https://zsf24.eu/
Najważniejszą implikacją tego profesjonalnego sposobu patrzenia na firmę jest to, że możesz pozwolić komuś zostać CEO. W rzeczywistości większość udanych startupów jest w pewnym momencie zarządzana przez CEO, którego założyciele zatrudnili do prowadzenia firmy.
Teza: Musisz pozwolić komuś zostać CEO. Może nadejść taki moment, w którym będziesz musiał pozwolić komuś zostać CEO. Jako przedsiębiorca naprawdę musisz być w stanie pozwolić komuś zostać CEO. Aby to zrobić, musisz być bardzo szczery wobec siebie co do własnych możliwości. Możesz być dobrym oficerem technicznym, ale możesz nie być najlepszym menedżerem. A gdy firma się rozrośnie i będzie dużo więcej do zarządzania, musisz być w stanie rozpoznać potrzebę zatrudnienia doświadczonego kierownictwa. W przeciwnym razie ograniczysz wzrost firmy, próbując zostać CEO, Chief Technology Officer, Wiceprezesem ds. Sprzedaży lub Wiceprezesem ds. Marketingu, chociaż może być lepsza osoba na to stanowisko. W ten sposób zmniejszasz końcowy wynik równania wartości.
Propozycja: Pozwól komuś zająć twoje stanowisko, jeśli jest lepszy od ciebie. W ten sposób zwiększasz końcowy wynik równania wartości. Większość założycieli nie rozwija się tak szybko, jak ich firmy. Bardzo szybko rozwijająca się firma zazwyczaj rozwija się szybciej, niż jej założyciel może się nauczyć. Wkrótce osiągasz pewien rozmiar, w którym nie jesteś już w stanie zarządzać firmą. Jeśli zakładasz firmę dzisiaj, prawdopodobnie mógłbyś nią zarządzać, gdy ma pięciu pracowników. Prawdopodobnie mógłbyś nią zarządzać również, gdy ma 20 pracowników. Ale gdy ma 200 pracowników, prawdopodobnie zabrakłoby ci umiejętności. W pewnym momencie, może to być 2000 pracowników, firma po prostu cię przerośnie. Im szybciej firma się rozwija, tym szybciej to nastąpi, ponieważ zdolność ludzi do uczenia się i przyswajania wszystkich doświadczeń oraz zdobywania niezbędnych umiejętności menedżerskich jest ograniczona. Firmy w Dolinie Krzemowej celują w bardzo szybki wzrost, zazwyczaj podwajając swoją wielkość co roku przez co najmniej pięć lub sześć lat. Mówisz o przejściu z 20 do 40, 80, 160, 320 pracowników w ciągu pięciu lat. Zazwyczaj ktoś, kto nigdy nie prowadził firmy z 500 pracownikami, osiąga swój limit w takim przedziale czasowym. Więc założyciele robią to, wypłacają pieniądze, wychodzą i zakładają kolejną. Wtedy mogą rozwinąć się do 1000 pracowników, a potem wypłacają pieniądze, wychodzą i zakładają kolejną.
Teza: Wiele firm rozwija się szybciej, niż ich założyciele są w stanie się nauczyć.
Ludzie w stylu Billa Gatesa zakładają firmę i prowadzą ją przez całe życie. To niezwykłe. Ale tak się zwykle nie dzieje. Zazwyczaj ktoś zakłada firmę, rozwija ją do pewnego punktu, a następnie rezygnuje z pracy dyrektora generalnego, zostaje przewodniczącym rady nadzorczej, a następnie odchodzi i zakłada kolejną firmę. Bardzo rzadko zdarza się, aby ludzie pozostali na szczycie i sami rozwinęli ją w dużą korporację. Kiedy SAP powstawał, założyciele byli wszyscy doświadczonymi ludźmi. Mieli złą odpowiedzialność zarządczą i wiedzieli, jak wygląda duża firma. Dlatego byli bardzo dobrze przygotowani do strategicznego kierowania i zarządzania firmą do dziś. Czasami również, faunder jest w stanie rozwijać się wystarczająco szybko. Jednak nawet wtedy zawsze powinieneś zadać sobie pytanie, czy nie ma lepszej osoby do zarządzania firmą. Musisz ciągle patrzeć na siebie. I mogą być ludzie, którzy są nie tylko silniejsi od ciebie w obszarach, w których są twoje słabości, ale także w obszarach, w których są twoje mocne strony. Aby odnieść sukces, powinieneś zawsze starać się zatrudniać ludzi, którzy są mądrzejsi od ciebie. A jeśli naprawdę to zrobisz, w większości przypadków automatycznie zdarzy się, że w pewnym momencie rozwoju firmy ktoś zastąpi cię na twoim stanowisku. Czy wolałbyś zatem zatrudnić mniej inteligentnych ludzi?
Propozycja: Ciągle patrz na siebie i zawsze pytaj, czy nie ma lepszej osoby, która mogłaby zarządzać firmą lub robić to, co ty.
