Komunikacja w biznesie (16)

Sprawienie, aby komunikacja działała

Podsumowanie zasad

WSTĘP

Ta ostatnia część nie ma formatu poprzednich. Aby przedstawić ogólne podsumowanie, przedstawiamy siedem zasad, które podsumowują perspektywy przedstawione wcześniej. Wyjaśniamy każdą zasadę za pomocą kilku nowych przykładów i wskazujemy na kluczowe kwestie omówione wcześniej w książce. Wszystkie te zasady mają zastosowanie do codziennych przykładów komunikacji w organizacjach, dlatego sugerujemy, abyś przeczytał ten ostatni rozdział, mając na uwadze następujące pytania:

•  Czy organizacje, które znasz, wierzą w którąkolwiek/niektóre/wszystkie z tych zasad?
•  Czy organizacje, które znasz, działają zgodnie z którąkolwiek/niektórymi/wszystkimi z tych zasad?
•  Jeśli Twoja odpowiedź na którekolwiek z tych dwóch pytań brzmi "nie", to jakie są praktyczne konsekwencje?
•  Jeśli zaakceptujesz, że te zasady są ważne, to w jaki sposób wdrożysz je w pełni w organizacjach, które wypełniają Twoje życie?

ZASADA 1

Możesz zwiększyć swoje szanse na "sukces" w komunikacji, jeśli masz jasny cel(e) i wybierzesz odpowiednie strategie. Skuteczna komunikacja zależy od wybrania najlepszej strategii osiągnięcia jakiegoś celu komunikacyjnego. Nie ma jednego "najlepszego sposobu", który będzie działał przez cały czas. W części pierwszej omówiliśmy różne czynniki wpływające na komunikację. Podkreśliliśmy, że skuteczna komunikacja wymaga od nas:

•  rozważenia celu naszej komunikacji;
•  oceny alternatywnych sposobów osiągnięcia tego celu, biorąc pod uwagę czynniki, które będą miały wpływ na komunikację;
•  wybrania takiego, który ma największe szanse na sukces.

W części pierwszej zauważyliśmy, że ludzie zawsze interpretują znaczenie zdarzeń na podstawie dostępnych informacji. Bez względu na to, jaki jest nasz przekaz, będzie on miał pewien wpływ na naszych odbiorców, a my przynajmniej powinniśmy mieć jasność w swoich umysłach, jaki wynik chcemy osiągnąć. Jeśli my nie jesteśmy niejasni, to nasi odbiorcy będą jeszcze bardziej niejasni. Może to brzmieć bardzo elementarnie, a jednak wielokrotnie odkrywamy, że ludzie w organizacjach są niejasni co do swojego celu, jak pokazaliśmy w rozdziale 7 na temat formalnych raportów.

ZASADA 2

Komunikacja zawsze oznacza więcej niż "wiadomość". Aby skutecznie się komunikować, musisz przewidzieć, jak "wiadomości" zostaną zinterpretowane w kontekście. Musisz rozważyć znaczenie, które zostanie "wyniesione" z twojego zachowania. Podkreśliliśmy przykłady, w których ludzie w organizacjach przyjęli "zbyt uproszczone" podejście do komunikacji. Skupiali się na powierzchownym lub dosłownym znaczeniu tego, co zostało powiedziane lub napisane, i nie badali, jak zostanie to zinterpretowane. Innymi słowy, skupiali się na powierzchni "wiadomości" i nie zastanawiali się, jak inne zaangażowane osoby przełożą to na znaczenie. Na przykład dwuznaczność jest nieodłączną cechą zarówno języka, jak i komunikacji niewerbalnej. W rezultacie możemy używać humoru, aby grać na podwójnych znaczeniach. I być może możemy mieć trochę współczucia dla dyrektora generalnego, który zaproponował następujące motto, aby uczcić długotrwały sukces swojej firmy: "Nasza innowacja czyni nas pierwszymi - nasza jakość czyni nas ostatnimi". Ta ostatnia anegdota jest przedstawiana jako "rzekomo prawdziwa historia" przez Scotta Adamsa w jednej z jego książek o Dilbercie, które wielokrotnie pojawiają się na listach bestsellerów książek o zarządzaniu. Te bardzo cyniczne (i bardzo zabawne) opisy życia biznesowego podkreślają, że kierownictwo często ignoruje implikacje komunikacji. I to również sugeruje kilka bardzo prostych podejść, których możemy użyć, aby poprzeć tę zasadę:

•  uznanie, że niejednoznaczność jest nieuniknioną cechą komunikacji międzyludzkiej;
•  poszukiwanie informacji zwrotnej i sprawdzanie zrozumienia;
•  akceptowanie, że interpretacje innych są uzasadnione;
•  zrozumienie, że dyskusja jest niezbędna, aby dojść do jasnego, wspólnego znaczenia.
Czy te podejścia charakteryzują codzienne interakcje w Twojej organizacji?

ZASADA 3

Komunikacja zawsze opiera się na określonym kontekście społecznym i kulturowym. Musimy rozpoznać ograniczenia, które wpływają na komunikację ze względu na kontekst społeczny i historyczny, w którym ma miejsce, i odpowiednio zareagować. Krytykowaliśmy próby dostarczenia wytycznych lub technik komunikacji, które ignorują kontekst. Na przykład wiele tekstów o zarządzaniu popiera wartości asertywności, nie odnosząc się do badań, które pokazują, że asertywne zachowanie może być postrzegane jako agresywne lub niewłaściwe w pewnych kontekstach kulturowych lub przez pewne osoby. Musimy przeanalizować zarówno kontekst kulturowy, jak i historyczny. Na przykład Chaudry-Lawton i Lawton (1992) opisują doświadczenie brytyjskiego konsultanta pracującego nad intensywnym programem szkolenia menedżerskiego w kraju Bliskiego Wschodu. Istniało kilka ważnych poziomów świadomości kulturowej, które ten konsultant musiał rozpoznać. Musiał zrozumieć, że historyczne zasady islamu wpłyną na podejście i oczekiwania menedżerów. Zasady te stworzyły znacznie bardziej płynne podejście do porozumień i relacji, niż oczekiwał w porównywalnych organizacjach zachodnich. W kontekście codziennych interakcji musiał on rozpoznać "ważne rytuały" "długich powitań i picia herbaty na każdym spotkaniu" . Zignorowanie lub odrzucenie tych rytuałów stworzyłoby głęboką zniewagę i zagroziłoby relacji, na której opiera się każda skuteczna konsultacja. Ta zasada jest bardzo ważna w sytuacji zmiany. Kadra zarządzająca, która chce wprowadzić nowe procesy lub procedury, powinna być wrażliwa na znaczenie istniejących wzorców zachowań.

ZASADA 4

Komunikacja i działanie muszą "pasować". Możemy komunikować się głośno i mocno, ale nikt nam nie uwierzy, jeśli nasze działania nie będą zgodne z tym, co mówimy. Na przykład istnieją badania, które pokazują, że komunikacja werbalna i niewerbalna muszą wyrażać to samo znaczenie, jeśli chcemy, aby nam uwierzono. Jeśli twój język ciała przeczy temu, co mówisz, druga osoba będzie musiała wybrać, w który kanał uwierzyć. Wczesne badania sugerowały, że kanał niewerbalny zawsze będzie wiarygodny. Teraz wiemy, że sprawy są bardziej skomplikowane, ale wiemy, że ludzie są bardzo wrażliwi na tego rodzaju dwuznaczność. Innymi słowy, jeśli twoja mowa i język ciała nie są ze sobą zgodne, to prawie na pewno zostanie to zauważone i zinterpretowane przez twoją publiczność. Z tą ideą wiąże się często cytowane stwierdzenie, że "nie możesz nie komunikować się". Innymi słowy, brak działania może być postrzegany jako znaczący. Na przykład, co pracownicy sądzą o dyrektorze naczelnym, który zawsze podkreśla znaczenie komunikacji na spotkaniach publicznych i w wywiadach dla mediów, ale nigdy nic nie wnosi do biuletynu dla pracowników? I to sugeruje, jak postępować zgodnie z tą zasadą: postępuj w sposób, w jaki mówisz, że postępujesz. Oczywiście mogą pojawić się pewne problemy z interpretacją i należy je rozwiązać tak szybko, jak to możliwe. Zespół zarządzający, który ogłasza, że ma politykę "otwartych drzwi" dla wszystkich pracowników, postąpiłby mądrze, wyjaśniając, co ma na myśli, za pomocą kilku przykładów lub poprzez dyskusję. Bardzo łatwo jest stworzyć oczekiwania za pomocą chwytliwego sloganu, który zawiera twierdzenia, które są ewidentnie zbyt optymistyczne, gdy weźmie się pod uwagę prawdopodobną interpretację publiczności. Podobny los może spotkać kierownictwo, które obiecuje "jeden komputer na biurko". Taką politykę można interpretować jako jeden komputer na jednego pracownika lub jeden komputer na biuro itd.

ZASADA 5

Komunikację zawsze można udoskonalić. Chociaż przyjmujemy, że niektórzy ludzie są z natury bardziej kompetentni w komunikacji, wszyscy możemy udoskonalić nasze umiejętności dzięki odpowiedniemu coachingowi lub przygotowaniu. Na pierwszy rzut oka ta zasada może wydawać się niemal oczywista. Jednak w praktyce często jest ona negowana. Innymi słowy, jeśli wierzysz, że komunikację można udoskonalić, poświęcisz czas przynajmniej na niektóre z następujących czynności:

•  przeglądanie wpływu własnego zachowania na innych;
•  proszenie innych o opinię;
•  opracowywanie strategii lub planów poprawy komunikacji;
•  wypróbowywanie nowych technik i przeglądanie ich skuteczności.

Ta filozofia przeglądu i doskonalenia jest często zaniedbywana w presji codziennych obowiązków. Podobnie jak większość tekstów o zarządzaniu czasem twierdzi, że należy wygospodarować trochę czasu w codziennej rutynie na planowanie długoterminowych celów, my zalecamy poświęcenie pewnej uwagi komunikacji.

ZASADA 6

Komunikacja jest podstawową odpowiedzialnością kierownictwa. Jeśli kierownictwo nie weźmie odpowiedzialności za ilość i jakość komunikacji w organizacji, to kto to zrobi? Tę zasadę można przełożyć na praktykę na różne sposoby. Na przykład możemy zapytać, w jakim stopniu zachowanie menedżerów na wszystkich szczeblach organizacji odzwierciedla troskę i zaangażowanie w komunikację. Werner David (1995) proponuje pięć podstawowych kroków:

1 uczynienie starszego menedżera formalnie odpowiedzialnym za "łączenie każdego pracownika z siecią komunikacyjną" ;
2 systematyczne szkolenie w zakresie komunikacji;
3 budowanie sieci komunikacyjnej organizacji w sposób, który wykorzystuje wszystkie dostępne media i który jest szczególnie wrażliwy na informacje wskazujące na potrzebę zmiany;
4 ciągłe monitorowanie sieci, aby upewnić się, że działa ona skutecznie;
5 kalkulacja kosztów komunikacji, aby można było zmierzyć jej skuteczność.

Jak w przypadku wszystkich ogólnych strategii, istnieją możliwe pułapki. Na przykład idea uczynienia jednego starszego menedżera "odpowiedzialnym" może doprowadzić do tego, że inni menedżerowie "zostawią to jemu lub jej", zamiast wziąć na siebie równą odpowiedzialność. Kalkulacja kosztów jest trudna do zorganizowania i monitorowania. Chociaż mamy zastrzeżenia co do niektórych aspektów podejścia Davida, całkowicie zgadzamy się z ogólną koncepcją - że kierownictwo powinno mieć wyraźną strategię, która jest regularnie przeglądana.

ZASADA 7

Nowe media mogą usprawnić komunikację. Większość współczesnych organizacji ma obecnie znacznie szerszy wybór mediów komunikacyjnych niż kiedykolwiek w historii. Media te mogą mieć głęboki i pozytywny wpływ, jeśli zostaną starannie wprowadzone i utrzymane. Omówiliśmy różne aspekty nowych mediów w całej książce, w tym:

•  potencjalny wpływ ICT na strukturę i funkcje organizacyjne;
•  wykorzystanie poczty e-mail jako szybkiego i skutecznego kanału omijającego możliwe sztywności hierarchii organizacyjnej;
•  wykorzystanie technologii intranetowych i internetowych do dystrybucji informacji zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji;
•  zastosowanie wideokonferencji w celu umożliwienia spotkań, które w przeciwnym razie mogłyby być zbyt kosztowne do utrzymania.

Wszystkie te przykłady zależą od strategii zarządzania - od kierownictwa, które jest w stanie uzasadnić inwestycję w zapewnienie udogodnień, a następnie zobowiązanie do utrzymania właściwego wykorzystania tej technologii. Nie musimy szukać daleko, aby znaleźć przykłady awarii komputerów i "straszliwych konsekwencji niektórych z tych awarii", w tym pesymistyczną sugestię, że "zarówno dla użytkowników korporacyjnych, jak i indywidualnych awaria oprogramowania jest nadal nie tylko prawdopodobna, ale pewna". Możemy jednak uczyć się na błędach przeszłości i opracowywać skuteczne sposoby wykorzystania ICT w celu zwiększenia ludzkich zdolności. To samo dotyczy komunikacji w ogóle. Zastanawianie się nad niektórymi problemami i pułapkami ludzkiej komunikacji w organizacjach może pokazać nam, jak ich unikać, pod warunkiem, że jesteśmy gotowi wziąć na siebie odpowiedzialność. Kończymy więc, podkreślając zasadę 5. A jeśli kierownictwo ignoruje komunikację, powinniśmy bardzo szybko przypomnieć im o jej znaczeniu!

Komunikacja w biznesie (15)

Rozumienie zmian organizacyjnych

WSTĘP

Celem tej części jest omówienie związku komunikacji ze zmianami organizacyjnymi. Różne czynniki mogą popchnąć organizację w kierunku jakiejś formy zmiany, w tym naciski polityczne, społeczne, ekonomiczne, środowiskowe i technologiczne. Kierownictwo musi być proaktywne, aby przewidywać i dostosowywać się do rosnącego tempa zmian. Współczesne organizacje doświadczają różnych wpływów i różnych typów zmian. Pokazuje to, jak ważne jest rozpoznanie etapu lub procesu, którego doświadcza organizacja, i monitorowanie środowiska. Przykłady konkretnych strategii wdrażania zmian pokazują, jak skuteczna komunikacja jest niezbędna - zarówno w akceptacji, jak i wdrażaniu zmian organizacyjnych. Kierownictwo musi zatem przyjąć strategiczne i zaplanowane podejście do komunikacji, w przeciwnym razie nawet najbardziej pomysłowa i kreatywna strategia zmiany prawdopodobnie się nie powiedzie.

JAKIE SĄ RÓŻNE TYPY ZMIAN W NOWOCZESNYCH ORGANIZACJACH?

Przyjrzeliśmy się już niektórym aspektom zmian w części drugiej tej książki. Aby zapewnić przegląd, niektóre definicje środowiska organizacyjnego sugerują różne typy i "wyzwalacze" zmian.

Środowisko organizacyjne

Istnieje kilka sposobów kategoryzowania czynników, które składają się na środowisko organizacji. Jeden z najlepiej sprzedających się europejskich tekstów na temat strategii biznesowej wykorzystuje mnemonik PEST do identyfikacji czterech czynników:

•  polityczne/prawne (w tym ustawodawstwo rządowe i ideologia, prawo pracy, polityka podatkowa, regulacje handlowe itp.);
•  ekonomiczne (w tym cykle koniunkturalne, inflacja, stopy procentowe itp.);
•  społeczno-kulturowe (w tym mobilność społeczna, zmiany stylu życia, podejście do pracy i wypoczynku, poziom wykształcenia, konsumpcjonizm itp.);
•  technologiczne (w tym nowe odkrycia, szybkość transferu technologii, wskaźniki przestarzałości itp.) .

Oczywiście czynniki te mogą się łączyć w określony sposób, aby wywołać określone zmiany. Ramka 15.1 pokazuje, jak złożona mieszanka czynników może wpływać nawet na małą lokalną firmę.

RAMKA 15.1 ZMIANY ŚRODOWISKA I JAPOŃSKI SKLEP OBIADOWY

Presja ekonomiczna stanowiła poważne zagrożenie dla wielu małych sklepów i punktów sprzedaży, zwłaszcza tam, gdzie bezpośrednio konkurowały z nowymi super- i hipermarketami. Wiele japońskich sklepów osiedlowych (znanych jako konbini) odpowiedziało na tę presję, wykorzystując kilka aspektów ówczesnej kultury japońskiej: niską penetrację Internetu w japońskich domach, stosunkowo niskie wykorzystanie handlu elektronicznego i fakt, że konbini były tak powszechne. Zainstalowano terminale internetowe, które umożliwiały klientom zamawianie artykułów, których nie było na półkach, do odbioru kilka dni później. Umożliwiło to również tym sklepom oferowanie artykułów, których normalnie nie mogłyby mieć w magazynie ze względu na ograniczenia przestrzenne. Tak więc innowacja została wywołana przez szereg czynników ekonomicznych, społeczno-kulturowych i technologicznych. Czy ta innowacja odniesie sukces w dłuższej perspektywie? Jeśli konbini pokazały swoim klientom, jak łatwy i użyteczny jest handel elektroniczny, czy zaczną z niego korzystać w domu? Barbara Senior podsumowuje to i inne podobne podejścia, sugerując, że organizacje działają w co najmniej trzech typach środowiska:

•  Czasowe: historyczny rozwój w czasie. Można to rozpatrywać na dwa sposoby: w kategoriach ogólnego cyklu rozwoju, który dotyczy wszystkich organizacji w określonych branżach lub sektorach; oraz w kategoriach konkretnego cyklu życia danej organizacji. Przeanalizujemy koncepcję cyklu życia organizacji w dalszej części tego rozdziału.
•  Zewnętrzny: jest to suma wszystkich czynników zidentyfikowanych powyżej w PEST.
•  Wewnętrzny: jest to to, co Senior (1997, s. 19) nazywa "pierwszorzędnymi reakcjami na zmiany w otoczeniu zewnętrznym i czasowym". Przykłady mogą obejmować mianowanie nowego kierownictwa po okresie słabych wyników ekonomicznych lub instalację nowego oprogramowania komputerowego spowodowaną zmianami w wymogach prawnych lub fiskalnych.

Wyzwalacze i nadawanie sensu

Ta analiza otoczenia organizacji sugeruje, że zmiana może być "wyzwalana" na wiele sposobów. Jednak wystąpienie zmiany zależy od tego, czy organizacja zauważy lub przewidzi istotne zmiany i odpowiednio zareaguje. Historia handlu jest pełna przykładów organizacji, które nie doceniły kluczowych zmian w swoim otoczeniu. Na przykład brytyjski przemysł motocyklowy nie chciał uwierzyć, że nowe, tańsze maszyny z Japonii wpłyną na jego sprzedaż, argumentując, że klienci zapłacą więcej za "tradycyjną jakość". Kiedy menedżerowie rozpoznali zagrożenie, brytyjski przemysł znajdował się w stanie terminalnego upadku. Wiele organizacji kładzie coraz większy nacisk na "nadawanie sensu", co oznacza, że starają się zapewnić, aby ich menedżerowie i pracownicy nieustannie skanowali otoczenie i zachowanie swoich konkurentów w poszukiwaniu oznak zbliżającej się zmiany. Kierownictwo może stosować określone strategie, aby to zapewnić. Pettigrew i Whipp (1993) podają kilka przykładów, w tym:

•  tworzenie specjalnych grup lub zespołów zadaniowych z członkami pochodzącymi z całej organizacji;
•  tworzenie "dramatu" lub "quasi-kryzysu", aby podkreślić konsekwencje ignorowania sygnałów. Używają przykładu "czarnego muzeum" firmy Jaguar, w którym niska jakość produktów miała być "przełamaniem samozadowolenia pracowników".

Takie strategie odniosą sukces tylko wtedy, gdy wyniki takiego monitorowania zostaną szybko i dokładnie przekazane decydentom w organizacji. Jeśli ci decydenci nie zaakceptują potrzeby zmian, organizacja może mieć kłopoty. A to podkreśla potrzebę stworzenia przez kadrę kierowniczą kultury organizacyjnej, która pozwoli, aby tego rodzaju informacje ukazywały się na wysokich szczeblach. Jednym z problemów, który może zapobiec temu "ujawnianiu się", jest możliwa izolacja starszych menedżerów. Chaudry-Lawton i Lawton (1992) podają, że starsi dyrektorzy mogą cierpieć na "głód informacji zwrotnej", gdzie "podwładni mogą stale próbować zapewnić swojemu liderowi przepływ wsparcia i dobrych wiadomości". Jeśli tak się stanie, kadra kierownicza nie otrzyma pełnego obrazu wyników organizacji. Cztery czynniki wydają się być ważne w tworzeniu tego rodzaju atmosfery:

•  Zachowanie kadry kierowniczej. Jeśli tworzą wizerunek osoby bardzo dominującej i skoncentrowanej na jednym celu, wielu podwładnych może nie chcieć "odzywać się poza kolejnością".
•  Izolacja. Kadra kierownicza może być fizycznie odizolowana i nie mieć zbyt wielu kontaktów z personelem, który wie, co dzieje się "na miejscu".
•  "Przesadny wpływ". Ponieważ kadra kierownicza może być postrzegana jako posiadająca dużą władzę (być może większą niż faktycznie ma lub chce mieć), każdy jej komentarz może być dokładnie analizowany. Personel może zareagować na przypadkową uwagę jako bezpośrednie polecenie lub nową instrukcję polityczną.
•  Autonomia. Jeśli kadra kierownicza ma swobodę wyboru własnego personelu i doradców, może (i być może nieświadomie) otaczać się personelem, który podziela bardzo podobne poglądy i nie szuka informacji sprzecznych z tymi poglądami.
Uważne kierownictwo może uniknąć wszystkich tych problemów. Musi również być otwarte na nowe sugestie, jak ilustruje Ramka 15.2.

RAMKA 15.2 KOGO KONSULTUJESZ SIĘ W SPRAWIE ZMIAN?

Wiele funkcji na ekranie, które uważamy za oczywiste w naszych nowoczesnych komputerach PC, można prześledzić wstecz do rozwoju firmy Xerox: używanie ikon do reprezentowania pulpitu; używanie myszki do przesuwania obiektów itp. Dlaczego więc Xerox nie został wczesnym liderem rynku? Dlaczego pozostawiono to firmie Apple, która pojawiła się kilka lat później? Jednym z czynników był sposób, w jaki Xerox zademonstrował prototyp komputera z tymi funkcjami (Alto). Alto został zaprezentowany męskim dyrektorom Xerox i ich żonom. Wiele z żon miało doświadczenie w sekretariacie lub administracji i były natychmiast pod wrażeniem maszyny i jej łatwości obsługi. Ale mężczyźni nie rozumieli korzyści, ponieważ "naprawdę nie mieli żadnego doświadczenia, aby pojąć jej znaczenie" (jeden z wynalazców Alto). Możesz nie być zaskoczony, gdy zdasz sobie sprawę, kogo Xerox słuchał!

Rodzaj i tempo zmian

Musimy również wziąć pod uwagę tempo i skalę zmian. Jeden użyteczny i typowy model pochodzi od Dunphy′ego i Stace′a (1993), którzy testowali swoje kategorie i opisy z personelem w kilku australijskich organizacjach usługowych. Sugerują oni cztery różne rodzaje zmian, jak następuje.

Typ skali 1: Dostrajanie

Dostrajanie oznacza, że organizacja dostosowuje sposób działania na poziomie departamentu lub działu, aby poprawić obsługę klienta lub zwiększyć morale pracowników. Dostosowania mogą obejmować zmiany w szkoleniu lub rozwoju personelu.

Typ skali 2: Przyrostowe dostosowanie

W kolejnym etapie zmiany strategii biznesowej lub procesów są przyrostowe w czasie, ponownie w celu poprawy obsługi klienta lub zaangażowania personelu. Personel postrzega to jako stopniowe dostosowanie w organizacji, a nie radykalną zmianę. Przykładem może być rozszerzenie sprzedaży lub pewna zmiana nacisku w ramach istniejących linii produktów.

Typ skali 3: Transformacja modułowa

Transformacja modułowa to radykalna zmiana, która koncentruje się tylko na części organizacji. Przykłady mogą obejmować outsourcing jednego aspektu działalności firmy lub radykalną restrukturyzację jednego działu.

Typ skali 4: Transformacja korporacyjna

Transformacja korporacyjna oznacza radykalną zmianę w całej organizacji, z poważnymi zmianami w strukturach i procedurach organizacji. Zazwyczaj oznacza to gruntowny przegląd wartości i priorytetów organizacji.

Wadą tego modelu jest to, że zakłada, że wszyscy w organizacji podzielają tę samą definicję lub rozumieją zaangażowaną zmianę. To, co kadra kierownicza wyższego szczebla postrzega jako przyrostowe dostosowanie, może być postrzegane jako o wiele bardziej fundamentalna zmiana przez pracowników bezpośrednio zaangażowanych. Ponownie rodzi to problemy z komunikacją. W jakich terminach zmiana jest komunikowana personelowi: jak jest opisywana? Rozważmy na przykład przypadek organizacji, która chciała umieścić wszystkich swoich pracowników etatowych na nowym, "bardziej elastycznym" kontrakcie. Kadra zarządzająca wychwalała zalety "nowego, profesjonalnego kontraktu" na serii spotkań i w firmowym biuletynie. Postrzegali to jako krok naprzód w kierunku stworzenia bardziej elastycznej organizacji. Pracownicy postrzegali nowy kontrakt jako fundamentalną zmianę w swoich relacjach z kadrą zarządzającą i bardzo mocno zareagowali na sugestię, że ich poprzedni kontrakt był w jakiś sposób "nieprofesjonalny". Istnieje również kwestia tempa zmian. Tam, gdzie centrum organizacji jest bardzo silne, organizacja może zmienić się niemal dosłownie z dnia na dzień.

Cykl życia organizacji

Przeanalizowaliśmy modele sugerujące, że grupy robocze i zespoły często przechodzą przez szereg etapów. Podobne podejście sugeruje, że organizacje mają typowy wzorzec w miarę wzrostu i rozwoju w czasie. Na przykład, na podstawie kilku poprzednich modeli, Senior sugeruje cztery główne etapy:

•  Przedsiębiorczość: nowa organizacja zaczyna od małej liczby osób z dobrymi pomysłami. Jeśli odniesie sukces i się rozwinie, stanie w obliczu kryzysu przywództwa - musi zdecydować o swojej przyszłej strategii.
•  Kolektyw: organizacja się rozrosła, więc odpowiedni podział pracy ma kluczowe znaczenie. Działy lub inne pododdziały muszą być skutecznie zarządzane i koordynowane.
•  Formalizacja: organizacja jest teraz wystarczająco duża, aby potrzebować bardziej formalnych systemów i procedur. Mogą one jednak łatwo stać się nadmiernie zbiurokratyzowane i może wystąpić kryzys "biurokracji".
•  Opracowanie: firma osiągnęła już plateau, a jej wyniki mogą nawet spadać. Czy może się zmienić, aby pozostać konkurencyjną?.

Kolejnym utrudnieniem jest to, że organizacje mogą być dotknięte w różnym czasie przez "fale" zmian. Zmiany nie pojawiają się po prostu i nie znikają - nieustannie pojawiają się ponownie w różnych formach. Po okresie względnego spokoju, który obejmuje pewne stopniowe zmiany, może nastąpić okres dramatycznych i burzliwych zmian zarówno w środowisku wewnętrznym, jak i zewnętrznym. Ramka 15.3 podaje przykład: brytyjski przemysł kolejowy.

RAMKA 15.3 WSZYSTKIE ZMIANY NA BRYTYJSKICH LINII KOLEJOWYCH

Jednym z przykładów powtarzających się i czasami szybkich zmian organizacyjnych jest ta, która przeszła brytyjski system kolejowy w ciągu ostatnich dwudziestu lat: 1984: Krajowy system będący własnością państwa (British Rail) został zrestrukturyzowany na cztery sektory (trzy oparte na różnych formach usług pasażerskich i jeden oparty na przewozach towarowych i paczkach). Rząd po raz pierwszy zażądał korporacyjnego planu biznesowego. 1992: Reorganizacja przeniosła obowiązki regionów (oparte na geografii) do struktury zarządzania przedsiębiorstwem. Ta nowa struktura opierała się na różnych rodzajach usług kolejowych (np. ekspresowe przewozy pasażerskie). 1993: Rząd podjął działania w celu prywatyzacji systemu. To podzieliło sieć na nie mniej niż siedemdziesiąt firm: jedną (Railtrack) odpowiedzialną za infrastrukturę (tor i konserwację itp.); dwudziestu sześciu operatorów pociągów; trzy firmy leasingujące tabor kolejowy; oraz różne firmy zajmujące się konserwacją i przewozami towarowymi. System wielu operatorów komplikuje komunikację. Ważne kwestie zostały podkreślone po poważnym wypadku w październiku 2000 r., kiedy to wykolejenie pociągu ekspresowego zostało przypisane złamanej szynie. Railtrack natychmiast wprowadził ograniczenia prędkości na podobnych liniach, przeprowadził dodatkowe kontrole bezpieczeństwa, a nawet na jakiś czas zamknął niektóre linie - zakłócenia w rozkładach jazdy spowodowały "chaos dojeżdżających do pracy". Następnie nastąpiła interwencja rządu w celu wygenerowania dalszych inwestycji w bezpieczeństwo oraz intensywna debata medialna nad tym, co nazwano "koszmarnym wymysłem" i "absurdalną strukturą" . Porównaj złożoność tej struktury z systemami kolejowymi w innych krajach

ĆWICZENIE

Zidentyfikuj znaną Ci organizację, która niedawno doświadczyła zmiany. Jakiego rodzaju była to zmiana? Czy została zdefiniowana w ten sam sposób przez pracowników na różnych szczeblach? Jak wyjaśniłbyś różnice w postrzeganiu?

STRATEGIE ZMIAN

Możemy również dostrzec znaczenie komunikacji w procesie zmian, jeśli przeanalizujemy różne strategie zmian. Istnieje szereg alternatyw, w tym:

•  edukacja i komunikacja;
•  uczestnictwo;
•  interwencja/manipulacja;
•  kierownictwo;
•  przymus.

Różnią się one pod względem stopnia kontroli sprawowanej przez kadrę kierowniczą wyższego szczebla i możliwości zaangażowania osób, których zmiany będą bezpośrednio dotyczyć. Każda strategia ma potencjalne korzyści i problemy. Na przykład wykorzystanie uczestnictwa może być bardzo czasochłonne, ale zwiększa szanse na akceptację. Bardzo dyrektywna strategia może być szybka, ale może być niechętna i blokowana przez personel, który musi wdrożyć zmianę. Cztery przykłady ilustrują główne problemy:

•  modele etapów procesu zmian;
•  Reengineering procesów biznesowych (BPR);
•  dynamika zmiany kultury;
•  "organizacja ucząca się".

Modele etapowe procesu zmiany

Jeden z najczęstszych modeli procesu zmiany sugeruje trzy główne etapy:

•  odmrożenie;
•  zmiana;
•  ponowne zamrożenie.

Ten trzyetapowy model został po raz pierwszy zaproponowany przez Kurta Lewina (1951) po serii eksperymentów dotyczących zmiany postaw. Doszedł on do wniosku, że ludzie muszą widzieć powód, aby odejść od swoich obecnych postaw lub przekonań. Innymi słowy, ich istniejące postawy muszą zostać "odmrożone", aby zrobić miejsce nowym. Po przyjęciu nowych postaw następuje okres, w którym te nowe postawy są testowane, aby sprawdzić, czy "działają". Nowe postawy zostaną utrwalone tylko wtedy, gdy ten proces ponownego zamrożenia zakończy się sukcesem. Praktycznym przykładem tego, jak można zaniedbać ten proces, jest skuteczność kursów szkoleniowych z zakresu zarządzania. Załóżmy, że taki kurs ma na celu uczynienie przełożonych bardziej demokratycznymi w ich stylu przywództwa. I załóżmy, że kurs "działa", jeśli zmierzymy postawy przełożonych bezpośrednio po kursie. Ale co się stanie, jeśli wyślemy tych przełożonych z powrotem do autokratycznego środowiska, w którym nic innego się nie zmieniło? Badania nad takimi sytuacjami sugerują, że po kilku miesiącach postawy przełożonych będą bardziej autokratyczne niż przed kursem! Etap ponownego zamrożenia został zignorowany. Johnson i Scholes (1997) oferują ramy zarządzania strategiczną zmianą, które są rozszerzeniem tego trzyetapowego modelu:

Odmrożenie: organizacyjne przewidywanie

Organizacyjne przewidywanie może być spowodowane przez kierownictwo, aby przekonać personel o potrzebie zmiany, być może poprzez podkreślanie zewnętrznych problemów lub zagrożeń.

Płynność organizacyjna

Płynność organizacyjna to moment, w którym "pojawiają się sprzeczne poglądy na temat przyczyn i środków zaradczych problemów" .

Budowanie informacji

Podczas etapu budowania informacji kierownicy starają się znaleźć informacje, które popierają ich stanowisko. Proaktywne kierownictwo będzie próbowało zarządzać tym procesem, zamiast pozostawiać go politycznym walkom wewnętrznym. Johnson i Scholes sugerują warsztaty strategiczne dla kierownictwa i wykorzystanie grup projektowych, aby upewnić się, że informacje i opcje są w pełni brane pod uwagę. Eksperymentowanie

Niektóre nowe pomysły są wypróbowywane.

Ponowne zamrażanie

Po przyjęciu nowych pomysłów organizacje mogą stosować różne metody, aby upewnić się, że nowe praktyki są w pełni osadzone i że pracownicy są wspierani podczas tej transformacji.

Dynamika zmiany kultury

Jak jasno wynika , wielu menedżerów zaczęło się martwić naturą swojej kultury organizacyjnej i postrzegało zmianę kultury jako główny sposób rozwiązywania problemów i zwiększania konkurencyjności. Williams i inni sugerują sześć głównych sposobów, w jaki organizacje podejmują się zmiany swojej kultury.

Zmiana ludzi w organizacji

Zmiana może być bolesna, ponieważ wiele dużych programów prowadzi do zwolnień lub wcześniejszej emerytury. Czy kierownictwo jest otwarte na ten temat w swojej komunikacji z pracownikami? Williams i in. cytują bardzo wyraźną politykę przyjętą przez Xerox (str. 84): "Jesteśmy bardzo cierpliwi wobec tych, którzy muszą dokonać zmiany, ale ostatecznie, jeśli się nie dostosują, muszą odejść". Oczywiście, rodzi to wiele innych problemów, w których komunikacja odgrywa ważną rolę. Jeśli ludzie nie potrafią się dostosować, czy dzieje się tak dlatego, że nie potrafią działać w nowy sposób, czy z powodu wad w zarządzaniu zmianą? Być może po prostu nie rozumieją, czego się od nich wymaga. A może dlatego, że nie otrzymali wystarczającego przeszkolenia, aby wspierać nowe metody? Innym, mniej bolesnym sposobem zmiany ludzi jest skupienie się na procesie selekcji i rekrutacji. Ulepszenie tego procesu może zapewnić, że nowi rekruci będą w pełni świadomi i zaakceptują etos firmy przed dołączeniem. Ale jak można skutecznie przekazać ten etos? Williams i in. wykorzystują transkrypcję filmu wyświetlanego nowym rekrutom w Toshibie jako główny przykład. Poniższe zdania oddają charakter kultury firmy:

"Nie chcemy niespodzianek. Chcemy fabryki z mechanizmem zegarowym. Nie chcemy znaleźć się w sytuacji, w której będziemy musieli wykorzystać nasze umiejętności żonglerskie, aby wyjść z kłopotów". Ponownie możemy podkreślić potencjalne problemy w komunikacji. Czy kandydaci naprawdę zrozumieją pełne implikacje kultury przed dołączeniem? Czy będą w pełni uważni na komunikaty firmy podczas rekrutacji lub wdrożenia, czy też będą bardziej lekceważyć "PR firmy"?

Zmiana stanowisk ludzi w organizacji

Szybkość i zakres przemieszczania się ludzi w organizacji może mieć ważne konsekwencje.

Zmiana przekonań, postaw i wartości

Organizacje badane przez Williamsa i in. mieli tendencję do kierowania swoich wysiłków na rzecz zmiany na konkretne aspekty, zamiast uruchamiania bardzo ogólnych programów zmiany kultury. Na przykład niektórzy koncentrowali się na obsłudze klienta, inni na stylu zarządzania. Jedną z powszechnych praktyk było stosowanie szerokiej gamy formalnych metod przekazywania wiadomości, czasami wykraczających poza mury firmy i obejmujących lokalną społeczność.

Zmiana zachowania

Wiele konwencjonalnych modeli psychologicznych zmiany postaw i zachowań sugeruje, że trzeba zmienić czyjeś postawy lub przekonania, zanim zmieni się zachowanie. Istnieją jednak również dowody potwierdzające pogląd, że można zmienić zachowanie bezpośrednio, a zmiana postawy może następnie "następować". Jednym z przykładów są działania podejmowane przez wiele sił policyjnych w celu wyeliminowania rasizmu lub innych zachowań dyskryminacyjnych. Skupienie w szkoleniach i ocenie wyników pracy kładzie się na upewnieniu się, że funkcjonariusze policji zachowują się w sposób nierasistowski. Jeśli takie zachowanie będzie stale wzmacniane i nagradzane, stanie się normą. Prawdziwa długoterminowa zmiana postawy może być wówczas długoterminowym rezultatem.

Zmiana systemów lub struktur

Często zmienianymi systemami są nagrody, ocena, budżetowanie i kontrola jakości.

Zmiana wizerunku firmy

Próba zwiększenia zaangażowania pracowników w organizację jest wspólnym celem i często wiąże się z reklamą wewnętrzną i zewnętrzną, zwykle związaną z nowym logo lub sloganem. Jak w przypadku wszystkich działań promocyjnych, musi to być powiązane z "rzeczywistymi" działaniami, które pracownicy mogą rozpoznać, w przeciwnym razie wysiłek ten może wywołać bardziej cyniczną reakcję. Nie można przecenić znaczenia symbolicznych gestów i jasnej komunikacji w odniesieniu do wszystkich tych różnych strategii. Ale jeśli komunikacja ma kluczowe znaczenie dla udanej zmiany kultury, warto również podkreślić, że komunikacja musi dotyczyć właściwych kwestii. Jako przykład szybkiej zmiany kultury w dużej organizacji Shapiro (1996) cytuje General Electric na początku lat 80. XX wieku. Opisana około 1980 roku jako "przemyślana i powolna" , ta sama organizacja została opisana przez pracownika zaledwie kilka lat później w następujący sposób: "W GE albo działasz, albo umierasz" . Tę transformację przypisano człowiekowi, który został prezesem w 1981 r., Jackowi Welchowi. Według Shapiro, Welch działał bezpośrednio zgodnie z tym, co ona nazywa "wewnętrzną grą", zestawem ukrytych, niepisanych zasad dotyczących przetrwania i doskonałości w organizacji. Wielokrotnie już komentowaliśmy, że komunikaty można interpretować na różnych poziomach, a to, co jest "niepowiedziane", może mieć bardzo silne znaczenie. "Ukryte" zasady, które starsi menedżerowie rozpoznali w GE w latach 70., polegały na tym, że dobre wyniki oznaczają poziom wzrostu porównywalny z ogólną gospodarką i że menedżerowie musieli osiągnąć ten poziom wyników bez względu na wszystko. Pracując jako starszy menedżer w takich warunkach, Welch zmienił zasady natychmiast po objęciu urzędu. Nowym celem dla każdego biznesu w GE było zajęcie pierwszego lub drugiego miejsca w swoim sektorze, ze znacznym wzrostem biznesu co kwartał. Jednostki biznesowe, które nie spełniały tych kryteriów, zostały sprzedane, a ponad 100 odeszło w ciągu pierwszych czterech lat jego kadencji, wraz z prawie 20 procentami personelu. Ale czy ta zmiana była skuteczna? Przyniosła korzyści ekonomiczne w krótkim okresie, chociaż może być trudno przekonać wszystkich około 80 000 osób, które odeszły z firmy. Trudno jest zidentyfikować cechy długoterminowego zdrowia w firmie lub organizacji. Przegląd teorii i badań nad zmianami organizacyjnymi w latach 90. sugeruje, że skuteczny komunikat o zmianie obejmuje pięć komponentów :

•  Ta organizacja musi się zmienić.
•  Możemy się zmienić skutecznie.
•  Zmiana leży w naszym najlepszym interesie.
•  Ludzie, których to dotyczy, popierają zmianę.
•  Ta zmiana jest odpowiednia dla tej organizacji.

