https://zsf24.eu/
W tej ostatniej części zastanawiamy się, w jaki sposób powstają wspaniałe pomysły i decyzje, jak unika się złych, oraz zastanawiamy się nad jednym faktem, który je wszystkie łączy – ludzkim umysłem.
Pomysł
Paradoksalnie, im większy wybór, tym trudniejsze może być życie. Dzieje się tak dlatego, że większy wybór ma swoją cenę: potencjalnie większe zapotrzebowanie czasowe na zdolności poznawcze oraz dezorientacja i paraliż wynikający z niezdecydowania. Podejmowanie decyzji ma kluczowe znaczenie dla osiągnięcia sukcesu w biznesie i generowania nowych pomysłów, jest jednak obciążone ryzykiem. Zrozumienie pułapek to połowa historii; zaufanie sobie to drugie.
W rzeczywistości
Sposób, w jaki ludzie myślą, zarówno indywidualnie, jak i zbiorowo, wpływa na podejmowane przez nich decyzje w sposób daleki od oczywistości i rzadko rozumiany. John S. Hammond, Ralph L. Keeney i Howard Raiffa rozpoznali następujące pułapki w podejmowaniu decyzji (patrz „Ukryte pułapki w podejmowaniu decyzji”, Harvard Business Review, wrzesień–październik 1998).
- Pułapka zakotwiczenia ma miejsce wtedy, gdy przywiązujemy nieproporcjonalną wagę do pierwszej otrzymanej informacji. Początkowy wpływ pierwszej informacji, nasza natychmiastowa reakcja na nią, jest tak znaczący, że przeważa nad wszystkim innym, „zagłuszając” naszą zdolność oceny sytuacji.
- Pułapka status quo skłania nas do utrzymania obecnej sytuacji – nawet jeśli istnieją lepsze alternatywy – ze względu na bezwładność lub potencjalną utratę twarzy w przypadku zmiany obecnego stanowiska.
- Pułapka utopionych kosztów skłania nas do utrwalania błędów z przeszłości, ponieważ związana z nią inwestycja sprawia, że rezygnacja z wcześniejszych decyzji jest nie do pomyślenia.
- Pułapka potwierdzających dowodów (błąd potwierdzenia) ma miejsce wtedy, gdy szukamy informacji na poparcie istniejącego stanowiska, dyskontujemy informacje przeciwne, uzasadniamy przeszłe decyzje i wspieramy kontynuację obecnie preferowanej strategii.
- Pułapka nadmiernej pewności powoduje, że przeceniamy trafność naszych prognoz. W powiązaniu z potwierdzającymi dowodami ma ono miejsce, gdy decydent ma przesadną wiarę w swoją zdolność rozumienia sytuacji i przewidywania przyszłości.
- Pułapka kadrowania ma miejsce wtedy, gdy problem lub sytuacja jest nieprawidłowo przedstawiona, co podważa proces podejmowania decyzji. Jest to często, ale nie zawsze, niezamierzone. Sposób postrzegania problemu lub sytuacji jest ważny dla zapewnienia podstawy do opracowania skutecznej strategii lub decyzji.
- Pułapka niedawnych wydarzeń prowadzi nas do przypisania nadmiernej wagi niedawnemu, potencjalnie dramatycznemu wydarzeniu lub sekwencji wydarzeń. Jest ona podobna do pułapki zakotwiczającej, z tą różnicą, że może pojawić się w dowolnym momencie – nie tylko na początku – i spowodować błędną ocenę sytuacji.
- Pułapka ostrożności prowadzi nas do nadmiernej ostrożności przy szacowaniu niepewnych czynników. Istnieje tendencja do dużej awersji do ryzyka, która prawdopodobnie wystąpi w przypadku dylematu decyzyjnego – gdy decydent uważa, że zarówno obecne podejście, jak i alternatywne kierunki działania niosą ze sobą ryzyko.