Pytanie, jak długo fundator powinien zarządzać firmą, zależy od tego, jak szybko firma rośnie i musi się rozwijać (patrz rozdział 4 na temat Okna możliwości), jaka jest wiedza przedsiębiorcy w pierwszym dniu i jak szybko przedsiębiorca może się uczyć. Sposobem na to, aby nie stało się to czynnikiem ograniczającym wzrost lub nawet porażką zabijającą firmę, jest jak najwcześniejsze zatrudnienie kadry kierowniczej wyższego szczebla z większym doświadczeniem niż przedsiębiorca, co zwykle oznacza oddanie znacznego kapitału obcemu. Inwestorzy venture capital często doradzają, a czasem nawet zmuszają przedsiębiorcę do zatrudnienia doświadczonego zespołu zarządzającego. Zatrudnienie doświadczonego zespołu zarządzającego nie oznacza, że musisz opuścić firmę, oznacza to po prostu, że obejmiesz inną rolę. Naprawdę musisz wiedzieć, jakie jest twoje miejsce w równaniu wartości. Na przykład zamiast być CEO, zostaniesz wiceprezesem ds. rozwoju biznesu lub zamiast być dyrektorem ds. technologii, zostaniesz dyrektorem zespołu inżynierów, który pracuje nad drugą generacją produktu. Jeśli po kilku latach nie wniesiesz już żadnej unikalnej wartości, ponieważ zatrudniłeś osoby, które uzupełniały cię do tego stopnia, że nie jesteś już potrzebny firmie do odniesienia sukcesu, może się zdarzyć, że opuścisz firmę i zrobisz coś innego. Może założysz inną firmę. Kiedy zakładaliśmy tę firmę, mieliśmy siedmiu założycieli. Trzy miesiące po założeniu firmy jeden z założycieli, który był wiceprezesem ds. marketingu, wstał i powiedział: Ta firma staje się o wiele większa, niż kiedykolwiek myślałem. Już teraz tak szybko się rozwijamy, że myślę, że powinienem odejść i zatrudnić światowej klasy wiceprezesa ds. marketingu. Inny założyciel pracował w innym startupie, zanim ten upadł, i powiedział: Gdyby jeden facet miał odwagę, którą trzeba powiedzieć coś takiego i to zrobić, prawdopodobnie nadal byśmy tu byli. To był moment definiujący kulturę. (Keith Krach, Ariba)
Propozycja: Wcześnie zatrudnij doświadczonych menedżerów.
Jednym z największych problemów jest sytuacja, gdy założyciel po prostu nie może odpuścić. Założyciel myśli, że musi być prezesem, podczas gdy w rzeczywistości nie jest odpowiednią osobą na to stanowisko na pewnym etapie rozwoju firmy. Dlatego też dla rozwoju firmy kluczowe jest, aby założyciele zdawali sobie sprawę, kiedy przekazać ją komuś innemu i ustąpić miejsca komuś, kto może rozwinąć firmę szybciej i bardziej. Przedsiębiorca jednak często nie wierzy, że ma problem, dopóki nie wpadnie w kryzys. I często wtedy jest już za późno. Kiedy potrzebował zatrudnić taką osobę, było to sześć miesięcy wcześniej. Wiele firm upada, ponieważ założyciele odmawiają odpuszczenia. To tak, jakby tłumić swoje dziecko. W pewnym wieku musisz pozwolić dziecku odejść i być wolnym. Aby podejmowało własne decyzje i żyło własnym życiem. Dlatego musisz zatrudnić profesjonalne kierownictwo wystarczająco wcześnie. Ponadto, zwykle mija co najmniej sześć miesięcy, zanim znajdziesz utalentowane kierownictwo. Wczesne zatrudnienie dobrego dyrektora to jedna z tych decyzji, które pomogą Ci uniknąć wielu problemów na wczesnym etapie. A kiedy zatrudniasz doświadczony zarząd, naprawdę będziesz musiał oddać kontrolę. Nie będzie to po prostu tak, że oni będą zarządzać firmą, a Ty będziesz im mówił, co mają robić. Musisz oddać kontrolę, ponieważ nigdy nie przyjmą pracy, jeśli będziesz im ciągle zaglądał przez ramię. Nowy dyrektor generalny będzie zarządzał wieloma ludźmi, którymi Ty zarządzałeś. Podejmie wiele decyzji, które Ty podejmowałeś. Będziesz musiał zaakceptować decyzje, z którymi się nie zgadzasz. Będzie to trudne. Musisz zatem przygotować się na moment, w którym pozwolisz komuś innemu przejąć kontrolę nad firmą. Kiedy jesteś przyzwyczajony do kontrolowania wszystkiego w firmie, w tym każdego grosza, przekazanie tego dyrektorowi finansowemu lub nowemu dyrektorowi generalnemu lub pozwolenie zarządowi przejąć kontrolę nad firmą, wydaje się jak oddanie dziecka. Może to być trudne i musisz się na to przygotować. Będzie w tym trochę emocji, ale to naturalna ewolucja firmy. Tak jak wybrałeś swoich partnerów na początku, musisz przygotować się na tę transformację firmy. I musisz upewnić się, że wizja i wartości są utrzymane.
Wiedzieliśmy, że z czasem stracimy kontrolę. Wiedzieliśmy o tym od samego początku. To coś, o czym każdy przedsiębiorca powinien pomyśleć, zakładając firmę. Chcesz mieć pewność co do ludzi na miejscu, że dobrze czujesz się z członkami zarządu i nowym CEO, i że to jest rodzaj środowiska i ludzi, którzy mogą utrzymać tę wczesną wizję. (Jay Eisen/ohr, Rendition)
Propozycja: Przygotuj się na moment przejścia i wybierz ludzi, którzy będą za tobą podążać, którzy będą w stanie utrzymać wizję i kulturę.