Sugerują również szereg możliwych strategii wpływu, od komunikacji perswazyjnej i uczestnictwa po działania symboliczne i zmiany w strukturze organizacyjnej. Quirke (1995) radzi kierownictwu, że różni pracownicy będą oczekiwać różnych rzeczy od komunikacji na temat zmiany. Niektórzy będą potrzebować świadomości, inni muszą się zaangażować. Dobrze zaplanowana strategia zmiany uwzględni takie różnice.

Reengineering procesów biznesowych (BPR)

Wspomnieliśmy o tym krótko w rozdziale 6. Zostało to opisane na różne sposoby, jak ilustruje poniższy cytat:

•  "najbardziej ambitna teoria zarządzania naszych czasów";
•  "najbardziej radykalna zmiana w myśleniu biznesowym od czasu rewolucji przemysłowej";
•  "jasny, praktyczny przewodnik po odbudowie firmy i pokonaniu konkurencji";
•  "pierwsza wielka moda w zarządzaniu lat 90., przyczyniająca się do utraty pracy przez miliony ludzi i pracy milionów innych w zupełnie nowy sposób".

Wszystkie te cytaty pochodzą z krytycznej recenzji rozwoju BPR autorstwa Micklethwaita i Wooldridge′a . Pierwsze trzy powtarzają twierdzenia założycieli BPR, Michaela Hammera i Jamesa Champy′ego, których tekst z 1993 r. Reengineering the Corporation wywarł głęboki wpływ na organizacje w Stanach Zjednoczonych, Europie i Azji. BPR próbuje przeprojektować procesy pracy bez żadnego zaangażowania w istniejące struktury. Kluczowym celem jest osiągnięcie większej wydajności dla klienta, a zazwyczaj kładzie się duży nacisk na wykorzystanie IT w celu zapewnienia efektywnego przepływu informacji. Ale czy tak radykalna ponowna ocena zawsze może prowadzić do pożądanych rezultatów? Hammer i Champy przytaczają kilka studiów przypadków, w których BPR wydaje się mieć pożądany dramatyczny efekt. Na przykład amerykańska sieć fast foodów Taco Bell postanowiła skupić się na obniżeniu 75 procent swoich kosztów, które nie zostały wydane na samo jedzenie. Kierownictwo firmy postanowiło skoncentrować się na sprzedaży jedzenia, a nie na jego wytwarzaniu, co pozwoliło im odwrócić wewnętrzny projekt restauracji Taco Bell, zmniejszając przestrzeń kuchenną o ponad połowę i podwajając liczbę miejsc dla klientów. Wraz z innymi zmianami w menu i cenach pozwoliło im to znacznie zwiększyć przychody i zyski, nawet w czasie, gdy inne sieci fast foodów podupadały. Inne przykłady opowiadają inną historię, a nawet Hammer i Champy przyznają, że do 70 procent projektów reorganizacji zakończy się niepowodzeniem. A krytycy BPR podkreślili fakt, że wiele z tych niepowodzeń wydaje się mieć miejsce, ponieważ "reinżynierowie" zaniedbali uwzględnienie ludzi w systemie i rzeczywistego wpływu nowych procesów na interakcje i komunikację międzyludzką.

Organizacje uczące się jako odpowiedź?

Innym rozwiązaniem problemów narastających i ciągłych zmian, które było mocno promowane w latach 90., była koncepcja "organizacji uczącej się". Koncepcja ta była entuzjastycznie wspierana przez naukowców i komentatorów biznesowych: "najbardziej udaną korporacją lat 90. będzie coś, co nazywa się organizacją uczącą się, w pełni adaptacyjnym przedsiębiorstwem". Organizacja ucząca się to organizacja, która aktywnie przyjmuje zmiany jako ciągły i nieunikniony proces. Problemy polegają na tym, jak wykorzystać pozytywne aspekty zmian i jak zapewnić, że wszyscy pracownicy zobowiążą się do ciągłej nauki i samodoskonalenia. Pozytywne podejście do tych problemów może rozwinąć organizację uczącą się. To podejście kwestionuje tradycyjne modele struktury organizacyjnej. Na przykład tradycyjny podział badań i rozwoju (R&D) na konkretny dział lub sekcję jest porzucany na podstawie tego, że każdy jest odpowiedzialny za wkład w rozwój. W rezultacie funkcja R&D jest łączona z obiektami produkcyjnymi. Innym ważnym aspektem tej formy organizacji jest rola i komunikacja lidera. Senge twierdzi, że organizacje uczące się muszą porzucić tradycyjny pogląd na liderów "jako wyjątkowych ludzi, którzy wyznaczają kierunek, podejmują kluczowe decyzje i dodają energii oddziałom". Zamiast tego liderzy muszą skupić się na "twórczym napięciu" tworzonym przez lukę między tym, gdzie organizacja jest w tej chwili, a tym, gdzie chce być w przyszłości. A to podkreśla potrzebę spójnej wizji tego, gdzie organizacja chce być. Senge następnie podkreśla, w jaki sposób liderzy mogą wpływać na ludzi, aby postrzegali rzeczywistość na trzech różnych poziomach:

•  "wydarzenia": jest to analiza bieżących faktów lub tego, co nazywa "kto co komu zrobił";
•  "•  zachowań": jest to próba zidentyfikowania trendów i poszukiwania ukrytych wzorców;
•  "struktura systemowa": jest to "najmocniejsze" wyjaśnienie, ponieważ szuka przyczyn wzorców zachowań.

Podczas gdy wiele organizacji wydaje się być zadowolonych z korzystania z pierwszych dwóch z tych poziomów, Senge charakteryzuje organizację uczącą się jako zainteresowaną wszystkimi trzema. Ważną rolą lidera jest umożliwienie wszystkim pracownikom wniesienia wkładu do debaty i dochodzenia, które odpowiedzą na pytania podniesione na tym trzecim poziomie.

I NA KONIEC?

Przykłady omówione w tym rozdziale podkreślają złożoność zmiany organizacyjnej. Pokazują również, jak zmiana i komunikacja są ze sobą powiązane. I sugerują, że kierownictwo musi przyjąć strategiczne i zaplanowane podejście do komunikacji, aby wspierać zmianę organizacyjną.

PODSUMOWANIE

•  Współczesne organizacje doświadczają różnych typów zmian, na które wpływają czynniki środowiskowe. Organizacje działają w co najmniej trzech typach środowiska: czasowym (historyczny rozwój w czasie); zewnętrznym (czynniki PEST); i wewnętrznym.
•  W rezultacie wiele organizacji kładzie coraz większy nacisk na "nadawanie sensu", co oznacza próbę zapewnienia, że ich menedżerowie i pracownicy nieustannie skanują środowisko i zachowanie swoich konkurentów w poszukiwaniu oznak zbliżającej się zmiany.
•  Nawet jeśli pracownicy skanują środowisko, nie oznacza to, że problemy są w pełni komunikowane kierownictwu. Jednym z problemów, który może mieć wpływ na starszych menedżerów, jest "głód informacji zwrotnej".
•  Musimy również wziąć pod uwagę tempo i skalę zmian. Może to obejmować niewielkie zmiany na poziomie działu lub dywizji ("dostrajanie"), aż po "transformację korporacyjną", która obejmuje radykalne zmiany w całej organizacji.
•  Cztery przykłady ilustrują główne problemy związane z główną zmianą organizacyjną: modele etapów procesu zmian; przeprojektowanie procesów biznesowych (BPR); dynamika zmiany kultury; i "organizacji uczącej się". We wszystkich tych przykładach skuteczna komunikacja jest istotną cechą zarówno akceptacji, jak i wdrażania zmian organizacyjnych.
•  Naszym głównym wnioskiem jest to, że kierownictwo musi przyjąć strategiczne i zaplanowane podejście do komunikacji, aby wspierać zmiany organizacyjne.

PYTANIA DO DYSKUSJI

•  Jakie czynniki "pchają" Twoją organizację w jakąś formę zmiany?
•  Jak proaktywne jest Twoje kierownictwo w przewidywaniu i dostosowywaniu się do rosnącego tempa zmian?
•  Jakie są różne rodzaje zmian wpływających na Twoją organizację?
•  Jakie strategie wdrażania zmian doświadczyłeś? Która była najskuteczniejsza i dlaczego? Jakie formy komunikacji były zaangażowane?

Komunikacja w biznesie (14)

Budowanie efektywnych zespołów

WSTĘP

Według wielu analityków organizacyjnych sukces organizacji może zależeć od poziomu pracy zespołowej, jaką wykorzystuje: "Zespoły mają ogromny potencjał, aby wnieść wkład do nowoczesnego życia organizacyjnego. Pozytywnie nastawione zespoły robocze zachęcają do elastyczności, zaangażowania i wydajności, a wprowadzenie pracy zespołowej jest znane z całkowitej transformacji firm". Niektórzy autorzy posunęli się jeszcze dalej i zasugerowali, że zespoły będą "podstawowymi elementami składowymi wydajności firmy w organizacji przyszłości" . Z pewnością wiele firm na całym świecie zainwestowało w szkolenia zespołowe dla pracowników. Na przykład większość "najlepszych trenerów" w Wielkiej Brytanii stosuje model ról zespołowych . Stewart i inbu twierdzą, że "prawie każda duża firma w USA obecnie próbuje lub rozważa jakąś formę wzmocnionych zespołów roboczych gdzieś w organizacji". Musimy poznać podstawowe cechy udanego zespołu, zdefiniować najważniejsze procesy, które przyczyniają się do efektywnej pracy zespołowej, i ustalić, co może pójść nie tak, gdy próbujemy rozwijać zespoły. Ten rozdział mierzy się ze wszystkimi tymi pytaniami i podkreśla, że jakość komunikacji, w powiązaniu z jakością członków zespołu, robi prawdziwą różnicę. Ta część podkreśla również inną ważną kwestię. Organizacje mogą rozważyć bardziej fundamentalne wyzwanie przejścia na strukturę opartą na zespołach. Nie chodzi tu tylko o dostosowanie relacji grupowych; to o wiele bardziej radykalna reorganizacja sposobu projektowania i przydzielania pracy . Określamy niektóre z głównych problemów.

POTRZEBUJEMY ZESPOŁU!

Rozważ poniższy fragment spotkania zarządu i zdecyduj, czy ich plan działania ma szanse na powodzenie. Jim jest starszym menedżerem:

HUGO: Skontaktowała się z nami firma ABC, która oferuje nam aktualizację oprogramowania sieciowego po specjalnej cenie.
MO: Lepiej to dokładnie sprawdzić, zanim się zaangażujemy.
JAN: W takim razie lepiej poprosić zespół o zbadanie sprawy i szybkie złożenie raportu.
MO: Będziesz potrzebować Harry′ego i Fran z mojego działu - mają odpowiednią wiedzę techniczną.
HUGO: Nie możemy zapomnieć o finansach - Michael i Mika powinni być zaangażowani.
SASHA: Nie zapomnij o użytkownikach - zaangażowałbym Helen z centrali i Joego, aby reprezentowali inne strony.
PAT: Ten zespół nigdy nie będzie ze sobą współpracował; wszyscy są zbyt zajęci swoimi własnymi problemami. Kto będzie ich koordynował?
JIM: Będzie dobrze. Potrzebują tylko jasnego terminu. Nie zajmie im to więcej niż kilka spotkań

ĆWICZENIE

Jakie szanse dałbyś proponowanej grupie na skuteczną pracę zespołową? Jaką pewność miałbyś co do ich rekomendacji po kilku spotkaniach?

CO TWORZY ZESPÓŁ?

Jim, nasz starszy menedżer w powyższej rozmowie, nie ma czasu na pytanie, co tworzy zespół. Jeśli chodzi o niego, wszystko, co musisz zrobić, to zebrać grupę osób z niezbędną wiedzą techniczną, dać im termin, a możesz oczekiwać jasnego wyniku. Ale ten wynik może być katastrofalny. Istnieje wiele przykładów grup roboczych złożonych z inteligentnych osób, które miały również niezbędne umiejętności techniczne, które podejmowały straszne decyzje. Ale jakie są najważniejsze różnice między "zespołami" a "grupami"? Po skomentowaniu, że te terminy są często "używane zamiennie", jedno z powszechnie używanych australijskich wprowadzeniu do komunikacji biznesowej sugeruje, że zespoły mają trzy "kluczowe identyfikatory", a mianowicie:

- członkowie działają w ramach statutu
- uważają, że mają określone role
- uważają, że zespół jest odpowiedzialny za osiągnięcie określonych celów organizacyjnych.

Czy ta definicja jest wystarczająca? Wiodący amerykańscy eksperci Katzenbach i Smith rozróżniają różne typy zespołów/grup i twierdzą, że zespoły o wysokiej wydajności są znacznie skuteczniejsze niż grupy robocze. Grupy robocze powstają, gdy pracownicy spotykają się, aby dzielić się informacjami, koordynować działania i podejmować decyzje. Takie grupy bardzo różnią się od tego, co nazywają "prawdziwym zespołem": "niewielka liczba osób o uzupełniających się umiejętnościach, które są oddane wspólnemu celowi, celom wydajnościowym i podejściu do pracy, za które ponoszą wzajemną odpowiedzialność". Krytyczne różnice, jakie widzą między zespołami a grupami roboczymi, to poziomy zaangażowania i silne poczucie wzajemnego wsparcia i odpowiedzialności (które być może nie są wystarczająco podkreślone w definicji Dwyera). Pomyśl o grupie roboczej, w której brałeś udział. Co się stało, gdy coś poszło nie tak? Czy wszyscy czuli się w równym stopniu odpowiedzialni i czy wszyscy działali razem, aby to naprawić? Czy też grupa szukała i być może "ukarała" członka, który popełnił błąd? Według Katzenbacha i Smitha prawdziwy zespół zawsze będzie postępował zgodnie z pierwszą zasadą: zawsze będzie podejmował decyzje zbiorowe i zawsze będzie ponosił wzajemną odpowiedzialność. Sugerują oni sześć podstawowych elementów zespołu. Wysoko wydajne zespoły uzyskują wysokie wyniki we wszystkich tych elementach:

•  wielkość (czy jest wystarczająco duża, aby wykonać zadanie, ale wystarczająco mała, aby ułatwić komunikację?);

•  umiejętności (czy zespół ma wszystkie niezbędne umiejętności?); •  cel (czy jest "naprawdę znaczący" - czy wszyscy członkowie go rozumieją i uważają za ważny?);
•  cele (czy są jasne, realistyczne, konkretne, wspólne i mierzalne?);
•  podejście do pracy (czy jest ono również jasne, wspólne, sprawiedliwe i dobrze zrozumiane?);
•  wzajemna odpowiedzialność (czy każdy ma jasność co do swojej indywidualnej i wspólnej odpowiedzialności? Czy czuje się wzajemnie odpowiedzialny?).

Katzenbach i Smith akceptują, że grupy robocze mogą być skuteczne i podejmować rozsądne decyzje. Twierdzą jednak również, że "prawdziwe zespoły" będą znacznie skuteczniejsze. Definiują również inne odmiany grupy/zespołu w następujący sposób.

Pseudozespół

Grupa robocza może nazywać siebie zespołem, gdy w rzeczywistości nie ma żadnej wspólnej odpowiedzialności; członkowie działają jako jednostki i są naprawdę zainteresowani tylko postępem swojego własnego działu lub obszaru. To jest pseudozespół. Niepowodzenie jej członków w dzieleniu się i koordynacji może sprawić, że będą oni działać gorzej niż grupa robocza, która ma mniej pretensji.

Potencjalny zespół

Potencjalny zespół to grupa, która próbuje przejść do pełnej pracy zespołowej, ale prawdopodobnie nadal nie ma jasnych celów i priorytetów i nadal zmaga się z problemem indywidualnej odpowiedzialności i lojalności. To, czy przejdzie transformację, będzie zależało od jakości przywództwa lub zarządzania i zaangażowania członków. Ramka 14.1 zawiera przykład, jak nie należy zarządzać tą transformacją.

RAMKA 14.1 JAK NIE PRZECHODZIĆ DO ZESPOŁÓW

Pracownicy brytyjskiej fabryki dużej amerykańskiej korporacji zostali wezwani na zebranie masowe w piątkowe popołudnie. Otrzymali prezentację, która mówiła o zaletach "samozarządzających zespołów", w których zespół roboczy był odpowiedzialny za wyznaczanie celów i monitorowanie jakości, a następnie mógł kontynuować pracę bez ciągłego nadzoru ze strony kierownictwa. Następnie powiedziano im, że fabryka przejdzie na ten system w następny poniedziałek rano, a wszyscy dotychczasowi przełożeni zostali przeniesieni do innych zadań w firmie. Prezentacja dobiegła końca, pracownicy otrzymali podziękowania za uwagę i wszyscy poszli do domów na weekend. Co Twoim zdaniem wydarzyło się w poniedziałkowy poranek? Natychmiastowy wzrost produktywności i morale? Czy też zamieszanie, chaos i niepokój? I dlaczego inteligentna grupa zarządzająca była zaskoczona, gdy stało się to drugie? Innym ważnym problemem w tej dyskusji o naturze zespołów jest ilość kontroli i władzy, jaką zespół ma nad swoimi działaniami i postępem. Wiele organizacji nie tylko szkoli pracowników, aby pracowali razem w sposób bardziej kooperatywny, ale także daje zespołom większą odpowiedzialność. Te "upoważnione" lub "samozarządzające" zespoły będą miały swobodę decydowania o tym, jak praca jest wykonywana i przydzielane zadania; prawdopodobnie zostaną również nagrodzone jako grupa .

PROCESY GRUPOWE I ZESPOŁOWE

Przekształcenie grup w zespoły nie jest łatwe. Wymaga czasu i zależy od zrozumienia podstawowej dynamiki grupy, kwestii takich jak:

•  rozwój grupy;
•  role zespołowe;
•  przywództwo;
•  rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji;
•  relacje międzygrupowe (relacje między grupami).

Przyjrzenie się kilku z nich pozwoli na podkreślenie głównych kwestii.

Rozwój grupy

Wiele tekstów biznesowych przedstawia bardzo wyraźny obraz tego, jak grupy zmieniają się w czasie, jak w:

[G]dy grupa ludzi tworzy zespół, przechodzi przez zestaw zachowań, które pomagają uformować zespół w żywotną jednostkę roboczą … Po utworzeniu zespołu, jego znormalizowaniu i burzy mózgów, dopiero wtedy może on przejść do najbardziej udanego etapu zachowań zespołowych.

Ta relacja - cztery etapy w określonej kolejności - opiera się na pracy Tuckmana (1965), który zbadał wszystkie badania rozwoju małych grup, jakie udało mu się znaleźć, i zasugerował, że jest to powszechny wzorzec. Grupy zaczynają od okresu niepewności. Następnie przechodzą w fazę konfliktu, w której członkowie spierają się o zadanie i na bardziej osobistej podstawie. Następnie ustalają się role i relacje, ale potrzeba trochę czasu, zanim grupa będzie naprawdę gotowa do wykonania zadania. Ale czy jest to "naturalna" lub typowa kolejność dla wszystkich małych grup? Sam Tuckman nie był tego taki pewien, wskazując na pewne ograniczenia w badanych przez siebie badaniach. Niemniej jednak jego relacja stała się dominującym modelem pod względem treści - sposobu, w jaki członkowie podchodzą do zadania - i procesu - sposobu, w jaki członkowie odnoszą się do siebie nawzajem. W 1977 r. Tuckman zdecydował, że ten model może nadal uwzględniać wszystkie badania, jakie udało mu się zidentyfikować, pod warunkiem, że doda ostatni piąty etap: odroczenie. Na tym ostatnim etapie członkowie grupy wiedzą, że grupa ma się rozdzielić lub rozpaść. Dokładają starań, aby wykonać zadanie i pożegnać się z innymi członkami. Z pewnością doświadczyliśmy tych faz w niektórych grupach projektowych i zespołach, w których braliśmy udział. Ale czy ten cykl życia jest nieunikniony? W rzeczywistości kilka teorii etapów oferuje wariacje na temat tematów przedstawionych przez Tuckmana, a wiele z nich sugeruje, że etapy mogą występować w różnych sekwencjach. Ale wskazuje również wyjątki: grupy mogą "utknąć" lub "cofnąć się" do poprzedniego etapu. Na przykład niektóre grupy pozostają zależne przez długi czas i nie mogą funkcjonować bez obecności lidera. Innym przykładem jest grupa, która utknęła w fazie konfliktu i samozniszczyła się. Ważną zasadą jest tutaj to, że członkowie grup powinni próbować ustalić, na jakim etapie rozwoju się znajdują i działać wrażliwie, aby "poruszać grupę do przodu". Problem polega na tym, że prawdziwe grupy robocze prawdopodobnie nie będą podążać za sekwencją etapów z podręcznika w tak uporządkowany i przewidywalny sposób. Istnieje kilka dobrych powodów, dla których możemy oczekiwać bardziej złożonego i płynniejszego rozwoju:

•  skład może się zmieniać, zmuszając grupę do ponownego uformowania się w jakiś sposób;
•  zadanie stojące przed grupą może się zmieniać;
•  terminy mogą się zmieniać.

Rozumienie przywództwa

Ogromny zakres książek twierdzi, że rozwikłują tajemnice przywództwa: od badań nauk społecznych, przez literaturę z zakresu zarządzania i studiów biznesowych, aż po różne wiodące osobowości, które chcą nam powiedzieć, jak "robić to dobrze". Możesz również znaleźć ciekawe mieszanki faktów i fikcji, jak ilustrujemy w Ramce 14.3.

RAMKA 14.3 RÓŻNORODNE POGLĄDY NA PRZYWÓDZTWO, OD PRZYPOWIEŚCI DO STATKU GWIEZDNEGO

Ostatnim dodatkiem do naszych półek jest książka Wessa Robertsa Make It So . Jest to seria lekcji przywództwa rzekomo napisana przez kapitana Jean-Luca Picarda - dobrze znanego widzom filmowym i telewizyjnym na całym świecie jako kapitana statku kosmicznego Enterprise. Picard podsumowuje niektóre ze swoich przygód i podkreśla cechy kompetentnego lidera, w tym komunikację, inicjatywę, skupienie i pilność. Ale czy możemy przenieść cechy wymagane od grupy nieustraszonych podróżników kosmicznych, którzy regularnie co tydzień stawiają czoła nieznanemu, do biura lub fabryki? Możesz zadać to samo pytanie w odniesieniu do poprzedniego bestsellera Robertsa, The Leadership Secrets of Attila the Hun. Aby lepiej zilustrować tę różnorodność, przytocz artykuł z Harvard Business Review z 1992 roku. Zawierał on pięć przypowieści opartych na lekcjach ze świątyń prowincji Kyung Nan w Korei. Miały one na celu pokazanie: podstawowych cech przywódcy i czynów definiujących przywódcę: umiejętności słuchania tego, co niewypowiedziane, pokory, zaangażowania, wartości patrzenia na rzeczywistość z wielu punktów widzenia, umiejętności tworzenia organizacji, która wydobywa wyjątkowe mocne strony każdego członka.

Chociaż bardzo zróżnicowane, wiele tekstów zgadza się co do kilku podstawowych punktów:

•  Przywódcy mają szczególne cechy, które możemy zidentyfikować;
•  Przywódcy mają ważny wpływ na swoje organizacje;
•  Potrzebujemy przywódców, i tylko jednego przywódcy w każdej sytuacji.

Jednak wszystkie te poglądy mogą być (i były) kwestionowane, przynajmniej w niektórych kontekstach. Wielu badaczy uważa, że nie rozumiemy wystarczająco dużo na temat przywództwa i czuje, że zignorowaliśmy czynniki kulturowe. Dominujące poglądy na temat przywództwa zmieniały się na przestrzeni lat, a niektóre poglądy wyszły z łask. Na przykład poszukiwanie cech osobowości i charakterystyk wspierających przywództwo było bardzo popularne na początku XX wieku. Jednak badacze odkryli, że różne cechy są ważne w różnych sytuacjach. Badania nie wykazały silnych związków między charakterem lidera a wydajnością zespołu. Niedawno ten kierunek badań został ożywiony, a niektórzy współcześni teoretycy podkreślają znaczenie osobowości lidera i to, jak jest ona postrzegana przez zwolenników. Jednym z niedawnych przykładów tego zainteresowania jest badanie tak zwanych charyzmatycznych liderów, którzy są "traktowani przez [swoich] zwolenników z mieszanką szacunku, niezachwianego poświęcenia i podziwu". Zamiast postrzegać tę formę przywództwa jako po prostu wyłaniającą się z osobowości lidera, ten styl przywództwa jest często postrzegany jako szczególna forma relacji między liderem a zwolennikami. Niedawnym powrotem do tradycyjnego pojęcia lidera jako "dominującej osobowości" jest praca Edwina Locke′a. Sugeruje, że "główni motorzy, twórcy wielkiego bogactwa w gospodarce wolnej (a nawet półwolnej), posiadają szczególne cechy" . Klasyfikuje te cechy w trzech grupach:

•  cechy poznawcze, w tym uczciwość, niezależność i pewność siebie;
•  motywacja, w tym "egoistyczna pasja do pracy" i "zaangażowanie w działanie";
•  postawa wobec pracowników, która obejmuje szacunek dla ich umiejętności i nagradzanie ich za zasługi.

Trudność w wielu z tych badań polega na tym, że koncentrują się na "motorach napędowych i kształtujących" korporacji i innych dużych organizacji. Czy te same rozważania mają zastosowanie, gdy myślimy o skromniejszych próbach przewodzenia?

RAMKA 14.3 RÓŻNORODNE POGLĄDY NA PRZYWÓDZTWO, OD PRZYPOWIEŚCI DO STATKU GWIEZDNEGO

Ostatnim dodatkiem do naszych półek jest książka Wessa Robertsa Make It So. Jest to seria lekcji przywództwa rzekomo napisana przez kapitana Jean-Luca Picarda - dobrze znanego widzom filmowym i telewizyjnym na całym świecie jako kapitana statku kosmicznego Enterprise. Picard podsumowuje niektóre ze swoich przygód i podkreśla cechy kompetentnego lidera, w tym komunikację, inicjatywę, skupienie i pilność. Ale czy możemy przenieść cechy wymagane od grupy nieustraszonych podróżników kosmicznych, którzy regularnie co tydzień stawiają czoła nieznanemu, do biura lub fabryki? Możesz zadać to samo pytanie w odniesieniu do poprzedniego bestsellera Robertsa, The Leadership Secrets of Attila the Hun. Aby lepiej zilustrować tę różnorodność, przytocz artykuł z Harvard Business Review z 1992 roku. Zawierał on pięć przypowieści opartych na lekcjach ze świątyń prowincji Kyung Nan w Korei. Miały one na celu pokazanie:

podstawowych cech przywództwa i czynów definiujących przywódcę: umiejętności słuchania tego, co niewypowiedziane, pokory, zaangażowania, wartości patrzenia na rzeczywistość z wielu punktów widzenia, umiejętności tworzenia organizacji, która wydobywa unikalne mocne strony każdego członka.

Poszukiwanie funkcji i stylu przywództwa

Przyglądanie się temu, co robią liderzy, przybrało wiele kierunków, z których jednym była próba zdefiniowania funkcji przywództwa. Na przykład seria badań w USA sugerowała, że skuteczni liderzy powinni osiągać wysokie wyniki w obu następujących wymiarach:

•  inicjowanie struktury, tj. organizowanie w celu wykonania zadania;
•  rozważanie, tj. rozwijanie dobrych relacji z członkami.

W Wielkiej Brytanii praca Johna Adaira została wykorzystana do szkolenia przywódców w szerokiej gamie organizacji. Sugeruje on, że liderzy spełniają trzy funkcje:

•  realizowanie zadania;
•  budowanie zespołu i utrzymywanie dobrych relacji roboczych w całym zespole;
•  rozwijanie jednostek w zespole, radzenie sobie z potrzebami członków jako jednostek.

Jeśli wiemy, co robią liderzy, być może możemy również zdefiniować idealny styl przywódcy. Wiele tekstów nadal cytuje klasyczne badanie z lat 30. XX wieku autorstwa Lewina, Lippitta i White′a w sposób, który sugeruje, że demokratyczne przywództwo było jednoznacznie "najlepsze". To nie jest pełny obraz wyników. Grupy demokratyczne zgłosiły najwyższe morale i zadowolenie, kontynuowały pracę nawet wtedy, gdy lider był nieobecny i stworzyły modele najwyższej jakości. Grupy autokratyczne stworzyły najwięcej modeli, ale tylko wtedy, gdy lider był obecny. Gdy lider autokratyczny był nieobecny, ich grupy szybko zwróciły się ku niewłaściwemu zachowaniu jako preferowanej aktywności. Późniejsze badania przyniosły mieszane wyniki, zwłaszcza gdy porównano grupy z różnych środowisk kulturowych. Pomimo mieszanych wyników badań, pojęcie idealnego stylu przywództwa, który łączy troskę o zadanie i wsparcie dla członków, jest nadal popularne.

Podejścia warunkowe

Biorąc pod uwagę, że badania nad stylem i funkcjami nie zawsze dawały spójne wyniki, niektórzy badacze zwrócili się ku bardziej złożonym modelom, sugerując, że skuteczne przywództwo zależy od (jest uzależnione od) szeregu czynników. Pogląd ten można zilustrować, patrząc na pracę Freda Fiedlera, który opracował prawdopodobnie najsłynniejszy i nadal najbardziej kontrowersyjny z tych modeli.

Teoria kontyngencji Fiedlera

W latach 60. Fiedler wyszedł od idei, że istnieją dwa typy liderów - zadaniowy i społeczno-emocjonalny - i że są one przyjmowane przez różne typy ludzi. Opracował miarę tych stylów przywództwa i próbował zbadać, który styl jest skuteczny w danej sytuacji. Doszedł do wniosku, że skuteczny styl zależy od stopnia kontroli, jaką lider jest w stanie sprawować nad grupą. Kontrola ta różniła się w zależności od sytuacji, ponieważ zależała od trzech czynników:

•  relacji między liderem a członkami - jak bardzo się lubili;
•  jak ustrukturyzowane było zadanie;
•  władzy stanowiska lidera - stopnia autorytetu, jaki lider może legalnie wykorzystać w danej sytuacji.

Jego wyniki sugerowały, że

•  Przywództwo zadaniowe jest najskuteczniejsze, gdy kontrola sytuacyjna jest ekstremalnie wysoka lub ekstremalnie niska.
•  Przywództwo społeczno-emocjonalne jest najskuteczniejsze, gdy kontrola sytuacyjna jest pośrednia.

Chociaż Fiedler cytuje imponujący zakres badań, które popierają jego wnioski, pojawiły się istotne krytyki jego podejścia. W szczególności krytycy kwestionowali, czy styl przywództwa jest tak stały, jak twierdzi. Opracowano inne teorie kontyngencji, które uwzględniają poziom dojrzałości członków grupy i kontekst kulturowy. Niestety, przesłanie z tego i innych podsumowań badań jest takie, że każdy prosty model zachowań przywódczych jest niemal na pewno błędny.

Przywództwo i zarządzanie

Kolejną ważną kwestią jest różnica między przywództwem a zarządzaniem, które są często dyskryminowane . Ogólne rozróżnienie dotyczy pojęć "kierunku" i "wizji" związanych z przywództwem, a pojęć "kompetencji" i "efektywnych operacji" związanych z zarządzaniem. Często podsumowuje się to hasłem "Przywódcy to ludzie, którzy robią właściwe rzeczy, a menedżerowie to ludzie, którzy robią rzeczy właściwie". Innym sposobem radzenia sobie z tym rozróżnieniem jest stwierdzenie, że przywództwo jest po prostu jedną z wielu ról, jakie mogą pełnić menedżerowie. Jednym z wpływowych przykładów tego podejścia jest praca Henry′ego Mintzberga (1973). Sugeruje on, że menedżerowie mogą zajmować dziesięć ról: trzy role interpersonalne, w tym rolę lidera; trzy role informacyjne, w tym rolę monitora i osoby rozpowszechniającej informacje, oraz cztery role decyzyjne, w tym rolę negocjatora i przedsiębiorcy. Ta troska o role związane z przywództwem jest tylko jednym z ważnych ostatnich trendów w badaniach nad przywództwem, do których teraz przechodzimy. Najnowsze osiągnięcia w badaniach nad przywództwem Nadal poszukujemy ostatecznego wyjaśnienia przywództwa. Najważniejsze tematy, które wyłoniły się z ostatnich badań, to:

*•  Wizja, komunikacja i tworzenie sieci kontaktów - podkreślając potrzebę lidera, aby komunikować jasną wizję dla grupy lub organizacji, jak w Ramce 14.4.

RAMKA 14.4 LIDER JAKO KOMUNIKATOR

Dwa ostatnie poglądy podkreślają różne aspekty, ale oba podkreślają znaczenie komunikacji. Shackleton (1995) twierdzi, że liderzy muszą "wzmocnić" swoje zespoły lub poszczególnych zwolenników. Aby to zrobić, muszą:

•  okazywać szacunek i wiarę innym członkom;
•  działać pewnie;
•  szkolić wszystkich członków, aby jak najlepiej wykorzystywali swoje umiejętności;
•  wyznaczać jasne granice w zakresie odpowiedzialności;
•  dostarczać jak najwięcej istotnych informacji;
•  ustalić realistyczne tempo postępu.

Georgiades i Macdonell sugerują, że liderzy muszą realizować cztery "wyraźne nakazy":

•  badać otoczenie zewnętrzne;
•  rozwijać wizję i komunikować jej strategiczne implikacje;
•  rozwijać kulturę organizacji, aby mogła ona realizować tę wizję i swoją strategię;
•  określać, co kierownictwo musi zrobić, aby "napędzać pożądaną kulturę".
•  Kultura i wartości - podkreślając rolę lidera w budowaniu i utrzymywaniu odpowiedniej kultury, w której grupa może pracować, a lider powinien być zainteresowany wartościami i celami.
•  Przywództwo jako "działanie sytuacyjne" - próbując zapewnić bardziej wyrafinowaną analizę sytuacji, w których znajdują się liderzy, niż ma to miejsce we wcześniejszych teoriach ewentualnościowych.
•  Przywództwo jako umiejętne zachowanie, dokonując bardziej szczegółowej analizy umiejętności i zachowań, których używają "dobrzy" liderzy.
•  Różnice kulturowe, uznając, że w wielu kulturach mogą istnieć pewne wspólne cechy wymagane od liderów, ale będą one wyrażane w różny sposób.
•  Struktury władzy i autorytetu, przyjrzenie się różnym formom władzy, z których mogą korzystać przywódcy, oraz temu, jak podwładni postrzegają swoją władzę i autorytet.

Poszukiwanie ról grupowych

Do niedawna typowy opis ról w małych grupach zapożyczał trójstronne rozróżnienie pierwotnie określone przez Benne i Sheatsa (1948):

•  role zadań grupowych, takie jak inicjowanie pomysłów, żądanie lub udzielanie informacji;
•  role utrzymania grupy, takie jak wspieranie lub zachęcanie innych lub rozwiązywanie napięć;
•  role indywidualne, takie jak blokujący lub poszukujący uznania.

Jest to jednak czysto opisowe - nie mówi, która kombinacja ról jest najskuteczniejsza. Ważnym przykładem pracy, która próbuje odpowiedzieć na to pytanie, jest praca Meredith Belbin (1981).

Role zespołowe Belbina

Przez okres około dziesięciu lat Belbin i współpracownicy obserwowali kilkaset zespołów menedżerów podczas gier i ćwiczeń menedżerskich i odkryli, że:

•  Zachowania członków zespołu były zorganizowane w ograniczoną liczbę ról zespołowych.
•  Te role zespołowe były niezależne od wiedzy technicznej członków lub ich formalnego statusu.
•  Menadżerowie konsekwentnie przyjmowali jedną lub dwie z tych ról zespołowych.
•  Te preferowane role zespołowe były powiązane z cechami osobowości.
•  Skuteczność zespołu zależała od kombinacji ról zespołowych przyjętych przez członków zespołu.

ĆWICZENIE

Oceń teorię Belbina na sobie, wypełniając kwestionariusz na końcu jego pierwszej ważnej książki. Sprawdź swój profil i czytaj dalej. Belbin identyfikuje osiem ról zespołowych, jak opisano poniżej (Belbin, 1993). Ich główny wkład w grupę podsumowano w Tabeli

Rola: Główny wkład w pracę grupy

Przewodniczący: Organizuje i koordynuje.
Utrzymuje zespół skupiony na głównych celach.
Utrzymuje zaangażowanie innych członków.
Lider zespołu (kształtujący): Inicjuje i przewodzi od frontu.
Kwestionuje samozadowolenie lub nieskuteczność.
Popycha i kieruje w stronę celu.
Innowator (roślina): Dostarcza nowych i kreatywnych pomysłów.
Monitor-ewaluator: Zapewnia bezstronną krytykę.
Pracownik zespołu: Promuje dobrego ducha zespołowego.
Uzupełniający Sprawdza, czy rzeczy są ukończone.
Monitoruje postęp w stosunku do terminów.
Wdrażający (pracownik firmy): Praktyczny i pracowity.
Skupia się na praktycznych szczegółach.
Śledczy zasobów: Nawiązuje kontakty poza grupą.

Przepis Belbina na sukces opisano w Ramce 14.5.

RAMKA 14.5 PRZEPIS BELBINA NA SUKCES

Gdy już wiesz, które role są silnie reprezentowane w grupie, możesz sprawdzić, czy Twoja grupa ma wszystkie zalecane składniki:

Odpowiednia osoba na stanowisku przewodniczącego
Upewnij się, że osoba pełniąca funkcje przewodniczącego spotkań grupowych ma odpowiednią osobowość i umiejętności.
Jedna silna osoba w grupie
Czy masz przynajmniej jedną osobę, która jest zarówno kreatywna, jak i mądra w kontekście wykonywanej pracy?
Sprawiedliwy rozkład zdolności umysłowych
Potrzebne jest rozłożenie zdolności, w tym mądrej osoby i kompetentnego przewodniczącego.
Szeroki zakres ról w zespole
Powinno być jak najwięcej ról. Dobre dopasowanie atrybutów i obowiązków Członkom należy przydzielić role i zadania, które odpowiadają ich umiejętnościom i cechom osobistym.
Dostosowanie do braku równowagi
Jeśli grupa potrafi rozpoznać wszelkie luki w swoim składzie, czy może przyjąć strategie, aby rozwiązać te problemy?

Niektóre implikacje pracy Belbina

Istnieją co najmniej trzy bardzo ważne implikacje podejścia Belbina:

•  Wszystkie role są potrzebne i wartościowe, podczas gdy niektóre inne podejścia sugerują, że niektóre role są destrukcyjne lub negatywne.
•  Grupy mogą opracować strategie korygowania każdej postrzeganej nierównowagi.
•  Trzecią implikację najlepiej wyrazić jako pytanie: korzystając z opisów ról Belbina, kto jest liderem? Czy jest przewodniczącym, czy kształtującym? Belbin mówi, że to zależy od sytuacji.

Wciąż nie mamy wystarczających dowodów badawczych, aby założyć, że Belbin oferuje ostateczny opis ról grupowych. Istnieją zarówno badania krytyczne, jak i wspierające, szczególnie dotyczące jego kwestionariusza samooceny. Belbin używa obecnie Interplace, systemu komputerowego, który integruje samooceny i obserwacje. Ten system jest dostępny wyłącznie na zasadach komercyjnych.

Rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji

Istnieje wiele badań, które pokazują, że grupy mogą nie rozwiązywać problemów lub podejmować nieskuteczne decyzje, jeśli ignorują niektóre z poniższych:

•  Określenie rodzaju zadania. Na przykład, czy zadanie można podzielić na podzadania (podzielne) czy nie (jednostkowe)? Czy grupa musi wyprodukować jak najwięcej (maksymalizacja) czy też stara się osiągnąć jakiś z góry ustalony standard (optymalizacja)?
•  Bariery, uprzedzenia i pułapki w rozwiązywaniu problemów. Na przykład możemy postrzegać selektywnie. Możemy mieć podświadome uprzedzenia. Jesteśmy bardzo wrażliwi na wpływy kontekstowe. Czasami używamy niewłaściwych heurystyk (heurystyka to ogólna reguła). Używamy mylących ram odniesienia. Możemy wpaść w pułapki problemowe, takie jak nadmierna pewność siebie, która zwykle jest odwrotnie proporcjonalna do dokładności. Im bardziej pewni siebie są ludzie, tym bardziej prawdopodobne jest, że się mylą! Komunikacja i podejmowanie decyzji

Z pozytywnej strony możemy zasugerować, że jakość komunikacji jest krytyczna zarówno w przypadku prostych, jak i złożonych zadań. Nadal niejasne są niektóre relacje między komunikacją, interakcją i innymi składnikami procesu podejmowania decyzji. Możemy powiedzieć, że cele grupowe są ważne - na przykład grupy pracujące nad konkretnymi, trudnymi celami osiągają lepsze wyniki niż grupy bez konkretnych celów. Badania w tej dziedzinie sugerują następujące praktyczne strategie:

•  wyznaczanie celów obejmujących wszystkie aspekty wykonania;
•  regularne przekazywanie informacji zwrotnych na temat postępów;
•  zachęcanie do komunikacji między członkami;
•  zachęcanie i wspieranie działań planistycznych;
•  pomaganie członkom grupy w radzeniu sobie z porażkami.

