym drugim scenariuszu świat stoi przed Tobą otworem (lub Twoim potencjalnym partnerem). Jak zidentyfikujesz najlepsze firmy z listy potencjalnych? Współautorka Robin wykorzystała proces w DuPont zwany Strategiczną Analizą Luk. Poniżej przedstawiono ogólne kroki procesu i sposób, w jaki ludzie w DuPont go wykorzystali:

1. Jasno określ potrzebę lub okazję, dla której partner może być odpowiedni. Na przykład DuPont zidentyfikował możliwość globalnej ekspansji swojego biznesu nylonowego, a w szczególności na Tajwanie i w innych krajach azjatyckich.
2. Zbierz zespół ludzi - najlepiej pracowników, którzy są zaznajomieni z obszarem NPD, którym chcesz się zająć w swoim projekcie i którzy reprezentują różne funkcje i obszary specjalizacji. Utworzyli oni wielofunkcyjny zespół (patrz rozdział 10), w którego skład weszli ludzie ze znajomością M&A (fuzji i przejęć), technologii i procesów nylonowych, marketingu i badań rynkowych itd.
3. Członkowie zespołu określają, czy ich firma może być zwycięzcą na rynku, procesów i technologii dla tego projektu. Aby wykonać ten krok, zespół powinien odpowiedzieć na następujące trzy pytania:

- Rynek: Jaki jest najlepszy sposób dotarcia do klientów docelowych z przekonującym przekazem?
- Proces: Jaki jest najlepszy sposób na opracowanie nowego produktu, w tym projektowanie, rozwój, opakowanie, wprowadzenie na rynek i inne kwestie? W jaki sposób możemy zapewnić usprawniony przepływ nowego produktu dla naszych klientów?
- Technologia: Jaka jest najlepsza technologia do wykorzystania w tym nowym produkcie?

Członkowie zespołu Robina zidentyfikowali mocne strony DuPont w obszarach, których potrzebują, aby odnieść sukces. Mocne strony obejmowały wiedzę rynkową, dostęp do klienta, proces i technologię oraz pracowników. Możesz zaplanować kilka spotkań dla swojego zespołu analitycznego. Członkowie zespołu zadają wiele pytań na pierwszym spotkaniu, a Ty wykonasz o wiele lepszą pracę, jeśli przeprowadzisz badania, aby odpowiedzieć na pytania, zanim podejmiesz decyzję.
4. Dzięki temu połączonemu zrozumieniu rynku, procesu i technologii zespół identyfikuje, co firma może osiągnąć wewnętrznie i gdzie są luki. Jeśli wypiszesz pytania i odpowiedzi z kroku 3 w tabeli, możesz umieścić zielone, żółte i czerwone kropki przy każdym elemencie zwycięskich scenariuszy. Zielony oznacza "idź" - innymi słowy, Twoja firma może wejść na rynek bez pomocy z zewnątrz; żółty oznacza, że są luki, ale nie przeszkody; czerwony oznacza, że będziesz potrzebować pomocy, aby osiągnąć swój cel. Jak można się było spodziewać, macierz DuPont (patrz rysunek 16-1) pokazała, że firma ma duże mocne strony w niezbędnych technologiach i procesach. W tym przypadku jej słabością była znajomość rynku i pracownicy, a najbardziej potrzebowali dostępu do klientów na nowym rynku.
5. Utwórz listę potencjalnych partnerów i użyj kropek, aby pokazać ich możliwości w odniesieniu do każdego z wymaganych elementów. DuPont rozpoczął poszukiwania tajwańskiego partnera. Rezultatem było wspólne przedsięwzięcie 50-50 o nazwie DuPont Far Eastern Company, pomiędzy DuPont Nylon i Far Eastern Textile Ltd. (FETL), które zbudowało i prowadziło wartą 100 milionów dolarów fabrykę włókien nylonowych na Tajwanie, wykorzystując nową technologię przędzenia włókien firmy DuPont oraz lokalne zasoby i wiedzę z FETL. Wspólne przedsięwzięcie z powodzeniem wprowadziło produkty na rynek tajwański.

