Ostatnie badania sugerują, że przeciętna firma wydaje 40 procent swoich przychodów na wydatki związane z zasobami ludzkimi (koszty kapitału ludzkiego), a 92 procent dyrektorów finansowych uważa, że kapitał ludzki ma „ogromny” wpływ na satysfakcję klientów i rentowność. Jednak tylko 16 procent firm ma realne pojęcie o zwrocie z inwestycji w kapitał ludzki. Rozwiązaniem jest pomiar bezpośredniego zwrotu z inwestycji w ludzi.
Pomysł
Biorąc pod uwagę kwoty inwestowane w działania związane z kapitałem ludzkim – zwłaszcza szkolenia i rozwój – oraz wyraźny związek między inwestycjami w pracowników a efektywnością, potrzeba systemów pomiaru wyników jest kluczowa. Według byłego dyrektora generalnego General Electric, Jacka Welcha: „Trzy najważniejsze rzeczy, które należy mierzyć w biznesie, to satysfakcja klienta, satysfakcja pracowników i przepływ środków pieniężnych”. Chociaż Welch później zmienił tę ostatnią pozycję na wartość dla akcjonariuszy, znaczenie pozostałych dwóch – i ich powiązanie – pozostaje duże. Menedżerowie zazwyczaj napotykają jeden lub więcej problemów z pomiarem wyników.
- Zbyt wiele działań przesłania najważniejsze kwestie i odwraca uwagę od innych kwestii.
- Działania są niepowiązane, niezwiązane ze strategią firmy i priorytetami biznesowymi.
- Podkreśla się wyniki, niekoniecznie podając odpowiednie wyjaśnienie, w jaki sposób zostały osiągnięte.
- Nagrody nie odpowiadają miarom wyników; w konsekwencji pożądane zachowania nie są zachęcane.
- Pomiary powodują podziały i nie wspierają pracy zespołowej i współpracy.
- Zalecana jest krótkoterminowość, ponieważ pomiar prowadzi do intensywnego skupienia się na poprawie wyników w kolejnym kwartale.
Indeks kapitału ludzkiego firmy Watson and Wyatt podkreśla wpływ praktyk zarządzania ludźmi i obejmuje pięć kwestii bezpośrednio wpływających na zyski:
- Całkowita nagroda i odpowiedzialność.
- Koleżeńskie, elastyczne miejsce pracy.
- Rekrutacja i utrzymanie.
- Otwarta i szczera komunikacja.
- Skoncentrowane technologie usług HR.
Jedno podejście do pomiaru powiązania między inwestycjami w ludzi a wynikami zapewnia „Program zaangażowania pracowników” firmy B&Q. Priorytetem jest tutaj zaangażowanie pracowników i lojalność klientów. Każdy menedżer ma regularny, jednostronicowy raport podsumowujący jego wyniki w dwóch obszarach: zarządzania kapitałem ludzkim i zarządzania tradycyjnymi miernikami finansów. W rezultacie rotacja pracowników spadła z 35 procent do 28 procent (każdy punkt procentowy utraty pracy kosztuje co najmniej 1 milion funtów), a zyski wzrosły, a obrót na pracownika wzrósł z 87 000 funtów w 1998 r. do 106 000 funtów w 2002 r. Rola zespołu finansowego ma kluczowe znaczenie dla powodzenia procesu: projektowania, finansowania i zarządzania programem. Inne cechy programu obejmują ścisłą współpracę między działami HR i sprzedażą detaliczną, obiektywne pomiary bezpośrednio skupiające działania na poprawie wyników oraz zaangażowanie personelu w program.
W praktyce
- Należy pamiętać, że włączenie miar „ludzi” do ogólnej karty wyników firmy podnosi prestiż kapitału ludzkiego i zapewnia skupienie kierownictwa. Istnieje związek pomiędzy praktykami silnych ludzi, zwiększoną satysfakcją klientów i wynikami finansowymi.
- Wybór odpowiednich środków HR oznacza znalezienie powiązania między motywowaniem personelu a osiągnięciem kluczowych wyników biznesowych – w tym tak różnorodnych kwestii, jak innowacyjność produktów, bezpieczeństwo i satysfakcja klienta.
- Zapewnij najwyższe zaangażowanie w zdobywanie i wykorzystywanie tych informacji.
- Zapewnij aktywne wsparcie menedżerom pierwszej linii.
• Rozpoznawać znaczenie i wpływ dyskrecjonalnego zachowania.