Innym problemem jest to, że grupy mogą nie zdawać sobie sprawy, że nie biorą pod uwagę wszystkich alternatywnych informacji lub kierunków działania, których potrzebują, aby podjąć zrównoważoną decyzję. Na przykład praca Jamesa Stonera z 1961 r. sugerowała, że grupy będą miały tendencję do podejmowania bardziej ryzykownych decyzji niż te początkowo wyrażone przez zaangażowane osoby. Nazwał to ryzykowną zmianą. Późniejsze prace Serge'a Moscoviciego i współpracowników wykazały, że rzeczywisty proces grupowy to to, co nazwali polaryzacją grupową: reakcja grupy będzie bardziej ekstremalna niż średnia jednostek, ale w tym samym kierunku, co tendencje jednostek. Tak więc, jeśli średnia jednostki jest po stronie ostrożnej, decyzja grupy będzie bardziej ostrożna niż średnia opinii jednostek. Jeśli średnia jednostki jest po stronie ryzykownej, decyzja grupy będzie bardziej ryzykowna niż średnia opinii jednostek. Ale czy ta grupa będzie podejmować skuteczne decyzje? Jak bardzo zaufałbyś decyzjom grupy, której członkowie mieliby następujące cechy:

•  Są bardzo spójni.
•  Wydaje się, że są odizolowani od informacji z zewnętrznych źródeł.
•  Jako decydenci rzadko dokonują systematycznych poszukiwań alternatywnych możliwości decyzyjnych.
•  Czują presję, aby podejmować szybkie decyzje.
•  Są zdominowani przez dyrektywnego lidera.

Opisuje to grupę, która cierpi na "myślenie grupowe". Koncepcja ta pochodzi z pracy Janisa, który przyjrzał się historycznym opisom złych decyzji grupowych. Doszedł do wniosku, że konkretne procesy grupowe wymienione powyżej prowadzą do "tendencji do poszukiwania zgody", które następnie prowadzą do błędnych decyzji. Potrzebna jest spójna grupa ze wszystkimi tymi procesami w działaniu, aby paść ofiarą myślenia grupowego, ale dobrą wiadomością jest to, że grupy mogą wypracować strategie, aby uniknąć tych problemów. Na przykład Janis wymienił administrację Kennedy'ego jako ofiarę myślenia grupowego po kryzysie w Zatoce Świń. Rok później udało im się poradzić sobie z jeszcze poważniejszym kryzysem - wdrożyli strategie, aby uniknąć grupowego myślenia. Na przykład wyznaczyli jednego członka grupy, aby odgrywał rolę "adwokata diabła" na każdym spotkaniu, upewniając się, że ta rola była rotacyjna w grupie, aby nie stała się odpowiedzialnością jednej osoby. Dzięki temu każda decyzja była analizowana krytycznym okiem.

Jak powszechne jest "grupowe myślenie"?

Inni badacze kwestionowali niektóre wnioski Janisa, kwestionując, czy jego analiza historyczna jest tak jednoznaczna i argumentując, że mógł niedocenić siły polityczne. Inni badacze kwestionowali rolę spójności. Niektóre badania sugerują odwrotną zależność - niską spójność związaną z grupowym myśleniem - lub brak silnej zależności między nimi. Styl lidera okazał się bardzo ważny w wielu badaniach. Nowsze badania dotyczące szczegółowego wpływu grupowych procesów komunikacji i interakcji na podejmowanie decyzji zidentyfikowały pięć krytycznych funkcji:

•  Czy problem został dokładnie omówiony?
•  Czy kryteria udanego rozwiązania zostały dokładnie zbadane? * Czy zaproponowano wszystkie realistyczne alternatywne rozwiązania?
•  Czy pozytywne aspekty każdej propozycji zostały w pełni ocenione?
•  Czy negatywne aspekty każdej propozycji zostały w pełni ocenione? .

Grupy rozwiązujące problemy, które mogą szczerze twierdzić, że osiągają wszystkie te funkcje w otwartej komunikacji, mają największe szanse na sukces.

ĆWICZENIE

Znajdź przykład grupy, która wydaje się być bardzo "nieogarnięta" w podejmowaniu decyzji. Jak byś to wyjaśnił? Czy w tej sytuacji występowały jakieś cechy myślenia grupowego?

ĆWICZENIE

Pomyśl o grupie rozwiązującej problemy, w której brałeś udział. Czy grupa osiągnęła pięć krytycznych funkcji wymienionych powyżej? Jeśli nie, to dlaczego?

Relacje międzygrupowe

PYTANIE: Kiedy "grupa" nie jest "jedną" grupą?
ODPOWIEDŹ: Kiedy jest to międzygrupa!

Innymi słowy, kiedy komunikujemy się z inną osobą, możemy zdecydować się na komunikację z nią na podstawie kategorii społecznych, które zajmujemy, jak w następujących przykładach:

•  Jestem wykładowcą, ty jesteś studentem.
•  Jestem kierownikiem, ty jesteś przedstawicielem związku zawodowego.
•  Jestem inżynierem, ty jesteś ze sprzedaży i marketingu.

W każdym przypadku możemy być bardziej świadomi naszej "odpowiedzialności grupowej" niż naszych bardziej indywidualnych cech, a to może mieć bardzo silny wpływ na nasze zachowanie. Najłatwiejszym sposobem zilustrowania tego jest krótkie opisanie klasycznego badania z psychologii społecznej i zbadanie jego implikacji dla zachowań organizacyjnych. Sherifowie chcieli zrozumieć proces rozwoju konfliktu i dyskryminacji i chcieli wykorzystać "naturalną" sytuację. Wybrali amerykański obóz letni i przeprowadzili serię eksperymentów naturalistycznych, w których manipulowali wydarzeniami w obozie bez wiedzy chłopców. Na przykład pozwolili chłopcom nawiązać przyjaźnie, a następnie podzielili ich na dwie różne grupy, aby sprawdzić, czy wpłynie to na późniejszą rywalizację; rozwijali solidarność w grupach, zanim wprowadzili sytuacje konkurencyjne; stworzyli "frustracje", które wpłynęły na obie grupy w obozie, aby zobaczyć, jak zareagują. Szeryfowie byli zaskoczeni, jak łatwo było stworzyć dyskryminację w przeciwieństwie do "zdrowej rywalizacji" i zauważyli, jak grupy zmieniły się, aby skupić się na tym konflikcie: obie grupy rozwinęły stronnicze postrzeganie ("jesteśmy OK, ale oni są do bani!"); grupy stały się bardziej spójne; przywództwo stało się skoncentrowane na zadaniach i autorytarne. Byli również zaskoczeni, jak trudno było rozwiązać konflikt i przywrócić otwartą komunikację między grupami: tylko seria tego, co nazywali "celami nadrzędnymi", robiła jakąkolwiek rzeczywistą różnicę. Cele nadrzędne to cele, w których obie grupy muszą współpracować nad czymś, co jest równie ważne dla obu z nich. Szeryfowie zasugerowali, że ten konflikt i załamanie komunikacji były produktem konfliktu interesów: grupy próbowały budować swoją samoocenę, wygrywając konflikt. Późniejsze badania sugerowały, że konflikt międzygrupowy może być znacznie głębiej zakorzeniony w sposobie, w jaki budujemy nasze poczucie tożsamości poprzez porównywanie się z innymi grupami . Nie możemy tutaj rozwiązać problemów teoretycznych, ale możemy podkreślić ważne implikacje dla życia organizacyjnego. Zespół organizacyjny, który składa się z członków z różnych obszarów lub funkcji w ramach tej organizacji, może zawieść, ponieważ członkowie mogą mieć negatywne stereotypy dotyczące innych członków i mogą wykorzystywać zespół do pielęgnowania własnych interesów grupowych. Innymi słowy, zespół staje się areną konfliktu międzygrupowego. Na przykład Putnam i Stohl (1996) opisują kilka badań, które pokazują, w jaki sposób zespoły międzyfunkcyjne mogą zarządzać i kontrolować różnice międzygrupowe lub mogą tego nie robić. Jeden zespół charakteryzował się negocjacjami typu "wygrana-przegrana", silnym przywiązaniem do działu domowego i ciągłymi "grami o władzę". Członkowie wykorzystywali każdą okazję, aby podkreślić różnice międzydziałowe, w tym serię sarkastycznych dowcipów na temat zamawiania i płacenia za lunch. Ten ciągły konflikt "tłumił podejmowanie decyzji i prowadził do opóźnień we wprowadzaniu produktu" (Putnam i Stohl, 1996, s. 160). Trudno dostrzec, w jaki sposób techniki ulepszania spotkań, które zasugerowaliśmy w poprzednim rozdziale, mogłyby znacząco wpłynąć na tę sytuację, dopóki nie zmierzymy się z głębiej zakorzenionym konfliktem. Z kolei grupy wrażliwe na te problemy radziły sobie znacznie lepiej - na przykład, gdy przedstawiciele różnych działów bardzo ciężko pracowali, aby stworzyć negocjacje "wygrana-wygrana" (innymi słowy, starając się stworzyć nadrzędne cele, do których każdy mógł się zobowiązać). Podkreśla to znaczenie procesów negocjacyjnych i komunikacyjnych oraz uznanie, że prawdopodobnie będą różne poglądy na rzeczywistość, jak pokazano w Ramce 14.6.

RAMKA 14.6 WIELE POGLĄDÓW NA RZECZYWISTOŚĆ

Jedną z konsekwencji trudności międzygrupowych jest to, że istnieją różne postrzegania rzeczywistości. Oczekujemy, że różne grupy będą miały postrzeganie rzeczywistości, które odzwierciedla ich doświadczenia i zainteresowania, ale czasami te różnice mogą mieć bardzo poważne konsekwencje. Przykładem jest wypadek wahadłowca NASA Challenger, który eksplodował tuż po starcie po awarii podzespołu. Późniejsze dochodzenia wykazały, że inżynierowie NASA dostrzegli i zbadali możliwość tej katastrofy. Dlaczego więc wydano zgodę na start? Czy jednym z problemów mogły być różne postrzegania różnych grup w organizacji? Yiannis Gabriel zestawia twierdzenia kierownictwa, że komunikacja była "otwarta i swobodna" i rozwiązywała wszelkie problemy techniczne z innymi zeznaniami, że inżynierowie "dręczyli się wadami swojego sprzętu", ale "nie czuli, że mogą wyrazić swoje obawy" . Więcej komentarzy na temat Challengera można znaleźć w Hartley, 1997; Aby zapoznać się z osobistą relacją komisji, która badała wypadek, zobacz Feynman .

ĆWICZENIE

Zidentyfikuj jeden przykład komunikacji międzygrupowej w swojej organizacji. Jakie są różne postrzegania grupowe? Jak wpływają one na komunikację?

JAK MOŻEMY ROZWIJAĆ BARDZIEJ EFEKTYWNE ZESPOŁY I GRUPY ROBOCZE?

Jednym ze sposobów rozwijania efektywnych zespołów jest po prostu zidentyfikowanie wszystkich problemów procesowych, które mogą utrudniać postęp grupy i próba rozwiązania każdego z nich po kolei. Robbins i Finley (1997) wymieniają czternaście głównych problemów, w tym niejasne cele, złe przywództwo, brak zaufania w zespole i nierozwiązane role. Dla każdego problemu identyfikują główny objaw do zaobserwowania i możliwe rozwiązanie. Na przykład rozważ problem nierozwiązanych ról. Głównym objawem jest to, że "członkowie zespołu nie są pewni, jaka jest ich praca", a rozwiązaniem jest "poinformowanie członków zespołu, czego się od nich oczekuje". Robbins i Finley sugerują również, że zespoły muszą być przeprowadzane "przez etapy w kierunku sukcesu". Używają czteroetapowego modelu Tuckmana i ponownie sugerują, że "wszystkie udane zespoły przechodzą przez wszystkie cztery z tych etapów" . Ich strategia rozwoju zespołu zależy od rozpoznania, na jakim etapie grupa się znajduje i od wiedzy, jak przejść do następnego etapu. Podobną listę problemów przedstawia Joiner Associates, wiodący zespół amerykańskich konsultantów ds. zarządzania. Obejmują one jasność celów zespołu, jasno zdefiniowane role, jasną komunikację, korzystne zachowania zespołu (co wcześniej opisaliśmy jako pozytywne zachowania zadaniowe i społeczne), dobrze zdefiniowane procedury decyzyjne, zrównoważone uczestnictwo, ustalone zasady podstawowe i świadomość podejścia grupowego. Dodają również plan poprawy - w tym schemat blokowy projektu, który definiuje niezbędne zasoby i pomoc - oraz wykorzystanie podejścia naukowego, czyli nacisk na to, aby opinie były poparte danymi i aby grupa unikała wyciągania pochopnych wniosków i nieuzasadnionych założeń. Wiele z tych pojęć jest bardzo podobnych do wysoko wydajnych zespołów Katzenbacha i Smitha, które omówiliśmy wcześniej. Inny przykład oparty na obserwacji prawdziwego zespołu "klasy światowej" w akcji pochodzi od Hilarie Owen. Ponownie zespół charakteryzuje się oczekiwaniami i dążeniem do wybitnych wyników. Strategie i umiejętności wymagane do tworzenia takich zespołów obejmują otwartą komunikację, negocjowanie kryteriów sukcesu, planowanie zarówno celów, jak i procesu oraz skuteczne przywództwo. Ważny jest kontekst, w którym działa zespół. McIntyre twierdzi, że zespoły zarządzające stają przed wyjątkowymi wyzwaniami. Na przykład składają się z osób, które będą liderami we własnych działach, ale muszą pracować zbiorowo, aby podejmować kluczowe decyzje.

Różne sposoby naprawiania pracy zespołowej

West (1994) sugeruje pięć głównych typów interwencji budujących zespół. Mają one różne cele i zakres oraz zaspokoją różne potrzeby i różne sytuacje:

Rozpoczęcie pracy zespołu

Nowo utworzony zespół może potrzebować pracy nad wyjaśnieniem celów zespołu, ustaleniem ról członków i koordynacji oraz innych kwestii formacyjnych.

Regularne formalne przeglądy

Mogą one obejmować "dni poza pracą", podczas których zespół poświęca dzień poza zwykłą rutyną i otoczeniem, aby zastanowić się nad tym, jak sprawy idą i są wykonywane.

Rozwiązywanie znanych problemów związanych z zadaniami

To również obejmuje trochę czasu poza pracą, ale być może nie tyle dzień poza pracą, aby skupić się na bardzo konkretnym problemie.

Identyfikowanie problemów

To tutaj przegląd zespołu koncentruje się na identyfikowaniu problemów związanych z zadaniami, w których zespół czuje, że nie działa tak skutecznie, jak mógłby, ale nie jest pewien dlaczego. Zespół może skorzystać z dyskusji lub analizy kwestionariuszowej lub skorzystać z zewnętrznego moderatora.

Interwencje w procesach społecznych

Tutaj nacisk kładzie się bardzo na klimat społeczny i relacje między członkami.

POWRÓT DO SAMORZĄDNYCH ZESPOŁÓW

Richard Hackman (1990) twierdzi, że ich sukces zależy od trzech czynników:

•  Zadanie grupowe jest "dobrze zaprojektowane", tak aby członkowie byli zmotywowani zadaniem, które jest "znaczące" i otrzymywali jasną informację zwrotną.
•  Grupa jest "dobrze skomponowana", tak aby członkowie mieli niezbędny zakres umiejętności.
•  Autorytet i odpowiedzialność grupy są jasno określone.

Ulich i Weber (1996) podkreślają, że zespoły muszą podejmować się "całych zadań", w których mogą wyznaczać cele, planować, co należy zrobić, decydować, jak praca powinna być wykonana i otrzymywać jasną informację zwrotną na temat swoich wyników. Te zalecenia uzupełniają punkty, które poruszyliśmy na początku rozdziału, gdy przyjrzeliśmy się różnicom między grupami i zespołami. Ważnym wnioskiem jest to, że organizacje nie mogą po prostu oczekiwać, że takie grupy powstaną z dnia na dzień: "rozprzestrzenianie się "samorządnych zespołów" będzie powolnym procesem... wymaga bardzo złożonych interwencji organizacyjnych, które muszą być zgodne zarówno z wartościami organizacji, jak i jej technologią". Badania naukowe potwierdzają te kwestie. Kaye i Gilpin (1998) pokazują, w jaki sposób zmiany w kierunku zespołów były pod wpływem zmiennych kulturowych w australijskich organizacjach. Stewart i inni podają szereg przykładów interwencji zespołowych w organizacjach. Podkreślają niektóre główne korzyści organizacyjne: na przykład Texas Instruments Malaysia (TIM) przeszło na strukturę organizacyjną opartą na samosterujących zespołach roboczych w latach 90. i zgłosiło duże oszczędności, poprawę jakości, niski poziom absencji itp. Podkreślają również niektóre z głównych lekcji, które można wyciągnąć z tego i innych przypadków:

•  Praktyki zespołowe muszą być zgodne z ogólną filozofią i wartościami firmy oraz ze zmienioną strukturą organizacyjną.
•  Praktyki zespołowe muszą być wspierane przez kadrę kierowniczą wyższego szczebla.
•  Członkowie zespołu będą potrzebować nowych umiejętności społecznych i technicznych, aby stać się samosterownymi.
•  Skuteczne wdrożenie to długi i ostrożny proces. TIM zajęło dwanaście lat.

Ale nie wszyscy są przekonani

Nie wszyscy są przekonani, że drogą naprzód dla dużych organizacji jest przejście na struktury oparte na zespołach. Na przykład Elliot Jaques twierdzi, że organizacje muszą zatrudniać osoby odpowiedzialne za pracę swoich podwładnych, a grupy nie mogą wziąć na siebie tej odpowiedzialności. Twierdzi, że poprawa przywództwa jest najlepszą drogą naprzód. Kanter (1994) sugeruje, że praktyczne trudności wdrażania struktur opartych na zespołach mogą nie być warte wysiłku. Niedawne badanie badań nad budowaniem zespołu sugeruje, że wiele interwencji nie ma dużego wpływu. Niektórzy badacze kwestionują naturę jakiegokolwiek wpływu. Bardzo szczegółowe studium przypadku autorstwa Barkera sugeruje, że przejście na samoorganizujące się grupy może zastąpić kontrolę zewnętrzną jeszcze bardziej wymagającym reżimem kontroli opartym na presji rówieśników

ĆWICZENIE

Jakie jest nastawienie i polityka Twojej organizacji wobec pracy zespołowej? Jak rozwinął się ten pogląd i jakie są jego konsekwencje?

PODSUMOWANIE

•  Czym efektywne zespoły różnią się od grup roboczych? Badania sugerują, że kluczowe różnice to poziom zaangażowania oraz silne poczucie wzajemnego wsparcia i odpowiedzialności.
•  Aby tworzyć efektywne zespoły, musimy zrozumieć najważniejsze procesy, które mogą wpływać na pracę grupową i zespołową, w tym rozwój grupy, role zespołowe, przywództwo, rozwiązywanie problemów i zachowania międzygrupowe.
•  Istnieje kilka modeli rozwoju grupy, ale żaden nie jest nieunikniony, jeśli członkowie otwarcie próbują przejrzeć swoje procesy.
•  Rola lidera może być krytyczna, a współczesne poglądy na przywództwo kładą szczególny nacisk na aspekty komunikacji. Obejmuje to potrzebę lidera, aby przekazać jasną wizję dla grupy i rolę lidera w budowaniu i utrzymywaniu odpowiedniej kultury, w której grupa będzie pracować.
•  Belbin sugeruje, że wszyscy mamy preferowane role zespołowe, powiązane z cechami osobowości. Skuteczność zespołu zależy od połączenia ról zespołowych przyjętych przez członków zespołu. Wynik nie jest z góry przesądzony, a efektywna grupa dostosowuje się do każdej nierównowagi ról. * Ostatnie badania zbadały szczegółowy wpływ komunikacji grupowej i procesów interakcji na podejmowanie decyzji i zidentyfikowały kilka krytycznych funkcji, wszystkie powiązane z komunikacją, w tym dogłębną dyskusję na temat problemu i dogłębne badanie kryteriów sukcesu.
•  Zespoły wrażliwe na problemy międzygrupowe są zazwyczaj bardziej skuteczne, ponieważ mogą komunikować się i negocjować w sposób, który może zminimalizować te problemy.
•  Możemy rozwijać zespoły poprzez ulepszoną komunikację, albo poprzez świadomą refleksję nad ich głównymi procesami i przyjmowanie strategii efektywnej pracy, albo poprzez stosowanie konkretnych interwencji budujących zespół.
•  Ważne jest, aby wybrać odpowiednią interwencję budującą zespół, która będzie odpowiadać sytuacji; różne typy mają różne cele i zakres oraz zaspokoją różne potrzeby.
•  Wiele organizacji korzysta obecnie z zespołów zarządzanych przez siebie. Nie są one "szybkim rozwiązaniem" i obejmują bardzo złożone interwencje organizacyjne.

PYTANIA DO DYSKUSJI

•  Czym efektywne zespoły naprawdę różnią się od grup roboczych? Czy różnice będą takie same we wszystkich kontekstach? Jakie typy grup wydają się działać w Twoim kontekście?
•  Który model rozwoju grupy jest najbardziej odpowiedni w Twoim kontekście?
•  Jaka jest rola lidera we współczesnych organizacjach? Jak ważne jest przekazywanie jasnej wizji dla grupy lub organizacji i jaka jest rola lidera w budowaniu i utrzymywaniu odpowiedniej kultury pracy grupy?
•  Model ról zespołowych Belbina sugeruje, że wszyscy mamy preferowane role zespołowe powiązane z naszymi cechami osobowości. Jak przydatny jest ten model do tworzenia grup i/lub diagnozowania problemów grupowych?
•  Które procesy komunikacji i interakcji grupowej wpływają na podejmowanie decyzji w Twoim kontekście?
•  Które interwencje budowania zespołu są najbardziej odpowiednie w konkretnych organizacjach? I które są najbardziej odpowiednie w Twoim kontekście? Jaki mają/miałyby wpływ?
•  Czy Twoja organizacja korzysta z samodzielnie zarządzanych zespołów? Jak są one skuteczne? Jeśli Twoja organizacja obecnie nie korzysta z samodzielnie zarządzanych zespołów, jakie mogłoby być ich zastosowanie i wpływ? Jakie byłyby ich prawdopodobne konsekwencje?

Komunikacja w biznesie (13)

Spotkania i prezentacje

WSTĘP

Większość ludzi boi się stanąć przed publicznością, aby wygłosić przemówienie. Jedno z amerykańskich badań wykazało, że "wygłaszanie przemówienia to największy strach, jaki ludzie mają; boją się go nawet bardziej niż śmierci" . Badanie przeprowadzone przez Aziz Corporation w Wielkiej Brytanii wykazało, że 76 procent ludzi biznesu uważa, że wystąpienia publiczne to "najtrudniejsze zadanie, jakie muszą wykonać w świecie handlu". Problem nieskutecznych spotkań został opisany jako jeden z najważniejszych problemów, z jakimi borykają się współczesne organizacje. Jeśli prezentacje sprawiają, że jesteśmy nerwowi, to spotkania wydają się nas rozczarowywać i cynizować:

•  "Wielu z nas spędza zbyt dużo czasu na spotkaniach. Wiele organizacji ma zbyt wiele spotkań i/lub nieskuteczne spotkania" .
•  "Spotkanie gromadzi grupę nieprzystosowanych, wyznaczonych przez niechętnych, aby robić to, co niepotrzebne" .

Zarówno prezentacje, jak i spotkania są często krytykowane za to, że są źle zorganizowane lub źle zaplanowane. Niniejszy rozdział koncentruje się na zasadach i technikach, które mogą przezwyciężyć tę krytykę. Wspomnimy o niektórych problemach dynamiki grupy, które mogą również wpływać na spotkania. Zaczynamy od przyjrzenia się ważnym różnicom między spotkaniami biznesowymi, a następnie przeglądamy różne sposoby na poprawę ich skuteczności. Zastosowanie pomysłów i zasad z tego rozdziału powinno umożliwić prowadzenie spotkań, które John Tropman (1996) opisuje jako "doskonałe", gdzie:

•  Decyzje są podejmowane i uzgadniane.
•  Grupa nie musi ponownie przeglądać ani przerabiać "starych" decyzji.
•  Decyzje są dobre - dobrze opracowane i udane.
•  Członkowie cieszą się ze spotkania i uważają, że było ono produktywne

Możemy również ulepszyć prezentacje ustne, stosując zasady planowania i organizacji. Wyjaśniamy, dlaczego są one tak ważne w nowoczesnych organizacjach i przyglądamy się, dlaczego wygłaszanie prezentacji może powodować taki niepokój. Jednym z ważnych ostatnich osiągnięć jest wykorzystanie technologii komputerowej. Technologię tę można wykorzystać w sposób, który zwiększa wpływ i wzmacnia pewność siebie mówcy.

DWA KONTRASTUJĄCE SPOTKANIA

Rozważ dwa poniższe fragmenty spotkań biznesowych i określ, jakie są Twoim zdaniem najważniejsze różnice między nimi.

Spotkanie A
Mówca 1: OK, musimy wziąć pod uwagę obawy Johna dotyczące sklepu w Smallville.
Mówca 2: Po prostu nie ma wystarczająco dużo klientów jak na sklep tej wielkości. Mówca 3: Jak więc możemy zwiększyć obroty?
Mówca 4: Jedynym sposobem jest postawienie znaku "Zwolnij" i ustawienie serii małych, ostrych kolców na drodze tuż za sklepem.
Mówca 5: Przepraszam?
Mówca 4: To oczywiste. Ludzie zwolnią, złapią gumę i zatrzymają się. Podczas oczekiwania na przyjazd pomocy drogowej nie będą mieli innego wyjścia, jak tylko pójść do sklepu i wydać trochę pieniędzy.
Mówca 5: Nie mówisz poważnie?
Mówca 4: Oczywiście, że nie. Ale czy rozumiesz, o co mi chodzi? [pauza: niektórzy inni członkowie spotkania jęczą na ten bardzo wykrzywiony żart]. Musimy przyciągnąć więcej ludzi do tego sklepu. Spójrz na liczby w tabeli 4, która porównuje różne sklepy w regionie. Z kolumny 5 widać, że klienci, którzy odwiedzają Smallville, wydają średnio więcej niż klienci, którzy odwiedzają niektóre z naszych innych sklepów. Musimy po prostu przyciągnąć więcej ludzi.
Mówca 1: Czy zatem zgadzamy się, że najlepszą strategią jest opracowanie sposobu na przyciągnięcie większej liczby klientów do sklepu? OK, więc jak możemy to zrobić?

Spotkanie B

Mówca 1: Mamy kworum, więc możemy przejść do pierwszego punktu programu: propozycji zamknięcia biura South Street w Smallville. Wszyscy otrzymaliście już dokument w tej sprawie, sygn. 99/8/2, i poproszę autora, Johna Smitha, o podsumowanie najważniejszych punktów.
Mówca 2: Kluczowym punktem jest to, że jeśli połączymy biura Smallville na naszej głównej ulicy, będziemy mogli zaoferować znacznie lepszą obsługę lokalnej społeczności. Oprócz pewnych oszczędności dzięki większej wydajności, będziemy bardziej konkurencyjni. Możemy zaoferować szerszy zakres usług, łącząc dwa biura. Nie mamy również żadnych dowodów na to, że obecni klienci na South Street byliby pokrzywdzeni. W rzeczywistości uważamy, że wielu z nich, jeśli nie większość, uznałoby przychodzenie na Main Street za wygodniejsze.
Mówca 1: Więc propozycja jest taka, abyśmy połączyli dwa biura na głównej ulicy. Czy mamy jakieś uwagi lub dalsze propozycje? Mówca 3: Muszę powiedzieć, że moi pracownicy są bardzo zaniepokojeni tą propozycją, jeśli chodzi o wiadomości, jakie wysyła ona lojalnym i pracowitym pracownikom. Pominąłeś fakt, że biuro South Street jest niezwykle dochodowe i zdobyło nagrody za jakość usług i zarządzania.
Mówca 1: John, możesz na to odpowiedzieć?
Mówca 2: Rozważyliśmy te punkty. Mogę cię zapewnić, że nie będzie żadnych zwolnień, a cały personel zostanie zakwaterowany w Main Street.
Mówca 1: Jakieś inne uwagi? [pauza]. Jeśli nie ma więcej punktów, możemy przejść do głosowania?
Mówca 4: Proszę o punkt porządku obrad, przewodniczący. Zgodnie z naszym regulaminem nie sądzę, abyśmy mogli podjąć tę decyzję bez dalszych konsultacji.
Mówca 1: Tak, będziemy musieli to sprawdzić. Zamiast wstrzymywać to spotkanie, poproszę sekretarza, aby to sprawdził podczas przerwy kawowej, a do tego punktu powrócimy pod koniec spotkania. Przechodząc do punktu 2 porządku obrad.

Jakie były więc główne różnice między tymi dwoma spotkaniami? Są oczywiste podobieństwa. Oba miały na celu podjęcie decyzji w ważnej sprawie. Odbyła się wymiana opinii, a dyskusja zmierzała w kierunku ostatecznej decyzji.

Różnice są bardziej uderzające. Na przykład:

•  Więcej członków zabrało głos na spotkaniu A.
•  Na spotkaniu B każdy komentarz był kierowany przez przewodniczącego (mówcę 1).
•  Styl rozmowy był bardziej beztroski na spotkaniu A (jak w raczej słabym żarcie mówcy 4).
•  W B pojawiło się kilka odniesień do formalnych zasad i przepisów (debata nad zakresem obowiązków i sprawdzenie, czy spotkanie było kworum).
•  Zachowanie przewodniczącego było bardzo różne (w obu przypadkach mówca 1).
•  Procedury były różne (np. automatyczne przejście do głosowania w celu zamknięcia decyzji w B).
Przykłady te ilustrują dwa główne wymiary, w których spotkania mogą się różnić:

•  stosowanie formalnych zasad i przepisów;
•  stopień struktury spotkania (jak jasno jest zorganizowane pod względem kwestii do omówienia i kolejności, w jakiej są omawiane).
Te wymiary można przedstawić jak na Rysunku , i można sobie wyobrazić spotkania, które mieszczą się w różnych sekcjach diagramu.



W pozycji A mamy spotkanie, które jest bardzo ściśle ustrukturyzowane i które przestrzega formalnych zasad i przepisów. Przykładem może być coroczne walne zgromadzenie spółki lub miesięczne spotkanie lokalnego komitetu rządowego. W pozycji B mamy spotkanie, które jest ściśle ustrukturyzowane, ale które nie podlega bardzo formalnym zasadom. Przykładem może być spotkanie zespołu projektowego lub kierowniczego. Jednym z oczywistych wniosków jest to, że każde spotkanie powinno odbywać się w odpowiednim miejscu na tym diagramie. Na przykład, załóżmy, że chcesz przeprowadzić spotkanie, aby przedstawić sobie nawzajem nowe osoby i wygenerować nowe pomysły na nowe projekty. Organizowanie w stylu A byłoby kontrproduktywne i prawdopodobnie użyłbyś stylu C. Z drugiej strony, spotkanie bardzo dużego oficjalnego komitetu może musieć przestrzegać formatu A, aby zapewnić, że interesy będą postrzegane jako prowadzone uczciwie.

ĆWICZENIE

Rozważ typowy styl spotkań w swojej organizacji. Jakie są typowe cechy? Gdzie one pasują na rysunku ?

CO SPRAWIA, ŻE SPOTKANIA SĄ SKUTECZNE?

Każdy podręcznik komunikacji biznesowej zawiera porady dotyczące prowadzenia skutecznych spotkań. Jednak wiele z tych porad wydaje się opierać na osobistych doświadczeniach autora, a nie na bardziej kompleksowych badaniach . Badania porównujące sposób prowadzenia spotkań w różnych organizacjach i kontekstach są stosunkowo nieliczne, chociaż istnieje wiele tekstów oferujących porady . Jednym z godnych uwagi wyjątków jest praca Johna Tropmana, przedstawiająca wnioski z projektu badawczego Meeting Masters. Ten amerykański projekt miał na celu zidentyfikowanie osób, które prowadziły doskonałe spotkania, i ustalenie, jak to robiły. Badania sugerowały, że "Meeting Masters" zawsze przestrzegał siedmiu głównych zasad, jak następuje.

Zasada orkiestry

Zasada orkiestry podkreśla wysoki stopień współpracy niezbędny do wykonania zadania, tak jak jest to wymagane w przypadku orkiestry symfonicznej. Rola przewodniczącego jest analogiczna do roli dyrygenta: upewnienie się, że każdy wykona swój najlepszy występ i upewnienie się, że wszystko do siebie pasuje.

Zasada trzech charakterów

Zasada trzech charakterów opiera się na założeniu, że na spotkaniu można zrobić tylko trzy rzeczy:

•  ogłosić coś;
•  zdecydować o czymś;
•  omówić coś.

Tropman sugeruje również, że każdy punkt biznesowy może zrobić tylko jedną z tych trzech rzeczy. Spotkanie powinno być zorganizowane tak, aby członkowie wyraźnie wiedzieli, który punkt jest który. Sugeruje również, że punkty powinny być omawiane w następującej kolejności:

•  Najpierw przechodzisz przez wszystkie ogłoszenia.
•  Następnie omawiasz wszystkie punkty, w których potrzebujesz decyzji.
•  A następnie omawiasz punkty, które należy omówić, ale w których nie musisz podejmować decyzji.

Zasada roli

Osoba przewodnicząca powinna działać jako wzór do naśladowania, aby zachęcić innych członków grupy do otwartego i pozytywnego wkładu

Brak nowych spraw

Spotkanie powinno obejmować tylko punkty, które zostały umieszczone w porządku obrad i nad którymi członkowie mieli okazję się zastanowić. W przeciwnym razie członkowie nie będą przygotowani do dyskusji, co nieuchronnie doprowadzi do zmarnowania czasu na bezowocną dyskusję.

Brak raportów

Członkowie nigdy nie są proszeni o "złożenie raportu ze swojego działu", ponieważ często może to prowadzić do tego, że osoby te skupiają się na tematach, które stawiają ich w najlepszym świetle i nie identyfikują ważnych kwestii.

Konieczność proaktywności

Spotkania powinny zawsze obejmować pewne punkty dotyczące przyszłych planów lub problemów, aby kwestie zostały omówione, zanim będzie za późno. Wczesna dyskusja może umożliwić członkom wywarcie wpływu na przyszłe wydarzenia.

Wysokiej jakości decyzje

Nie tylko podejmowane są decyzje, ale decyzje te pokazują "dowód jakości". Nie tylko omawiane i analizowane są wszystkie ważne poglądy, ale spotkanie jest w stanie "podjąć decyzję, która promuje interesy wszystkich interesariuszy".

ĆWICZENIE

Przejrzyj spotkania, w których uczestniczyłeś, w świetle tych zasad. Jeśli nie były przestrzegane, czy możesz wyjaśnić dlaczego? Tropman sugeruje reguły, które mogą pomóc w stosowaniu tych zasad. Do najciekawszych należą reguła sześciu i reguła dwóch trzecich:

Reguła sześciu
Tropman sugeruje, że:

•  Około jedna szósta punktów porządku obrad powinna pochodzić z przeszłości. Nie zostały one ukończone lub zostały celowo przeniesione z poprzedniego spotkania.
•  Około cztery szóste punktów powinno pochodzić z teraźniejszości. Są to ważne kwestie, którymi należy się zająć natychmiast.
•  Około jedna szósta punktów powinna odnosić się do przyszłości. Są to kwestie, które prawdopodobnie będą ważne w przyszłości i które warto omówić, zanim staną się pilne.

Ten sposób strukturyzowania spotkania pozwala Tropmanowi wprowadzić podzasadę: zasadę dwóch spotkań. Zasada ta sugeruje, że kontrowersyjne kwestie powinny być najpierw omawiane na jednym spotkaniu bez podejmowania żadnej decyzji. Następnie powinny być rozstrzygane na kolejnym spotkaniu. Pozwala to członkom na swobodną dyskusję na temat i ewentualne wyraźne niezgadzanie się, ale pozostawia trochę czasu na przemyślenie kwestii, tak aby ostateczna decyzja nie została podjęta w ferworze kłótni.

Zasada dwóch trzecich

Tropman sugeruje, że wszystkie spotkania można podzielić na trzy części, to, co nazywa "rozpoczęciem", ciężką pracą i dekompresją". Środkowa część spotkania powinna zawierać ważne kwestie do podjęcia decyzji, co znajduje odzwierciedlenie w procedurze Tropmana dotyczącej organizacji porządku obrad, o której porozmawiamy później.

Rola przewodniczącego
Tropman podkreśla znaczenie przygotowania przed spotkaniem i wpływ zachowania przewodniczącego. Zgadzamy się z tym naciskiem. Istnieją również brytyjskie badania, które uzupełniają analizę Tropmana dotyczącą tego, co zazwyczaj robią skuteczni przewodniczący. Rackham i Morgan (1977) wykazali, że skuteczni przewodniczący zachowywali się zupełnie inaczej niż przeciętni uczestnicy spotkań. Na przykład, znacznie częściej podsumowywali i testowali zrozumienie.

Opracowanie porządku obrad

Jednym z najważniejszych narzędzi do strukturyzowania spotkania jest porządek obrad. Tropman proponuje siedem kategorii punktów porządku obrad, które powinny być zorganizowane tak, jak w tabeli 13.1 na dwugodzinnym spotkaniu.

ĆWICZENIE

Przeprowadź analizę czasową ostatnich spotkań, w których uczestniczyłeś, i porównaj ją z Tabelą. Czy czas był dobrze zarządzany?



Rozkład czasu pokazany w tabeli daje krzywą dzwonową, dlatego Tropman mówi o "dzwonie agendy". Niezależnie od tego, czy spotkania podążają za tym dokładnym rozkładem, czy nie, kluczowe jest, aby członkowie znali status i priorytet każdego punktu agendy - "Czy tylko to omawiamy, czy musimy podjąć decyzję?"; "Czy musimy podjąć decyzję dzisiaj?" Agenda powinna przekazywać te informacje członkom. Niestety, wiele agend tego nie robi. Może to być po prostu kwestia dodania podtytułu do tytułu punktu. Na przykład rozważ różnicę między tymi dwoma punktami agendy:

4 Sprawozdanie J. Smitha na temat projektu Eureka.
5 Sprawozdanie G. Smitha na temat projektu Alumni:

- przegląd postępów do tej pory;
- określenie alokacji zasobów na kolejny okres finansowy;
- podjęcie decyzji w sprawie wniosku o rozszerzenie projektu na lokalizację centralną.

Pozycja 4 nie daje żadnych wskazówek, co należy omówić lub ustalić; pozycja 5 daje bardzo jasne informacje na temat tego, co należy zrobić.
v Protokół i działania następcze

Protokół ze spotkania może być bardzo różny pod względem stylu i szczegółów: "protokóły różnią się od pobieżnych "punktów" do długich "protokolantów sądowych" (Tropman, 1996, s. 30). Na jednym końcu skali mamy decyzje lub punkty działań zapisane jako lista bez wyjaśnień lub rozwinięcia dyskusji. Jest to odpowiednie na niektóre spotkania, powiedzmy dla małej grupy projektowej. Na drugim końcu mamy kompletny zapis tego, co wszyscy powiedzieli. Dosłowny raport tego rodzaju jest zdecydowanie zbyt czasochłonny i jest niepotrzebny na większości, jeśli nie na wszystkich spotkaniach biznesowych. Przydatnym kompromisem jest przygotowanie tego, co Tropman nazywa "protokołami treści" - dla każdego punktu programu protokół jest pisany jako dwa oddzielne akapity, które:
v •  podsumowują główne punkty dyskusji;
•  podsumowują podjętą decyzję lub uzgodnione działanie, wymieniając osobę, która musi je wykonać, i podając harmonogram lub termin.