Możesz przeprowadzić wyszukiwanie w Internecie, aby zidentyfikować potencjalnych partnerów. Ponadto pracownicy zazwyczaj dobrze wiedzą, kto jest dobry w czym w swoich dziedzinach, więc najlepiej sprawdza się połączenie podejścia wewnętrznego i zewnętrznego. Ponownie użyj czerwonych, żółtych i zielonych kropek, aby pokazać szacunki zespołu dotyczące możliwości potencjalnych partnerów w obszarach, które Cię interesują.

Strukturyzacja relacji z partnerem biznesowym

Możesz połączyć siły z innymi w grze NPD na wiele różnych sposobów. Podejście, które wybierzesz, zależy od tego, jak poważna ma być relacja, a także od sytuacji biznesowej Twojej firmy i projektu. Te zmienne sprawiają, że decyzja Twojej organizacji jest skomplikowana, ale jeśli rozważysz możliwości przed podjęciem decyzji, istnieje większe prawdopodobieństwo, że znajdziesz model partnerstwa, który będzie dla Ciebie odpowiedni. Przeanalizujemy zmienne, które musisz wziąć pod uwagę w poniższych sekcjach.

Decydowanie, jak "poważna" powinna być relacja

Podczas współpracy z partnerem biznesowym forma partnerstwa, które tworzysz, determinuje, jak zaangażowana będzie relacja. Sojusze NPD obejmują całą gamę od względnej prostoty umowy z dostawcą lub dostawcą po złożoność fuzji i przejęć. Zapoznaj się z rozdziałami 8 i 15, aby dowiedzieć się więcej na temat spektrum relacji partnerskich, od zwykłego randkowania po wspólny zakup pierwszego domu. Poniższa lista jest uporządkowana od najmniej do najbardziej złożonej i od najmniej do najbardziej zaangażowanej - i od najmniej do najbardziej ryzykownej!

•  Dostawca/dostawca: W tej relacji jesteś klientem, a zakończenie relacji jest łatwe.
•  Preferowany dostawca: W relacji preferowanego dostawcy każda ze stron zrobiła ustępstwa na rzecz drugiej, co czyni relację bardziej atrakcyjną dla obu stron, ale także trudniejszą do rozwiązania.
•  Partner outsourcingowy: W relacji outsourcingowej partnerskiej Twoja firma zachowuje kontrolę nad całym projektem, w tym wszelką własnością intelektualną. Jednak partner outsourcingowy nie tylko wytwarza "rzeczy", które prawdopodobnie mógłbyś zdobyć gdzie indziej bez większych trudności. Partner dostarcza Ci kluczowego wkładu, który zależy od zdolności Twojego partnera do opracowania lub wyprodukowania tego wkładu.
•  Joint venture: W joint venture, lub JV, obie strony kładą kapitał własny i obie dzielą się zyskami i wydatkami. Jednak ich własność intelektualna i aktywa know-how zwykle nie są mieszane.
•  Akwizycja: Jeśli jedna firma znajdzie inną firmę, która ma "właśnie to, czego potrzebuje", a cena jest odpowiednia, jedna firma może przejąć drugą. W takim przypadku oczywiście wszystkie aktywa i własność intelektualna przejmowanej firmy są przenoszone do przejmującej firmy.
•  Fuzja: Jeśli znajdziesz firmę, która ma dokładnie to, czego potrzebujesz, może nadszedł czas, aby rozważyć fuzję. W fuzji dwie firmy łączą się pod wspólnym właścicielem i walczą o to, kto co zrobi, czyje procesy przetrwają itd.

