Sears stanowi jeden z najlepszych przykładów praktyk pracowniczych łączących się bezpośrednio z wynikami organizacji. Łańcuch pracownik – klient – zysk (odmiana łańcucha zysków z usług) wyraźnie ukazuje powiązania między przyczyną a skutkiem. Umożliwiając pracownikom zobaczenie konsekwencji swoich działań, może zmienić sposób, w jaki ludzie myślą i osiągane przez nich wyniki.
Pomysł
Tradycyjnie menedżerowie skupiają się na wynikach. Dane te mają jednak charakter historyczny. To, czego naprawdę wymaga się od przywództwa na rynku, to nacisk na zarządzanie czynnikami tworzącymi wartość (aspektami działalności które robią największą różnicę i zapewniają klientom największe korzyści). Spośród tych czynników wartości utrzymanie pracowników, satysfakcja pracowników i produktywność pracowników znacząco wpływają na satysfakcję klientów, wzrost przychodów i rentowność. Na początku lat 90. kadra kierownicza wyższego szczebla amerykańskiej sieci detalicznej Sears zdała sobie sprawę, że przyszłych wyników nie poprawi się po prostu poprzez opracowanie innej strategii lub dostosowanie planów marketingowych. Po znaczących stratach kierownictwo skupiło się na trzech kwestiach:
- Co myśleli pracownicy o pracy w Sears.
- Jak zachowanie pracowników wpłynęło na doświadczenia zakupowe klientów.
- Jak doświadczenia zakupowe klientów wpłynęły na zyski.
Sears zapytał 10 procent swoich pracowników, jaki ich zdaniem zysk osiąga każdy dolar sprzedaży. Przeciętna odpowiedź wyniosła 46 centów, podczas gdy w rzeczywistości był to 1 cent. Uwydatniło to potrzebę lepszego zrozumienia przez pracowników, zwłaszcza tych na pierwszej linii frontu, zagadnień determinujących rentowność. Podejście Searsa polegało na opracowaniu modelu pracownik – klient – zysk (ECPM), jasno określając łańcuch przyczynowo-skutkowy. Ponieważ pracownicy byli w stanie lepiej widzieć konsekwencje swoich działań, zmieniło to sposób, w jaki myśleli i działali. To z kolei znalazło odzwierciedlenie w wynikach końcowych. Podejście Searsa do tworzenia ECPM (które jest specyficzną wersją łańcucha zysków z usług) rozpoczęto od opracowania zestawu środków opartych na celach w trzech obszarach: uczynienie Sears atrakcyjnym miejscem pracy, atrakcyjnym miejscem do robienia zakupów i atrakcyjnym miejscem do inwestowania. W przypadku 200 najlepszych menedżerów w firmie Sears zachęty opierają się na całkowitych wskaźnikach wydajności (TPI), które obejmują wskaźniki niefinansowe i finansowe.
- Jedna trzecia na miernikach pracowniczych – nastawienie do pracy i firmy
- Jedna trzecia na działaniach podejmowanych przez klientów — wrażenie i utrzymanie klientów
- Jedna trzecia na miernikach finansowych — zwrot z aktywów, marża operacyjna i wzrost przychodów.
W wyniku łańcucha pracownik – klient – zysk menedżerowie w firmie Sears są rekrutowani, awansowani i oceniani na podstawie 12 kryteriów:
- Orientacja obsługi klienta.
- Inicjatywa i poczucie pilności.
- Wiedza biznesowa i umiejętność czytania i pisania.
- Rozwiązywanie problemów.
- Rozwijanie współpracowników i docenianie ich pomysłów.
- Umiejętności pracy zespołowej.
- Umiejętności komunikacji dwukierunkowej.
- Cenienie różnorodności.
- Umiejętności wzmacniające.
- Umiejętności interpersonalne.
- Zmień przywództwo.
- Uczciwość.
Można je pogrupować w trzy obszary — trzy P: pasja do klienta, przywództwo w zakresie wydajności i ludzie dodający wartość.
W praktyce
- Znajdź możliwości udostępniania danych klientów menedżerom i specjalistom ds. marketingu. HR ma dane o tym, co motywuje i angażuje ludzi, podczas gdy marketing ma wgląd w potrzeby klientów zewnętrznych. Opracuj proces, który zarządza związkiem przyczynowym powiązania między czynnikami.
- Połącz intuicję i zdrowy rozsądek z solidną analizą statystyczną.
- Zrozum elementy sukcesu siły roboczej – co sprawia, że pracownicy są produktywni, skuteczni i chcą wykorzystywać swoją inicjatywę do osiągnięcia celów organizacji. Świadomość tych zagadnień i możliwości ich zastosowania zapewnia działowi HR kolejną istotną rolę w zapewnieniu komercyjnego sukcesu firmy.
- Upewnij się, że środki nie są nadmiernie skomplikowane lub nadmiernie skomplikowane, gdy potrzebne jest praktyczne, solidne i świadome podejście.