Na tej podstawie możemy zasugerować, że skuteczne protokoły muszą zawierać wszystkie następujące informacje:
v Szczegóły samego spotkania: Szczegóły wyników

Kto był obecny, a kto nie: Co zostało uzgodnione
Kiedy i gdzie miało miejsce: Kto musi podjąć działania w wyniku spotkania i do kiedy
Kiedy i gdzie odbędzie się następne spotkanie

Istnieje również problem z ustaleniem stylu i układu protokołu. Na przykład, czy protokół powinien określać, kto co powiedział? Baguley (1994, str. 94) podaje przykład struktury protokołu, który obejmuje następujący element:

4. Joan Harris poinformowała, że rozwój oprogramowania przebiegał zgodnie z planem i nadal przewidywano datę ukończenia wersji beta na koniec marca. Nadal jednak występowały problemy z brakiem współpracy Rona Stanninga w zakresie dostępności programowania graficznego.

Uzgodniono działanie: Valerie Williams ma zorganizować spotkanie z Ronem Stanningiem i Joan Harris w celu rozwiązania problemów. Zakończenie do: 21 listopada 1994 r.

Ten przykład spełnia wiele z powyższych sugestii. Jest jednak jedna ważna kwestia: protokół odnotowuje, że Ron Stanning jest "niekooperatywny". Czy powinno to zostać odnotowane? Czy spotkanie ustaliło ten "fakt", czy jest to po prostu opinia Joan Harris? Gdybyś był Ronem i uważał, że istnieją dobre powody, aby nie dostarczać programisty graficznego, jak odpowiedziałbyś na tę ocenę zawartą w protokole? Czy zdanie powinno brzmieć "Ron Stanning nie dostarczył programisty graficznego do projektu"? Czy też konieczna jest bardziej fundamentalna zmiana stylu? Ponieważ protokoły pozostają formalnym zapisem tego, co się wydarzyło, należy bardzo uważać, aby były dokładne i aby nie rejestrowały jako "faktu" niczego, co mogłoby zostać później zakwestionowane.

ĆWICZENIE

Przeanalizuj styl protokołów, które są stosowane w Twojej organizacji. Jak opisałbyś styl języka? Jak ten styl został opracowany lub uzgodniony? W jaki sposób ten styl odzwierciedla kulturę organizacji?

PROCEDURY I TECHNIKI POPRAWIANIA SPOTKAŃ

Zalecono kilka technik w celu poprawy konkretnych aspektów spotkań, w tym:

•  burza mózgów, która ma na celu wytworzenie bardziej kreatywnych pomysłów;
•  ustrukturyzowane rozwiązywanie problemów;
• Technika Grupy Nominalnej, również zaprojektowana w celu pomocy w rozwiązywaniu problemów i podejmowaniu decyzji;
•  technika Delphi, w celu wsparcia grupy, która nie może spotkać się fizycznie;
•  zachęcanie do innowacyjności w grupie;
•  wyjaśnianie procedur podejmowania decyzji.

Burza mózgów

Istnieją dwie ogólne zasady burzy mózgów: rozwiązywanie problemów najlepiej przeprowadzać etapami i każdy etap powinien podlegać pewnym regułom. Pierwszym etapem jest generowanie pomysłów. Wszystkie pomysły wygenerowane na tym etapie są rejestrowane do późniejszego rozważenia. Sesje burzy mózgów zazwyczaj mają osobę prowadzącą sesję, która może egzekwować zasady i działać jako skryba. Ten pierwszy etap powinien mieć również określony limit czasowy, powiedzmy dziesięć minut. W tym czasie wszyscy w grupie muszą przestrzegać następujących zasad:

•  brak oceny: nikt nie może krytykować ani oceniać żadnego z wyrażanych pomysłów;
•  brak cenzury, więc wszystkie pomysły są akceptowane i rejestrowane;
•  uczestnicy są zachęcani do przedstawienia jak największej liczby pomysłów w danym czasie; •  uczestnicy są zachęcani do "podróżowania", tj. rozwijania pomysłów, które zostały zasugerowane przez innych w grupie.

Po upływie limitu czasu każdy pomysł jest kolejno analizowany, aby sprawdzić, czy warto go rozwijać. Ale czy burza mózgów "działa"? Trudno powiedzieć, jak użyteczna jest burza mózgów w praktyce, co pokazuje niektóre problemy związane z prowadzeniem badań społecznych (Hartley, 1997). Można znaleźć pozytywne i entuzjastyczne podsumowania tej techniki od praktyków i w niektórych podręcznikach, ale można również znaleźć wielu badaczy, którzy są bardzo sceptyczni wobec tych twierdzeń. Jednak niektóre badania nie były zbyt "realistycznymi" testami tej metody. Ponieważ nie mamy ostatecznych dowodów w żadną stronę, być może najlepszym wnioskiem jest stwierdzenie, że burza mózgów jest warta rozważenia jako technika, ale należy ją stosować ostrożnie:

"Będę nadal korzystać z grup burzy mózgów, ponieważ mogą mieć ważne skutki społeczne - mogą działać jako "przełamywacz lodów", aby pomóc grupie rozwinąć bardziej ducha współpracy. Mogą również generować dobre pomysły, zwłaszcza gdy grupa próbowała innych sposobów i "utknęła" w konkretnym problemie. Ale nie są magicznym rozwiązaniem, które zagwarantuje sukces".

ĆWICZENIE

Czy burza mózgów jest stosowana w Twojej organizacji? Jeśli tak, kiedy i jak? Czy uczestnicy przestrzegają zasad? Czy istnieją dowody na to, że jest to przydatne?

Ustrukturyzowane rozwiązywanie problemów

Ustrukturyzowane rozwiązywanie problemów to filozofia, na której opierają się techniki takie jak burza mózgów: rozbicie procesu rozwiązywania problemów na odrębne etapy, a następnie zajęcie się każdym etapem po kolei:

•  zbadanie/omówienie/analiza sytuacji;
•  zdefiniowanie problemu;
•  ustalenie celu;
•  wygenerowanie alternatywnych rozwiązań;
•  ustalenie kryteriów oceny;
•  ocena alternatyw;
•  wybór spośród alternatyw.

Istnieje wiele drobnych odmian tego tematu. Na przykład można argumentować, że ustalenie kryteriów oceny - na podstawie których ocenia się możliwe rozwiązania lub decyzje - powinno nastąpić wcześniej (zobacz Proctor, 1999, aby zapoznać się z szeregiem metod).

Technika grupy nominalnej

Technika grupy nominalnej (NGT) próbuje zorganizować grupowe podejmowanie decyzji, aby dać każdemu w grupie równy status. Domniemana zaleta polega na tym, że każdy będzie czuł się w stanie generować pomysły, nie martwiąc się o to, jak te pomysły zostaną ocenione przez innych członków, którzy mogą mieć wyższy status. NGT łączy dyskusję grupową z niezależnym generowaniem pomysłów i niezależnym osądem. Robbins (1996, str. 324) opisuje to jako "grupową metodę podejmowania decyzji, w której poszczególni członkowie spotykają się twarzą w twarz, aby zebrać swoje osądy w sposób systematyczny, ale niezależny". Zazwyczaj z zewnętrznym moderatorem, który przeprowadza proces, konkretne kroki są następujące:

•  Problem jest w pełni wyjaśniany grupie.
•  Osoby pracują niezależnie, aby zapisać pomysły i możliwe rozwiązania.
•  Każda osoba przedstawia grupie jeden pomysł po kolei, aż wszystkie pomysły zostaną zapisane (może to być na flipcharcie lub tablicy, albo przy użyciu karteczek Post-It lub fiszek przyczepionych do ściany).
•  Każdy pomysł jest omawiany, wyjaśniany i oceniany przez grupę.
•  Osoby prywatnie klasyfikują pomysły.
•  Decyzją grupową jest pomysł, który osiągnie najwyższą średnią ocenę.

Delphi

Technika Delphi nie obejmuje spotkania twarzą w twarz. Wykorzystuje te same kroki co NGT i była stosowana w wielu różnych typach organizacji od czasu jej wczesnego rozwoju w latach 50. (Hargie i Tourish, 2000). Główne etapy to:

•  werbowanie grupy;
•  dystrybucja oświadczenia o problemie do członków grupy i zaproszenie ich do odpowiedzi;
•  kompilacja odpowiedzi;
•  wysyłanie skompilowanych odpowiedzi w celu uzyskania dalszych komentarzy.

Te dwie ostatnie fazy są następnie powtarzane, aż do osiągnięcia konsensusu. Z powodzeniem stosowaliśmy tę technikę w projektach badawczych, które wymagały zwołania panelu ekspertów, którzy nie mogli się fizycznie spotkać. Zachęcanie do innowacyjności grupowej Michael West i współpracownicy przeprowadzili szereg badań, które sugerują, że cztery czynniki zachęcają do innowacyjności zespołowej:

•  wizja;
•  bezpieczeństwo partycypacyjne;
•  klimat dla doskonałości;
•  wsparcie dla innowacyjności.
Badania sugerują, że czynniki te dokładnie przewidują, czy zespół będzie w stanie wytworzyć innowacyjne pomysły i rozwiązania.

Zmiana podejmowania decyzji

Grupa lub komitet powinien rozważyć swoją obecną strategię podejmowania decyzji - jakie są jej zalety i wady? Istnieje wiele alternatyw. Oczywiście każda z nich ma dodatkowe zalety i wady. I nie możemy zdecydować, która jest "najlepsza", jeśli nie znamy kontekstu i wymagań sytuacji.

Porównywanie metod

Trudno zdecydować, którą z tych metod zastosować, ponieważ nie ma wystarczających badań na temat ich codziennego stosowania. Badania sugerują jednak szereg ogólnych wniosków:

•  Grupy stosujące systematyczne procedury prawdopodobnie podejmują lepsze decyzje.
•  Członkowie grup stosujących te procedury wydają się bardziej zadowoleni i bardziej zaangażowani.
•  Grupy, które regularnie dokonują przeglądu własnych procedur, są zazwyczaj skuteczniejsze niż te, które tego nie robią. Dlatego powinniśmy również stosować to do komitetów i grup roboczych w kontekście ich spotkań.

Ta analiza spotkań zakłada, że członkowie współpracują ze sobą i są szczerze zainteresowani rozwiązywaniem problemów. Nie możemy zapominać, że wiele prawdziwych spotkań jest ograniczonych lub podlega wpływom czynników politycznych, jak pokazano w Ramce 13.1.

RAMKA 13.1 GDY MACHIAVELLI PRZYCHODZI NA SPOTKANIE

Kwestie polityczne i ukryte plany mogą wpływać na spotkania, nawet gdy większość uczestników próbuje podjąć najbardziej "racjonalne" decyzje. Buchanan i Badham (1999) podkreślają niektóre konsekwencje "gier o władzę", które mogą wpływać na wydarzenia takie jak spotkania: "Plany są ograniczone do kwestii "bezpiecznych"; kwestie kontrowersyjne są wykluczane z nieformalnych rozmów i formalnych procesów decyzyjnych" (s. 55). Martin (2000) opisuje taktyki negocjacyjne, które można stosować na spotkaniach w celu uzyskania przewagi, takie jak opisanie gorszej sytuacji niż ta, która faktycznie istnieje, a następnie powrót do stanowiska, które chciałeś na początku. Na przykład "musimy podnieść ceny o 10 procent" po dyskusji zmienia się w "zgadzamy się podnieść ceny o 5 procent", gdzie 5 procent było pierwotnym ukrytym celem. Problemem ze wszystkimi takimi podstępnymi taktykami jest to, że mogą się na tobie zemścić, jeśli zostaną odkryte. Możesz nigdy nie zdobyć zaufania, jeśli inni będą podejrzewać, że stosujesz takie taktyki.

ĆWICZENIE

Rozważ konkretne grupy/komitety w swojej organizacji. Jak często dokonują przeglądu własnych procedur? Jeśli nie, to dlaczego? Jakiego rodzaju usprawnienia mogliby wprowadzić?

DLACZEGO PREZENTACJE USTNE SĄ WAŻNE?

Jednym z powodów, dla których prezentacje ustne są ważne, jest to, że są teraz bardzo powszechne. Niektóre organizacje wykorzystują teraz prezentacje na spotkaniach, podczas gdy wcześniej mogły rozsyłać długie raporty pisemne. Jedną z zalet jest to, że może to przyspieszyć podejmowanie decyzji. Wadą jest to, że słaba prezentacja może nie oddać sprawiedliwości prezentowanym ideom. Dlatego organizacje chcą mieć pracowników, którzy potrafią przekonująco prezentować i nie dezorientują ani nie drażnią publiczności. Prezentacje są również szeroko stosowane w rekrutacji, szczególnie na stanowiska kierownicze i nadzorcze. Organizacje wybierają pracowników, którzy potrafią wygłosić przekonującą prezentację. Nie oznacza to, że szukają osób, które potrafią "występować" w teatralnym sensie, chociaż tego rodzaju umiejętności mogą być przydatne dla osób, które przemawiają do dużej publiczności. Zgodnie z ogólnym tematem tej książki szukamy "skutecznych" mówców. Cytując Gordona Wellsa: "podobnie jak w pisaniu, nie są potrzebne ani retoryka, ani oratorstwo, tylko jasne, kompetentne "mówienie wprost". Przy odrobinie praktyki każdy może sprawiać wrażenie płynnego, pewnego siebie mówcy. Ważne słowa to "płynny", dzięki czemu prezentacja płynie i jest wyraźnie zorganizowana, oraz "pewny siebie". Mówca, któremu brakuje pewności siebie, może odwrócić uwagę publiczności od głównego tematu. Jednym z naszych najboleśniejszych wspomnień jest zdenerwowany mówca konferencyjny, który próbował pokonać nerwy, przygotowując o wiele za dużo slajdów na dwadzieścia minut. W miarę upływu czasu przyspieszał coraz bardziej w desperackiej próbie umieszczenia wszystkich slajdów. Uwaga publiczności skupiła się na tym, czy ukończy wyścig na czas. Spotkaliśmy kilka osób, które uczestniczyły w tej konferencji; wszystkie pamiętały "bitwę ze slajdami", ale żadna nie pamiętała, o czym właściwie była mowa. To powiedziawszy, istnieją pewne kluczowe cechy. Musisz wypracować własny styl, taki, który pasuje do Twojej osobowości. Na przykład kilka lat temu ja (P.H.) spotkałem byłego studenta na konferencji. Pochwaliłem go za jakość jego prezentacji. Powiedział, że rozwinął swoją technikę po kursie, który poprowadziłem. Zanim mogłem przypisać sobie zbyt wiele zasług, kontynuował:

"Zdałem sobie sprawę, że nie potrafię wygłosić przemówienia w twoim stylu, które wymagałoby sporo "występu" i humoru, więc pracowałem nad opracowaniem bardzo przejrzystych i angażujących slajdów. To utrzymywało uwagę publiczności na ekranie, a nie na mnie. To pomogło mi nabrać pewności siebie. Rozwijanie własnego stylu oznacza, że teraz mogę wygłaszać prezentacje bardzo pewnie i dobrze się one prezentują I musiałem się zgodzić.

Ta anegdota ma bardzo ważne praktyczne implikacje. Aby poprawić swoje umiejętności prezentacyjne, czy dostosowujesz swój własny styl, czy też stosujesz "standardowe" techniki? Przewodniki i teksty szkoleniowe oferują różne podejścia, jak ilustrujemy w Ramce 13.2.

RAMKA 13.2 DLACZEGO TRENERZY SIĘ NIE ZGADZAJĄ?

W części trzeciej zauważyliśmy, że porady dotyczące "skutecznej komunikacji pisemnej" są często mylone, a nawet sprzeczne. To samo dotyczy prezentacji ustnych. Na przykład, ile prób jest odpowiednich?

•  Michael Klepper twierdzi, że powinieneś "ćwiczyć. Ćwiczyć. Ćwiczyć", dopóki "nie będziesz się tak nudził przemową, że nie będziesz się jej bał" .
•  Khalid Aziz zaleca "przynajmniej dwie pełne próby", ostrzegając jednocześnie przed niebezpieczeństwami nadmiernego ćwiczenia .
•  Lee Bowman sugeruje, że "nierozsądnie jest przeprowadzać więcej niż jedną próbę", jeśli korzystasz z notatek .

Biorąc pod uwagę wszystkie dowody na to, że komunikacja zależy od kontekstu, nierozsądnie jest polegać na "złotych zasadach".

ĆWICZENIE

Wymień różne sposoby, w jakie prezentacje ustne są wykorzystywane w Twojej organizacji. Jaki styl zazwyczaj przyjmują prezenterzy? Czy zazwyczaj odnoszą sukcesy?

DLACZEGO LUDZIE TAK MARTWIĄ SIĘ WYSTĘPOWANIEM?

Poprzednie akapity w pewnym stopniu odpowiadają na pytanie, dlaczego ludzie tak bardzo boją się prezentacji. Jednym z powodów jest "strach przed katastrofą". Prawdopodobnie wszyscy uczestniczyliśmy przynajmniej w jednej katastrofalnej prezentacji i pamiętamy, jak żenujące i niekomfortowe były te doświadczenia. Dlatego w myślach przewidujemy możliwość, że możemy być odpowiedzialni za podobną katastrofę.

Istnieją dwa sposoby na rozwiązanie tych obaw:

1 Spraw, abyś czuł się mniej zdenerwowany zarówno przed prezentacją, jak i w jej trakcie, akceptując, że odczuwanie zdenerwowania w pewnym stopniu jest całkowicie normalne.
2 Zachowuj się w sposób, który prawdopodobnie ukryje twoje zdenerwowanie. Innymi słowy, zachowuj się pewnie, a to buduje zaufanie u publiczności.

Istnieje kilka technik, które mogą pomóc ci osiągnąć sposób 1, w tym:

•  bycie naprawdę dobrze przygotowanym;
•  stosowanie ćwiczeń relaksacyjnych, takich jak głębokie oddychanie.

Techniki, które mogą pomóc w osiągnięciu 2, obejmują:

•  wchodzenie do prezentacji w bardzo przemyślany sposób;
•  ćwiczenie nie tylko samej prezentacji, ale także sposobu, w jaki rozłożysz swoje notatki, slajdy itp.;
•  wygłaszanie przemówienia w sposób, który nie zwraca uwagi na twój poziom niepokoju.

Na przykład, jeśli wiesz, że twoja ręka będzie się trząść, nie używaj fiszek, które musisz trzymać przed sobą. Albo trzymaj fiszki, ale używaj drugiej ręki, aby utrzymać ramię nieruchomo.

ĆWICZENIE

Przeanalizuj swoje odczucia dotyczące prezentacji ustnej. Jak nerwy na Ciebie wpływają? Co możesz zrobić, aby czuć się i zachowywać pewniej?

PLANOWANIE PREZENTACJI

Najpopularniejszą radą dla przyszłych lub rozwijających się prezenterów jest planowanie tego, co robisz, w odniesieniu do kluczowych etapów lub kluczowych obszarów. Dwa przykłady mogą to zilustrować:

Rasberry i Lemoine (1986) sugerują czteroetapowy proces:

•  Zorganizuj prezentację, co obejmuje podjęcie decyzji, kiedy, dlaczego, gdzie i do kogo zostanie ona wygłoszona. Obejmuje to również podjęcie decyzji, w jaki sposób zorganizujesz informacje, które chcesz przekazać.
•  Skonstruuj prezentację: stwórz konspekt prezentacji i zbierz informacje.
•  Przećwicz prezentację, co obejmuje sprawdzenie, czy możesz ją ukończyć w wyznaczonym czasie i czy wybrałeś odpowiedni styl prezentacji.
•  Wygłoś prezentację, co obejmuje zrelaksowanie się przed jej wystąpieniem i upewnienie się, że otwierasz i zamykasz ją przekonująco.

Gallagher i inne (1998) sugerują ośmioetapowe podejście:

1 Ustal swój cel. Sugerują, że prosty, jednozdaniowy cel jest dobrym sposobem na wyjaśnienie celu, jak w ich przykładzie: "W wyniku mojej prezentacji moja publiczność zrozumie i będzie pod wrażeniem nowego systemu obsługi klienta w Central Branch" .
2 Przeanalizuj publiczność.
3 Przeanalizuj otoczenie (w tym takie rzeczy, jak zaplecze audiowizualne, organizacja wydarzenia itp.).
4 Zapisz "temat centralny". Postępując zgodnie z przykładem podanym w 1, sugerują, że tematem będzie "nowy system obsługi klienta jest skuteczny i można go zastosować w innych oddziałach Gold Coin Bank" .
5 Napisz swój konspekt.
6 Opracuj swoje pomoce wizualne.
7 Przygotuj swoje notatki do wygłoszenia.
8 Przeprowadź prezentację

Istnieje znaczne nakładanie się i wspólny grunt między tymi i innymi powszechnymi przepisami. Zanim spróbujemy podkreślić najbardziej fundamentalne kwestie, z którymi muszą zmierzyć się prezenterzy, warto podkreślić kilka uwag dotyczących ostrożności. Niebezpieczeństwo związane z jakąkolwiek serią etapów polega na tym, że można ją interpretować zbyt sztywno. Na przykład, stosując ośmioetapowe podejście podane powyżej, możesz mieć jasny początkowy cel, ale zdecydować się na jego zmianę na podstawie analizy odbiorców. Jak powiedzieliśmy wcześniej w tej książce, gdy omawialiśmy strategie przygotowywania dokumentów pisemnych, musisz być elastyczny i stale musisz powracać do swoich celów. Jak zasugerowaliśmy w Ramce 13.2, musisz znaleźć system przygotowania i dostarczania, który Ci odpowiada, zamiast postępować zgodnie z zalecanym przepisem z jednego z przewodników. Na przykład Gallagher i inni (1998) sugerują, aby używać diagramu pająkowego do zapisywania notatek, gdy próbujesz uporządkować swoje początkowe pomysły . Wykorzystaliśmy ten pomysł również w tej książce, ale niektórzy uważają go za nienaturalny sposób organizowania notatek. Niektórzy wolą bardziej ustrukturyzowaną lub hierarchiczną metodę, taką jak zasada piramidy, którą również przedstawiliśmy w rozdziale 7. Ważne jest, aby znaleźć metodę, z którą możesz pracować - a następnie upewnić się, że dostarcza ona planu, który zapewnia jasną strukturę w twoim wystąpieniu.

Znaczenie struktury

Jak wielokrotnie powtarzamy w tej książce, struktura ma kluczowe znaczenie. Musi być nie tylko jasna dla Ciebie, ale także dla odbiorców. Jak mówi Steve Mandel , "wszystkie skuteczne prezentacje sprawiają, że wzorzec organizacji staje się dla odbiorców jasny jak kryształ".

Jakiego wzorca użyć?

Podobnie jak w przypadku dokumentów pisemnych, możesz użyć różnych wzorców. Który z nich jest najskuteczniejszy, zależy od odbiorców i kontekstu. Na przykład załóżmy, że musisz wygłosić prezentację, w której opowiadasz się za przyjęciem przez firmę nowej procedury obsługi zapytań klientów. Czy poniższy zarys byłby odpowiedni?

Przedstaw oświadczenie o wizji (np. "jesteśmy liderami w obsłudze klienta")
Podaj cel i zadanie
Podsumuj dzisiejszą sytuację
Wyjaśnij, jak doszliśmy do tej pozycji
Podsumuj dostępne opcje
Złóż rekomendację

Opiera się to na zarysie, który jest oferowany jako jeden z szablonów w programie Microsoft Powerpoint. Jest podobny do konspektu zaproponowanego przez Wildera i Fine′a :

Sytuacja obecna
Problemy sytuacyjne
Możliwe rozwiązania
Zalecenia
Wymagania
Pokonywanie przeszkód
Kolejne kroki.

Ten drugi konspekt wchodzi dalej w implementację zalecanego rozwiązania - pokonywanie przeszkód itd. Być może dokładny konspekt nie jest tak ważny jak upewnienie się, że publiczność wie, dokąd zmierzasz. Istnieją różne sposoby osiągnięcia tego, co podkreśla znaczenie pierwszych kilku minut każdej wypowiedzi. Rozważ strategie otwierania i zamykania wymienione w Ramce 13.3.

RAMKA 13.3 STRATEGIE OTWARCIA I ZAMYKANIA PREZENTACJI

D. Lewis sugeruje sześć "klasycznych otwarć":

1 Podaj "zaskakujący fakt" związany z głównym tematem.
2 Opowiedz "mocną i istotną anegdotę".
3 Podaj "uderzający przykład" ilustrujący jeden z tematów.
4 Złóż komplement publiczności.
5 Zadaj "trudne pytanie".
6 Opowiedz dowcip.

W przypadku wszystkich tych otwarć jego rada jest taka, aby wyraźnie odnosiły się do głównego tematu, który prezentujesz. Może to być szczególny problem w przypadku otwarcia 6. Prezenter, który zaczyna od opowiedzenia nieistotnego dowcipu, może być postrzegany przez publiczność jako protekcjonalny lub nieprofesjonalny. Lewis (ibid., s. 139-152) sugeruje również sześć "klasycznych zakończeń":

1 "zaskakujące zakończenie", w którym komentujesz, oferując oryginalny zwrot akcji w swoim głównym argumencie;
2 podsumowanie;
3 żart;
4 "optymistyczne lub budujące napomnienie";
5 "wezwanie do działania";
6 ostatni komplement dla publiczności.

Oczywiście istnieją alternatywy. Ale nie zapomnij o tych ważnych zasadach, gdy wybierasz swoje otwarcie i zakończenie:

1 Komentarze otwierające ustalają ton tego, co zamierzasz powiedzieć, a także potwierdzają Twoją wiarygodność. Może być bardzo trudno uratować prezentację przed słabym lub niezdecydowanym otwarciem.
2 W większości prezentacji biznesowych pierwsze kilka minut powinno stanowić jasne wskazówki dla publiczności, aby wiedziała, dokąd zmierzasz i co próbujesz omówić. W przeciwnym razie publiczność zinterpretuje to, co próbujesz zrobić, na swój własny sposób.
3 Uwagi końcowe wywrą na publiczności określone wrażenie. Musisz się upewnić, że potwierdza to i wzmacnia główny argument, który przedstawiłeś.

Badania psychologiczne sugerują, że często pamiętamy początkowe i końcowe części prezentacji, a zapominamy szczegółów znajdujących się w środku.

KRYTYCZNE KWESTIE I UMIEJĘTNOŚCI W PREZENTACJACH

Wyciągając wspólne punkty w podejściach wymienionych powyżej, sugerujemy, aby zadać następujące najważniejsze pytania:

•  Czy masz jasne cele?
•  Czy znasz swoją publiczność? (Czego się spodziewają? Jakie mają już poglądy na dany temat?)
•  Czy masz jasną strukturę?
•  Czy Twój styl wypowiedzi jest właściwy?
•  Czy potrafisz działać skutecznie w tym otoczeniu?

Krytyczne umiejętności

Baguley sugeruje pięć "podstawowych" umiejętności:

•  jasność;
• ;
•  używanie przykładów;
•  organizacja;
•  informacja zwrotna.

Podkreśliliśmy już znaczenie organizacji, więc warto skomentować pozostałe cztery umiejętności. Jako przestrogę oferujemy żenujący przykład tego, jak tego nie robić w Ramce 13.4.

RAMKA 13.4 JAK WYSTRZELIĆ SWOJĄ PREZENTACJĘ W STOPĘ W PIERWSZYCH KILKU MINUTACH

Ja (P.H.) niedawno uczestniczyłem w seminarium, na którym doświadczony mówca z branży otworzył popołudniową sesję (używając prezentacji PowerPoint). W swoim otwarciu zawarł wszystkie poniższe stwierdzenia:

•  "To jest godzina cmentarna, zaraz po lunchu".
•  "Poprzedni mówcy powiedzieli wiele z tego, co ja zamierzam powiedzieć".
•  "Niektórzy z was widzieli już te slajdy".
•  "Możecie już iść spać".
•  "To nie jest najbardziej ekscytujący temat dnia".

Nie trzeba zgadywać, jak duże zainteresowanie i entuzjazm wywołała ta prezentacja wśród publiczności!

Przejrzystość

W miarę jak zwiększa się wielkość i złożoność widowni, maleją szanse na ustalenie jednej prostej definicji tego, co zrozumieją Twoi odbiorcy. Musisz być szczególnie ostrożny z terminami technicznymi i żargonem. Rozważ żargon, który towarzyszy wielu opisom oprogramowania komputerowego lub systemów komputerowych i sprawdź, który z poniższych mówców wolałbyś, aby wyjaśnił Ci nowy pakiet. Ten przykład ilustruje fakt, że możliwe jest wyjaśnienie w sposób, który zrozumie większość poziomów użytkowników, jeśli potrafisz używać codziennych analogii

Nacisk

Dobrzy prezenterzy zazwyczaj dają bardzo jasne wyobrażenie o swoich głównych punktach. Innymi słowy, podkreślają to, co uważają za najważniejsze części tego, co mówią. Istnieją różne sposoby, aby to zrobić, w tym:

•  użycie NVC do podkreślenia komunikatu werbalnego, takiego jak gesty;
•  robienie pauzy przed kluczowymi punktami;
•  podkreślanie kluczowych części zdania;
•  używanie środków retorycznych do podkreślenia: jak w niedawnym haśle brytyjskiej partii politycznej

"Mamy trzy priorytety: edukacja, edukacja i edukacja"; lub mówiąc "i jeśli jest jedna rzecz, którą chciałbym, abyś zapamiętał z tej rozmowy, to jest to….";
•  sygnalizowanie, że nadchodzi główny punkt: "i to podkreśla jedną z najważniejszych rzeczy, które mam do powiedzenia"; "i tak więc moje trzy główne obawy to…."

Oczywiście pomoce wizualne mogą być głównym środkiem do przekazania nacisku.
Ostatnim punktem, który jest często pomijany, jest wartość krótkiej ulotki, która może podsumować główne punkty.

Używanie przykładów

Baguley sugeruje, że same przykłady "nie wystarczą". Opiera się na pracach Browna i Armstronga, którzy sugerują, że przykłady powinny być używane do zilustrowania ogólnych reguł w określonej kolejności, w zależności od odbiorców, w następujący sposób:

•  Jeśli odbiorcy znają temat, ale muszą przejrzeć lub przypomnieć sobie regułę, możesz użyć sekwencji reguła-przykład lub przykład-reguła.
•  Jeśli odbiorcy nie znają tematu, powinieneś użyć sekwencji reguła-przykład-reguła. Innymi słowy, mówisz im o regule, podajesz im przykład, a następnie przypominasz im o regule.
Innym ważnym punktem dotyczącym przykładów jest to, że muszą one wyraźnie podkreślać regułę i nie mogą być otwarte na bardzo różne interpretacje ani zawierać zbyt wielu nieistotnych szczegółów.

PREZENTACJE ELEKTRONICZNE

Istnieją dwa główne sposoby korzystania z oprogramowania do prezentacji:

•  Możesz przygotować i zapisać prezentację na komputerze. Podczas wydarzenia otwierasz plik na komputerze podłączonym do projektora. Możesz poruszać się z punktu do punktu i przesuwać slajd za slajdem, klikając myszką komputera. Oczywiście musisz mieć pewność, że komputer na wydarzeniu poradzi sobie z oprogramowaniem, którego używasz. Wraz z rozwojem technologii wiele sal wykładowych, konferencyjnych i zarządów zostało wyposażonych w taki sposób. Jakość i wygoda projekcji również uległy poprawie - na przykład w ciągu ostatnich kilku lat waga przenośnych projektorów spadła o 50 procent, a ich rozmiar o 80 procent (według cytatu producenta w OEN, październik 2000). Stały się również znacznie jaśniejsze, chociaż nadal warto sprawdzić, czy pomieszczenie będzie wystarczająco ciemne, aby ludzie mogli łatwo zobaczyć ekran.
•  Możesz przygotować prezentację na komputerze, a następnie wydrukować slajdy na foliach, aby użyć ich na rzutniku folii. Ma to tę zaletę, że Twoje slajdy będą wyglądać profesjonalnie i spójnie pod względem stylu, zakładając, że wybrany projekt nadaje się do acetatów). Będziesz musiał zdecydować, czy użyć kolorowych czy czarno-białych slajdów. Podejmując decyzję, warto pamiętać o punktach poruszonych przez Wildera i Fine′a (1996). Jeśli zdecydujesz się na prezentację elektroniczną, to
•  Musisz "nauczyć się, jak korzystać z funkcji "ruchu"" (s. 28). Oprogramowanie zaoferuje różne sposoby poruszania się między slajdami, a także punkty wypunktowane w slajdach. Oprócz wiedzy na ten temat musisz również wiedzieć, jak naprawić błąd. Jeśli naciskasz przycisk myszy zbyt często i przesuwasz się za daleko, czy wiesz, jak się cofnąć? Jeśli popełnisz ten błąd na sali wykładowej, na której jest 200 osób, musisz szybko myśleć, jeśli nie wiesz dokładnie, jak się cofnąć.

•  Musisz bardziej zaplanować sprzęt. Wilder i Fine sugerują, że zależy to od wielkości widowni . Uznaliśmy za najbardziej krytyczne. Istnieje kilka zalet korzystania z pakietu komputerowego, takiego jak Microsoft Powerpoint:

•  Jest bardzo łatwy do nauczenia, zwłaszcza jeśli Twoje wymagania są dość proste.
•  Bardzo łatwo jest edytować poszczególne slajdy lub zmieniać kolejność slajdów w prezentacji.
•  Bardzo łatwo jest wygenerować notatkę do prezentacji, która podsumowuje główne punkty i pokazuje zdjęcia slajdów, których użyłeś.
•  Przydatne jest również wpisywanie notatek do każdego slajdu, aby można je było wydrukować wraz ze slajdami.

PODSUMOWANIE

•  Istnieją różne rodzaje spotkań biznesowych pod względem poziomu formalności (zasady i przepisy) i struktury. Musimy przejrzeć organizację i komunikację w ramach wszystkich tych różnych typów spotkań.
•  Seria ważnych rekomendacji pochodzi z American Meeting Masters Research Project, który zidentyfikował osoby, które prowadziły doskonałe spotkania. Ci "Meeting Masters" przestrzegali siedmiu kluczowych zasad, zwracając szczególną uwagę na znaczenie roli przewodniczącego i strukturyzację spotkania.
•  Agenda i protokoły to ważne dokumenty, które mogą wspierać skuteczne spotkania. Oba wymagają starannej uwagi pod względem stylu i podejścia.
•  Zaproponowano różne techniki w celu poprawy różnych aspektów spotkań, w tym burza mózgów, ustrukturyzowane rozwiązywanie problemów, Nominal Group Technique, technika Delphi, zachęcanie do innowacji grupowych i wyjaśnianie procedur podejmowania decyzji. Problem polega na tym, że mamy ograniczone dowody na rzeczywiste praktyki biznesowe, aby przedstawić solidne rekomendacje co do tego, które jest najskuteczniejsze w konkretnej sytuacji. Najważniejszym wnioskiem jest to, że spotkania powinny regularnie przeglądać własne podejścia i procedury oraz znajdować najbardziej odpowiednie rozwiązania.
•  Prezentacje są coraz powszechniejsze w organizacjach, na przykład jako część procedur podejmowania decyzji i przeglądu, a także w rekrutacji i selekcji. Powinieneś być przygotowany pewnie, aby wygłaszać prezentacje, które są "płynne" - to znaczy, gdzie prezentacja płynie i jest jasno zorganizowana.
•  Wiele osób czuje się bardzo niespokojnie podczas wygłaszania prezentacji. Istnieją dwa główne sposoby na rozwiązanie tych obaw. Po pierwsze, możesz sprawić, że będziesz mniej zdenerwowany, zarówno przed, jak i w trakcie prezentacji, stosując techniki relaksacyjne i będąc dobrze przygotowanym. Po drugie, możesz zachowywać się w sposób, który ukryje Twoje nerwy.
•  Jeśli jesteś potencjalnym lub rozwijającym się prezenterem, najpopularniejszą radą jest planowanie tego, co robisz, w odniesieniu do kluczowych etapów lub kluczowych obszarów. Podsumowaliśmy kilka przykładów i podkreśliliśmy znaczenie jasnej struktury, która jest przekazywana publiczności. Inne ważne kwestie to jasne cele, stopień, w jakim znasz swoją publiczność, styl wypowiedzi i to, czy możesz działać skutecznie w danym otoczeniu.
•  Oprócz Twojej organizacji istnieją inne kluczowe umiejętności, w tym jasność, nacisk i używanie przykładów. Wszystkie zależą od publiczności i kontekstu. * Istnieją dwa możliwe sposoby wykorzystania IT do wsparcia prezentacji: albo do przygotowania i dostarczenia, albo tylko do przygotowania. Jeśli masz pewność, że niezbędny sprzęt jest dostępny, korzystanie z oprogramowania, takiego jak Powerpoint, ma znaczne zalety, w tym łatwość generowania materiałów informacyjnych i streszczeń.

PYTANIA DO DYSKUSJI

•  Jakie są najwłaściwsze sposoby prowadzenia spotkań biznesowych?
•  Czy typowy styl spotkań w Twojej organizacji zachęca uczestników do wnoszenia wkładu w spotkania?
•  Jak ludzie postrzegają spotkania odbywające się w Twojej organizacji? Jak można je ulepszyć?
•  Czy w Twojej organizacji są stosowane jakieś specjalne techniki spotkań? Czy istnieją dowody na ich przydatność?
•  Czy spotkania w Twojej organizacji są poważnie dotknięte polityką i manipulacją, jak wspomniano w Ramce 13.1?
•  W jaki sposób prezentacje są wykorzystywane w Twojej organizacji? I w jaki sposób ludzie rozwijają umiejętności dobrej prezentacji?
•  Jaki styl prezentacji jest preferowany w Twojej organizacji?
•  Jakie masz możliwości wykorzystania technologii komputerowej w swoich prezentacjach? Czy optymalnie wykorzystujesz tę technologię?

Komunikacja w biznesie (12)

Umiejętności interpersonalne w działaniu

Komunikacja twarzą w twarz

WSTĘP

Wcześniej podkreślono, że skuteczna komunikacja zależy od świadomości osobistej, umiejętności interpersonalnych i kontekstu, w którym działają ludzie. Niniejszy rozdział stosuje te idee do typowych sytuacji twarzą w twarz dwóch bardzo różnych typów:
•  bardziej swobodnych, nieplanowanych lub nieformalnych interakcji i wymiany informacji, które trwają cały czas - rozmowy i dyskusje w biurze, na hali produkcyjnej lub w obszarze usług;
•  bardziej formalnych interakcji, które często podlegają zasadom, regulacjom i procedurom firmy, takim jak wywiady.

We wszystkich tych sytuacjach możemy przyjrzeć się, w jaki sposób uczestnicy współpracują ze sobą (lub nie!), aby osiągnąć pewne zrozumienie, które będzie miało wpływ na skuteczność organizacji. Oprócz podkreślenia konkretnych umiejętności, musimy zbadać sposób, w jaki uczestnicy rozumieją lub nadają sens wydarzeniom, które się rozgrywają.

ROZMOWY W BIURZE - SPRAWA ZAGINIONIONEGO INŻYNIERA SERWISOWEGO

Jo Brown jest dyrektorem generalnym ABC Computer Services. Jo otrzymuje pilny telefon od XYZ, ważnego klienta z Durbana, który ma "poważną usterkę w swoim systemie komputerowym" i żąda natychmiastowego przysłania inżyniera serwisowego, ponieważ cała jego działalność stanęła w miejscu. Jo próbuje natychmiast skontaktować się z Edwardem Smithem, kierownikiem serwisu, ale okazuje się, że jest on poza biurem, odwiedzając PRQ Engineering, innego ważnego klienta. Ponieważ Jo uważa, że problem w Durbanie jest pilny, udaje się do działu serwisowego i znajduje inżyniera serwisowego Helen Jones pracującą przy jej biurku. Rozmawiają następująco:

JB: Czy masz jakieś naprawdę pilne sprawy do załatwienia?
HJ: Cóż, sortuję kilka poprawek do nowego systemu, który wysłaliśmy do PRQ. Pan Smith oczekuje, że skończę je do jutra.
JB: Ale czy to naprawdę pilne?
HJ: Cóż, nie wiem... Nie sądzę.
JB: Dobrze - najpierw możesz rozwiązać problem z Durbanem.