Powinieneś wybrać relację partnerską, która pozwoli Ci wykonać zadanie przy najmniejszym zaangażowaniu partnera. Na przykład dostawca daje Ci większą elastyczność niż preferowany dostawca, ponieważ możesz negocjować ceny i łatwo przejść do innego dostawcy, jeśli znajdziesz takiego, który zaoferuje Ci lepszą ofertę pod względem jakości lub ceny. Joint venture ma łatwiejszą ścieżkę wyjścia niż przejęcie, podczas gdy przejęcie pozwala przejmującej firmie zachować kulturę i kompetencje swojej firmy - rzeczy, które firma może musieć połączyć, a może stracić, w wyniku fuzji. Z drugiej strony, chcesz wybrać relację partnerską, która daje Ci poziom zaangażowania porównywalny z celami, które chcesz osiągnąć. Dostawca może łatwo odejść od partnerstwa, pozostawiając Cię bez zasobów na dotrzymanie terminów. Jednak bardziej prawdopodobne jest, że stracisz cenną własność intelektualną w przypadku partnera outsourcingowego lub spółki joint venture niż w przypadku relacji z dostawcą. Rozważ następujące czynniki, podejmując decyzję:

•  Jak bardzo potrzebujesz partnera i do czego
•  Jak ważny jest projekt dla Twoich celów i zadań
•  Jak duży jest projekt w porównaniu do całego Twojego portfolio
•  Jak długo prawdopodobnie potrwa partnerstwo

Chętnie podalibyśmy Ci miarę, za pomocą której mógłbyś zmierzyć wszystkie te zmienne, ale ostatecznie decyzja o partnerstwie jest decyzją osądu. Jeśli jednak weźmiesz pod uwagę wszystkie te zmienne, podejmujesz decyzje z szeroko otwartymi oczami. (Przeczytaj sekcję "Ujawnianie wskazówek i sekretów współpracy" w dalszej części tego rozdziału, aby dowiedzieć się, w jaki sposób tworzenie dobrych umów i zarządzanie partnerstwami są kluczowymi zadaniami dla sukcesu w relacjach partnerskich.)

Badanie różnych rodzajów sojuszy i partnerstw

Partnerstwa występują w wielu kształtach i rozmiarach. Jeśli pracujesz dla małej firmy, wybór partnera może być decyzją o życiu lub śmierci. Jeśli pracujesz dla większej firmy, decyzja może dotyczyć tylko pojedynczego projektu lub jednostki biznesowej. Dla dużej firmy sukces jest miły, ale katastrofa nie powinna być fatalna. Jednak zarówno duzi, jak i mali gracze powinni myśleć o kilku kluczowych czynnikach podczas badania możliwych sojuszy. Poniższe sekcje wskazują na coś do przemyślenia. Zrozumienie swoich podstawowych kompetencji jest sednem decyzji o partnerstwie. Sojusze Dawida i Goliata W jaki sposób duże firmy uzyskują technologie, których potrzebują, aby zapewnić wartość klientom i wyróżnić swoje produkty? Zamiast lub oprócz rozwijania samych technologii, często szukają małych firm, które mają potrzebne im wynalazki. A w jaki sposób małe firmy zdobywają technologie i wchodzą na rynki, na które, biorąc pod uwagę ich wielkość, nie byłyby w stanie wejść? Znajdują większą firmę, która ma technologię i zasięg rynkowy, na jakie zasługują ich innowacyjne nowe produkty. Mecz Dawida z Goliatem może się odbyć na kilka sposobów:

•  Duży gracz może chcieć skorzystać z rosnącej liczby brokerów, którzy pomagają korporacjom znaleźć geniuszy w ich garażach - ludzi, którzy po prostu mają rozwiązania, których szukają wielcy gracze.
•  Mali gracze mogą woleć być wynalazcami niż przedsiębiorcami. Jeśli spełniasz te kryteria, umieść swoją nazwę na stronie internetowej, która pomaga łączyć firmy takie jak Twoja ze światem korporacji. (Zobacz pasek boczny "Połącz się i rozwijaj").
•  Sojusz z większą firmą może zapewnić małemu graczowi - który, niemal z definicji, ma ograniczone zasoby - wsparcie technologiczne i dostęp do rynków potrzebnych do przeniesienia jego pomysłu na zupełnie nowy poziom. Załóżmy, że mały gracz może ulepszyć konsystencję czekolady, aby dorównała każdej czekoladzie na świecie. Gdzie jej wynalazek jest wart więcej? W kuchni w Hackensack w stanie New Jersey czy u światowej klasy producenta czekolady, takiego jak Nestlé lub Hershey?
•  Duży gracz może zwiększyć swoje zasoby, przejmując lub nawiązując współpracę z mniejszą firmą, która ma technologię, produkt lub obecność na rynku, których potrzebuje duży gracz. Załóżmy, że duży gracz, który produkuje sprzęt dla przemysłu filmowego, musi wypełnić lukę w swojej linii produktów. Co ma większy sens - kupić go od gościa w garażu, który przypadkiem wynalazł go kilka lat temu, czy przejść przez trudy projektowania i rozwoju produktu mniej więcej od zera? I o ile lepiej, jeśli mały gracz faktycznie ma wiarygodność w tej dość niszowej branży?

Łącz się i rozwijaj

Proctor and Gamble (P&G), międzynarodowy producent, wymyślił zwrot "łącz się i rozwijaj" dla swojej praktyki lokalizowania wynalazców, którzy mogą rozwiązać problemy technologiczne firmy. Czy jadłeś chipsy ziemniaczane z wydrukowanym na nich pytaniem z quizu? P&G przejęło tę technologię po tym, jak jeden z inżynierów spróbował użyć swojej drukarki atramentowej na kawałku ziemniaka. Nie trzeba dodawać, że ani drukarka, ani ziemniak nie wyszły z tego doświadczenia najlepiej. Jednak korzystając z brokera innowacji, firma znalazła kogoś, kto - to prawda! - wymyślił, jak dokonać tego niesamowitego wyczynu. Przeczytaj artykuł Harvard Business Review "Connect and Develop: Inside Proctor & Gamble′s New Model for Innovation" autorstwa Hustona i Sakkaba (marzec 2006). Znajdziesz tam więcej przykładów tego, jak firmy korzystają z usług pośrednictwa między korporacjami a wynalazcami, a także jak skontaktować się z niektórymi z nich.

Budowanie siły poprzez łączenie sił: Mało + mało

Czy jesteś małym człowiekiem, który nie jest gotowy powierzyć swojego losu dużemu partnerowi? Rozglądaj się za inną małą firmą, być może start-upem takim jak Ty, którego możliwości dobrze pasują do Twoich. Ścieżka, którą wybierzesz, zależy od Twojej sytuacji biznesowej:

•  Jeśli masz super technologię, ale nie masz świetnego sposobu na wprowadzenie jej na rynek, poszukaj firmy z dobrą dystrybucją i potrzebą napływu nowych produktów, aby zasilić rynek. Jeśli taka firma istnieje, prawdopodobnie już o niej wiesz. Nie ukrywa swojego światła pod korcem.
•  Jeśli masz już dobre produkty na rynku, ale nie jesteś silny w innowacjach, poszukaj partnera, który może ożywić Twoje linie produktów.