Oprócz tych błędów w myśleniu i wzorców radzenia sobie, istnieją dwie potencjalne pułapki wynikające z kultury lub środowiska organizacji: fragmentacja i myślenie grupowe. Fragmentacja ma miejsce, gdy ludzie nie zgadzają się ze swoimi rówieśnikami lub przełożonymi. Zwykle wyraz pojawiającego się sprzeciwu jest maskowany lub tłumiony, chociaż może wyglądać na „bierną agresję”. Odmienne zdanie często skrywa się w tle – jest wspominane nieformalnie w rozmowie, a nie wyraźnie poruszane w sytuacjach formalnych, takich jak spotkania. Fragmentacja ma charakter żrący, utrudniając skuteczną analizę i podejmowanie decyzji, i może się pogorszyć, gdy dominują poglądy jednej grupy. Żywi się także samowystarczalnym cyklem, ponieważ każdy ruch mający na celu jego przerwanie jest postrzegany jako próba zdobycia dominacji którejś ze stron. Dlatego może zostać zablokowany
organizacji i być niezwykle trudne do odwrócenia. Myślenie grupowe jest przeciwieństwem fragmentacji. Występuje, gdy grupa tłumi idee, które są krytyczne lub nie wspierają kierunku, w którym zmierza. Wydaje się, że grupa jest zgodna lub pewna, ale tak nie jest. Jest to spowodowane wieloma czynnikami, takimi jak przeszłe sukcesy, które zbudowały wiarę w nieomylny zespół oraz samozadowolenie. Myślenie grupowe może wystąpić, gdy członkom grupy odmawia się informacji lub brakuje im pewności siebie lub umiejętności zakwestionowania dominujących poglądów grupy. Ludzie mogą obawiać się braku porozumienia ze względu na wydarzenia z przeszłości, obecne obawy lub strach przed tym, co przyniesie przyszłość, i dlatego szukają bezpieczeństwa w liczbach. Myślenie grupowe pogarsza fakt, że spójne grupy mają tendencję do racjonalizacji nienaruszalności swojej decyzji lub strategii, co z kolei utrudnia krytyczną analizę i wyrażanie odmiennych pomysłów. Efektem jest niepełny przegląd dostępnych opcji i brak zbadania ryzyka preferowanych decyzji. Myślenie grupowe może wystąpić w organizacjach, w których praca zespołowa jest albo silna, albo słaba. Podobnie jak w przypadku fragmentacji, myślenie grupowe jest samowystarczalne. Im dłużej to trwa, tym bardziej się zakorzeniło i staje się „normalne”. Odwrócenie tego może być bardzo trudne. Wyjaśniliśmy już pułapki. Jakie są rozwiązania? Wiele napisano na temat racjonalnego, opartego na procesie podejścia do podejmowania decyzji, ale aspekty psychologiczne są również ważne i dopiero niedawno zaczynają być rozumiane:
- Bądź odważny i nie bój się konsekwencji decyzji. Mamy tendencję do przeceniania konsekwencji, dobrych i złych, naszych wyborów. Mamy również tendencję do lekceważenia naszej zdolności do dokonania właściwego wyboru. Wynika to z „awersji do straty”: poglądu, że strata będzie bardziej boleć niż zysk. Pamiętaj, że najgorszy scenariusz może nigdy nie nastąpić, a nawet jeśli tak się stanie, ludzie niezmiennie mają wystarczającą odporność psychiczną, aby sobie z tym poradzić.
- Zaufaj swoim instynktom i emocjom. Ewoluowaliśmy, aby podejmować dobre decyzje i zarządzać ich realizacją. Czasami szybkie decyzje działają najlepiej właśnie dlatego, że szybko przechwyciłeś kluczowe informacje i zareagowałeś. Więcej czasu może po prostu prowadzić do przeciążenia informacjami i innych czynników rozpraszających.
- Bądź przygotowany na odgrywanie roli adwokata diabła. Poszukiwanie wad i niepowodzeń wzmocni Twoje decyzje i naświetli czynniki wpływające na decyzję oraz inne kwestie, takie jak uprzedzenia. Oznacza to świadomość istnienia efektu potwierdzenia i korzystanie z niego.
- Unikaj nieistotnych kwestii. Nieistotne informacje zniekształcają naszą percepcję, co opisano w pułapce zakotwiczenia. Rozwiązaniem jest gotowość do zakwestionowania kontekstu informacji. Na czym opierasz swoją decyzję i czy jest ona naprawdę istotna?
- Zmień decyzję. Pomoże Ci to spojrzeć na problemy z nowej perspektywy.
- Nie pozwól, aby przeszłość Cię powstrzymywała. Pułapka utopionych kosztów podkreśla naszą tendencję do trzymania się poprzednich wyborów, ponieważ zainwestowano zbyt wiele, aby zmiana była akceptowalna. Nie rób tego: mogą istnieć lepsze alternatywy.
- Rzuć wyzwanie myśleniu grupowemu. Ludzie często boją się komentować lub działać z powodu presji społecznej. To słaba wymówka. Dowiedz się, co ludzie naprawdę myślą, i wykorzystaj to do podejmowania trafnych decyzji.
- Ogranicz swoje możliwości. Oto paradoks wyboru: im więcej mamy możliwości, tym trudniejsze może być życie. Wybierz najbardziej obiecujące opcje. Pomoże to usunąć presję i rozjaśnić myślenie. Jesteśmy skupieni na wyborach, wierząc, że więcej znaczy lepiej. Tak naprawdę mniejszy wybór może być bardziej satysfakcjonujący. Warto także przekazać tę decyzję komuś innemu, lepiej wykwalifikowanemu.Wyzwaniem jest upewnienie się, że w miarę możliwości lubisz to, co robisz, i że decyzję podejmuje najlepsza osoba, we właściwy sposób i we właściwym czasie.