Jo postanawia, że Helen powinna polecieć do Durbanu popołudniowym lotem, aby mogła zacząć pracę w XYZ rano. Jo sugeruje, aby natychmiast opuściła biuro, spakowała się i dotarła na lotnisko. Gdy ma zamiar wyjść, Helen mówi: "Lepiej zostawię wiadomość dla Edwarda Smitha". Jo mówi: "Nie martw się, dam znać Edwardowi, co się dzieje, aby mógł przełożyć twoją pracę na kilka następnych dni". Jo wraca do biura i dzwoni do XYZ, aby potwierdzić, że Helen Jones będzie tam rano rano. Następnie dzwoni do Ann Botham, swojej osobistej asystentki, zostawia kilka wiadomości i instrukcji oraz odpowiada na kilka pytań. Pod koniec rozmowy mówi: "Och, a tak przy okazji, powiedz Edwardowi Smithowi, że Helen Jones prawdopodobnie będzie w Durbanie przez kilka dni, pracując nad problemami z komputerem XYZ". Kiedy Edward Smith wraca tuż po 14:00, okazuje się, że Helen Jones nie ma przy biurku, więc zostawia jej notatkę, w której prosi, aby rzuciła wszystko i poszła rozwiązać pilny problem w PRQ Engineering jako pierwszą rzecz rano. Następnie wychodzi z biura o 15:30, aby spotkać się z innym klientem i nie wraca tego dnia. Po przepracowaniu innych zadań od Jo około 15:45, Ann Botham wysyła e-mail do Edwarda Smitha, mówiąc, że Helen Jones prawdopodobnie będzie w Durbanie przez kilka dni w związku z zadaniem XYZ. Następnego ranka Edward Smith przychodzi, zauważa, że Helen Jones nie ma i zakłada, że poszła do PRQ Engineering. Ma pilny raport do skończenia, więc nie sprawdza poczty e-mail, jak zwykle robi to jako pierwszą rzecz. Około 9.30 rano odbiera wściekły telefon z PRQ Engineering, w którym informują go, że obiecany inżynier serwisowy nie przybył i grożą anulowaniem lukratywnego kontraktu serwisowego. Początkowo nikt inny w biurze nie wie nic o tym, gdzie jest Helen Jones. W ostateczności sprawdza pocztę e-mail i znajduje wiadomość od Ann Botham: "Jo poprosiła mnie, abym poinformował, że pani Jones prawdopodobnie będzie w Durbanie w XYZ przez kilka dni". Jest zarówno zdziwiony, jak i zirytowany krótką wiadomością. Około pięć minut później Smith wpada do biura Browna i mówi: "Jak do cholery oczekujesz, że będę sprawnie zarządzał działem serwisowym, skoro wysyłasz moich pracowników po całym kraju bez informowania mnie o tym? Prawdopodobnie stracimy kontrakt PRQ Engineering, ponieważ Helen Jones nie zgłosiła się tam dziś rano, jak obiecałem".

Co sądzisz o komunikacji w ABC?

Zanim zaczniesz czytać dalej, możesz rozważyć następujące pytania:

•  Jakie są najważniejsze problemy komunikacji interpersonalnej zilustrowane w tym studium przypadku?
•  Jakie są kluczowe czynniki (zarówno procesowe, jak i znaczeniowe), które stworzyły te problemy?
•  Kto był odpowiedzialny za problemy?
•  Jak uczestnicy mogliby się zachować inaczej, aby uniknąć tych problemów? (zarówno krótkoterminowych, jak i długoterminowych).
•  Czy to studium przypadku po prostu ilustruje słabą komunikację interpersonalną? Czy dostrzegasz jakieś szersze problemy?

Nasza analiza

Istnieje wiele sposobów analizy tego incydentu i skupiamy się na kwestiach interpersonalnych. Być może jednak istnieją szersze problemy w organizacji, a ten konflikt jest po prostu objawem. Na przykład nie wspomnieliśmy o otoczeniu fizycznym, a badacze zasugerowali, że może ono mieć istotny wpływ, jak sugerujemy w Ramce 12.1.

RAMKA 12.1 JAK WAŻNE JEST OTOCZENIE FIZYCZNE W SPOSOBACH KOMUNIKACJI?

Pomysł, że nasze otoczenie fizyczne wpływa na sposób komunikacji, przekonał wiele organizacji do przejścia na biura typu open space. Przegląd badań naukowych przeprowadzony przez Sundstrom pokazuje, że wyniki mogą być bardziej złożone. Przejście na biuro typu open space daje więcej okazji do rozmów i może prowadzić do postrzegania lepszej komunikacji. Jednak badania wskazują na stałe trudności w prowadzeniu poufnych rozmów, a Sundstrom dochodzi do wniosku, że "wizualna dostępność przestrzeni roboczych nie jest konsekwentnie związana z komunikacją" (podkreślenie nasze), ale ma tendencję do zwiększania "dyskrecjonalnych, związanych z pracą rozmów lub formalnych kontaktów, które inicjator uznał za pożądane, ale niekonieczne". Jak odkryliśmy wiele razy w tej książce, komunikacji nie można określić za pomocą prostej zmiany. To, co zostało nazwane "miejscami spotkań", może być ważniejsze niż miejsce pracy danej osoby. Miejsca te to miejsca, w których pracownicy zazwyczaj gromadzą się lub spotykają podczas codziennych czynności, przy automatach, kserokopiarkach, w stołówkach itp. Organizacje powinny zadbać o to, aby miejsca te były dogodnie zlokalizowane, aby zachęcać do komunikacji. Innym aspektem przestrzeni fizycznej, który jest istotny dla tego rozdziału, jest sposób, w jaki pracownicy mogą manipulować układem biura. Na przykład Sundstrom przytacza przypadek dyrektora, który tak urządził swoje biuro, że goście musieli siedzieć naprzeciwko niego i bezpośrednio w świetle, dzięki czemu łatwiej było im studiować ich twarze. Wracając do trudności interpersonalnych, wybraliśmy następujące problemy. Każdy z nich sugeruje, że uczestnicy nie zwracają zbytniej uwagi na wpływ swojej komunikacji; mogliby skorzystać z pilnego szkolenia w zakresie słuchania, NVC itp. Dla każdego problemu sugerujemy również ważną praktyczną zasadę, która została zignorowana.

Prośba od Jo Brown

Rozważ sposób, w jaki Jo komunikuje swój własny plan Helen Jones. Jeśli twój szef pyta cię: "Czy masz jakieś naprawdę pilne zadanie?", oznacza to, że wkrótce nastąpi prośba, która jest naprawdę pilna. Jak Helen Jones ma odpowiedzieć? Co właściwie oznacza "naprawdę pilne"? Dlaczego Jo nie zaczęła bardziej neutralnie i nie zapytała, jakie zadania podejmuje Helen? I zasada: inni ludzie zawsze będą próbowali interpretować intencję stojącą za tym, co mówisz. Może to być szczególny problem, gdy w grę wchodzą różnice statusu.

Uspokajająca wiadomość Jo do Helen

Kiedy Helen mówi, że "lepiej będzie zostawić wiadomość dla Edwarda Smitha", Jo odpowiada: "Nie martw się, dam znać Edwardowi, co się dzieje". Jo tego nie robi; zostawia wiadomość dla Edwarda, ale nie podejmuje żadnej rzeczywistej próby upewnienia się, że Edward ją otrzymał, ani że cała pilność sytuacji została wyjaśniona. I zasada: jeśli składasz zobowiązanie i uspokajającą wiadomość, powinieneś upewnić się, że działasz zgodnie z tym, co zasugerowałeś.

Wiadomość Jo do Edwarda

Jo nie kontaktuje się z Edwardem bezpośrednio, ale pozostawia to Ann Botham. Ale zwróć uwagę na sposób, w jaki Jo to robi: "Och, a tak przy okazji, powiedz Edwardowi Smithowi, że Helen Jones prawdopodobnie będzie w Durbanie przez kilka dni, pracując nad problemami z komputerem XYZ". W tym zdaniu jest kilka wskazówek, że wiadomość nie jest zbyt ważna: "a tak przy okazji" i "prawdopodobnie". Ann nadaje jej niski priorytet, odkładając ją na później. I zasada: jeśli delegujesz zadanie, musisz wyraźnie zakomunikować jego pilność lub priorytet. W przeciwnym razie druga osoba przejmie priorytet ze sposobu, w jaki ją przekażesz. W tym przypadku swobodny sposób wyrażenia wiadomości sygnalizował "niski priorytet".

Próba skontaktowania się z Helen przez Edwarda

Kiedy odkrywa, że Helen nie ma w biurze, zostawia jej notatkę, w której poleca jej "porzucić wszystko". Jeśli żądanie jest tak pilne, czy notatka wystarczy, aby wyjaśnić, co musi się stać? Z pewnością nie. Edward nie podejmuje dalszych prób sprawdzenia, czy wiadomość została odebrana i zrozumiana. I zasada: zawsze staraj się otrzymywać informacje zwrotne na temat wysyłanych wiadomości, zwłaszcza jeśli są ważne lub pilne.

Konfrontacja Edwarda z Jo

Jak zareagowałbyś jako Jo na początkowy komentarz Edwarda: "Jak do cholery oczekujesz, że będę sprawnie prowadził dział obsługi, skoro wysyłasz moich pracowników po całym kraju, nie informując mnie o tym?" To natychmiast stawia Jo w defensywie, zarówno w tonie, jak i konkretnym oskarżeniu - jest agresywne, a nie asertywne. Jo prawie na pewno odpowie na oskarżenie, a rozmowa zejdzie na kłótnię o to, kto co komu powiedział, zamiast rozwiązać natychmiastowy kryzys. I zasada: rozpoczęcie rozmowy ustali ton i plan działania. Jeśli "mówisz", że chcesz walki, nie zdziw się, jeśli ją dostaniesz.

Rozwiązywanie problemów

Podobnie jak w przypadku wielu problemów w komunikacji organizacyjnej, tego kryzysu można było uniknąć, gdyby uczestnicy komunikowali się ostrożniej. A każdy przyczynił się do kryzysu. Nawet Ann, która po prostu przekazała wiadomość, może zostać skrytykowana; nie sprawdziła, czy wiadomość była ważna lub pilna, co mogła zrobić.

ĆWICZENIE Jak to studium przypadku odnosi się do typowych zdarzeń w Twojej organizacji? Czy mogłoby się zdarzyć w miejscu, w którym pracujesz? Co mogłoby temu zapobiec?

Najważniejszym wynikiem naszego studium przypadku jest konflikt, który wyłonił się między Jo i Edwardem. Oczywiście nie zgłębiliśmy ich historii. Może to być jeden z objawów długotrwałego sporu osobistego; Jo nie wydaje się podejmować zbyt wielu prób konsultacji z Edwardem. Albo może to być objaw zdezorientowanego lub niedbałego stylu zarządzania. Jeśli założymy, że nie ma między nimi żadnej osobistej animozji, co mógłby powiedzieć Edward? Mógł przedstawić problem Jo: "Mamy kryzys, ponieważ oboje przydzieliliśmy Helen Jones pilne zadania z różnymi klientami. Możemy stracić ważnego klienta, jeśli nie zareagujemy szybko". Ta forma wypowiedzi przedstawia problem, zakłada wspólną odpowiedzialność, nie przypisuje winy i sugeruje, co musi się stać - jest raczej asertywna niż agresywna. Decydowanie, co poszło nie tak i jak to rozwiązać w dłuższej perspektywie, najlepiej pozostawić do zakończenia kryzysu. Jednym z powszechnych problemów, który przewija się we wszystkich tych rozmowach, jest sposób, w jaki uczestnicy budują pomysły na temat tego, co oznacza incydent, a następnie przekładają je na działania, które mogą być kontrproduktywne w dłuższej perspektywie. Bardzo użyteczny sposób analizowania tego procesu opisują Linda Ellinor i Glenna Gerard, opierając się na pracy Chrisa Argyrisa i Petera Senge (Ellinor i Gerard, 1998, str. 82 i nast.). Mówią o tym, jak interpretujemy dane, zakładamy, wyciągamy wnioski, a następnie działamy na podstawie tych wniosków. Inni ludzie używają innej "drabiny wnioskowania" i dochodzą do różnych wniosków z tego samego zdarzenia.

ĆWICZENIE

Przeanalizuj nieporozumienie interpersonalne, które miało miejsce w Twoim życiu zawodowym. Czy był to problem, który można wyjaśnić za pomocą drabiny wnioskowania?

KOMUNIKACJA WSPIERAJĄCA

Innym sposobem patrzenia na rozmowy jest pytanie, czy są one wspierające czy defensywne. Kilka rozmów w studium przypadku stawia drugą osobę "w trudnej sytuacji", jak w początkowej prośbie Jo skierowanej do Helen. Było to manipulacyjne i nie zachęcało Helen do otwartej odpowiedzi. Andrews i Herschel (1996) podsumowują sposób, w jaki rozwijały się idee komunikacji wspierającej. Sugerują, że ma ona pięć ważnych cech :

1 Skupia się na problemie, a nie na osobie. Porównaj to, co Edward powiedział Jo w studium przypadku powyżej, z naszą sugestią.
2 Opiera się na "zgodności", gdzie to, co komunikujemy, opiera się naprawdę na tym, co myślimy i czujemy. Innymi słowy, nie próbujemy maskować tego, co mówimy - krytyczny komentarz przekazany z uśmiechem jest przykładem niespójnego zachowania, które stawia drugą osobę w defensywie.
3 Ma charakter opisowy, a nie oceniający. Ponownie porównaj to, co Edward powiedział Jo, z tym, co zalecamy.
4 Jest "łączne" - innymi słowy, wypływa z tego, co już zostało omówione i nie przerywa ani nie przecina innych.
5 "Potwierdza" jednostki - innymi słowy, sprawia wrażenie, że "niezależnie od różnicy w oficjalnej randze organizacyjnej, on lub ona uważa drugą osobę za równie wartościową jako osobę" .

Sugerują również, że te zasady mogą być szczególnie ważne w komunikacji między przełożonymi a podwładnymi, biorąc pod uwagę niektóre badania, które sugerują, że "przełożeni uważają, że komunikują się z podwładnymi skuteczniej, niż to robią w rzeczywistości"

ĆWICZENIE

W jakim stopniu pracownicy w Twoim miejscu pracy angażują się w komunikację wspierającą? Jeśli nie, to dlaczego?

GDY ORGANIZACJE DOSTARCZAJĄ SCENARIUSZ

Wiele nowoczesnych organizacji uczy swoich pracowników, aby postępowali zgodnie ze "scenariuszem" w określonych sytuacjach, na przykład podczas sprzedaży lub rozmów telefonicznych z klientami, jak ilustrują poniższe przykłady:

•  "miłego dnia" z restauracji przy wyjściu;
•  "przyjdź wkrótce" plus "wesołe machnięcie", które personel restauracji był zmuszony przekazywać za każdym razem;
•  sklep z markowymi ubraniami, którego personelowi sprzedaży zabrania się opisywania ubrań jako "pięknych" lub "ładnych" (właściwymi słowami są "wykwintny" i "olśniewający");
•  supermarket, którego personel musi się uśmiechać i nawiązywać kontakt wzrokowy ze wszystkimi klientami i jest oceniany na podstawie tych zachowań w ramach oceny wyników.

Problemem ze wszystkimi takimi scenariuszami jest to, że zakładają, że to samo zachowanie oznacza to samo dla wszystkich odbiorców i zakładają, że każdy może przekazać ten sam scenariusz w całkowicie jednolity sposób. Oba te założenia są podejrzane. W całej książce argumentowaliśmy, że komunikacja jest wrażliwa na kontekst i z natury jest niejednoznaczna. I argumentowaliśmy, że umiejętne zachowanie jest elastyczne. W dłuższej perspektywie organizacje, które uważają, że "dobra komunikacja" po prostu równa się "standardowemu scenariuszowi", mogą odkryć, że mają bardzo niezadowolonych pracowników.

KOMUNIKACJA I WYWIADY

Jedna z użytecznych definicji wywiadu pochodzi od Maureen Guirdham:

Podczas wywiadu dwie osoby spotykają się twarzą w twarz, aby osiągnąć znany cel poprzez wspólną rozmowę. Wywiad różni się od negocjacji lub spotkania mającego na celu rozwiązanie problemu, ponieważ jest jednostronny - jak sugerują słowa "wywiadowca" i "osoba udzielająca wywiadu".

Ta definicja ignoruje możliwość, że w niektórych sytuacjach może być więcej niż jeden rozmówca (np. komisja selekcyjna). Podkreśla jednak wyraźny "znany cel", który jest uznawany przez obie strony, oraz różne zaangażowane role. Następnie omawia obowiązki, jakie to nakłada na rozmówców. Mają kontrolę i muszą wziąć na siebie odpowiedzialność nie tylko za osiągnięcie celu, ale także za traktowanie rozmówcy uczciwie i sprawiedliwie. Jak zobaczymy w kilku późniejszych przykładach, rozmówcy czasami ignorują tę ostatnią odpowiedzialność i "grają w gry", których nie da się uzasadnić. Cel rozmowy kwalifikacyjnej może być również złożony. Na przykład celem rozmowy kwalifikacyjnej jest wybranie odpowiedniej osoby do konkretnego stanowiska. Ale to nie jest jedyny cel, do którego muszą dążyć rozmówcy; muszą również zdać sobie sprawę, że "reprezentują organizację" przed kandydatami. Kandydaci wykorzystają zachowanie i kompetencje rozmówców jako informację o tym, "jak naprawdę wygląda organizacja" i "jak mogłaby wyglądać praca tutaj". Istnieje dobrze znana opowieść o organizacji, która zdecydowała, że najlepszym testem dla kandydatów na stanowiska kierownicze jest seria krótkich, agresywnych i stresujących rozmów kwalifikacyjnych. Kandydat, który wypadł w nich najlepiej - zachowując spokój, trzymając się swoich argumentów pod presją - otrzymywał ofertę pracy. Natychmiast ją odrzucił i wyszedł, komentując, że "jeśli tak traktujecie swoich potencjalnych pracowników, to nie chcę dla was pracować". Istnieje wiele różnych typów rozmów kwalifikacyjnych o różnych celach, co oznacza, że rozmówcy kwalifikacyjni muszą przyjąć inne podejście i użyć innych metod. Na przykład typowa rozmowa kwalifikacyjna będzie wymagała dobrej techniki zadawania pytań; rozmowa doradcza będzie kładła większy nacisk na techniki refleksji i słuchania. Aby zilustrować te różnice, przeanalizujemy dwa typy bardziej szczegółowo: rozmowę kwalifikacyjną i rozmowę oceniającą wyniki.

Komunikacja w rozmowie kwalifikacyjnej

Teoretycznie proces selekcji to proces logicznych kroków:

•  opis stanowiska, w którym charakter i wymagania stanowiska są dokładnie sprawdzane i analizowane;
•  specyfikacja osoby, w której wymagania stanowiska są przekładane na umiejętności i cechy osobiste, których dana osoba będzie potrzebować, aby dobrze wykonywać swoją pracę;
•  ogłoszenie wakatu, aby każdy, kto może spełniać wymagania, miał możliwość złożenia aplikacji;
•  sortowanie i wstępna selekcja aplikacji w celu wybrania kandydatów, którzy w pełni spełniają wymagania dotyczące osoby;
•  samo wydarzenie selekcyjne, które zazwyczaj obejmuje rozmowę kwalifikacyjną , ale coraz częściej obejmuje inne testy, takie jak testy psychometryczne lub zadania grupowe.

W praktyce proces ten może być zarówno trudny, jak i czasochłonny. Na przykład wymagania stanowiska mogą się zmieniać i mogą pojawić się pewne spory co do tego, w jaki sposób zmiany powinny być odzwierciedlone w opisie stanowiska i wymaganych cechach osobistych. Mogą również pojawić się spory co do tego, które cechy w specyfikacji osoby są najważniejsze. Wybór metod selekcji może być również kontrowersyjny. Na przykład, toczy się debata na temat wartości testów psychometrycznych. Niestety, niektóre organizacje stosują metody selekcji o bardzo wątpliwej wiarygodności, takie jak grafologia - analiza pisma odręcznego danej osoby. Nie mamy miejsca, aby zbadać te kwestie w tym tekście. Być może najważniejszą implikacją dla komunikacji jest możliwa dwuznaczność i niepewność, które mogą wkraść się do pokoju rozmów kwalifikacyjnych. Jeśli opis stanowiska i specyfikacja osoby są słabo przygotowane, wówczas osoba przeprowadzająca rozmowę kwalifikacyjną może nie mieć jasnego pojęcia o tym, czego szuka. Jeśli jest to rozmowa kwalifikacyjna z komisją, może dojść do zamieszania lub nawet wyraźnej niezgody między osobami przeprowadzającymi rozmowę. Kandydat może również wyrobić sobie mylący obraz stanowiska w zależności od tego, jak przygotowano materiały reklamowe.

ĆWICZENIE

Czego oczekujesz, jeśli jesteś kandydatem na rozmowie kwalifikacyjnej? Jakie zachowanie osoby przeprowadzającej rozmowę kwalifikacyjną uznałbyś za niedopuszczalne lub nieoczekiwane? Jak zareagowałbyś na to zachowanie?

Badania nad rozmowami kwalifikacyjnymi zidentyfikowały wiele potencjalnych problemów i pułapek w procesie rozmowy kwalifikacyjnej. Na przykład Mike Smith (1982) sugeruje pięć głównych źródeł braku wiarygodności:

1 Różni rozmówcy kwalifikacyjni mogą szukać różnych cech u kandydatów. Rozmówca, który podkreśla umiejętności techniczne lub wiedzę, może wybierać innych kandydatów niż ten, który podkreśla elastyczność osobistą lub umiejętności społeczne. Podkreśla to potrzebę jasnej specyfikacji osoby.
2 Miejsce rozmowy kwalifikacyjnej może wpływać na kandydata w sposób niezwiązany z jego umiejętnościami wymaganymi do pracy. Na przykład kandydat niedawno opowiedział nam, jak oblał swoją ostatnią rozmowę kwalifikacyjną, ponieważ został "przytłoczony" otoczeniem. Spodziewał się formalnej rozmowy kwalifikacyjnej z komisją w sali komisji, a komisja siedziała za długim stołem komisji. Zamiast tego zaprowadzono go do rogu salonu w bloku konferencyjnym. Siedzeniami były niskie fotele wypoczynkowe, a komisja siedziała naprzeciwko niego w kręgu. Czuł się bardzo niekomfortowo w tym nieoczekiwanym otoczeniu i wydawał się nerwowy i niezdecydowany. Jednym ze sposobów zminimalizowania tego problemu jest udzielenie kandydatom bardzo jasnych informacji z wyprzedzeniem o tym, na czym będzie polegać wydarzenie selekcyjne i jak będzie zorganizowane.
3 Struktura wywiadu jest bardzo ważna. Częstym problemem jest to, że niektórzy ankieterzy nie strukturyzują swoich wywiadów ostrożnie, więc nie obejmują całego niezbędnego zakresu. Mają również tendencję do używania innej sekwencji pytań z różnymi kandydatami. Ten sam kandydat może wywrzeć zupełnie inne wrażenie w zależności od sekwencji pytań, które otrzyma.
4 Wywiady są interaktywne. Nawet ankieterzy z jasnymi planami i celami mogą podejmować niepewne decyzje, jeśli nie zdadzą sobie sprawy, że ich zachowanie podczas wywiadu może wpłynąć na jego przebieg. Na przykład Smith cytuje szereg interesujących ustaleń badawczych, w tym następujące:

•  Jeśli ankieter wyraża zgodę za każdym razem, gdy kandydat wyraża opinię, kandydat ten wyraża bardziej osobiste opinie. Kandydaci wyrażają mniej osobistych opinii, jeśli spotykają się z milczeniem, i znacznie mniej, jeśli spotykają się z brakiem zgody.
•  Ankieterzy, którzy ujawniają siebie, są bardziej skłonni zachęcać kandydatów do ujawniania siebie niż analitycy, którzy pozostają beznamiętni.

5 Ankieterzy mogą wykorzystywać informacje uzyskane od kandydatów na różne sposoby. Istnieje wiele sposobów, w jaki możemy dojść do mylącego lub niedokładnego postrzegania innej osoby. Jednym z uprzedzeń, które może być szczególnie ważne w wywiadach, jest odkrycie, że analitycy mogą kłaść zbyt duży nacisk na negatywne lub nietypowe informacje.

Pomimo ciągłych obaw o wiarygodność osądów analityczek, wywiad pozostaje jedną z najpopularniejszych metod selekcji. Badania sugerują, że jego wiarygodność można poprawić na kilka sposobów, w szczególności poprzez szkolenie analityczek, aby unikały problemów wymienionych powyżej. Jeśli analityczki są odpowiednio przeszkolone, jeśli wiedzą, jakich cech szukają i jeśli postępują zgodnie z jasnym (ale nie zbyt sztywnym) planem wywiadu, to mogą dobrze wypaść. Muszą również posiadać określone umiejętności społeczne, które podkreśliliśmy w poprzedniej części.

Otwarcie i zamknięcie

Wybór otwarcia może być bardzo ważny w sytuacjach formalnych, takich jak rozmowa kwalifikacyjna, gdzie otwarcie może stworzyć pozytywną lub negatywną atmosferę. Którą z poniższych technik otwarcia wolałbyś na rozmowie kwalifikacyjnej?

•  Osoba przeprowadzająca rozmowę kwalifikacyjną wita Cię pozytywnie i poświęca trochę czasu na rozmowę towarzyską - przełamanie lodów - zanim przejdzie do konkretów.
•  Osoba przeprowadzająca rozmowę kwalifikacyjną zaczyna od opisania ważnych cech firmy i stanowiska, a następnie przechodzi bezpośrednio do pytań krytycznych, takich jak: "Jakie są najważniejsze cechy, które posiadasz w tej pracy?"

Pierwsza strategia ma na celu sprawić, że poczujesz się zrelaksowany, abyś mógł zaprezentować się jak najlepiej. Druga jest znacznie "chłodniejsza" i bardziej oficjalna. Jeśli jest powtarzana każdemu kandydatowi, możesz się zastanawiać, czy to otwarcie jest najlepszym wykorzystaniem czasu rozmowy kwalifikacyjnej - dlaczego nie przeprowadzić ogólnego briefingu wszystkich kandydatów? Istnieje również wiele taktyk dostępnych do zamknięcia lub zakończenia rozmowy kwalifikacyjnej. Dobry rozmówca zadba o to, aby osoba przesłuchiwana miała szansę wyjaśnić wszelkie niezrozumiałe kwestie i upewni się, że wie, co wydarzy się w wyniku rozmowy. Wiemy z własnego doświadczenia, że nie zawsze tak się dzieje!

Kiedy różnice kulturowe wpływają na odpowiedzi kandydata

Jak argumentowaliśmy wcześniej, nie wystarczy "znać technik", aby stać się wykwalifikowanym rozmówcą. Wykwalifikowany komunikator musi również szukać różnych znaczeń, które mogą wpłynąć na różnych uczestników. Wiele poradników na temat wyników rozmowy kwalifikacyjnej jest pisanych z perspektywy, która faworyzuje kandydatów z określonego środowiska kulturowego (często odzwierciedlającego wartości białej klasy średniej amerykańskiej!). Kandydaci z różnych środowisk kulturowych mogą nie rozpoznawać lub nie dostosowywać się do "ukrytych zasad", jak ilustrują poniższe przykłady :

•  Pytanie "dlaczego ubiegałeś się o to stanowisko?" może być uznane za okazję do pokazania, w jaki sposób Twoje umiejętności i doświadczenie pasują do stanowiska. Z uwagi na inne oczekiwania kulturowe może być ono postrzegane jako zbyt oczywiste, aby uzasadniać szczegółową odpowiedź.
•  Pytanie "Czy masz jakieś pytania do nas?" daje okazję do zaimponowania poprzez zadawanie inteligentnych pytań o perspektywy i rozwój. Kandydaci, którzy mają kulturową normę okazywania szacunku osobie o wysokim statusie, mogą je zignorować. Z tej perspektywy pytanie byłoby niegrzeczne

Organizacja i struktura w wywiadzie selekcyjnym

Inną cechą, na którą kładzie się nacisk w szkoleniu ankieterów, jest znaczenie jasnej struktury w wywiadzie. Strukturę można omówić na dwóch poziomach: ogólnej struktury wywiadu i sposobu, w jaki pytania mogą być organizowane w rozsądnej kolejności.

OGÓLNA STRUKTURA

Najprostszym sposobem podsumowania prawdopodobnej struktury wywiadu selekcyjnego jest stwierdzenie, że będzie miał początek, środek i koniec. Istnieje kilka modeli wywiadu selekcyjnego, które mają bardziej skomplikowaną strukturę. Problemy pojawiają się, gdy ankieterzy "zmieniają zasady", nie dając jasnego wyobrażenia, czego się spodziewać.

KOLEJNOŚĆ PYTAŃ

Przedstawiliśmy różnicę między pytaniami otwartymi i zamkniętymi. Pytania otwarte zapraszają kandydata do udzielenia odpowiedzi w sposób, który uzna za stosowny; pytania zamknięte wymagają odpowiedzi tak/nie lub konkretnej odpowiedzi. Hargie i inni sugerują, że inne rodzaje pytań są ważne, w tym:

•  pytania naprowadzające, które "prowadzą respondenta w kierunku oczekiwanej odpowiedzi" i które mogą wywołać mylące wrażenie podczas rozmowy kwalifikacyjnej, jeśli kandydat czuje się zobowiązany do udzielenia "oczekiwanej odpowiedzi";
•  wiele pytań, w których dwa lub więcej oddzielnych pytań jest połączonych w jedno. To dezorientuje kandydatów - na które pytanie powinienem odpowiedzieć najpierw?

Oczywiście nie ma gwarancji, że konkretny rodzaj pytania wywoła zamierzoną odpowiedź, co ilustrują poniższe przykłady:

P: Ile czasu spędziłeś w dziale sprzedaży? [pytanie zamknięte przewidujące krótką, rzeczową odpowiedź]
O: Cóż, nie sądzę, żebym spędził wystarczająco dużo czasu, ponieważ czułem, że powinienem być w stanie... [rozszerzona odpowiedź]
P: Co myślisz o rozszerzeniu międzynarodowych linków formularza? [pytanie otwarte przewidujące długą odpowiedź]
O: Bardzo dobry pomysł. [ograniczona odpowiedź]

Wywiadowcy mogą musieć zadać serię pytań otwartych lub zamkniętych, aby uzyskać oczekiwaną odpowiedź od kandydatów, i tutaj ważne stają się sekwencje pytań i użycie sond. Sondy są zaprojektowane tak, aby "zbadać" poprzednią odpowiedź w celu uzyskania bardziej szczegółowego obrazu. Na przykład, załóżmy, że przeprowadzasz rozmowę kwalifikacyjną z młodym absolwentem i chcesz sprawdzić jego kompetencje w zakresie IT. Możesz zacząć od ogólnego pytania: "Ile IT używałeś na studiach?" Załóżmy, że kandydat po prostu powiedział: "Używaliśmy go dość często". Tę odpowiedź można zbadać na kilka sposobów - jedna sekwencja może wyglądać następująco:

•  Z jakich pakietów oprogramowania korzystałeś?
•  Do czego ich używałeś?
•  Jakie było najtrudniejsze zadanie, które wykonałeś w zakresie IT?

Ta sekwencja i dalsze sondy powinny ustalić zarówno szerokość, jak i głębokość wiedzy kandydata. Dobrzy rozmówcy będą również badać dowody stojące za odpowiedziami kandydata. Na przykład, czy korzystanie z IT "sporo" oznacza "przetwarzanie tekstu jednego eseju miesięcznie" czy "codzienne korzystanie z Internetu i skomputeryzowanych baz danych"? Popularne sekwencje pytań obejmują:

• sekwencję lejkową, która zaczyna się od pytań otwartych, a następnie zawęża się, używając pytań zamkniętych i sond;
•  odwrócony lejek, który zaczyna się od pytań zamkniętych, a następnie się otwiera;
•  sekwencję tunelową, w której wszystkie pytania są na tym samym poziomie; zwykle są zamknięte.

ĆWICZENIE

Pomyśl o rozmowach kwalifikacyjnych, w których brałeś udział. Jak wykwalifikowani byli Twoi rozmówcy? Jakich technik użyli? I jak te techniki wpłynęły na Twoje wyniki?

Komunikacja w wywiadzie oceniającym

Większość nowoczesnych organizacji ma system oceniania z następującymi cechami:

•  Formalne spotkanie odbywa się między szefem (oceniającym) a podwładnym (ocenianym), które odbywa się co najmniej raz w roku i na którym omawiane są wyniki ocenianego w poprzednim okresie.
•  Oceniający przekazuje ocenianemu informacje zwrotne, a spotkanie omawia te informacje zwrotne.
•  Spotkanie opiera się na pewnej dokumentacji, którą obie strony muszą rozważyć przed spotkaniem.
•  Wynikiem spotkania jest formalna ocena (zwykle pisemna i przechowywana) postępów ocenianego i tego, co to oznacza dla przyszłych wyników (np. uzgodnione przyszłe cele) i rozwoju personelu (np. uzgodniony plan szkolenia lub rozwoju).
•  Procedury te są zwykle ustanawiane i monitorowane przez funkcję zasobów ludzkich w organizacji.

W tych szerokich ramach istnieją istotne różnice w sposobach, w jakie organizacje wdrażają ocenę, w tym niektóre, które będą miały bezpośredni wpływ na komunikację:

Jak nazywa się ten system i dlaczego?

Czy to "system ocen", "przegląd wyników", "przegląd rozwoju wyników" czy coś innego? Wybór tytułu może być postrzegany przez pracowników w określony sposób, w zależności od historii i kontekstu. Kiedy jedna duża organizacja, którą znamy, ogłosiła swój nowy "system ocen", który miał zastąpić istniejący "system rozwoju pracowników", wzbudziło to powszechne podejrzenia. Wielu pracowników uznało tę zmianę za sztuczkę kierownictwa mającą na celu sprawowanie większej kontroli nad pracownikami. Dział kadr musiał bardzo ciężko pracować, aby wyjaśnić, co ta zmiana miała osiągnąć.

W jaki sposób ocena łączy się z innymi systemami?

Jednym z powszechnych ustaleń badawczych jest to, że błędem jest łączenie oceny pracowników z systemem wynagrodzeń lub nagród lub z jakimkolwiek systemem wynagrodzeń powiązanych z wynikami. Jeśli jest on powiązany, osoby oceniane stają się defensywne i manipulujące w sposobie, w jaki podchodzą do oceny. Innymi słowy, podchodzą do oceny z zamiarem zdobycia punktów, aby wygrać wyższą nagrodę i będą próbować ukryć wszelkie słabości lub problemy. Cel otwartej, szczerej komunikacji jest skazany na niepowodzenie od samego początku. Pomimo tych dowodów niektóre organizacje nadal wiążą ocenę z wynagrodzeniem i ignorują długoterminowy wpływ na swoją kulturę organizacyjną.

Jak wygląda dokumentacja?

Dokumentacja oceny może być bardzo różna pod względem tego, na czym się skupia i jak zachęca ocenianego do wyrażania siebie. Porównaj na przykład nacisk w następujących bardzo różnych podejściach:

•  Jeden przykład przedstawiony przez brytyjską służbę arbitrażową, ACAS, opiera się na "porównaniu z celami". Prosi ocenianego o napisanie odpowiedzi na temat "Postępu w osiąganiu celów i czynników wpływających na wyniki" oraz "Innych osiągnięć".
•  System stosowany przez British Petroleum ocenia wszystkich pracowników na podstawie "Listy kontrolnej podstawowych zachowań", która obejmuje "otwarte myślenie", "budowanie sukcesu zespołu" i "dzielenie się osiągnięciami".

Jeśli masz zostać oceniony, te różne podejścia ustanowią bardzo różne oczekiwania co do tego, jak będzie rozwijał się proces. W jaki sposób oceniani są informowani o tym, czego się spodziewać? Nawet jeśli istnieje bardzo obszerna dokumentacja, mogą pojawić się różnice. Czy świadomie, czy podświadomie, oceniający będą komunikować ocenianym, jak ważny jest ten schemat i czego mogą się po nim spodziewać. Na przykład, czy spotkanie oceniające jest traktowane priorytetowo? Czy oceniający akceptuje wszelkie przerwy w spotkaniu, takie jak rozmowy telefoniczne lub wiadomości? Jak dokładnie oceniający przygotowuje się? Co dzieje się między wywiadami oceniającymi? Jeśli między corocznymi spotkaniami nie dzieje się nic w zakresie monitorowania i działań następczych, system może łatwo popaść w niesławę.

Czy oceniający mają niezbędne umiejętności?

Jeśli oceniający nie ma niezbędnych umiejętności społecznych, system może łatwo się zawalić. Czy istnieje szkolenie, które ma na celu upewnienie się, że wszyscy przyjmują spójne podejście? Wszystkie te czynniki będą miały wpływ na sposób przekazywania informacji zwrotnej. Clive Fletcher podsumowuje dowody badawcze dotyczące czynników, które determinują skutki informacji zwrotnej. Określa sześć czynników:

•  Ilość krytycznej informacji zwrotnej. Cytuje jedno badanie, które wykazało, że oceniani otrzymywali średnio trzynaście krytyki na wywiad, oraz inne, w którym menedżerowie spędzali średnio około jednej czwartej wywiadu na krytykowaniu lub atakowaniu ocenianego. W takich okolicznościach nie dziwi, że oceniani przyjmują postawę obronną!
•  Równowaga w ocenie wyników. Równowaga między pozytywnymi i negatywnymi opiniami zwrotnymi jest bardzo ważna.
•  Treść informacji zwrotnej. Na przykład, czy jest jasna i jednoznaczna? Czy jest istotna dla tego, co robi dana osoba, czy też skupia się na bardziej osobistych cechach? * Zastosowanie szeregu środków. Jeśli istnieje szeroki zakres dowodów na to, jak dobrze radzi sobie dana osoba i jeśli dowody te są dostępne przed spotkaniem, to będzie to wspierać dyskusję.
•  Sposób organizacji i przeprowadzenia wywiadu. Być może kluczowym czynnikiem jest tutaj to, jak dobrze i w jakim stopniu oceniany jest w stanie uczestniczyć w dyskusji.
•  Relacja między oceniającym a ocenianym. Jeśli relacja jest już dobra, znacznie ułatwi to ocenę.

Problemy z wieloma schematami oceny doprowadziły do pojawienia się nowych wariantów. Na przykład niektóre organizacje położyły znacznie większy nacisk na samoocenę jako narzędzie zachęcające pracowników do refleksji nad swoimi wynikami i sugerowania sposobów, w jakie mogą się poprawić. Innym sposobem jest zwiększenie różnorodności dostępnych informacji zwrotnych.

Umiejętność udzielania informacji zwrotnych?

Podkreśliliśmy już znaczenie informacji zwrotnych w wywiadzie oceniającym, a istnieje wiele mniej formalnych sytuacji, w których ktoś może potrzebować otrzymać informację zwrotną na temat swoich wyników. Czy istnieje zatem "właściwy" sposób przekazywania informacji zwrotnej, aby dana osoba ją zaakceptowała, nie stając się antagonistyczną lub defensywną? Dostępnych jest wiele wskazówek. Większość z nich koncentruje się na problemach zidentyfikowanych przez Harry′ego Levinsona, który oferuje następujące porady, zwłaszcza podczas przekazywania negatywnej informacji zwrotnej :

•  Bądź konkretny. Informacja zwrotna powinna podkreślać konkretne wydarzenia lub przykłady, a nie tylko ogólne porady. Powinna również szczegółowo opisywać to, co zrobiła dana osoba.
•  Zaproponuj rozwiązanie. Informacja zwrotna powinna sugerować sposoby rozwiązania wszelkich problemów. Nie ma sensu lub nie ma sensu przekazywać negatywnej informacji zwrotnej, jeśli dana osoba nie ma możliwości poprawy.
•  Przekaż informację zwrotną twarzą w twarz.
•  Bądź wrażliwy. Jest to po prostu przypomnienie, że informacja zwrotna, nawet negatywna, powinna być przekazywana w sposób pozytywny, a nie po prostu atakując drugą osobę.