Kiedy giganci tańczą: Duży + duży

Partnerstwa między gigantami zazwyczaj koncentrują się na konkretnych technologiach lub rynkach. Kiedy duża firma chce zbadać nowy biznes, może bardzo szybko nabrać tempa, znajdując partnera, który mógłby wykorzystać to, co ma firma - i którego możliwości mogłyby doprowadzić firmę z 0 do 60 w ułamku czasu. Na przykład, kiedy producenci telewizorów chcieli wyprodukować wysokiej jakości, niedrogi ekran telewizyjny, nie opracowali technologii sami. Nawiązali współpracę z producentem szkła Corning, Inc., który również nawiązał współpracę z GE w początkowych dniach, aby wyprodukować wysokiej jakości, niedrogą szklaną obudowę dla wynalazku Edisona. Stare przysłowie o korporacyjnych sojuszach, fuzjach i partnerstwach mówi, że A + B zawsze równa się mniej niż suma A i B lub to, co firmy miały, gdy były niezależne. To było tak prawdziwe, a zjawisko partnerstwa stało się tak powszechne, że myślimy, że tancerze wyciągają pewne wnioski. Uważaj więc, jeśli jesteś w dużej firmie, która myśli o partnerstwie, ale pamiętaj również, że rodzaje doświadczeń, o których możesz przeczytać tutaj, zwiększają szanse na sukces w górę.

Uważaj na więcej potencjalnych partnerów

Za pierwszym razem, gdy wchodzisz w sojusz, prawdopodobnie stanie się tak, gdy potencjalny partner pojawi się u twoich drzwi lub zostanie ci przedstawiony przez klienta, który pomyślał, że macie coś wspólnego. Albo weźmiesz udział w konferencji i dowiesz się o firmie, która wydaje się mieć dokładnie to, czego potrzebujesz. To dobry sposób na początek. Mamy jednak nadzieję, że twoje podejście do partnerstwa staje się bardziej wyrafinowane. Jeśli regularnie prowadzisz sesje analizy luk strategicznych (patrz wcześniejsza sekcja "Decydowanie, z kim nawiązać partnerstwo"), zidentyfikujesz kwestie, w których chciałbyś nawiązać partnerstwo, i partnerów, którzy mogliby wypełnić lukę. Jeśli firma zajmie stanowisko w kwestii partnerstwa - na przykład, jeśli firma zadeklaruje w rocznym raporcie, że zwiększy swój zasięg przynajmniej częściowo poprzez rozsądne partnerstwo - pracownicy będą szukać okazji do partnerstwa. Zalecamy, aby Twoja firma wyznaczyła konkretną osobę odpowiedzialną za wyszukiwanie potencjalnych sojuszy i partnerstw. Im więcej potencjalnych partnerów masz na myśli, tym większy masz wybór, gdy nadejdzie czas, aby podejść do sprawy poważnie. Oto kilka wskazówek

•  Często odświeżaj listę luk. Użyj procesu takiego jak analiza luk strategicznych.
•  Przydziel osoby do wyszukiwania prawdopodobnych partnerów. Poinformuj ich, czego szuka firma - luk i możliwości strategicznych -i zachęć ich do trzymania oczu i uszu otwartych na konferencjach, w wyszukiwarkach internetowych i na wiele sposobów, w jakie pracownicy odnoszą się do "świata zewnętrznego".
•  Prowadź listę możliwych partnerów wraz z lukami, które mogliby wypełnić, i strategiami, do których mogliby się przyczynić. Aktualizuj i odświeżaj listę, gdy pracownicy wnoszą nowe pomysły.

Mając długą listę potencjalnych partnerów, powiązaną z potencjalnym wkładem, jaki mogliby wnieść do firmy, będziesz w stanie współpracować z firmami w celu zidentyfikowania tych, o których należy teraz zabiegać. Kto zabiega o względy? Zależy to od wielkości projektu i powagi rozważanej relacji. W Japonii prezesi często angażują się w to, co nazywają "rozmową golfową", aby nawiązać partnerstwo, mimo że inni są odpowiedzialni za nawiązanie faktycznej relacji. Kiedy obie strony wyglądają na zainteresowane, czas porozmawiać o umowach. Ale najpierw spójrz na następną sekcję, aby upewnić się, że nie rozdajesz klejnotów koronnych. I zobacz sekcję późniejszą "Pisanie umowy", aby dowiedzieć się, co zrobić, gdy nadejdzie czas na postawienie kropek nad i i kresek nad t.

