Kierownictwo wyższego szczebla powinno podjąć bezpośrednie działania, aby wykorzystać wiedzę i pomysły pracowników w celu zapewnienia spójnych innowacji wysokiej jakości.
Pomysł
Słowo „innowacja” przywołuje na myśl proces spontaniczny, nieprzewidywalny i niemożliwy do zarządzania. Literatura na temat innowacji obfituje w historie o nieoczekiwanych odkryciach i niezależnych mistrzach uparcie realizujących swój pomysł, aż trafią w dziesiątkę. Często – jak podkreślają historie – wynalazcy pracowali w tajemnicy, wbrew woli kierownictwa. Archetypami takich innowatorów są Art Fry i Spence Silver, chemicy z 3M, którzy zamienili słabo przylegający klej w hit kinowy wart miliardy dolarów: notatki Post-It. W tych przypadkach innowacja przebiegała w sposób oddolny, a pomysły i dążenie do ich realizacji pochodziły z laboratoriów lub placówek marketingowych, a nie z góry organizacji. Aby jednak zapewnić spójne i wysokiej jakości innowacje, kluczowa jest rola kierownictwa. Kierownictwo wyższego szczebla powinno podjąć znaczące i bezpośrednie działania, wykorzystując informacje i wiedzę. Przykładem jest komercyjny rozwój karty kredytowej. W 1958 roku grupa badawcza Bank of America zwana Działem Badań nad Usługami Klienta, której zadaniem było opracowywanie potencjalnych nowych produktów, stworzyła pierwszą kartę kredytową. Rozwój ten został później wzmocniony przez siedmiu bankierów Citibanku, którzy dodali kolejne kluczowe funkcje, w tym rabaty handlowe, limity kredytowe i warunki. Rozwój ten nie nastąpił w odpowiedzi na potrzebę rynku: pojawił się, ponieważ ludzie w branży bankowej wykorzystali swoją wiedzę i informacje. Obejmowały one zdolność wyczuwania rynku, zrozumienie klientów, informacje i prognozy dotyczące trendów gospodarczych i społecznych, doświadczenie z podobnymi pomysłami na produkty (takie jak pożyczki ratalne) oraz wiedzę na temat nowych osiągnięć technologicznych. Nastąpił okres znaczących innowacji w branży usług finansowych, obejmujących bankomaty i rozwój bankowości internetowej. Ten rodzaj innowacji znacznie różni się od innowacji oddolnych:
- Niezbędne było wsparcie kierownictwa wyższego szczebla: utworzyli jednostkę, pomogli w rozwoju jej funkcji i zapewnili jej wsparcie potrzebne do zakorzenienia się i rozwoju.
- Rola kadry kierowniczej wyższego szczebla była znacząca na początku procesu, tworząc odpowiednie warunki oraz zapewniając wsparcie i dynamikę.
- Informacja była sercem tej odgórnej innowacji. Wykorzystywanie informacji i wiedzy ukrytej jest istotną częścią
zapewnienie, że proces innowacji rozpocznie się, będzie kontynuowany i zakończy się sukcesem.
W praktyce
- Zachęcaj kadrę kierowniczą wyższego szczebla do bezpośredniego zaangażowania w proces innowacji.
- Wykorzystuj zdolności wykrywania rynku, wiedzę i doświadczenie członków zespołu do oceny innowacyjnych pomysłów.
• Stwórz „kulturę innowacji” w swojej organizacji, zapewniając pracownikom forum do dyskusji i oceny swoich pomysłów oraz nagradzając innowacje.