PODSUMOWANIE

•  Umiejętności i techniki wyjaśnione wcześniej można stosować w typowych sytuacjach bezpośrednich w organizacjach, zarówno w swobodnych rozmowach i dyskusjach, jak i w bardziej formalnych interakcjach, takich jak rozmowy kwalifikacyjne i oceniające.
•  Jedną z ważnych kwestii jest sposób, w jaki uczestnicy rozumieją lub "nadają sens" wydarzeniom, które się rozgrywają. Możemy łatwo przejść do mylących lub nieuzasadnionych założeń i oprzeć na nich naszą komunikację. Takie fałszywe założenia mogą bardzo łatwo prowadzić do zamieszania i konfliktu.
•  Ważna jest komunikacja wspierająca, szczególnie w spotkaniach, w których występuje różnica statusu.
•  Organizacje, które szkolą pracowników w zakresie korzystania ze standardowych, nieelastycznych skryptów w określonych sytuacjach, przyjmują bardzo ograniczony pogląd na komunikację międzyludzką.
•  W sytuacjach formalnych, takich jak rozmowy kwalifikacyjne, osoba sprawująca kontrolę, przeprowadzająca rozmowę kwalifikacyjną, ma szczególne obowiązki w zakresie zarządzania interakcją, tak aby komunikacja była otwarta i skupiona na określonych celach.
•  Na rozmowę kwalifikacyjną może wpływać szereg problemów komunikacyjnych, a osoby przeprowadzające rozmowę kwalifikacyjną powinny zostać przeszkolone w zakresie ich unikania.
•  Podobne problemy można znaleźć w rozmowie oceniającej, gdzie jasność celów i jasna komunikacja są kluczowe.
•  Opracowywane są nowe metody i modele oceny, ale wszystkie one opierają się na umiejętnościach przekazywania informacji zwrotnej.
•  Oceniający powinni rozumieć i stosować wytyczne dotyczące uzyskiwania skutecznej informacji zwrotnej, podobnie jak wszyscy pracownicy, którzy muszą komentować wyniki innych.
v PYTANIA DO DYSKUSJI

•  Jak opisałbyś umiejętności i techniki stosowane w typowych sytuacjach twarzą w twarz w Twojej organizacji?
•  Jak ważne są swobodne rozmowy i dyskusje w biurze lub na hali produkcyjnej? W jaki sposób organizacja je zachęca lub zniechęca do nich?
•  Nasze studium przypadku pokazało, że pracownicy mogą łatwo opierać swoją komunikację na wprowadzających w błąd lub nieuzasadnionych założeniach. Co wydarzyłoby się w Twojej organizacji w podobnych okolicznościach?
•  Czy menedżerowie w Twojej organizacji stosują komunikację wspierającą?
*•  W jaki sposób formalne sytuacje, takie jak rozmowy kwalifikacyjne, są zarządzane i monitorowane w Twojej organizacji? Czy jesteś świadomy typowych problemów komunikacyjnych? Czy osoby przeprowadzające rozmowy kwalifikacyjne są przeszkolone w zakresie ich unikania?
•  W jaki sposób Twoja organizacja wykorzystuje rozmowy oceniające? W jaki sposób rzeczoznawcy przekazują informacje zwrotne?

Komunikacja w biznesie (11)

Skuteczna komunikacja interpersonalna

Definiowanie umiejętności interpersonalnych

WSTĘP

Znaczenie komunikacji twarzą w twarz w organizacjach jest od wielu lat uznawane zarówno przez menedżerów biznesowych, jak i teoretyków organizacji. Na przykład z badań wiemy, że menedżerowie spędzają ogromne ilości czasu na rozmowach, spotkaniach i dyskusjach. Jak skuteczna jest ta duża inwestycja czasu i energii? Co mogą zrobić menedżerowie (i oczywiście inni pracownicy), aby "poprawić" swoją komunikację interpersonalną i co rozumiemy przez "poprawę"? Na przestrzeni lat zaproponowano różne metody rozwijania umiejętności interpersonalnych. Na przykład w latach 90. wiele organizacji przekonało się o znaczeniu osobistego zrozumienia i umiejętności interpersonalnych dzięki bestsellerom na temat "inteligencji emocjonalnej". Koncepcja ta podkreślała samoświadomość i znaczenie radzenia sobie z relacjami: "nowa konkurencyjna rzeczywistość stawia inteligencję emocjonalną na pierwszym miejscu w miejscu pracy i na rynku" . Goleman i inni argumentowali, że organizacje, które nie rozpoznają lub nie doceniają tych umiejętności u swoich pracowników, po prostu nie wygenerują zaufania, współpracy i kreatywności, które są niezbędne do długoterminowego sukcesu. W tym rozdziale dokonano przeglądu badań i teorii, które sugerują, że skuteczna komunikacja twarzą w twarz zależy od umiejętności interpersonalnych, które obejmują osobistą świadomość i zrozumienie. Przeanalizujemy, na czym polega skuteczna komunikacja interpersonalna, podkreślimy główne cechy niezbędnych umiejętności i pokażemy, jak te umiejętności można wykorzystywać razem w codziennych sytuacjach. Ostrzeżemy również przed "nadmiernie mechanicznym" stosowaniem niektórych technik.

NA CZYM POLEGA SKUTECZNA KOMUNIKACJA INTERPERSONALNA?

Jedną z odpowiedzi na pytanie postawione w nagłówku tej sekcji jest to, że potrzebujemy "dobrych" umiejętności interpersonalnych, abyśmy mogli odpowiadać lub reagować na inną osobę lub osoby w sposób, który wydaje się "naturalny" i który jest "skuteczny". Sugeruje to, że dokładnie oceniliśmy, co druga osoba próbuje przekazać, a ta dokładna ocena zależy od tego, jak postrzegamy tę drugą osobę. Ale co, jeśli nasze postrzeganie jest mylące? Wyobraź sobie, że pracujesz za ladą w angielskim banku i oferujesz klientowi płci męskiej gotówkę lub czek na określoną kwotę. Załóżmy, że klient odpowiada "daj mi pieniądze" bez zmiany intonacji na te cztery słowa. Czy zinterpretowałbyś to zachowanie jako "niegrzeczne"? Wielu rodzimych użytkowników języka angielskiego tak by zrobiło - dla nich brzmi to zbyt gwałtownie lub nawet agresywnie. Najczęstszym "grzecznym" wyrażeniem w języku angielskim byłoby wypowiedzenie tej frazy z lekkim wzrostem intonacji na ostatnim słowie (zakładając, że dana osoba nie ma silnego regionalnego akcentu, dla którego mogłyby obowiązywać inne zasady). Jeśli zinterpretujesz płaską intonację jako niegrzeczną, czy oznacza to, że potraktowałbyś tego klienta w odpowiednio gwałtowny sposób? A może nie przywitałbyś go tak samo pozytywnie, jak innych klientów? Załóżmy jednak, że twój klient pochodzi z kraju Bliskiego Wschodu. W rzeczywistości użył wzorca intonacji, który jest uważany za uprzejmy w jego rodzimej kulturze. Czy byłbyś wystarczająco świadomy tej różnicy kulturowej, aby uniknąć niewłaściwej reakcji? Definicja sugeruje również, że wiemy, co rozmowa próbuje osiągnąć - jeśli nie wiesz, jakie są cele, jak możesz ocenić, co jest skuteczne? A większość tekstów na temat komunikacji biznesowej podkreśla znaczenie jasnych celów. Na przykład Stanton (1996, str. 1) sugeruje cztery ogólne cele, które można zastosować do każdej komunikacji mówionej: być odebranym; być zrozumianym; być zaakceptowanym; i uzyskać działanie. Ta linia argumentacji sugeruje, że udana interakcja społeczna obejmuje znacznie więcej niż tylko pewne "poprawne" zachowania. Proces komunikacji interpersonalnej jest złożony - jeśli nie rozumiesz niektórych podstawowych cech tego procesu, możesz łatwo zachowywać się w sposób, którego druga osoba nie zaakceptuje ani nie doceni. Na przykład rozważ model komunikacji interpersonalnej. Sugeruje to, że istnieje wiele podstawowych procesów:

•  Percepcja społeczna - jak osoba A interpretuje zachowanie i cechy osoby B. Przykładem tego jest przykład klienta banku, który omówiliśmy powyżej.
•  Tożsamość społeczna - jak osoba A postrzega siebie w kategoriach swojej roli i statusu. Komunikujemy się w sposób, który wspiera to poczucie tożsamości społecznej.
•  Kodowanie - w jaki sposób A i B decydują się wyrażać. Czy używamy slangu, żargonu lub słów technicznych? Jakich sygnałów niewerbalnych używamy?
•  Podwójna natura "komunikatu", który zawsze obejmuje zarówno informacje, jak i aspekty relacji.
•  Wpływ kontekstu społecznego.

Wspomnieliśmy o większości tych procesów w części pierwszej tej książki, gdzie podkreśliliśmy potencjalną niejednoznaczność, która jest nieunikniona w naszej codziennej komunikacji i którą skuteczni komunikatorzy przewidują i unikają. Im bardziej badasz te procesy, tym bardziej zdajesz sobie sprawę, że skuteczna komunikacja interpersonalna wymaga zarówno zrozumienia społecznego - rozpoznawania procesów - jak i umiejętności społecznych - umiejętności korzystania z zachowań i technik. Przyjrzymy się podstawowym zachowaniom i technikom, zanim wrócimy do pytania, jak one wszystkie "pasują do siebie".

ĆWICZENIE

Przeanalizuj sytuację interpersonalną, w której wystąpił jakiś konflikt lub niejednoznaczność, korzystając z modelu Hartleya. Czy model identyfikuje ważne procesy? Czy pomija lub pomija coś ważnego?

CO ROZUMIEMY PRZEZ UMIEJĘTNOŚCI INTERPERSONALNE?

Załóżmy, że poproszono cię o nominowanie kogoś, kogo znasz, aby poprowadził grupę dyskusyjną. Kogo byś wybrał? Co robią, żebyś o nich pomyślał? Co sprawia, że są dobrzy w nakłanianiu ludzi do rozmowy? Czy sprawiają, że czujesz, że naprawdę słuchają i są zainteresowani tym, co mówisz? Jak to robią? Jak zachęcają cię do wniesienia wkładu? Jakie konkretne zachowania sprawiają, że odnoszą sukcesy? Jak i kiedy się uśmiechają, kiwają głową, zapraszają cię do mówienia, gestykulują itp.? Jeśli przeprowadzisz tę analizę szczegółowo, przeprowadzisz analizę umiejętności społecznych - zdefiniujesz niektóre umiejętności społeczne posiadane przez tę osobę. To szczegółowe podejście do naszych zachowań społecznych zostało zapoczątkowane w Wielkiej Brytanii przez Michaela Argyle′a w latach 70. XX wieku. Opracował on analogię między umiejętnością motoryczną lub fizyczną (jak gra w tenisa lub jazda na rowerze) a umiejętnością społeczną, taką jak prowadzenie rozmowy z kimś. Zasugerował, że mają one następujące wspólne cechy:

•  Cele. Musisz zdecydować, co chcesz osiągnąć. Jeśli rozmawiasz z kimś, czy próbujesz go przekonać, sprzedać mu coś, zaprzyjaźnić się czy co? Oczywiście moje cele mogą różnić się od twoich, co może prowadzić do problemów lub konfliktów.
•  Percepcja. Musisz postrzegać, co dzieje się wokół ciebie i musisz to robić dokładnie, aby osiągnąć swoje cele. Czy w grze szukasz okazji, aby wykonać zwycięski strzał? Czy rozpoznasz okazję, gdy się pojawi? Jeśli rozmawiasz z kimś, czym myślisz, że jest zainteresowany?
•  Tłumaczenie. Aby skutecznie działać, musisz "przetłumaczyć" swój pomysł na to, co chcesz zrobić, na właściwe działanie. Jeśli twój klient ewidentnie nie jest przekonany twoją prezentacją, czy masz inną strategię? Czy możesz wymyślić inne podejście?
•  Odpowiedzi. Nawet jeśli masz właściwy pomysł na to, co musisz zrobić, czy możesz to fizycznie zrobić?
•  Opinie. Jeśli rozmawiasz z kimś, czy potrafisz określić, jak bardzo jest zainteresowany? Czy potrafisz rozpoznać, kiedy się nudzi lub irytuje? Czy potrafisz dokładnie zinterpretować otrzymane opinie? Na przykład, załóżmy, że wyrażasz swój punkt widzenia, a oni odchylają się do tyłu i krzyżują ramiona. Co oznacza ten sygnał? Czy oznacza zgodę czy niezgodę? Jeśli uważasz, że oznacza niezgodę, to czy próbujesz powtórzyć to, co myślisz, jaśniej czy w inny sposób? Ten przykład ilustruje, że istnieje kilka problemów w reagowaniu na informacje zwrotne. Po pierwsze, czy zauważyłeś sygnały? Być może tak bardzo skupiłeś się na jasnym wyrażaniu siebie, że nie zauważyłeś NVC drugiej osoby. Po drugie, czy poprawnie zinterpretowałeś sygnały? I wreszcie, czy byłeś w stanie skutecznie zareagować?

Istnieją inne ważne analogie między umiejętnościami fizycznymi i interpersonalnymi:

•  Musimy nauczyć się, jak działać skutecznie, i zawsze możemy nauczyć się czegoś nowego lub poprawić.
•  Możemy skorzystać z dobrego coachingu i nauczania.
•  W miarę jak uczymy się umiejętności motorycznych, nasze działania stają się bardziej płynne i lepiej wyczute w czasie. Stajemy się mniej świadomi tego, co robimy; działanie staje się podświadome. Ten sam proces można zastosować do umiejętności interpersonalnych. Na przykład, jeśli musisz nauczyć się umiejętności przeprowadzania rozmów kwalifikacyjnych, Twoje pierwsze rozmowy kwalifikacyjne prawdopodobnie będą niepewne i nerwowe, dopóki nie nabierzesz pewności siebie. Po pewnym udanym doświadczeniu nie będziesz już musiał się tak bardzo koncentrować, ponieważ zachowanie stanie się bardziej "automatyczne".
•  Możemy pozwolić, aby nasze umiejętności "zanikły", nie ćwicząc ich. To jest negatywna strona poprzedniego punktu. Podobnie jak w przypadku umiejętności motorycznych, takich jak prowadzenie samochodu, możemy stać się leniwi i nieostrożni - i możemy popaść w "złe nawyki".

Jedno z ostatnich osiągnięć tego podejścia pochodzi od Owena Hargie (1997). Popierając główne idee Argyle&[prime;a, opracował on bardziej rozbudowany model. Obejmuje on następujące ważne idee:

•  Kontekst społeczny ma istotny wpływ na nasze zachowanie. Umiejętności, które są skuteczne w jednym kontekście, mogą nie działać w innym.
•  Otrzymujemy informacje zwrotne zarówno z naszych własnych działań, jak i reakcji drugiej osoby. Jesteśmy stale świadomi własnego zachowania i uczuć, a ta świadomość może pomóc nam zdecydować, co zrobić dalej. * Na nasze emocje i myśli wpływają zarówno nasze emocje, jak i myśli, dlatego zamiast terminu "tłumaczenie" stosuje się termin "czynniki pośredniczące".

Należy zauważyć, że autorzy ci nie uważają, że umiejętności społeczne są takie same jak umiejętności motoryczne. Podkreśliliśmy już pewne ważne różnice - fakt, że inni ludzie mogą mieć inne cele, znaczenie uczuć - i istnieje inny, bardziej złożony problem, jakim jest metapercepcja.

Metapercepcja

Oprócz bezpośredniego postrzegania własnego zachowania i zachowania innych, możemy również zastanowić się nad tym, jak te inne osoby postrzegają nas. Nazywa się to "metapercepcją" i wykazano, że jest to ważny czynnik determinujący, jak ludzie reagują na siebie nawzajem. Na przykład, jeśli rozmawiamy i odnoszę wrażenie, że uważasz, że jestem zbyt "gadatliwy", to mogę stać się bardziej powściągliwy, aby przeciwdziałać temu wrażeniu. Jeśli moje pierwsze wrażenie jest błędne, to prawdopodobnie zdezorientuję cię, a nawet obrażę moją nagłą i niewyjaśnioną zmianą zachowania.

ĆWICZENIE

Pomyśl o kimś, kogo uznałbyś za osobę o wysokich umiejętnościach społecznych w pracy. Co takiego robi, co uważasz za umiejętne? Zrób kilka notatek na ten temat i porównaj to z technikami opisanymi w następnej sekcji.

JAKIE SĄ NAJWAŻNIEJSZE UMIEJĘTNOŚCI INTERPERSONALNE?

Jeden z najbardziej kompleksowych tekstów na temat umiejętności interpersonalnych obejmuje następujące tematy:

•  komunikacja niewerbalna (NVC);
•  wzmocnienie;
•  zadawanie pytań;
•  refleksja;
•  otwieranie i zamykanie;
•  wyjaśnianie;
•  słuchanie;
•  ujawnianie siebie;
•  wpływanie;
•  asertywność;
•  interakcja grupowa i przywództwo;
•  humor i śmiech.

Podsumujemy podstawowe cechy niektórych z nich, aby zilustrować znaczenie tej analizy i podejścia.

Komunikacja niewerbalna

W pierwszej części tej książki zasugerowaliśmy już niektóre ważne cechy NVC, w szczególności następujące:

•  Istnieje szeroki zakres sygnałów NVC, w tym mimika twarzy, spojrzenie, gesty, postawa, kontakt cielesny, zachowanie przestrzenne, ubrania i wygląd, wokalizacje niewerbalne (parajęzyk) i zapach.
•  Zazwyczaj reagujemy na kombinację tych sygnałów. Na przykład możemy stwierdzić, że ktoś nam kłamie, ponieważ się wierci, unika kontaktu wzrokowego, waha się, gdy mówi itp.
•  Sygnały te są niejednoznaczne. Na przykład wskaźniki kogoś kłamiącego są bardzo zbliżone do sygnałów nerwów i lęku. Ten problem niejednoznaczności jest bardzo ważny, jeśli rozważasz przyjęcie konkretnych strategii NVC.
•  Istnieją znaczne różnice kulturowe w znaczeniu sygnałów niewerbalnych.
•  Kiedy sygnały werbalne i niewerbalne wydają się sobie przeczyć, zazwyczaj jesteśmy bardziej skłonni uwierzyć w niewerbalny "komunikat".

Mając na uwadze powyższe kwestie, możemy przedstawić kilka rekomendacji dotyczących umiejętnego wykorzystania NVC w sytuacjach biznesowych.

Użyj kombinacji sygnałów, aby pokazać, co masz na myśli

Na przykład niektóre teksty sugerują, że menedżerowie powinni bardzo uważać na wybór właściwej pozycji siedzącej, gdy chcą porozmawiać z jednym ze swoich pracowników. Zwykle zaleca się unikanie pozycji frontalnej, ponieważ sugeruje to konfrontację, i rozmawianie "pod kątem" - przez róg biurka, a nie bezpośrednio twarzą do drugiej osoby po drugiej stronie biurka. Pomoże to stworzyć atmosferę, ale ważne są również inne wskazówki. Aby osiągnąć współpracę, musisz również używać odpowiedniego kontaktu wzrokowego i gestów. Samo siedzenie pod "właściwym" kątem nie pomoże menedżerowi, który nadal poniża swoich pracowników werbalnie i niewerbalnie w inny sposób, być może poprzez ciągłe przerywanie im! Te inne sygnały wywrą trwałe wrażenie na pracownikach.

Upewnij się, że Twoje komunikaty werbalne i niewerbalne są "zgodne"

Nie uwierzysz osobie, która powie Ci, że Cię słucha, patrząc jednocześnie na zegarek!

Upewnij się, że Twoje NVC jest odpowiednie do kultury i kontekstu
v Brytyjski menedżer, który używa swojego "rodzimego" wzorca patrzenia w oczy w kontaktach z arabskimi współpracownikami, może być postrzegany jako "przelotny" i być może niegodny zaufania, ponieważ Brytyjczycy nie angażują się w to, co Arabowie uznaliby za wystarczający kontakt wzrokowy.

Unikaj NVC, które ma popularną interpretację, której nie chcesz

Wiele popularnych książek na temat NVC twierdzi, że określone sygnały z pewnością przekazują określoną wiadomość. Nawet jeśli nie zawsze jest to prawdą, co jeśli druga osoba uważa, że tak jest? Na przykład jeden z ostatnich brytyjskich przewodników dla studentów przygotowujących się do rozmów kwalifikacyjnych sugeruje, że postawa "skrzyżowanych ramion z zaciśniętymi pięściami" wskazuje na "zdecydowaną wrogość" (McBride, 1993, s. 132). Inny tekst sugeruje, że skrzyżowane ramiona i spojrzenie z ukosa będą postrzegane jako "podejrzane", a skrzyżowane ramiona wskazują na "postawę obronną". Zakładając, że wielu rozmówców prawdopodobnie uważa, że te gesty oznaczają to samo, kandydat nie powinien używać żadnego z nich.

Rozwijaj świadomość własnego NVC i jego prawdopodobnego wpływu Być może najważniejszym sposobem rozwijania umiejętności NVC jest świadomość własnego zachowania. Czy Twoje NVC zawsze odzwierciedla to, co chcesz, aby oznaczało? Możesz rozwinąć tę świadomość tylko poprzez refleksję nad własnym zachowaniem i uzyskanie informacji zwrotnej od innych, którzy są gotowi udzielić Ci szczerej odpowiedzi. Jeśli zdecydujesz się zmienić swoje zachowanie, musisz również monitorować efekt tej zmiany. Musisz zachowywać się w sposób, który będzie dla Ciebie "naturalny", a nie polegać na "technikach podręcznikowych"

Wzmocnienie

Kiedy stosujesz zachowania wzmacniające, stosujesz zachowania, które zachęcają drugą osobę do kontynuowania lub powtarzania tego, co akurat robi. Różne eksperymenty pokazały, jak ludzie reagują na dość drobne wyrazy pochwały, zachęty i wsparcia, w tym kiwanie głową, pomrukiwanie i mówienie "aha". Aby szybko zademonstrować moc tych prostych wskazówek, poproś przyjaciela, aby przez kilka minut słuchał, jak mówisz, nie okazując żadnych oznak wsparcia ani zgody. Po pierwsze, może im się to wydawać bardzo trudne, jeśli nie niemożliwe. Po drugie, będziesz bardzo niepokojący, mówiąc do czegoś, co jest w zasadzie "pustą ścianą". I to prowadzi nas do znaczenia słuchania, o którym porozmawiamy później.

Zadawanie pytań

Jeśli uczestniczyłeś w serii rozmów kwalifikacyjnych, wiesz, że niektórzy profesjonaliści przeprowadzający rozmowy kwalifikacyjne są o wiele lepsi od innych w wydobywaniu od ciebie informacji. Będzie to częściowo spowodowane ich techniką zadawania pytań - czy zadają właściwy rodzaj pytania we właściwym czasie. Na przykład teksty o technice wywiadu zazwyczaj rozróżniają pytania otwarte i zamknięte. Pytanie otwarte pozwala osobie odpowiedzieć w dowolny sposób. Przykładem jest "Co sądzisz o polityce gospodarczej rządu?". Pytanie zamknięte wymaga podania konkretnych informacji lub odpowiedzi tak/nie. Przykładem może być "Czy zgadzasz się z polityką gospodarczą rządu?". Pytania otwarte zachęcają do mówienia i rozwijania tematu; pytania zamknięte zachęcają do krótkich odpowiedzi. Niedoświadczeni rozmówcy często zadają zbyt wiele pytań zamkniętych i nie otrzymują szczegółowych odpowiedzi, których naprawdę chcą.

Refleksja

Refleksja to umiejętność często wykorzystywana przez doradców i inne osoby, które muszą przeprowadzać bardzo osobiste wywiady i chcą, aby druga osoba mówiła szczegółowo o swoich uczuciach i postawach. Nawet najbardziej otwarte pytania mogą czasami sugerować sposób, w jaki druga osoba powinna skonstruować swoją odpowiedź. Refleksje są bardziej neutralne; przekazują mówcy pewien aspekt tego, co właśnie powiedział. To zachęca go do rozwinięcia lub rozszerzenia tego, co powiedział. Możesz odzwierciedlić na różne sposoby i osiągnąć różne rezultaty. Będzie to zależało od tego, czy interesują Cię faktyczne stwierdzenia drugiej osoby, czy jej odczucia dotyczące tego, co mówi. Podręczniki często rozróżniają co najmniej trzy różne formy odzwierciedlenia:

•  zidentyfikowanie kluczowego słowa lub frazy, które zachęcą mówcę do powiedzenia więcej;
•  podsumowanie tego, co usłyszałeś, własnymi słowami;
•  zidentyfikowanie uczuć, które wydają się kryć za tym, co mówi mówca.

Ta ostatnia forma odzwierciedlenia jest prawdopodobnie najtrudniejsza i wymaga największych umiejętności - musisz dokładnie wyczuć ukryte emocje i czytać między wierszami. Jednak te różne strategie koncentrują się na dość różnych aspektach komunikacji drugiej osoby. Pierwsze dwie odnoszą się do skupienia się na tym, co zostało powiedziane; trzecia koncentruje się na tym, jak to zostało powiedziane, próbując zinterpretować niewerbalny akompaniament.

Otwarcie i zamknięcie

Sposoby, w jakie ustalamy początek i koniec konkretnej interakcji, wymagają rozważenia. Na przykład personel sprzedaży często otrzymuje bardzo szczegółowe szkolenie na temat tego, jak rozpocząć interakcję z klientem. Często wiąże się to z prowadzeniem rozmowy w celu przedstawienia przedstawiciela handlowego jako bardziej przyjaznego i pomocnego niż "zwykłego sprzedawcy". Rozważ wszystkie możliwe sposoby rozpoczęcia rozmowy z kimś; niektóre sposoby byłyby o wiele bardziej odpowiednie niż inne w określonych okolicznościach. Wybór otwarcia może być bardzo ważny w bardziej formalnych sytuacjach, takich jak rozmowa kwalifikacyjna, gdzie otwarcie może stworzyć pozytywną lub negatywną atmosferę, a w rozdziale 12 podamy kilka przykładów.

Słuchanie

Warto podkreślić znaczenie słuchania, ponieważ często jest ono traktowane jako coś oczywistego. Być może dlatego, że robimy to tak często, można to odrzucić jako "naturalne" zachowanie, którego wszyscy się nauczyliśmy. Jednak edukatorzy zajmujący się rozwojem umiejętności interpersonalnych zwykle nadają mu centralne znaczenie: "Słuchanie jest podstawową kompetencją. Ludzie, którzy nie potrafią słuchać, nie potrafią nawiązać relacji"… "Słabe słuchanie podważa zdolność komunikowania się z innymi". Rozwijanie umiejętności słuchania obejmuje dwa główne kroki:

•  rozpoznawanie (i eliminowanie) wszelkich barier, które uniemożliwiają słuchanie z pełną uwagą;
•  przyjmowanie i praktykowanie zachowań, które pomagają słuchać (i przekonują drugą osobę, że poświęcasz jej całą swoją uwagę).

Przykłady ważnych typowych barier obejmują rozpraszanie się przez osobiste stereotypy lub inne uprzedzenia percepcyjne, takie jak selektywne słuchanie tego, czego oczekujesz usłyszeć. Szczegółowa analiza umiejętności, z których korzystają osoby uznawane za "dobrych słuchaczy", pokazuje, że stosują one różnorodne techniki. Na przykład Bolton (1986) mówi o trzech grupach umiejętności:
v •  Umiejętności słuchania, w których pokazujesz drugiej osobie, że zwracasz na nią uwagę. NVC może być tutaj szczególnie ważne.
•  Umiejętności podążania, w których słuchacz stosuje techniki, które zachęcają mówcę do pełnego przedstawienia tego, co chce powiedzieć. Wzmacnianie zachowań może być tutaj bardzo ważne, lub to, co Bolton nazywa "minimalnymi podpowiedziami", takimi jak "mmm", "uh-uh", "tak", "i" itp.
•  Umiejętności refleksji, o których mówimy bardziej szczegółowo poniżej. Tak więc typowe zalecenia wspierające aktywne lub pozytywne słuchanie obejmują następujące :

•  Bycie otwartym na drugą osobę - pokazywanie, że jesteś przygotowany słuchać i akceptować to, co mówi. (Oczywiście nie oznacza to, że automatycznie się z tym zgadzasz.) Sygnały niewerbalne są tutaj oczywiście ważne i musisz unikać jakichkolwiek oznak napięcia lub niecierpliwości
•  Utrzymywanie uwagi - używanie kontaktu wzrokowego, kiwanie głową i odpowiedni wyraz twarzy.
•  Usuwanie rozproszeń.
•  Opóźnianie oceny tego, co usłyszałeś, do momentu, aż w pełni to zrozumiesz.

Jedno badanie naukowe, które pokazuje, jak ważne może być aktywne słuchanie w praktycznych sytuacjach, pochodzi od Marquisa i Cannella (1971). Porównali oni wyniki wywiadów na temat chorób rodzinnych, gdy ankieterzy stosowali jedną z trzech technik: aktywne słuchanie; uwrażliwienie ankietowanego poprzez odczytanie objawów na początku; i po prostu przejście przez kwestionariusz. Ankietowani podali prawie 30 procent więcej przykładów, gdy ankieter stosował techniki aktywnego słuchania.

Ujawnianie siebie

Kiedy komunikujesz się z innymi ludźmi, możesz im powiedzieć różne rzeczy o sobie (lub możesz zdecydować, że tego nie zrobisz). Sidney Jourard wymyślił termin "ujawnianie siebie": proces dzielenia się informacjami o sobie z innymi ludźmi. Kiedy się ujawniasz, przekazujesz drugiej osobie pewne informacje o sobie: jak się czujesz, jakie jest twoje pochodzenie, jakie masz postawy i wartości itd. Jourard był zainteresowany tym, w jaki sposób ludzie ujawniają innym aspekty siebie i co to oznacza dla sposobu, w jaki rozwijają relacje z innymi.

Ujawnianie siebie i relacje

Musisz się ujawnić, aby rozwinąć relację z inną osobą. A to rodzi kilka praktycznych problemów:

•  Co im mówisz? Jakie informacje przekazujesz? Kiedy jest "bezpiecznie" ujawniać swoje osobiste uczucia?
•  Jak szybko się ujawniasz? Istnieją tutaj ważne różnice społeczne i kulturowe. Na przykład w Stanach Zjednoczonych często oczekuje się, że powiesz wiele o sobie na bardzo wczesnym etapie związku. W Wielkiej Brytanii normą jest bardziej spokojne tempo.

W biznesie musimy rozwijać dobre relacje z innymi osobami w organizacji, więc samoujawnianie jest ważną kwestią. Do jakiego stopnia możemy (lub powinniśmy) utrzymywać te relacje na ściśle formalnej podstawie i nie ujawniać się? Jeśli rozwiniesz bardzo bliską i otwartą relację z grupą pracowników, a następnie zostaniesz awansowany na ich przełożonego, czy możesz utrzymać relację na tym samym poziomie?

Asertywność

W ciągu ostatnich dwóch dekad trening asertywności stał się jednym z najpopularniejszych sposobów rozwijania umiejętności społecznych. Oprócz kursów szkoleniowych i warsztatów, wiele popularnych książek na temat komunikacji biznesowej wykorzystuje zasady asertywności, nawet jeśli nie używają tego terminu. A niektóre z nich bardzo mocno je popierają, twierdząc nawet, że mogą "zmienić twoje życie".

Co rozumiemy przez asertywną komunikację?

Poniższe cytaty podsumowują istotne punkty:

•  "Zachowanie asertywne... daje ci prawo do wyrażania tego, co myślisz i czujesz, spokojnie i jasno, bez obrażania i odmawiania innym prawa do posiadania innych poglądów lub oczekiwań".
•  "Celem zachowania asertywnego jest zaspokojenie potrzeb i pragnień obu stron zaangażowanych w sytuację".

Jakie są różne style zachowania?

Książki na temat zachowania asertywnego zazwyczaj definiują trzy style zachowania: asertywność, agresję i uległość (lub brak asercji). Są one często wyrażane jako kontinuum z asercją pośrodku.

Agresja -------- Asercja ------- Podporządkowanie

Lecz lepszym sposobem porównywania stylów zachowania jest przyjrzenie się dwóm podstawowym wymiarom:

•  od pośredniej ekspresji do bezpośredniej ekspresji;
•  od zachowania przymusowego do zachowania nieprzymusowego.

Czwarty styl to taki, w którym wyrażasz agresję w sposób pośredni bez bezpośredniej konfrontacji. Większość tekstów koncentruje się na trzech głównych stylach.

Zachowanie agresywne

Zachowanie agresywne obejmuje jakąś formę groźby, która podważa prawa drugiej osoby. Chodzi o wygraną, niezależnie od uczuć drugiej osoby. Werbalne i niewerbalne towarzyszące agresywnemu zachowaniu obejmują głośne i obelżywe rozmowy, przerywanie oraz wściekły lub wpatrzony kontakt wzrokowy.

Zachowanie uległe

Zachowanie uległe polega na ustępowaniu żądaniom innych poprzez unikanie konfliktów i akceptowanie stawiania czoła. Werbalne i niewerbalne towarzyszące obejmują przepraszającą i nieśmiałą mowę, cichą mowę, nerwowe gesty i niechęć do wyrażania opinii. Osoby uległe będą postrzegane jako słabe i łatwe do zmanipulowania. Z pewnością nie będą wzbudzać zaufania u innych. Zachowania werbalne i niewerbalne związane z tymi stylami zostały dość wyraźnie wykazane w badaniach naukowych, jak również w obserwacjach codziennego życia.

Zachowanie asertywne

Cechy zachowania asertywnego to otwarta i jasna ekspresja, stanowcza i płynna rozmowa oraz szybkie, spontaniczne odpowiedzi. Składniki niewerbalne obejmują średni poziom kontaktu wzrokowego; odpowiednie mimiki twarzy; płynne gesty; zrelaksowana, ale wyprostowana postawa ciała; i odpowiednia paralingwistyka.

Stosowanie zachowań asertywnych

Istnieją różne sposoby kategoryzowania zachowań asertywnych. Na przykład Ken i Kate Back (1999) definiują sześć głównych typów zachowań asertywnych, które można podzielić na dwa poziomy, jak podsumowano w Ramce 11.2.

RAMKA 11.2 RÓŻNE TYPY ZACHOWAŃ ASERTYWNYCH

Ken i Kate Back (1999) definiują sześć głównych typów zachowań asertywnych, które można podzielić na dwa poziomy, wymienione poniżej. Praktyczna implikacja ich pracy polega na tym, że zazwyczaj należy zacząć od użycia asercji niskiego poziomu. Jeśli to się nie powiedzie, należy spróbować asercji wysokiego poziomu. Trzy typy na niższym poziomie to: asercja podstawowa (proste stwierdzenie tego, czego potrzebujesz, chcesz, w co wierzysz lub co czujesz);

•  asercja responsywna (gdzie sprawdzasz, czego druga osoba potrzebuje lub co czuje, pytając ją o to w bezpośredni sposób);
•  asercja empatyczna (gdzie starasz się rozpoznać punkt widzenia lub uczucia drugiej osoby, zanim powiesz, czego chcesz).

Trzy typy wysokiego poziomu to:

•  asercja rozbieżności (gdzie wskazujesz rozbieżność między tym, co wcześniej uzgodniliście, a tym, co wydaje się dziać lub ma się wydarzyć);
•  asercja negatywnych uczuć (gdzie wskazujesz na wpływ, jaki zachowanie drugiej osoby ma na ciebie);
•  konsekwencja (najsilniejsza forma asercji - gdzie mówisz drugiej osobie, co się z nią stanie, jeśli nie zmieni swojego zachowania).

Back and Back sugeruje, że powinieneś "użyć minimalnego stopnia asercji, aby osiągnąć swój cel"). Jeśli tego nie zrobisz, możesz zostać uznany za agresywnego i będziesz miał mniej opcji, jeśli druga osoba nie będzie chciała współpracować. Inne teksty koncentrują się na tym, co uważają za główne techniki asertywne. Aby zilustrować podejście, możemy zacytować typowy przykład z Linehan i Egan (1983). Oferują technikę "zdartej płyty" jako sposób opierania się wpływom. Ta technika polega po prostu na powtarzaniu początkowej prośby lub odpowiedzi, bez rozpraszania się, aż druga osoba ją zaakceptuje. Na przykład, załóżmy, że twój szef prosi cię o pracę do późna pewnego wieczoru, a ty już jesteś zobowiązany do ważnego wydarzenia towarzyskiego. Co mówisz? Jeśli powiesz: "Przepraszam, ale nie mogę zostać dziś wieczorem", co odpowiesz, gdy szef powie: "Ale to naprawdę pilne i ważne"? Stosując technikę zdartej płyty, powinieneś powiedzieć: "Przepraszam, ale naprawdę nie mogę zostać dłużej dziś wieczorem" i kontynuować w ten sposób, aż twój punkt widzenia zostanie zaakceptowany.

Czy asertywność zawsze działa?

Większość tekstów na temat asertywności podkreśla możliwe korzyści płynące z tego stylu zachowania. Istnieją jednak również potencjalne problemy:

•  Zachowanie asertywne może być "błędnie odczytywane". Może być postrzegane jako agresywne, zwłaszcza gdy osoba zachowuje się inaczej niż w przeszłości.
•  Ludzie mają różne definicje asertywności. Na przykład niewyszkolone kobiety podkreślają znaczenie brania pod uwagę innych, podczas gdy niewyszkoleni mężczyźni postrzegają asertywność w kategoriach władzy i wpływu.
•  Istnieją kwestie ról płciowych. Asertywność mężczyzn i kobiet może mieć różne konsekwencje, więc poleganie na tych samych technikach może w rzeczywistości działać inaczej.
•  Należy wziąć pod uwagę czynniki sytuacyjne. Niektóre rodzaje asertywności mogą działać lepiej w niektórych sytuacjach niż inne.
•  Należy wziąć pod uwagę różnice kulturowe. Zachowanie, które jest kulturowo akceptowalne w Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej, może nie być akceptowane w kulturach, które przywiązują zupełnie inne znaczenie do pokory i uległości.

POPULARNE TEORIE POPRAWIAJĄCE KOMUNIKACJĘ

Książki o komunikacji biznesowej często podsumowują konkretne teorie komunikacji interpersonalnej, które są często wykorzystywane na kursach szkoleniowych, ale których nie znajdziesz w głównych tekstach nauk społecznych. Innymi słowy, zyskały one szeroką akceptację społeczną, ale często były odrzucane lub zaniedbywane przez profesjonalnych i akademickich naukowców społecznych. Aby zilustrować, dlaczego tak się mogło stać, pokrótce przedstawimy kilka kluczowych koncepcji z dwóch z tych systemów - Analizy Transakcyjnej (TA) i Programowania Neurolingwistycznego (NLP) - i podkreślimy kilka ważnych kwestii.

ĆWICZENIE

Przejrzyj dwie lub trzy popularne książki "samopomocowe" na temat tego, jak poprawić komunikację interpersonalną. Jakie procesy i umiejętności podkreślają? Na jakich badaniach lub teoriach wydają się być oparte?

Czym jest Analiza Transakcyjna i jak działa?

Załóżmy, że musisz porozmawiać z Paulą Jones, która pracuje w innym dziale, który właśnie przeniósł się do nowego biurowca. Znajdujesz właściwe piętro nowego bloku - zostało zorganizowane na zasadzie otwartej przestrzeni, ale nie ma żadnych ogłoszeń, które mówiłyby ci, w której sekcji znajdują się ludzie, ponieważ wszyscy rozpakowują rzeczy. Zauważasz kogoś, kogo rozpoznajesz, ustawiającego komputer na biurku. Podchodzisz i pytasz: "Gdzie mogę znaleźć Paulę Jones?". Jak byś się poczuł, gdybyś otrzymał jedną z następujących odpowiedzi? Dla każdej alternatywy wyobraź sobie, co czuje i myśli druga osoba, i jak byś zareagował:

1 "Paula jest tam, w prawym rogu".
2 "Muszę ci powiedzieć, że nie jestem sekretarką".
3 "Ten komputer nigdy nie działa u mnie prawidłowo".

Wykładowcy TA analizowaliby tę interakcję, używając koncepcji stanów ego, które założyciel TA, Eric Berne, zdefiniował jako "Spójny wzorzec uczuć i doświadczeń bezpośrednio powiązany z odpowiadającym mu spójnym wzorcem zachowań". Zdecydował, że istnieją trzy odrębne kategorie stanów ego, które nazwał Rodzic, Dorosły i Dziecko. W stanie ego rodzica przejmujesz uczucia i zachowania, których nauczyłeś się od postaci rodzicielskich, które opiekowały się tobą, gdy byłeś dzieckiem. W stanie ego dorosłego czujesz i zachowujesz się w sposób logiczny i racjonalny, aby poradzić sobie z tym, co dzieje się w otaczającym cię świecie. W stanie ego dziecka czujesz i zachowujesz się w sposób emocjonalny i zabawowy, który można opisać jako "relikwie" twojego własnego dziecięcego "ja".