Linia w piaskownicy: decyzja, które aktywa zachować, a którymi się podzielić

Nie chcesz ujawniać najcenniejszych sekretów swojej firmy. Jeśli to zrobisz, staniesz się pustą skorupą, której jedyną funkcją będzie koordynacja wysiłków innowacyjnych innych. Musisz więc uważać na to, w czym współpracujesz. Odpowiedzi na trudne pytania dotyczące partnerstwa staną się oczywiste, jeśli będziesz dobrze rozumieć, jakie są Twoje główne technologie, produkty i procesy. Poniższa lista daje Ci dość prosty sposób na kategoryzację tego, w czym powinieneś współpracować, a czego powinieneś strzec:

•  Jeśli masz kompetencje i możliwości, aby opracować strategicznie ważną technologię, powinieneś zachować ten zasób w środku. Na przykład Caterpillar opracował technologię budowy energooszczędnych, czystych pojazdów terenowych. Jest to dla nich strategiczny zasób, zwłaszcza że przepisy dotyczące emisji wydają się być coraz bardziej rygorystyczne.
•  Jeśli masz kompetencje i możliwości, a zasób nie jest strategicznie ważny, możesz chcieć zlecić pracę na zewnątrz - chyba że możesz zrobić to sam taniej lub łatwiej. Caterpillar projektuje i rozwija wiele komponentów, z których składają się jego pojazdy, ale zleca na zewnątrz wiele komponentów, których nie uważa za strategiczne.
•  Jeśli nie masz kompetencji lub możliwości, a niezbędny zasób nie jest strategicznie ważny, powinieneś zlecić pracę na zewnątrz. Z czasem, gdy zlecasz na zewnątrz pracę, która nie jest strategicznie ważna, przestaniesz budować te możliwości - więc upewnij się, że wybrałeś rzeczy, w przypadku których nie przeszkadza ci poleganie na innych. Na przykład producenci samochodów często zlecają na zewnątrz wiele aspektów projektowania wnętrz i nie mają możliwości wykonywania tego rodzaju prac wewnętrznie.
•  Jeśli nie masz kompetencji lub możliwości, a zasób jest strategicznie ważny, powinieneś nawiązać współpracę z zaufanym partnerem lub nabyć kompetencję, kupując ją. Możesz również rozważyć rozwijanie kompetencji wewnętrznie, w zależności od tego, jak długi i kosztowny byłby projekt, lub połączenie się z partnerem, który może wypełnić luki (patrz wcześniejsza sekcja "Decydowanie, z kim nawiązać współpracę").

Chociaż możesz łatwo utworzyć cztery kategorie i zobaczyć, co ma sens w każdej z nich, diabeł zawsze tkwi w szczegółach i przypadkach granicznych. Tylko poprzez otwartą i szczerą dyskusję wewnętrzną oraz stosując dobre praktyki, takie jak mapowanie technologii i identyfikację strategii i możliwości nowych produktów, możesz podejmować trudne decyzje dotyczące tego, co należy partnerować, a co chronić w środku.

Odkrywanie zasad i sekretów współpracy

Wykonałeś całą ciężką pracę, decydując, co należy partnerować, zbadałeś potencjalnych partnerów i wymyśliłeś właściwy model partnerstwa. Zabiegałeś o partnera i go zdobyłeś. Teraz nadchodzi równie ciężka praca, aby partnerstwo zadziałało. W tej sekcji podkreślamy kilka rzeczy, które odkryliśmy na temat tego, co sprawia, że partnerstwa biznesowe działają - czy są duże/małe, małe/małe czy duże/duże .