Transakcje

Berne nazwał transakcję "podstawową jednostką" interakcji społecznej. Najprostszą transakcją jest pojedyncza komunikacja ode mnie i odpowiedź od ciebie, jak w:

"Cześć" - "Cześć"
"Dzień dobry" - "Rano"

Wracając do naszego przykładu powyżej, odpowiedź 1 wygląda jak transakcja Dorosły-Dorosły. Mój dorosły zwraca się do twojego dorosłego i otrzymuje odpowiedź dorosłego. Jest to również to, co Berne nazwał transakcją uzupełniającą - otrzymujesz odpowiedź ze stanu ego, do którego się odniosłeś. Możesz mieć transakcje uzupełniające obejmujące inne stany ego, P-P, P-C, C-C itd. Ale co z odpowiedzią 2: "Muszę ci powiedzieć, że nie jestem sekretarką?". Bodziec A-A spotkał się z odpowiedzią P-C! I to jest przykład transakcji skrzyżowanej, w której będziemy musieli dostosować nasze stany ego, jeśli nie chcemy, aby ta rozmowa przerodziła się w kłótnię. Być może kłótnia już się zaczęła! W trzeciej alternatywie, którą podałem na początku tej sekcji, najwyraźniej spotkałeś kogoś, kto potrzebuje pomocy i używa komunikatu C-P, aby zaprosić cię do pomocy: "Ten komputer nigdy nie działa u mnie prawidłowo". Ostatnim głównym typem transakcji jest to, co Berne nazwał transakcją ukrytą, którą musisz analizować na dwóch poziomach:

•  poziom społeczny - to, co wydaje się dziać na powierzchni, zwykle Dorosły do Dorosłego;
•  poziom psychologiczny - ukryty komunikat, który odzwierciedla to, co ludzie naprawdę czują.

Rozpoznawanie stanów ego

Cała ta analiza zależy od umiejętności skutecznej diagnozy własnego stanu ego i stanu ego innej osoby. Jak to jest łatwe? Większość tekstów TA poda ci listę kontrolną prawdopodobnych wskaźników werbalnych i niewerbalnych, które pasują do każdego stanu ego. Na przykład stan ego Rodzica można rozpoznać po użyciu języka oceniającego lub moralistycznego, któremu towarzyszą gesty, które sugerują krytykę lub wsparcie. Ale Eric Berne był bardziej ostrożny, sugerując, że pełna diagnoza będzie zależeć od czterech różnych punktów widzenia - w tym zachowania drugiej osoby, tego, jak to na ciebie wpłynęło, oceny stanu ego przez drugą osobę i analizy tego, co ta osoba zrobiła w podobnych sytuacjach w przeszłości. Jeśli chcesz poeksperymentować z tymi pomysłami na swoim własnym zachowaniu, warto trochę bardziej się przygotować. Przeczytaj bardziej szczegółowe opisy analizy gier; pamiętaj, aby zastosować szczegółową analizę stanów ego; i omów swoje pomysły z innymi. Pamiętaj, że TA nie została zaprojektowana jako narzędzie manipulacyjne do wykorzystania wobec innych osób.

ĆWICZENIE

Przeanalizuj rozmowę, w której brałeś udział, pod kątem stanów ego. Porównaj swoją analizę z analizą drugiej osoby zaangażowanej (ale pamiętaj, że może to być dość odkrywcze ćwiczenie).

Neurolingwistyczne programowanie

Neurolingwistyczne programowanie (NLP) zostało założone w latach 70. przez dwóch Amerykanów: Richarda Bandlera i Johna Grindera. Idee NLP zostały od tego czasu włączone do wielu popularnych tekstów o zarządzaniu i komunikacji, a także są szeroko stosowane w szkoleniach. Twierdzą, że do dobrej komunikacji potrzebne są tylko trzy rzeczy:

•  Jasna wizja pożądanego wyniku.
•  Elastyczne zachowanie. Musisz znaleźć zachowanie, które sprawdzi się w konkretnej sytuacji.
•  Umiejętność rozpoznawania reakcji, jakie otrzymujesz od innych osób. Jeśli potrafisz to zrobić, będziesz w stanie "skupić się" na zachowaniu, które osiągnie oczekiwaną reakcję od drugiej osoby.

Podkreślają również znaczenie komunikacji niewerbalnej. Zalecają określone strategie i techniki niewerbalne, takie jak niewerbalne lustrzane odbicie, ale nie twierdzą, że każdy sygnał mowy ciała ma jasne i konkretne znaczenie. Twierdzą, że mowa ciała może wskazywać, jak dana osoba reaguje, zamiast dawać konkretne znaki lub znaczenia.

Systemy reprezentacyjne

Jedną z podstawowych idei NLP jest to, że myślimy, używając trzech głównych systemów reprezentacyjnych:

•  wizualny, w którym widzisz obrazy wizualne, gdy myślisz;
•  słuchowy, w którym słyszysz dźwięki w swojej głowie;
•  kinestetyczny, w którym myślisz w kategoriach uczuć.

Na przykład, gdybym poprosił cię, abyś opowiedział mi o swojej pracy, co działoby się w twojej głowie, gdy byś odpowiadał? Czy doświadczyłbyś obrazów wizualnych, dźwięków, czy też wrażeń cielesnych, które odzwierciedlałyby to, co czujesz? NLP twierdzi, że myślimy i wyrażamy się w kategoriach tych systemów. Sugeruje również, że mamy ulubiony system. Adler (1996) sugeruje cztery systemy i oferuje listy typowych zwrotów używanych przez kogoś, kto preferuje każdy z nich, w następujący sposób:

•  wizualny, jak w "widzę", "wydaje się", "patrząc wstecz" itp.;
•  słuchowy, jak w "słyszę, co mówisz", "dzwoni dzwonek" itp.; * kinestetyczne, jak w "czuję", "będę w kontakcie" itp.;
•  węchowe i smakowe, jak w "świeże jak stokrotka", "kwestia smaku" itp.

Adler mówi dalej, że możesz zwiększyć porozumienie z kimś, "poznając preferencje myślowe osoby, z którą się komunikujesz, i zmieniając swoje zachowanie, aby dosłownie miało dla niej więcej sensu" . Na przykład, jeśli rozmawiasz z osobą wzrokową, powinieneś używać języka, który odpowiada temu systemowi reprezentacyjnemu. Powinieneś mówić rzeczy takie jak "rozumiem, co masz na myśli" lub "to wygląda dla mnie dobrze". Dzięki tej technice "czasami niemal cudownie porozumienie wzrasta, gdy dzielisz się ich doświadczeniem". Oczywiście, aby użyć tej techniki, musisz być pewien, jakiego systemu reprezentacyjnego używa druga osoba. I to prowadzi do kolejnej ważnej idei: że istnieją niezawodne sposoby rozpoznawania czyjegoś systemu reprezentacyjnego. Bandler i Grinder (1990) sugerują, że można monitorować ruchy oczu danej osoby. Możesz wypróbować to z przyjaciółmi lub krewnymi, aby sprawdzić, czy uogólnienia oferowane przez Bandlera i Grindera odzwierciedlają twoje doświadczenie. Zastrzeżenie dotyczące tej analizy (i innych koncepcji NLP) polega na tym, że nie została ona poparta systematycznymi badaniami.

ĆWICZENIE

Przejrzyj swój własny typowy język pod kątem systemów NLP. Czy zachowujesz się konsekwentnie tak, jak sugeruje teoria?

Czy możemy wierzyć tym popularnym teoriom?

Zarówno TA, jak i NLP zawierają idee, które uważamy za interesujące i przydatne. Mamy jednak również pewne ważne obawy:

•  Obie ucierpiały z powodu nadmiernego uproszczenia i zbyt "mechanicznego" zastosowania.
•  Obie zostały "przereklamowane". Uważamy, że niektóre twierdzenia o ich sukcesie są przesadzone.
•  Prawdopodobnie z powodu "przereklamowania" te teorie te nie przyciągnęły zainteresowania niezależnych badaczy. W rezultacie obie nie mają niezależnych dowodów na to, że naprawdę działają w szerokim zakresie okoliczności.
•  Obie wydają się ignorować różnice kulturowe. I jest to ogólny problem dla wszystkich podejść do umiejętności, jak pokazujemy w Ramce 11.3.

RAMKA 11.3 UWZGLĘDNIANIE KULTURY

Tak wiele badań nad komunikacją interpersonalną (i tak wiele tekstów porad) opiera się na przykładach z USA i Europy, że łatwo zapomnieć o potencjalnych komplikacjach komunikacji międzykulturowej. Na przykład:

•  Wzory ujawniania siebie i rozwoju relacji są bardzo różne w kulturach o silnych normach grzeczności i gdzie zachowanie twarzy jest krytyczne, jak w Malezji.
•  NVC ma duże zróżnicowanie kulturowe.
•  Zachowanie asertywne jest postrzegane bardzo różnie w kulturach, które nie podzielają indywidualistycznych wartości Stanów Zjednoczonych i Zjednoczonego Królestwa.

Tak więc jednym ze sposobów spojrzenia na dowolną popularną analizę komunikacji ludzkiej jest zadawanie pytań opartych na tych obawach:

•  Na czym opierają się te idee? (Czy pochodzą z systematycznej obserwacji, czy z czego?)
•  Czy te idee są krytycznie badane? (Jakie są rozpoznane ograniczenia tych idei?)
•  Czy są stosowane w sposób, który uwzględnia konkretny kontekst społeczny? (Czy bierze się pod uwagę różnice społeczne i kulturowe?)
•  Kim są guru lub orędownicy? (I na czym opiera się ich wiedza specjalistyczna, jeśli chodzi o doświadczenie, szkolenie itp.?)

ŁĄCZENIE UMIEJĘTNOŚCI

Wcześniej argumentowaliśmy, że umiejętności społeczne zależą od zrozumienia społecznego. Musisz zrozumieć, jak i dlaczego ludzie zachowują się tak, jak się zachowują, aby wybrać odpowiedni sposób zachowania. Jesteśmy bardzo podejrzliwi wobec szkoleń z zakresu umiejętności komunikacyjnych, które nie podkreślają potrzeby zrozumienia społecznego i badań towarzyszących praktyce technik. Nie jesteśmy w tym przekonaniu osamotnieni; Deborah Cameron zbadała szereg kursów i materiałów szkoleniowych z zakresu umiejętności komunikacyjnych i odkryła "stały brak szacunku dla tych zasobów wiedzy, które wynikają z empirycznych badań nad naturalnie występującą rozmową". Jednym z praktycznych sposobów myślenia o tym jest podejście do komunikacji twarzą w twarz jako procesu z serią etapów. Na pierwszy rzut oka może się to wydawać bardzo celowym, a może nawet manipulacyjnym podejściem do relacji międzyludzkich. Nie namawiamy jednak do utraty wszelkiej spontaniczności i planowania każdego spotkania w najdrobniejszych szczegółach. Zgadzamy się z niektórymi punktami przedstawionymi przez Petera Honey:

•  W wielu przypadkach musimy świadomie organizować nasze zachowanie.
•  Jedną z cech charakterystycznych osoby o umiejętnościach interaktywnych jest to, że często deklaruje ona swoje cele otwarcie i wyraźnie.
•  Jeśli masz cele, twoje zachowanie powinno być z nimi zgodne.

Honey jest bardzo krytyczny wobec osób, których zachowanie jest "niezgodne" z deklarowanymi celami, takich jak menedżer, który zaprasza pracowników do wnoszenia pomysłów i sugestii, a następnie wydaje się lubować w wskazywaniu wad każdego pomysłu oprócz swojego własnego. Komentuje również, że planowanie nie jest czymś, co robimy tylko przed wydarzeniem lub działaniem: "Ciągłe planowanie wymaga od nas oceny sytuacji, w której się znajdujemy" . Ten punkt podkreśla potencjalną krytykę , która sugeruje, że wchodzimy w sytuację z jednym ustalonym planem, a następnie po prostu próbujemy go zrealizować. Biorąc pod uwagę sytuację opisaną w tabeli, co zrobiłbyś, gdybyś otrzymał bardzo negatywną reakcję od X, gdy poprosiłeś o pomoc/poradę? Załóżmy, że odpowiedź X brzmiała: "Jestem zaskoczony, że tego nie wiesz. Czy nie jesteś odpowiednio wykwalifikowany do tej pracy?" Musisz odpowiedzieć na ten niezbyt subtelny atak, zanim będziesz mógł przejść do swojego celu. Co mówisz? Możesz odpowiedzieć w sposób, który pozwoli X wzmocnić jego negatywny obraz Ciebie. Na przykład, jeśli odpowiedziałbyś, twierdząc, jak dobrze jesteś wykwalifikowany, to mogłoby to pozwolić X powiedzieć: "Cóż, jesteś tak dobrze wykwalifikowany, że najwyraźniej nie potrzebujesz mojej pomocy". Właśnie pogorszyłeś relację; X jest jeszcze bardziej przekonany, że jesteś tym "wszystkowiedzącym", który po prostu próbuje pokazać swoją wyższość. Kluczem do skutecznej komunikacji interpersonalnej jest zatem elastyczność w odpowiadaniu drugiej osobie w celu utrzymania pierwotnego celu. Być może proszenie X o radę jest zbyt pośrednim podejściem. Czy powinieneś przyjąć bardziej bezpośrednie podejście i wyjaśnić, jak widzisz problem X: "Czuję, że nie udało nam się ustalić, jak będziemy ze sobą współpracować i chciałbym o tym porozmawiać"? Czy to pozwoliłoby osiągnąć pierwszy krok? Nie możemy udzielić jednoznacznej odpowiedzi na ten przykład, ponieważ tak wiele zależy od kontekstu. Co jeśli X uważa, że wszystko jest w porządku, a ty źle zinterpretowałeś jego NVC? W takim przypadku bardzo bezpośrednie podejście może sprawić, że X poczuje się defensywnie. I to odzwierciedla jeden z najważniejszych punktów w tym rozdziale: skuteczna komunikacja z innymi ludźmi to nie tylko kwestia stosowania specjalnych technik lub zachowań, które "zawsze działają". Jedną z podstawowych kwestii jest to, jak postrzegamy drugą osobę i rozpoznajemy jej potrzeby.

PODSUMOWANIE

•  Proces komunikacji interpersonalnej może być złożony. Jeśli nie rozumiesz podstawowych cech tego procesu, możesz łatwo zachowywać się w sposób, którego druga osoba nie akceptuje ani nie docenia.
•  Możesz analizować interakcje społeczne jako zachowania umiejętnościowe - mają one wiele cech innych umiejętności, w tym znaczenie celów i informacji zwrotnej. Ważne jest jednak również podkreślenie, że umiejętności społeczne nie są takie same jak umiejętności motoryczne. Istnieją ważne różnice, w tym fakt, że inni ludzie mogą mieć inne cele i znaczenie osobistych uczuć.
•  Istnieje wiele ważnych umiejętności interpersonalnych, w tym komunikacja niewerbalna (NVC), słuchanie, ujawnianie siebie i asertywność.
•  Wielu autorów podkreśla zalety asertywności, nie podkreślając potencjalnych problemów. Na przykład zachowanie asertywne może być postrzegane jako agresywne; istnieją kwestie ról płciowych; i istnieją ważne różnice kulturowe, które należy wziąć pod uwagę.
•  Istnieje kilka "popularnych" modeli skutecznej komunikacji, które są praktycznie ignorowane przez badaczy nauk społecznych, ale które są często wykorzystywane w szkoleniach biznesowych i zarządzania. Krótko skomentowaliśmy dwa z nich: analizę transakcyjną i programowanie neurolingwistyczne. Oba oferują pewne interesujące podejścia, ale również podnoszą pewne ważne kwestie. Na przykład, oba wydają się cierpieć z powodu nadmiernego uproszczenia i stosowania zbyt "mechanicznego" podejścia, a oba wydają się ignorować różnice kulturowe.
•  Możesz podejść do komunikacji twarzą w twarz jako do procesu z serią etapów, od decydowania o celu, przez planowanie, aż do działania. Ale musi to być postrzegane elastycznie; skuteczna komunikacja musi opierać się na elastycznym zachowaniu, które jest odpowiednie do konkretnego kontekstu.

PYTANIA DO DYSKUSJI

•  Jakie umiejętności społeczne są najważniejsze w nowoczesnych organizacjach biznesowych?
•  Jakie umiejętności społeczne są najważniejsze w Twojej organizacji?
•  Jakie szkolenia są dostępne w Twojej organizacji, aby pomóc Ci rozwinąć Twoje umiejętności?
•  Jakie są podstawy teoretyczne tego programu szkoleniowego?
•  Czy możemy śmiało polecać asertywność, nie martwiąc się o kontekst kulturowy i społeczny?
•  Czy podejście Honey nie jest zbyt mechaniczne?

Komunikacja w biznesie (10)

Skuteczne dokumenty biznesowe

WSTĘP

Tu zasady z poprzednich trzech części odnoszą się do typowych dokumentów biznesowych, od nieformalnych do oficjalnych i od indywidualnych do korporacyjnych: notatek służbowych i notatek; listów; raportów; wiadomości e-mail i faksów; witryn internetowych i stron internetowych; i na koniec CV i aplikacji. Zasady struktury, stylu i projektu są podsumowane na początku. Jeśli chcesz przeczytać tylko o konkretnych dokumentach, a nie o całości, zalecamy najpierw przeczytanie tego podsumowania. Podkreślamy również ogólne kwestie, takie jak wpływ zmian. Na przykład e-mail został opisany jako "nowa forma" komunikacji, ponieważ wydaje się łączyć cechy języka mówionego i pisanego. Ale czy to prawda i jeśli tak, jakie są tego konsekwencje?

STRESZCZENIE OGÓLNYCH ZASAD

Istnieją ogólne zasady, które należy wziąć pod uwagę podczas przygotowywania wszystkich dokumentów biznesowych.

Planowanie i struktura

•  Ważne jest opracowanie planów i celów. Nie oznacza to, że musisz pisać w sztywnej kolejności kroków.
•  Jasne cele są ważne w planowaniu. Określenie celów w określony sposób może pomóc Ci zdecydować, jakie informacje musisz podać.
•  Musisz wziąć pod uwagę szczególne potrzeby odbiorców, gdy ustalasz swoje cele.
•  Jeśli możemy przedstawić informacje, które są jasno zorganizowane i uporządkowane w sposób, który ma sens dla odbiorców, odbiorcy łatwiej je zrozumieją i zapamiętają.
•  Istnieją różne sposoby strukturyzacji informacji w dokumentach pisemnych. Wykorzystują one trzy podstawowe zasady: dzielenie na fragmenty, porządkowanie i oznakowanie.
•  Struktura dokumentu powinna wspierać Twoje cele.

Styl

•  Teksty biznesowe często nie są w stanie komunikować się z powodu słabego wyrażania. Musimy oceniać tekst, stosując zarówno kryteria treści, jak i tonu.
•  "Prosty język" należy traktować jako strategię firmy, pamiętając, że przemawia on za odpowiednim stylem języka, a nie tym samym prostym stylem dla każdego dokumentu. Możemy używać pomysłów prostego języka, aby oceniać i ulepszać nasze słowa i zdania.
•  Powinniśmy przestrzegać standardowych konwencji dotyczących interpunkcji, pamiętając, że zasady są elastyczne i zmienne

Układ i pomoce wizualne

•  "Wygląd" dokumentu wpływa na sposób jego czytania.
•  Dobrze zaprojektowany dokument ma dwie główne zalety: robi dobre wrażenie na czytelniku, sugerując profesjonalne i kompetentne podejście, a także ułatwia zrozumienie treści lub informacji.
•  Autorzy powinni rozumieć podstawowe aspekty krojów pisma i układu strony oraz wykorzystywać je do podejmowania rozsądnych wyborów projektowych.
•  Dobre pomoce wizualne powinny ujawniać dane. Ważne jest, aby podkreślić główne punkty, które chcesz przedstawić.
•  Różne rodzaje pomocy wizualnych mają ważne zalety i wady.
•  Środki graficzne mogą być używane do oszukiwania. Powinieneś unikać przeinaczania w swoich dokumentach.

Istnieją inne ogólne kwestie:

Jesteś organizacją!

Zawsze, gdy piszesz do innej osoby, reprezentujesz swoją organizację lub jej część. Jeśli stworzysz złe wrażenie, organizacja ucierpi

Format, obraz i styl firmy

Papier firmowy odzwierciedla Twój wizerunek. Duże organizacje zazwyczaj zatrudniają profesjonalnych projektantów do projektowania firmowych materiałów piśmiennych. Chociaż obecny trend zmierza w kierunku prostych materiałów piśmiennych, może zaistnieć konieczność pracy w określonym formacie podyktowanym stylem firmy.

Wymagania prawne i ustawowe

Istnieją pewne wymagania prawne, które oczywiście różnią się w zależności od kraju. Na przykład w Republice Południowej Afryki listy muszą zawierać numer rejestracyjny firmy i nazwiska jej dyrektorów. Poniższa lista obejmuje większość wymagań:

•  nazwa organizacji;
•  adres pocztowy;
•  numer rejestracyjny;
•  numer telefonu, faksu, adres e-mail i/lub adres internetowy;
•  logo organizacji;
•  data;
•  numery referencyjne.

To, jak te informacje wyglądają, zależy od wizerunku, jaki organizacja próbuje wykreować. Projekty dokumentów odzwierciedlają struktury organizacyjne i kulturę . Susan Katz sugeruje, że każda organizacja i każdy dział w organizacji ma własną koncepcję tego, co stanowi "dobre pisanie". Odkryła, że niektórzy menedżerowie bardzo ostrożnie instruowali nowych pracowników w zakresie pisania, wyjaśniając znaczenie i cel dokumentów, dostarczając modele dobrych praktyk i komentując wersje robocze i konspekty. Jak widzieliśmy w badaniu formatów raportów Jima Suchana , zmiana projektu dokumentów może również zmienić relacje między pracownikami i ich postrzeganie ich ról. Nie możemy więc zakładać, że uczynienie dokumentów łatwiejszymi do czytania i zrozumienia automatycznie zwiększy efektywność organizacji.

PAMIĘTNIKI I NOTATKI

W każdej firmie trzeba przyjmować wiadomości. Jeśli są źle nagrane, prowadzi to do irytacji lub frustracji, a czasami do strat handlowych. Na przykład tajemnicze wiadomości na małych skrawkach papieru można łatwo przeoczyć, pomylić lub źle zrozumieć. Pojawienie się kartek Post-It mogło tutaj pomóc, ponieważ są bardzo widoczne i elastyczne. Ale nadal można je łatwo przeoczyć. Dlatego organizacje potrzebują odpowiednich materiałów piśmiennych i powinny upewnić się, że pracownicy są kompetentni w przyjmowaniu wiadomości.

Struktura i układ

Dobrze zaprojektowany formularz - A5 to powszechny i odpowiedni rozmiar - zachęca osobę przyjmującą wiadomości do zapisania wszystkich niezbędnych informacji. Ważnym krokiem jest ustalenie drukowanych podtytułów, aby zapisać właściwe informacje, na przykład:

Data;
Godzina;
Wiadomość dla;
Wiadomość od (nazwa, organizacja, nr tel., e-mail);
Tytuł wiadomości (temat lub temat);
Wiadomość;
Wymagane działanie;
Podjęte przez (przydatne w formularzu wiadomości telefonicznej).
Nawet jeśli Twoja organizacja nie używa drukowanych formularzy, ta struktura jest przydatna, ponieważ gwarantuję, że uwzględnisz ważne szczegóły.

Podział wiadomości

Jeśli wiadomość jest dłuższa niż kilka prostych linijek, musisz również zastanowić się, jak najlepiej ją podzielić . Na przykład Thomas Clark (1998) prosi swoich studentów, aby sporządzili notatki służbowe, używając następujących nagłówków:

Cele;
Tło;
Wyniki;
Problemy;
Kroki działania.
Następnie sugeruje, aby użyli macierzy, tak aby mogli sprawdzić relacje między składnikami. Na przykład, czy wyniki wyraźnie odnoszą się do celów? Czy kroki działania wynikają z wyników? Zaletą tego systemu jest to, że możesz łatwo sprawdzić, czy Twoja notatka jest logicznie spójna.

Styl

Oczywiście nie potrzebujesz niektórych formalności listów służbowych, takich jak powitanie lub uprzejme zakończenie, ale jak nieformalny możesz być? Nie ma tutaj jednej odpowiedzi - formalność oczekiwana w notatkach służbowych różni się w zależności od organizacji. Na przykład rozważ różnice w tonie w następujących dwóch przykładach. Pierwszy to prośba o informacje; drugi to odpowiedź:

Przykład A

MEMORANDUM
Do Dave′a Smitha
Od Iana Williamsa
Data 11 czerwca
ROTACJA PRACY

Przepraszam, że muszę dać ci dodatkowe zadanie w tym pracowitym czasie. Przed moim spotkaniem z Dyrektorem ds. Zasobów Ludzkich 20 czerwca potrzebuję danych dotyczących rotacji pracowników za ostatnie trzy lata finansowe. Proszę, przekaż mi je do 15.

Przykład B
MEMORANDUM
Do: Dyrektora Generalnego
Od: Kierownika ds. Zasobów Ludzkich
Data: 13 czerwca
Temat: DANE DOTYCZĄCE ROTACJI PRACY W LATACH 1987-89

W tych notatkach występują różnice, które mogą wskazywać na różnice w kulturze organizacyjnej i komunikacji w górę i w dół hierarchii:

•  używanie imion (i nazwisk) w A w przeciwieństwie do tytułów w B;
•  przejaw uprzejmości w A ("Przepraszam..." i "Proszę"), podczas gdy w B są one całkowicie nieobecne;
•  brak wyjaśnienia w A, dlaczego potrzebne są te liczby.

Nie możemy zdecydować, co oznaczają te różnice, nie znając więcej kontekstu. Na przykład, czy autor w B pominął jakieś komentarze, aby można było łatwo skopiować notatkę na spotkanie? Czy też był po prostu zbyt zajęty, aby udzielić czegokolwiek innego niż prosta odpowiedź? Czy też był zirytowany prośbą i zdeterminowany, aby udzielić minimalnej odpowiedzi? Liczby nie są zbyt szczegółowe - czy czytelnik nie chciałby dalszego podziału według kategorii personelu?

ĆWICZENIE

Znajdź kilka notatek, które krążyły w Twojej organizacji. Jak opisałbyś ich ton? Porównaj je z analizą dwóch powyższych notatek: w jakich okolicznościach określony ton byłby niewłaściwy lub szkodliwy

Znaczenie?

Notatka stanowi również przykład tego, jak technologia zmienia sposób, w jaki się komunikujemy. W podręcznikach wydanych w latach 90. notatkę opisano jako "główną" lub "najważniejszą" metodę komunikacji pisemnej (na przykład w Baguley, 1994 i Stanton, 1996). Obecnie w wielu organizacjach notatki zostały praktycznie zastąpione przez e-maile. Oba powyższe przykłady można łatwo wysłać e-mailem, co jest częścią zmieniającej się formy korespondencji biznesowej.

LISTY

Pisanie listów biznesowych ma długą historię. Ich główną zaletą jest to, że zapewniają trwały zapis tego, co zostało powiedziane. Z drugiej strony listy są drogie, muszą być pisane z dbałością, a informacje zwrotne mogą być powolne lub nieistniejące. Z tych powodów ważne jest, aby zastanowić się, czy list jest odpowiedni w danej sytuacji biznesowej. Ponadto nieostrożne listy mogą mieć bardzo kosztowne konsekwencje, jak w Ramce 10.2.

POLE 10.2 ZŁE LISTY MOGĄ BYĆ DROGIE!

Pan A jest zirytowany; postanowił przenieść swoje finanse osobiste z konkretnego banku. Jego zirytowanie wpłynie na wszelkie przyszłe kontakty zawodowe z tym bankiem. Wynika to z jednego listu. Napisał do banku, aby anulować kartę kredytową. Kilka dni później otrzymał wyciąg z karty kredytowej, który zignorował jego list i który zawierał roczną opłatę za kolejny rok. Kiedy napisał do banku, aby wskazać błąd, otrzymał standardowy okólnik potwierdzający zamknięcie konta i dziękujący mu za jego poprzednią współpracę. List nie odnosił się do jego listu ani do problemu opłat za kolejny rok. Dla pana A list ten symbolizował kiepską i bezosobową obsługę, nie wspominając o jego frustracji związanej z koniecznością ponownego pisania, aby to rozwiązać. Ten jeden list kosztował bank kilka dekad działalności.

Listy standardowe i okólne - definiowanie skutecznego stylu

Naszym przykładem jest list wysłany do personelu w sprawie zwiększonych składek na fundusz pomocy medycznej dla personelu (nie odtworzyliśmy konkretnego projektu papieru firmowego itp.). Jak oceniasz jego ton i treść?

Zwiększone składki na Fundusz Pomocy Medycznej Pracowników
Szanowny Członku

Jak zapewne wiesz z doniesień prasowych, ogólne koszty opieki medycznej znacznie wzrosły w ciągu ostatniego roku - ustawowa skala świadczeń (tj. stawki taryfowe) wzrosła o około 15%. Ponadto podwyższono stawkę VAT, co zwiększy koszty o około 6%. Pomimo znacznego zwiększenia składki firmy, musimy zwiększyć składki członków o około 20%. Dokładny wzrost podano w załączonych tabelach składek, które wchodzą w życie 1 maja 2001 r.
v Z poważaniem
A Naim
Przewodniczący Komitetu Zarządzającego

Czy ten list jest skuteczny? Czy zawiera wszystkie właściwe informacje? Jaki ton przekaże pracownikom? Która z poniższych odpowiedzi jest bardziej prawdopodobna:

1 "Rozumiem, co się stało i wygląda na to, że kierownictwo zrobiło wszystko, co w jego mocy, aby chronić nasze interesy".
2 "Nie rozumiem wszystkich szczegółów i wygląda na to, że kierownictwo przekazało nam cały wzrost".

Możemy zidentyfikować części listu, które prawdopodobnie wywołają odpowiedź 1:

•  Autor próbował wyjaśnić kontekst.
•  Autor powiedział, co zrobiono, aby poprawić sytuację ("znacznie zwiększono wkład firmy").
Możemy jednak również zidentyfikować części, które popierają odpowiedź 2:

•  Czy wszyscy będą wiedzieć, co oznacza "ustawowa skala świadczeń (tj. stawki taryfowe)"? Czy nie wymaga to dalszych wyjaśnień?
•  Czy statystyki dają pełny obraz "znacznych wzrostów"? (I dlaczego użyto tego emocjonalnego sformułowania?)
•  Czy łączne wzrosty wynoszą 15% + 6% = 21%? Jeśli tak, to jaka jest "znacznie zwiększona składka firmy", jeśli składki członków wzrosną o "około 20%"? Dlaczego składka firmy nie jest określona?
•  Czy przeprowadzono jakieś konsultacje w tej sprawie? Czy rozważano jakieś alternatywy, takie jak zmiana świadczeń? Wygląda to na fakt dokonany dla kierownictwa, ponieważ nowe tabele "zaczną obowiązywać 1 maja 2001 r." (co miało miejsce w następnym tygodniu).

Ta interpretacja może wydawać się cyniczna i pesymistyczna - ale zależy to od relacji, jakie kierownictwo nawiązało z personelem. Jeśli kierownictwo nie zbudowało zaufania, każda wiadomość będzie interpretowana z negatywnej i podejrzliwej perspektywy, jak w pkt. 2 powyżej. Istnieje jeszcze jedna ważna implikacja listów okólnych: nie można zagwarantować, że wszyscy zobaczą je dokładnie w tym samym czasie. W rezultacie niektórzy pracownicy mogą "usłyszeć wiadomość", dowiadując się o niej przed jej przeczytaniem, co może dać im inną interpretację. Ważne może być również wcześniejsze ostrzeżenie i przygotowanie ze strony kierowników. Na przykład rozważmy następującą wiadomość w liście okólnym od stosunkowo nowego dyrektora generalnego dużej organizacji wielooddziałowej: Od września do grudnia tego roku będziemy prowadzić konsultacje ze wszystkimi pracownikami w Greenfield, aby rozważyć propozycje połączenia działów w tej lokalizacji. Wielu pracowników w Greenfield otrzymało tę wiadomość pocztą pantoflową. Jednak znaczenie wiadomości przekazywanej pocztą pantoflową było bardziej konkretne niż wiadomość pisemna: "Nowy dyrektor generalny podjął decyzję o połączeniu działów w tej lokalizacji".Ta interpretacja została mocno uzasadniona przez jej zwolenników. Wskazali oni na kilka wskazówek co do "rzeczywistych intencji" kierownictwa:

•  sposób, w jaki okólnik został wydany, zupełnie niespodziewanie i tuż przed okresem urlopowym;
•  fakt, że obecni kierownicy działów byli na niego zupełnie nieprzygotowani;
•  "fakt", że nowa dyrektor generalna najwyraźniej chciała ugruntować swój autorytet.

Ważną zasadą jest tutaj to, że listy okólne muszą uwzględniać kontekst i przewidywać różne interpretacje. W ostatnim przykładzie niektórych problemów można było uniknąć, informując kierowników działów i wydając okólnik po okresie urlopowym.

Styl w indywidualnych listach

Możemy pisać indywidualne listy różnego typu, w tym składanie/odpowiadanie na zapytania; mianowanie pracownika; składanie lub akceptowanie oferty; i tak dalej. Podkreślamy główne zasady i problemy na jednym przykładzie, w którym ton jest szczególnie ważny: odpowiadanie na skargę. Przykładowy list: odpowiadanie na skargę Odpowiadanie na listy ze skargą wymaga taktu, aby uniknąć dalszego obrażania. Ludzie, którzy zadają sobie trud pisania listów ze skargą, uważają, słusznie lub niesłusznie, że mają dobry powód do skargi. Nawet jeśli uważasz, że skarga jest nieuzasadniona, zasługuje na rozsądną odpowiedź.

Our Imaginary Company Ltd
Millionaire′s Row
Anywhere
333 XXX

Nasz ref:
Twój ref:
12 czerwca 2001
Pan J Jones
Box 24
Sandtown
2146

Szanowny Panie Jones

Usługa czyszczenia dywanów - Pański list z 4 czerwca 2001

Bardzo nam przykro, że dotknął Pana niedogodności z powodu późnego przybycia naszej ekipy sprzątającej 30 maja, co oznaczało, że praca nie mogła zostać wykonana tego dnia. Nasz zespół niespodziewanie spóźnił się z powodu pilnej pracy i nie mógł się z Panem skontaktować. Poleciłem Panu Phillipsowi, naszemu kierownikowi serwisu, wysłanie ekipy sprzątającej w dogodnym dla Pana czasie i obniżenie rachunku o 10%. Proszę zadzwonić do niego pod numer 8131345, aby umówić się na spotkanie. Staramy się zawsze świadczyć usługi wysokiej jakości i mamy nadzieję, że rozwiąże to problem.

Z poważaniem
Jan Smith
Kierownik serwisu

Zauważ, co ten list robi:

•  przeprasza;
•  składa uczciwą ofertę odszkodowania;
•  wyjaśnia, co się wydarzyło;
•  traktuje incydent jako niezwykły;
•  próbuje przywrócić wizerunek firmy.

I nie:

•  przesadza z przeprosinami;
•  wyraża niedowierzanie w skargę;
•  podaje zbyt długie wyjaśnienia, co poszło nie tak (co może sugerować źle zarządzaną organizację).

Dzielenie listów

W powyższym przykładzie staraliśmy się przestrzegać zasad dzielenia listów z poprzednich rozdziałów. Każdy akapit miał określony temat (sytuacja - co zamierzamy zrobić - powtórzenie przeprosin i danych kontaktowych). Możemy myśleć o listach biznesowych w kategoriach podstawowej struktury początek-środek-koniec, zgodnie z zaleceniami wielu trenerów i nauczycieli :

Początek Wyjaśnij, dlaczego piszesz
Środek Wyjaśnij szczegółowe informacje
Koniec Wyjaśnij, jakie działanie zamierzasz podjąć

Decydowanie o tonie

Oprócz upewnienia się, że treść jest dokładna, staraliśmy się również zapewnić pozytywny i neutralny ton. Dotyczy to również sytuacji, gdy musisz napisać list ze skargą do innej osoby/organizacji. Jednym z problemów związanych z każdym listem ze skargą jest możliwe założenie, że druga osoba jest bezpośrednio winna. Ponieważ oskarżenia zwykle stawiają drugą osobę w defensywie, nie są one dobrą strategią rozwiązania problemu, szczególnie w pierwszym liście. Znacznie bezpieczniej jest założyć, że odbiorcy to osoby, które chcą świadczyć dobre usługi, ale coś po prostu poszło nie tak. I ostatnie słowo o stylu w listach W badaniu opublikowanym w 1987 r. porównano wybrane listy biznesowe napisane po angielsku, francusku i japońsku. Autorzy znaleźli wiele przykładów tego, co nazwali "pismem zrytualizowanym i formułkowym". Krytykowaliśmy ten rodzaj języka w rozdziale 7. Ale jak wiele zmieniło się w ciągu ostatnich dwóch dekad? Nowsze badania sugerują zmianę w kierunku zasad przyjętych w tej książce (na przykład zobacz Akar i Louhiala-Salminen, 1999). Ale trudno jest ocenić, jak powszechna była ta zmiana. Fakt, że organizacje takie jak Plain English Campaign w Wielkiej Brytanii są nadal bardzo aktywne, sugeruje, że wciąż mamy wiele do nauczenia.

Konwencje układu w listach

W naszym przykładzie powyżej wykorzystano format blokowy prezentacji, który jest obecnie przyjęty przez wiele organizacji:

•  Wszystko zaczyna się od lewego marginesu, z wyjątkiem ewentualnie firmowego papieru firmowego/logo na górze strony.
•  Prawy margines jest albo wyjustowany, albo postrzępiony (zalecamy to drugie w przypadku dokumentów tekstowych).
•  Interpunkcja jest ograniczona do minimum, z użyciem jedynie niezbędnych kropek (kropek) i przecinków (nie skróciliśmy daty, aby uniknąć nieporozumień z powodu różnic w użyciu między Wielką Brytanią a USA - 2/6/00 można odczytać jako 2 czerwca 2000 r. lub 6 lutego 2000 r.).

ĆWICZENIE

Zbierz próbkę listów biznesowych z różnych organizacji i porównaj format z naszym przykładem i między sobą. Czy poszczególne formaty mają zalety lub wady? Możesz porównać nasze podejście z jednym z tekstów lub pakietów oprogramowania, które oferują przykładowe listy .

Kolejnym problemem jest praktyczność korzystania z drukowanych materiałów piśmiennych w edytorze tekstu. Znaleźliśmy jedną organizację, której materiały piśmiennicze zostały zaprojektowane bez uwzględnienia domyślnego odstępu używanego przez standardowe oprogramowanie procesora tekstu organizacji. W rezultacie personel nie był w stanie dopasować niektórych części listu, takich jak indywidualny numer referencyjny, do wydrukowanego wcześniej "Nasze odniesienie:".

RAPORTY

Raport to oficjalne lub formalne oświadczenie, często sporządzane po dochodzeniu i zazwyczaj kierowane do bezpośredniego przełożonego lub grupy roboczej lub komitetu. Odbiorcy mogą być wewnętrzni lub zewnętrzni w stosunku do organizacji, lub, w rzadkich przypadkach, obaj. Odbiorcy mogą nie podzielać wiedzy autora.

Analiza odbiorców

Struktura i treść każdego raportu musi spełniać potrzeby maksymalnie czterech odrębnych kategorii odbiorców:

Główni odbiorcy

Ponieważ raport ma na celu podjęcie działań, są to osoby, które mają uprawnienia do działania zgodnie z zaleceniami. Raport może być zatem skierowany głównie do pojedynczej osoby, takiej jak dyrektor generalny, lub do grupy, takiej jak komitet lub nawet zarząd. Kluczowe części raportu, takie jak streszczenie, dyskusja, wnioski i zalecenia, powinny być skierowane konkretnie do tej głównej grupy odbiorców.

Drugorzędni odbiorcy

Niewielu decydentów działa całkowicie samodzielnie; zasięgają oni porady w działach i u specjalistów. Ta grupa doradców to drugorzędni odbiorcy i często mają ograniczone lub szczególne zainteresowania.

Trzeciorzędni odbiorcy

Jeśli zalecenia raportu zostaną zatwierdzone, można je przekazać kolejnym czytelnikom, którzy muszą wdrożyć zalecenia. Będą potrzebować szczegółów, które nie były konieczne do podjęcia decyzji, więc umieść je w załącznikach.