Pisanie umowy

Umowa partnerska określa umowy finansowe i inne, które będą strukturą relacji. Oczywiście, spisanie umowy o pracę z dostawcą będzie znacznie łatwiejsze niż spisanie umowy dla spółki joint venture. Umowy z dostawcami powinny być głównie szablonowe. Umowy dotyczące bardziej złożonych relacji będą musiały zostać stworzone, aby spełnić konkretne cele i okoliczności partnerstwa. Spisanie dobrej umowy zależy od następujących kwestii:

•  Wyjaśnienie celów partnerstwa
•  Określenie, kto będzie zaangażowany
•  Uwzględnienie ewentualności zarządzania zmianą

Dobre partnerstwo rzadko jest statyczne; rzadko można zobaczyć drogę do końca drogi partnerstwa. W świetle wszystkich tych rozmów o umowach, oto bardzo dobra rada: Napisz najlepszą umowę, jaką możesz, a następnie odłóż ją na bok. Sukces Twojego partnerstwa naprawdę zależy od tego, jak dobrze zbudujesz i utrzymasz relację. Zależy to od tego, co ludzie w firmie farmaceutycznej Eli Lilly nazywają "zarządzaniem sojuszem". Jeśli nie masz dobrego kontraktu, stworzyłeś przepis na katastrofę. Ale jeśli Twoja strategia zarządzania partnerstwem polega na wskazywaniu tego, co kontrakt mówi w sekcji 3.a.1, straciłeś szansę na rozwinięcie relacji, od której zależy udane partnerstwo.

Ustalanie ram komunikacji

Kto komunikuje się w udanej relacji partnerskiej? Wszyscy zaangażowani. Wyobraź sobie, że partnerstwo to dwa sąsiadujące wysokie budynki, a każde piętro każdego budynku ma okna otwierające się na okno w drugim budynku. Na każdym piętrze są różne osoby, na których pracę wpływa partnerstwo. Prezesi i liderzy biznesowi prawdopodobnie znajdują się na najwyższym piętrze; na innych piętrach można znaleźć dział badań i rozwoju, marketingu, sprzedaży itd. W miarę rozwoju partnerstwa osoby za oknami zwracają coraz większą uwagę na osoby za oknami w drugim budynku. Liderzy biznesowi przesiadują przy oknie podczas przerwy na kawę, rozmawiając z liderami biznesowymi z drugiej strony. Inżynierowie skonfigurowali system sygnalizacji, aby mogli za każdym razem, gdy wpadnie im do głowy nowy i wspaniały pomysł, powiadomić swoich kolegów po drugiej stronie. Marketingowcy oczywiście mają maszty flagowe - gdy marketingowiec wciąga coś na swój maszt, marketingowiec z drugiej strony podchodzi do swojego okna i obaj idą do Starbucksa na pogawędkę. Ludzie za oknami mogą również sygnalizować osoby na innych piętrach, dzięki czemu mogą włączyć marketing do strategicznej rozmowy CEO lub badania i rozwój do dyskusji o rynkach docelowych lub przyszłości partnerstwa. Celem tej metafory jest przypomnienie, że komunikacja - krew życia partnerstwa - musi płynąć przez wszystkie dostępne żyły, a dobre partnerstwa nieustannie rozwijają nowe żyły, przez które ludzie mogą się komunikować. Dostajemy złotą gwiazdkę za mieszaną metaforę, prawda? Wybaczcie nam, ale pamiętajcie o metaforach i przestrzegajcie "złotych zasad", które tutaj wymieniamy:

•  Nadmierna komunikacja. Nigdy nie zakładaj, że partner rozumie, co próbujesz powiedzieć. Pamiętaj: "Największym niebezpieczeństwem w komunikacji jest złudzenie, że została ona osiągnięta".
•  Określ jasne cele i zadania dla swojego partnerstwa. To zadanie jest ważne dla osób pracujących samotnie i w zespołach, ale jego znaczenie rośnie wykładniczo wraz z liczbą i odległością partnerów.
•  Skonfiguruj jasny system komunikacji. Udostępniaj e-maile i stwórz repozytorium intranetu dla ważnych dokumentów. Jest to ważne dla osób i zespołów w ramach jednej firmy; jego znaczenie rośnie wykładniczo, gdy pracujesz między firmami.
•  Opracuj język komunikacji. Każda firma przychodzi do partnerstwa z własnym sposobem przedstawiania informacji. Powinieneś poświęcić czas na stworzenie wspólnego języka, aby założenia i wiedza każdego partnera były przejrzyste. Uwaga: początkowy brak wspólnego języka może być atutem.
•  Jasno określ żądania, obietnice, harmonogramy i produkty końcowe. Dobre zarządzanie projektami jest kluczowym elementem dobrych partnerstw - i udanego rozwoju nowych produktów w ogóle. Oczywiście Twoje partnerstwo będzie miało jasne cele i zadania (zobacz na przykład sekcję "Pisanie umowy"), ale cele partnerstwa nie obejmują całej pracy, którą wykonają partnerzy. To jest o wiele bardziej szczegółowe. Co za rozczarowanie, gdy partnerstwo się chwieje, ponieważ jedna ze stron mówi: "Nie wiedziałem, że oczekujesz, że do dziś przedstawię te badania".

Uzyskanie oceny A+ w zarządzaniu sojuszami

Kiedy firma farmaceutyczna Eli Lilly zdecydowała się na strategię sojuszy i partnerstw w celu rozwoju organizacji, członek zarządu rzucił wyzwanie firmie, mówiąc: "Jeśli sojusze są tak ważne dla naszego sukcesu, to co robimy, aby poprawić nasze możliwości zarządzania sojuszami?" W odpowiedzi Lilly utworzyło Biuro Zarządzania Sojuszami (OAM), aby zwiększyć te możliwości, nawet zarządzając istniejącymi sojuszami. Ludzie z OAM Lilly lubią mówić: "My nie tworzymy sojuszy - my je ulepszamy". Wybór partnera i spisanie umowy są niezbędne do tworzenia dobrych sojuszy, ale zbyt wiele firm na tym poprzestaje. David Vondle i Mike Ransom podzielili się tymi wskazówkami podczas niedawnego warsztatu IAPD:

•  Nie oczekuj, że sojusze będą działać same z siebie. Stwórz wytyczne dla sojuszy, które zapewnią partnerom kamienie milowe, których będą potrzebować.
•  Pomóż partnerom sojuszu opracować wspólny język. Więcej informacji na ten temat można znaleźć we wcześniejszej sekcji "Ustalanie ram komunikacji".
•  Buduj swoje kompetencje w zakresie sojuszy, śledząc, co działa, a co nie. W ten sposób udoskonalisz swoje wytyczne i stworzysz podstawową kompetencję dla swojej firmy.

OAM w Lilly zapewnia szkolenia dla zespołów pracujących w sojuszach. Jego członkowie opracowują i udostępniają procesy i narzędzia, a także ułatwiają pracę, gdy partnerzy muszą rozwiązywać problemy. OAM mierzy bieżącą kondycję sojuszu za pomocą narzędzia o nazwie VOA, czyli głos sojuszu. Poprzez identyfikację parametrów, które są krytyczne dla kondycji sojuszu, OAM często może powstrzymać problemy w zarodku i zaoferować pomoc sojuszom, które mogą zmierzać w stronę kłopotów. Nasza rada dla Ciebie: Potraktuj partnerstwo poważnie i zacznij budować własną bazę wiedzy. Postępuj zgodnie z wskazówkami Lilly i zbieraj dobre praktyki. Przydziel personel, którego głównym zadaniem jest monitorowanie i wspieranie kondycji Twoich sojuszy.


Odwiedzin: 241
Dzisiaj: 1
On-line: 1
Strona istnieje: 69 dni
Ładowanie: 0.097 sek

[ 180 ]