I inni czytelnicy

Mogą istnieć inni czytelnicy, których należy wziąć pod uwagę. Na przykład mogą istnieć osoby, które ze względów politycznych "muszą wiedzieć" (często starsi pracownicy w innych częściach organizacji). Albo mogą istnieć osoby w późniejszym terminie, które mogą uznać raport za przydatny w podobnych dochodzeniach.

Oceniając, co te grupy odbiorców mogą chcieć zrobić z Twoim raportem, możesz zdecydować, jakie informacje i jaki poziom szczegółowości musisz uwzględnić. Na przykład niedawno przeszkoliliśmy pracowników mieszkaniowych. Ich kierownicy rozumieli ich raporty z inspekcji domów, ale często były one zbyt krótkie i techniczne dla innej grupy odbiorców - gdy raport był przedstawiany jako dowód w sprawie sądowej przeciwko naruszającym prawo lokatorom, być może nawet kilka lat po inspekcji. Chociaż nie zdarzało się to zbyt często, bardzo ważne było, aby mogli bronić raportu w sądzie, jeśli było to konieczne. Musieli opracować raporty, które przedstawiciele prawni mogliby łatwo zrozumieć.

Rodzaje raportów

Raporty mogą obejmować różnorodne komunikaty, od krótkiego, ustnego raportu o incydencie do obszernych, złożonych raportów komisji rządowych na temat jakiegoś aspektu życia publicznego. Istnieją różne sposoby kategoryzowania tych różnych raportów. Na przykład Simon Mort (1992) opisuje czternaście różnych typów. Omawiamy trzy główne kategorie, które obejmują większość tej różnorodności:

•  raporty w formie formularza;
•  krótkie raporty (czasami nazywane raportami listowymi lub memo);
•  długie, formalne raporty i propozycje.

RAPORTY FORMULARZY, FORMULARZE I KWESTIONARIUSZE

Raporty formularzy, formularze i kwestionariusze mają wspólne ważne cechy:

•  Są zaprojektowane tak, aby kompilować określone informacje od różnych respondentów.
•  Gromadzą informacje, które następnie można zestawiać, analizować i interpretować.

Raporty formularzy są regularne i standaryzowane. Zazwyczaj obejmują dokumenty takie jak raporty produkcyjne, raporty sprzedaży, raporty wypadków i raporty postępu. Istnieją wyraźne zalety posiadania standaryzowanych formularzy dla tych celów:

•  Te same informacje znajdują się w tym samym miejscu za każdym razem.
•  Użytkownicy mogą sprawdzić, czy wszystkie wymagane informacje zostały przesłane.

Formularze i raporty formularzy można skonfigurować w systemie komputerowym organizacji - poprzez wyodrębnianie informacji z bazy danych lub posiadanie formularzy wprowadzania danych na ekranie. Informacje można wprowadzać bezpośrednio, a komputer je zestawia i przetwarza przed przedstawieniem w żądanym formacie. Komputer można również zaprogramować tak, aby działał w określonych okolicznościach - na przykład poprzez automatyczne drukowanie zamówień na wymagane materiały. Jako przykład automatyzacji wiele kserokopiarek biurowych zamawia teraz swój własny toner zamienny automatycznie za pośrednictwem połączenia internetowego. Projektowanie formularzy i kwestionariuszy wymaga wysokich umiejętności. Zbyt łatwo jest tworzyć niejednoznaczne lub mylące pytania i zbierać dane, które są w zasadzie bezużyteczne.

KRÓTKIE RAPORTY

Niektóre wewnętrzne raporty, zwykle krótsze niż pięć stron, nie wymagają wszystkich formalności długich raportów. Często mają proste podsekcje, takie jak:

•  wstęp;
•  dochodzenie;
•  wniosek.

Opisowe raporty tego rodzaju mają zazwyczaj na celu dostarczanie informacji, a nie zalecanie konkretnych działań. Jeśli chodzi o skuteczny styl i strukturę, powtarzamy to, co powiedzieliśmy o notatkach, e-mailach i listach, podkreślając znaczenie informacyjnych nagłówków i podnagłówków, które prowadzą czytelnika przez tekst. Możesz również użyć technik, takich jak matryca notatek Clarka, jak omówiono wcześniej.

DŁUGIE, FORMALNE RAPORTY I PROPOZYCJE

Długie raporty dotyczą złożonego dochodzenia lub problemu i często są adresowane do wielu różnych odbiorców. Aby sprostać potrzebom różnych odbiorców i zapewnić logiczną strukturę, raporty są podzielone na sekcje o odrębnych funkcjach. Pełne dochodzenie (od definicji problemu do rekomendacji) wymaga logicznej sekwencji działań, które znajdują odzwierciedlenie w tej strukturze sekcyjnej. Propozycje mogą dotyczyć nowej inicjatywy firmy lub działu. Mają one format podobny do formatu raportów, ale wykorzystują niektóre sekcje inaczej.

Cele

Pisanie raportu jest łatwiejsze, jeśli masz jasny cel. A. Barker oferuje inną przydatną sugestię: podsumowanie celu w tym, co nazywa "oświadczeniem funkcji" w następujący sposób:

•  pierwsza część ("celem tego raportu jest...") wyraża bezpośredni cel raportu…
•  druga część ("aby …") odnosi się do przyszłości. Jakie korzyści, korzyści lub działania widzisz w wyniku sporządzenia raportu?

Posiadanie jasnego poglądu na cel jest szczególnie ważne w przypadku skomplikowanych raportów, które wymagają wielu przygotowań. Przydatne jest również posiadanie jasnego oświadczenia funkcji, takiego jak to, ponieważ możesz je następnie sprawdzić u osoby, która zleciła raport.

Struktura i sekcje raportu

Podstawowa struktura raportu jest rozwinięciem struktury początek-środek-koniec, z którą zetknęliśmy się wcześniej. Przed przystąpieniem do analizy kolejności i celu omówimy każdą z sekcji raportu osobno.

Strona tytułowa

Strona tytułowa służy jako okładka ochronna i może być również zaprojektowana tak, aby zrobić wrażenie na klientach. Minimalne oczekiwane informacje to tytuł, autor i organizacja, która ją stworzyła. Możesz również dodać:

•  nazwisko pracownika lub organizacji, do której raport jest przesyłany;
•  datę i miejsce publikacji (powinny się one zawsze gdzieś pojawić, jeśli nie na stronie tytułowej);
•  numer identyfikacyjny lub referencyjny;
•  status autora.

Tytuł jest oczywiście wyświetlany na stronie tytułowej i może być powtórzony na stronie streszczenia i stronie spisu treści. Tytuł powinien opisywać zawartość, ale nie być zbyt długi, unikając słów, które niosą mało lub wcale nowych informacji. Na przykład tytuł taki jak "Raport z dochodzenia w sprawie czynników wpływających na wybór kserokopiarek biurowych" jest rozwlekły, ponieważ oczywiste jest, że jest to raport, a raporty zwykle dotyczą dochodzeń. Można go skrócić do: "Czynniki wpływające na wybór kserokopiarek biurowych". Ale czy to mówi ci wystarczająco dużo o treści raportu? Na czym skupia się raport? Czy czytelnicy uzyskaliby jaśniejszy obraz z tytułu takiego jak - "Jak ten dział powinien wybierać nowe kserokopiarki"? Niektórzy autorzy zalecają jeszcze bardziej jednoznaczne tytuły. Joseph zaleca, aby "Tytuł był bardzo skondensowaną wersją całego raportu". Oznacza to, że powinien zawierać wniosek. W naszym przykładzie z kserokopiarką tytuł mógłby brzmieć "Dlaczego dział sprzedaży musi wynająć trzy nowe kserokopiarki Acme". Musisz również wziąć pod uwagę ton, którego może oczekiwać Twoja publiczność. Czy ten bardzo bezpośredni styl byłby "akceptowalny" w Twojej organizacji? Czy bardziej neutralny styl byłby preferowany: "Wynajem nowych kserokopiarek dla działu sprzedaży"?

ĆWICZENIE

Przyjrzyj się wybranym stronom tytułowym długich raportów w swojej organizacji. Czy tytuły naprawdę mówią Ci, czego dotyczy raport? Jaki styl i układ przyjmują?

Podsumowanie

Podsumowanie (nazywane również "abstraktem" lub "synopsisem") powinno być zwięzłym przeglądem raportu (chyba że powiedziano inaczej, sugerujemy mniej niż 100 słów). Powinno ono umożliwić czytelnikom zrozumienie głównego celu i głównych wyników, wniosków i wszelkich zaleceń.

ĆWICZENIE

Przejrzyj wybrane streszczenia długich raportów w swojej organizacji. Czy naprawdę zapewniają one kompleksowe podsumowanie - główne wyniki, wnioski i wszelkie zalecenia? Jaki styl przyjmują?

Spis treści

Strona ze spisem treści zawiera podziały i główne podpodziały raportu z numerami stron. Ponieważ raporty są zwykle czytane selektywnie, czytelnicy mogą znaleźć interesujące ich sekcje. Możesz również dołączyć listy tabel i rysunków.

Wstęp

Celem wprowadzenia jest wyjaśnienie wszelkich niezbędnych informacji, aby czytelnicy mogli zrozumieć resztę raportu. Musisz powiedzieć czytelnikowi:

•  czego dotyczy raport;
•  dlaczego wykonano pracę;
•  jaki był zakres raportu;
•  jakie metody zostały zastosowane.

Częstym błędem w raportach opisowych jest podawanie lub przewidywanie wyników w tej sekcji. W raporcie perswazyjnym, w którym zwykle występuje problem do rozwiązania, problem ten powinien być jasno określony, wraz z jego ograniczeniami. Jeśli podano pisemne warunki odniesienia, należy je zacytować dosłownie. (Warunki odniesienia określają, kiedy raport został zlecony i przez kogo, a także pełne instrukcje, które zostały przekazane). Jeśli są obszerne, zazwyczaj podaje się je w całości pod osobnym nagłówkiem przed lub po wprowadzeniu.

Metody dochodzenia

Jednym z wymogów dobrego dochodzenia jest to, aby inni mogli je powtórzyć. Dlatego metody stosowane w dochodzeniu powinny być opisane. Jeśli te metody są szczegółowe i nie są konieczne do zrozumienia raportu, często podaje się je w załączniku.

Wyniki/dyskusja wyników

W tradycyjnym raporcie naukowym są to dwie oddzielne sekcje i taką strukturę można zobaczyć w wielu czasopismach naukowych. Może to nie być najlepszy sposób na przedstawienie raportu biznesowego, jeśli stosujesz zasady piramidy lub dzielenia, w których omawiasz zarówno wyniki, jak i implikacje danego tematu pod tym samym podtytułem. Bez względu na wybraną strukturę musisz upewnić się, że wyniki są przedstawione jasno. Aby uniknąć zaśmiecania głównej części raportu szczegółowymi informacjami, możesz umieścić szczegóły w załączniku i zgłosić tylko kluczowe informacje w głównej części. Proste raporty opisowe zazwyczaj nie wymagają szczegółowej dyskusji wyników. Jednak ta dyskusja jest jedną z najważniejszych części w raportach perswazyjnych - tutaj oceniane są wyniki badania i rozważane alternatywne rozwiązania problemów, wraz z wnioskami. Musisz zebrać następujące informacje z innych części raportu:

•  stwierdzenie problemu (ze wstępu);
•  wyniki badania (z wyników);
•  ograniczenia (ze wstępu lub opracowane w badaniu);
•  kryteria oceny (ze wstępu lub opracowane w dyskusji).

Wnioski

Raporty opisowe rzadko wymagają szczegółowych wniosków. Po wynikach może być potrzebne tylko krótkie, proste stwierdzenie, takie jak Próbki wody, piasku i powietrza przesłane przez XYZ Holiday Resort 15 czerwca spełniły wszystkie wymagania nowych standardów "Czystej plaży". W długich i złożonych raportach czytelnikowi pomaga jasne podsumowanie wniosków w oddzielnej sekcji. Możesz również wymienić swoje wnioski według ważności.

Zalecenia

Wszelkie zalecenia muszą logicznie wynikać z dyskusji i wniosków. Ponieważ celem raportu perswazyjnego jest zainicjowanie działania, sekcja zaleceń powinna być zbiorem jasnych dyrektyw, bez żadnych dodatkowych dyskusji i wniosków. Każde zalecenie powinno proponować pojedyncze działanie. Jeśli zaproponowane zostaną dwa oddzielne działania, decydent może odrzucić całe zalecenie, ponieważ nie zgadza się z jednym z nich.

Załączniki

Załączniki zawierają informacje, których nie potrzebujesz, aby zrozumieć główny raport, ale które zainteresowani czytelnicy mogą chcieć sprawdzić, w tym:

•  szczegółowe przeglądy literatury;
•  podstawy teoretyczne;
•  szczegółowe metody zbierania danych;
•  szczegółowe wyniki;
•  metody interpretacji wyników.

Różnice w strukturze

Nie wszystkie raporty będą zawierać wszystkie te sekcje - sposób ich podziału zależy od zawartości i wymagań odbiorców. Tabela 10.2 przedstawia kilka odmian, które spełniają konkretne potrzeby. Ważną zasadą jest wybór struktury, która wspiera Twoje cele i którą czytelnicy będą mogli łatwo zrozumieć. Na przykład wielu autorów opowiada się za podejściem SPQR:

S = sytuacja (ta firma jest wiodącym producentem grommitów)
P = problem lub problemy, które się pojawiły (sprzedaż grommitów spada)
Q = pytanie, które pojawia się w umyśle czytelnika (jak możemy przywrócić zysk ze sprzedaży grommitów?)
R = odpowiedź (rozwiązania i zalecenia, które oczywiście mogą podważyć założenia leżące u podstaw pierwotnego pytania. Na przykład może być niemożliwe ożywienie sprzedaży grommitów, ponieważ ta technologia jest w długotrwałym spadku - co organizacja powinna z tym zrobić?)

Bez względu na ostateczną strukturę pod względem nagłówków i podnagłówków, ważne jest, aby odzwierciedlała ona strukturę Twojego argumentu. Posiadanie wizualnego podsumowania Twojego argumentu może być bardzo przydatne, być może przy użyciu technik diagramu piramidy lub pająka, jak w rozdziale 7, lub być może po prostu podsumowując podstawowe elementy Twojego argumentu.

Oświadczenie ogólne - A

Stwierdzenia pomocnicze Bl, B2, B3 itd.

A - Powinniśmy uwzględnić małą lodówkę barową w naszym asortymencie.
B1 Otrzymaliśmy prośby od naszych agentów o taki przedmiot.
B2 Dwóch naszych konkurentów z powodzeniem sprzedaje takie modele.
B3 Mamy odpowiedni projekt takiego przedmiotu.
B4 Badania rynku wskazują na 20-procentowy wzrost na tym rynku.
B5 Mamy wolne moce produkcyjne

Styl raportu

Wszystkie ogólne kwestie stylu języka omówione w rozdziale 8 są istotne, ale są dwie kwestie, które warto podkreślić:

Styl i struktura organizacyjna

Konkretny styl języka może odzwierciedlać głęboko zakorzenione postawy organizacyjne, które mogą być trudne do zmiany.

Styl i dokładność

Niektóre tradycyjne konwencje formalnych raportów, takie jak unikanie pierwszej osoby i stosowanie strony biernej, były uzasadniane twierdzeniem, że ten styl pisania jest bardziej "dokładny" lub "obiektywny". Niektóre organizacje nadal nalegają na niektóre z tych konwencji. Ale nie możesz automatycznie zakładać, że Twoje pismo będzie dokładne, przyjmując te strategie. W rzeczywistości mogą one prowadzić do pokrętnych wyrażeń, które mogą być niejasne lub mylące. Najlepszym praktycznym rozwiązaniem jest dostosowanie raportów do stylu organizacyjnego i unikanie wszelkich konstrukcji, które mogą wprowadzać w błąd. Na przykład Kirkman ostrzega przed regularnymi problemami w bardziej technicznych raportach, w tym:

•  Nadmierna abstrakcja. Używane są terminy ogólne i abstrakcyjne zamiast bardziej szczegółowych i konkretnych terminów, które wyjaśniłyby znaczenie. Często prowadzi to do:
•  Nadmiernej nominalizacji. Rzeczownik jest używany zamiast czasownika, od którego pochodzi. Na przykład piszemy "funkcja alokacji i dystrybucji przychodów będzie wykonywana przez Dział Rozwoju Biznesu" zamiast "Dział Rozwoju Biznesu będzie alokować i dystrybuować przychody". Jednym ze sposobów sprawdzenia tego jest przejrzenie każdego zdania, w którym użyto wyrażeń takich jak "take place", "carry out", "perform" itp., ponieważ często występują one w zdaniach, które można uprościć.

ĆWICZENIE

Przeanalizuj przykładowe raporty ze swojej organizacji pod kątem stylu pisania, a także pod kątem tego, w jaki sposób odzwierciedlają one kulturę i strukturę Twojej organizacji

E-MAIL

E-mail ma swoje początki około 1970 roku, kiedy Ray Tomlinson napisał kilka programów, które umożliwiały ludziom w laboratorium komputerowym wysyłanie wiadomości między maszynami. Jego programy zostały włączone do wczesnego rozwoju Internetu i w połowie lat 70. ludzie mogli wysyłać e-maile przez połączenia internetowe i udzielać natychmiastowych odpowiedzi za pomocą przycisku odpowiedzi. E-mail dostarczył wówczas ważnego bodźca do rozwoju Internetu; w ciągu kilku lat stał się "siłą napędową ekspansji sieci" . Ta krótka historia jest ważna, ponieważ wyjaśnia sposób, w jaki rozwijała się poczta e-mail - jako prosty system wiadomości, który nie zawierał formatowania oferowanego przez przetwarzanie tekstu. Z czasem rozwinął się tak, że nowoczesne oprogramowanie poczty e-mail może oferować dość wyrafinowane sposoby przechowywania wiadomości. Jednak podstawowe uzasadnienie nie uległo zmianie. Denise Murray sugeruje, że ten wzór rozwoju stworzył pewne problemy. Ze względu na postrzeganą prostotę systemu sugeruje, że większość obecnych użytkowników otrzymała bardzo mało formalnego przeszkolenia lub edukacji w zakresie jego najlepszego wykorzystania. I miało to trzy ważne konsekwencje:

•  Nadawcy często używają funkcji załączników do dystrybucji długich raportów lub innych dokumentów zamiast podsumowywać ich treść. Użytkownicy mogą zostać przeciążeni zbyt wieloma szczegółowymi informacjami.
•  Ponieważ e-mail został zaprojektowany do wymiany informacji, jest ograniczony w tym, co może przekazać. Użytkownicy opracowali własne kody, aby dostarczyć dodatkowe znaczenie.
•  Ponieważ jest tak łatwy i szybki, łatwo jest wysyłać gniewne lub niegrzeczne wiadomości, zanim zdążysz o tym pomyśleć. Omówimy tę koncepcję - że e-mail wywołuje wybuchy emocji, często nazywane flamingiem

Struktura i układ

Na pierwszy rzut oka e-maile wyglądają jak elektroniczne notatki - z miejscem na nadawcę, odbiorcę i tytuł. Data i godzina wysłania są podawane automatycznie. Nie ma żadnych cech grzecznościowych, których oczekujemy w listach (z poważaniem itp.). Układ jest bardzo ograniczony w większości systemów e-mail:

•  Używają jednej czcionki.
•  Frazy można wyróżniać tylko za pomocą pogrubienia lub innego koloru.
•  Możesz użyć spacji, aby zasugerować podtytuły lub podkreślić.
•  Możesz użyć technik takich jak "emotikony". Na przykład uśmiechnięta buźka jest powszechnym sygnałem szczęścia, tworzonym przez następujące znaki klawiatury :- )

Systemy poczty e-mail mogą stać się bardziej świadome projektowania w ciągu następnej dekady, ale to może nie pomóc w komunikacji. Użytkownicy są coraz bardziej zalewani wiadomościami e-mail , więc bardzo ważne jest, aby tytuł odzwierciedlał charakter i pilność treści (Whelan, 2000). Ponieważ niektóre systemy poczty e-mail mają limit słów na długość tytułu, który wyświetlają na liście wiadomości, jasny, krótki tytuł może być bardzo ważny. Oprócz tego konkretnego problemu sugerujemy, aby wiadomości e-mail były ustrukturyzowane zgodnie z zasadami . Biorąc pod uwagę, że czytelnicy muszą przewijać długie wiadomości, dobrą zasadą jest uporządkowanie wiadomości według malejącej ważności - najpierw najważniejszy akapit.

Styl

Mulholland sugeruje, że "minimalizm lub zwięzłość w użyciu języka... staje się preferowanym stylem wiadomości e-mail" . Czy jest to po prostu dalszy rozwój zwięzłego stylu, jaki widzimy w pisemnych notatkach? Niektórzy autorzy uważają, że jest to bardziej fundamentalna zmiana. Wywołało to nawet obawy, że komunikacja za pośrednictwem komputera (C-m-C) może mieć długoterminowy negatywny wpływ na nasze używanie języka. Przynajmniej wydaje się, że następuje zmiana w kierunku bardziej konwersacyjnych form pisania.

Czy e-mail to rozmowa czy tekst?

E-mail i inne formy C-m-C zacierają granicę między rozmową a tekstem. Innymi słowy, ludzie przyjmują styl komunikacji, który jest bardziej konwersacyjny i nie ma bardziej skomplikowanych cech języka pisanego. Na przykład Denise Murray sugeruje następujące cechy stylu e-mail:

•  stosowanie skrótów;
•  stosowanie prostych słów;
•  stosowanie prostej składni;
•  lekceważenie "błędów powierzchniowych". Innymi słowy, ludzie zignorują wszelkie błędy ortograficzne, literówki lub drobne błędy składniowe;
•  stosowanie symboli do reprezentowania informacji niejęzykowych. Na przykład możesz używać emotikonów lub pisać "I *did* said", używając gwiazdek, aby podkreślić słowo "did".

Oczywistym problemem tych funkcji jest założenie, że czytelnik rozpozna kod. Na przykład czytelnik może zareagować na literówki jako dowód niedbałej, a nie pospiesznej wiadomości. Jeden z naszych kolegów kiedyś wpakował się w kłopoty, pisząc zdanie wielkimi literami w e-mailu. Miał na myśli ironię/sarkazm; jego czytelnik zinterpretował to jako "nękanie". Na szczęście ich relacja była taka, że mogli to omówić i rozwiązać.

Czy flaming jest nieunikniony?

Hargie i inni podają wyniki jednego badania, w którym ponad połowa użytkowników poczty e-mail stwierdziła, że "otrzymywała obraźliwe e-maile... które nieodwracalnie niszczyły relacje w pracy". Ponad połowa z nich pochodziła od ich menedżerów i znacznie częściej pisali je mężczyźni niż kobiety (pięć razy częściej, według tego badania). Ale jak to wyjaśnić? Na stworzenie takiej sytuacji może wpłynąć szereg czynników:

•  Czy C-m-C nieuchronnie powoduje brak powściągliwości społecznej z powodu braku wskazówek twarzą w twarz i ze względu na swoją bezpośredniość (w przeciwieństwie do notatek służbowych lub listów, możesz odpowiedzieć natychmiast)?
•  Czy kultura tej organizacji charakteryzowała się konfliktem i agresją? Czy e-mail po prostu stanowił nową arenę konfliktu?
•  Czy różnica między mężczyznami a kobietami odzwierciedla różne style zarządzania lub relacje władzy?

Kwestie flamingu i nadużywania poczty e-mail były przedmiotem debaty wśród socjologów i w mediach masowych. Niektórzy zasugerowali, że obawy zostały wyolbrzymione i odzwierciedlają brak umiejętności ludzi w korzystaniu z tego medium - "istnieje wiele przypadków, w których ludzie wysyłają wiadomości e-mail bez zastanowienia się, kto je przeczyta lub co pomyślą, kiedy to zrobią" (Jackson, 1997, s. 101). Z teoretycznego punktu widzenia ostatnie badania wykazały niewiele dowodów sugerujących, że winę ponosi sama technologia. Flaming może wystąpić u konkretnych użytkowników w określonych kontekstach. Warto również pamiętać, że obawy dotyczące zachowań antyspołecznych charakteryzowały również wczesne dni telefonu.

Jaki jest Twój indywidualny styl?

Każdy człowiek rozwija swój własny styl pisania wiadomości e-mail. Obejmuje to takie rzeczy, jak sposób wyrażania uprzejmości, typowe stosowanie krótkich zdań i skrótów oraz brak tego, co językoznawcy nazywają metajęzykiem, w którym używasz języka do komentowania samego siebie, jak w zdaniu "czy mogę zapytać, kiedy protokół zostanie rozesłany?". Twój styl powinien być odpowiedni do odbiorców. Analizując nasze własne korzystanie z wiadomości e-mail, zauważyliśmy, że nasz styl waha się od bardzo konwersacyjnego z bliskimi współpracownikami do bardziej bezosobowego stylu w wiadomościach, które mogą dotrzeć do dużej grupy. Musisz również wziąć pod uwagę kulturę swojej organizacji.

Jak poczta e-mail jest używana w Twojej organizacji?

Sposób korzystania z poczty e-mail zależy od kultury i praktyk pracy w Twojej organizacji. Na przykład badanie korzystania z poczty e-mail na australijskim uniwersytecie, w czasie, gdy organizacja przechodziła znaczące zmiany, wykazało szeroki zakres postaw wobec C-m-C, zarówno negatywnych, jak i pozytywnych (Mulholland, 1999). Wprowadzenie poczty e-mail w celu wsparcia pracy komisji miało ważne konsekwencje. Na przykład projekty dokumentów były rozsyłane szybciej, co pozwalało również członkom komisji proponować poprawki, chociaż niektórzy członkowie komisji nie mieli umiejętności, aby robić to skutecznie - kolejny przykład znaczenia szkoleń w zakresie tej nowej technologii. Jednym z potencjalnych długoterminowych rezultatów mogłoby być uczynienie procesu komisji bardziej otwartym i demokratycznym.

Istnieją inne ważne kwestie do rozważenia:

•  Wiadomości e-mail mogą być przechowywane. W ciągu ostatnich kilku lat w kilku sprawach sądowych toczyły się spory dotyczące odpowiedzialności za treść konkretnych wiadomości e-mail. Na przykład, jedna duża firma naftowa została pozwana do sądu przez grupę pracownic, które skarżyły się na "żartobliwy" e-mail, który uznały za obraźliwy seksualnie. Firma przegrała sprawę, ponieważ sąd uznał, że jej polityka dotycząca wiadomości e-mail była niewystarczająca. W rezultacie wiele dużych organizacji opracowało "udokumentowaną politykę tworzenia kopii zapasowych i przechowywania, która określa, jakie wiadomości e-mail są przechowywane i jak długo" .
•  Wiadomości e-mail mogą być monitorowane. Częściowo z tych powodów prawnych, a częściowo z powodu obaw, że pracownicy "marnują czas" na sprawy osobiste, wiele firm rutynowo monitoruje pocztę e-mail pracowników, a ten nadzór staje się coraz powszechniejszy i bardziej wyrafinowany

ĆWICZENIE

Przeanalizuj wykorzystanie poczty e-mail w swojej organizacji pod kątem tego, jak ludzie z niej korzystają i jaki ma ona wpływ na inne kanały komunikacji.

FAKS

W latach 90. faks był opisywany jako "preferowana forma elektronicznej transmisji między firmami" i "najbardziej rozpowszechniony nowoczesny system przesyłania wiadomości" (Chesher i Kaura, 1998). Nadal jest bardzo ważny i użyteczny pomimo gwałtownego wzrostu ruchu e-mailowego i internetowego. Na przykład ostatnie statystyki pokazują, że rynek faksów rośnie w Wielkiej Brytanii, a producenci zauważają, że pracownicy często wolą wersję papierową od dokumentów elektronicznych (PS Workplace, lipiec/sierpień 2000). Oprócz szybkości i prostoty obsługi, najbardziej oczywistą zaletą faksu jest to, że możesz wysłać dowolną wersję papierową do każdego, kto ma faks (lub funkcję faksu na swoim komputerze) w dowolnym miejscu na świecie. Faksy są coraz częściej akceptowane jako dokumenty handlowe ważne w przypadku transakcji, takich jak zamówienia. I nie musisz się martwić o zgodność formatów plików, którą musisz sprawdzić, wysyłając pliki komputerowe jako załączniki. Rozwój kolorowych faksów i urządzeń wielofunkcyjnych, które obejmują funkcje kopiowania i drukowania, powinien utrzymać popularność faksu. Jedną z ważnych wad jest to, że jakość wydruków na wielu faksach nie jest zbyt dobra, więc możesz stracić szczegóły na diagramach itp. Wiadomości pisane specjalnie do faksu wydają się mieć wiele cech, które omawialiśmy w przypadku wiadomości e-mail, chociaż "płonące" nie wydaje się być problemem. Są krótkie (często mniej niż jedna strona, nie licząc strony tytułowej z informacjami kontaktowymi); głównie dostarczają lub żądają informacji; i są pisane w bardziej konwersacyjnym stylu niż tradycyjne listy biznesowe.

PISANIE DO SIECI

Obecnie przyjmujemy za pewnik, że nasze drukowane dokumenty będą używać profesjonalnych krojów pisma i zawierać grafikę i elastyczny projekt strony, dzięki rozwojowi przetwarzania tekstu. Podobny proces wpływa na pisanie do sieci, ponieważ oprogramowanie staje się łatwiejsze w użyciu. Wyprodukowanie bardzo prostej strony internetowej może być po prostu kwestią zapisania pliku przetworzonego tekstu jako dokumentu HTML, a oprogramowanie do tworzenia stron internetowych stało się bardziej zautomatyzowane i elastyczne. Decyzja, czy dokument powinien być plikiem tekstowym, czy częścią witryny internetowej, jest regularną decyzją dla wielu pracowników w firmach różnej wielkości. Większość organizacji ma obecnie witrynę internetową, której używa do marketingu, public relations, a czasami sprzedaży. Ta sama technologia przeglądarek i hiperłączy może być również używana do tworzenia wewnętrznej witryny internetowej - intranetu. Jacob Nielsen, jeden z najbardziej wpływowych współczesnych pisarzy zajmujących się projektowaniem stron internetowych, sugeruje, że firmy powinny mieć różne projekty interfejsu użytkownika dla tych dwóch witryn internetowych, aby pracownicy mogli natychmiast rozpoznać, kiedy przeglądają informacje wewnętrzne, a kiedy publicznie dostępne .

Skuteczny projekt

Istnieją wspólne zasady projektowania, niezależnie od tego, czy piszesz dla odbiorców wewnętrznych, czy zewnętrznych. Są one zgodne z pomysłami, które przedstawiliśmy w ostatnich kilku rozdziałach dotyczących informacji drukowanych. Na przykład Robert Tannenbaum uwzględnia następujące zasady w swojej liście ogólnych zasad projektowania ekranów :

•  Twórz czyste, atrakcyjne, informacyjne tytuły.
•  Utrzymuj ekrany proste, przekazując jeden główny pomysł na ekranie.
•  Wybieraj czcionki i rozmiary, które są wyraźne i łatwe do odczytania, ale odpowiednio kierują akcenty.
•  Utrzymuj projekt ekranu uporządkowany, używając odpowiednich marginesów i wystarczającej ilości białej przestrzeni.

Oczywiście istnieją pewne ważne różnice między informacjami drukowanymi i ekranowymi:

•  Projekt ekranu może być interpretowany inaczej przez różne marki i różne generacje przeglądarek. W rezultacie wielu projektantów stron internetowych zaleca tworzenie stron internetowych, które wyświetlają się w ten sam sposób na różnych maszynach . Jest to jedna z głównych zalet projektowania dla intranetu, ponieważ powinieneś dokładnie wiedzieć, na jakim sprzęcie będą wyświetlane Twoje strony.
•  Strony internetowe muszą być składane na ekranie; nie pojawiają się natychmiastowo. Musisz upewnić się, że czas pobierania jest minimalny i że komponenty strony pojawiają się w kolejności, która ma największy sens dla widza.

Nielsen sugeruje, że najważniejszymi czynnikami, które determinują użyteczność publicznych witryn internetowych, są to, co nazywa "łatwością uczenia się" - jak szybko i łatwo można zorientować się, jak poruszać się po witrynie - oraz "subiektywna satysfakcja". Sugeruje, że użytkownicy zewnętrzni muszą być "zadowoleni", ponieważ korzystają z witryny według własnego uznania. Natomiast pracownicy korzystający z intranetu będą to robić, ponieważ muszą uzyskać ważne informacje i prawdopodobnie będą również bardzo regularnymi użytkownikami. W związku z tym sugeruje, że "wydajność, zapamiętywalność i redukcja błędów" są najważniejszymi atrybutami intranetu. Ważne jest zapewnienie, że użytkownicy mogą sprawnie poruszać się po witrynie bez marnowania czasu.

ĆWICZENIE

Przejrzyj politykę i praktyki swojej organizacji dotyczące stron internetowych. Czy istnieje wyraźne rozróżnienie między informacjami internetowymi i intranetowymi? W jaki sposób są one zarządzane i kontrolowane?

Struktura

Być może najważniejszą cechą dokumentów internetowych jest to, że wykorzystują hiperłącza. Struktura witryny internetowej musi być bardzo starannie zaprojektowana, aby użytkownicy się nie "zgubili" i wiedzieli, gdzie znaleźć informacje, których szukają.

Rozwój technologii internetowych

Jednym z ważnych osiągnięć jest rosnąca zdolność sieci do przenoszenia informacji audio i wideo, co oznacza, że multimedia mogą być dostarczane przez Internet. Inne ważne osiągnięcia obejmują:

•  Integrację technologii internetowych i baz danych. Strony internetowe można konstruować tak, aby odpowiadały na zapytania poprzez pobieranie informacji z bazy danych. Gdy informacje w bazie danych zostaną zaktualizowane, strona internetowa zostanie automatycznie zaktualizowana.
•  Technologia "push". Surfowanie po sieci jest często opisywane jako technologia "pull" - pobierasz informacje ze strony internetowej. Technologia push polega na tym, że oprogramowanie internetowe "wpycha" informacje do Ciebie na podstawie wcześniejszych doświadczeń dotyczących Twoich preferencji i potrzeb. Prostym przykładem jest sposób, w jaki internetowy sprzedawca detaliczny Amazon sugeruje nowe książki na podstawie analizy Twoich poprzednich zakupów. Technologia ta prawdopodobnie stanie się ważniejsza w intranetach, ponieważ organizacje opracowują bardziej zaawansowane systemy informacyjne.

CV I APLIKACJE

"Skuteczne CV pozwala znaleźć się na krótkiej liście kandydatów na stanowisko, do którego się nadajesz, i stanowi strukturę dla późniejszej rozmowy kwalifikacyjnej" (Vandevelde, 1999, str. 24). CV (curriculum vitae lub życiorys) to potężny dokument. Nie jest to tylko podsumowanie twoich osiągnięć; to dokument, który musi przekonać czytelnika, że jesteś osobą, której szuka organizacja, i może wskazać obszary, które chcesz omówić podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Aby to zrobić, musi być starannie przygotowane, aby:

•  podkreślało twoje mocne strony;
•  prezentowało konkretne umiejętności i cechy, których szuka organizacja;
•  było łatwe do szybkiego przeczytania (różne badania sugerują, że rekruterzy przeglądają CV przez mniej niż minutę przed podjęciem wstępnej decyzji).

Ten ostatni punkt przemawia za technikami układu, takimi jak stosowanie wypunktowanych list. Sugeruje również, aby używać jasnych nagłówków, takich jak "kwalifikacje", "historia kariery", "cechy osobiste". Sugerujemy przygotowanie nowego CV do każdej pracy, o którą się ubiegasz, ponieważ wymagane umiejętności prawdopodobnie nie będą dokładnie takie same. W praktyce możesz mieć "standardowe" CV w aktach i dostosowywać je do każdej nowej możliwości.

Podział CV

To podejście oznacza, że niekoniecznie przestrzegasz tradycyjnej kolejności informacji. Na przykład widzieliśmy wiele CV studentów, które zaczynały się następująco:

•  Imię i nazwisko
•  Adres
•  Kwalifikacje szkolne
•  Kwalifikacje college′u lub uniwersytetu
•  I tak dalej.

To chronologiczne podejście przedstawia informacje w kolejności, która jest prawdopodobnie najmniej istotna dla selekcjonera. Prosimy studentów o rozważenie następującego podejścia:

•  Imię i nazwisko
•  Adres
•  Cechy osobiste (akapit podsumowujący główne mocne strony i podkreślający główne ambicje)
•  Doświadczenie zawodowe (podkreślające odpowiednie doświadczenie, w tym wszelkie staże lub prace projektowe)
•  Kwalifikacje uniwersyteckie (podanie krótkiego opisu kursu, a także oceny końcowej - łatwo założyć, że rekruterzy zrozumieją implikacje tytułów uniwersyteckich)
•  I tak dalej. Podobne zasady obowiązują, jeśli jesteś menadżerem poszukującym dalszego awansu - musisz dostosować CV do odbiorców.

List motywacyjny

Podania o pracę często wymagają dwóch dokumentów, CV i listu motywacyjnego. List motywacyjny jest również dokumentem perswazyjnym. Ponownie, musisz dokładnie przemyśleć strukturę listu. Jako podstawową strukturę sugerujemy następujące fragmenty:

•  nagłówek (wniosek o stanowisko … );
•  pierwszy akapit wyjaśnia, o jakie stanowisko się ubiegasz i skąd o nim wiesz;
•  drugi akapit wyjaśniający Twoje zainteresowanie tym stanowiskiem;
•  trzeci akapit wyjaśniający, w jaki sposób posiadasz wszystkie niezbędne umiejętności i cechy;
•  czwarty akapit potwierdzający Twoją dostępność na rozmowę kwalifikacyjną i ponownie podkreślający Twój entuzjazm.

Tę strukturę można oczywiście dostosować do możliwości pracy i poziomu Twojego doświadczenia:

•  Rozszerz swoje CV, podając istotne informacje.
•  Wykaż zainteresowanie wskazanym rodzajem pracy.
•  Odnieś swoje kwalifikacje do oferowanej pracy.

Możesz być zaskoczony, jak często te podstawowe punkty są ignorowane, nawet w aplikacjach na stanowiska kierownicze.

Ocena elektroniczna

Niektóre organizacje proszą teraz o CV w formie elektronicznej, aby móc korzystać z oprogramowania, które ocenia CV według określonych kryteriów. Oprogramowanie to może po prostu szukać słów kluczowych lub może mieć bardziej zaawansowane procedury wyszukiwania. Te zmiany podkreślają potrzebę wyraźnego określenia w CV. Na przykład, jeśli masz umiejętności i doświadczenie w pracy zespołowej, to należy to wyraźnie zaznaczyć w CV, aby ta wiadomość była wyraźnie widoczna zarówno dla rekruterów-ludzi, jak i maszyn.

PODSUMOWANIE

•  Ogólne zasady dotyczą wszystkich dokumentów biznesowych: decydowanie o właściwych celach, spełnianie potrzeb odbiorców, organizowanie wiadomości, pisanie w odpowiednim stylu oraz wykorzystywanie układu i projektu do wsparcia wiadomości.
•  Skuteczna korespondencja biznesowa spełnia kryteria zarówno treści, jak i tonu.
•  Wiadomości pisemne można interpretować na różne sposoby w zależności od kontekstu, w jakim są odbierane.
•  Projekt dokumentów odzwierciedla aspekty struktury organizacyjnej i kultury, więc może występować opór przed zmianami.
•  Każdy rodzaj dokumentu biznesowego można analizować pod kątem struktury, stylu i układu, a ważne jest zrozumienie zarówno konwencji, których czytelnicy będą oczekiwać, jak i potencjalnych problemów spowodowanych ograniczeniami systemu (na przykład ograniczone formatowanie wiadomości e-mail).
•  Musisz dostosować strukturę i styl swoich dokumentów do konkretnej sytuacji, na przykład w przypadku różnych sposobów strukturyzacji długich raportów. Poleganie na znormalizowanym podejściu zwykle nie przyniesie sukcesu.

I na koniec

Oczywiście można powiedzieć o wiele więcej na temat organizacji i treści skutecznych aplikacji. Ale musimy zakończyć ten rozdział, podkreślając punkt, który dotyczy wszystkich dokumentów, które omówiliśmy. Musisz przygotować każdy dokument biznesowy, biorąc pod uwagę, w jaki sposób jego docelowi odbiorcy będą go używać. W przypadku CV i aplikacji widzieliśmy o wiele za dużo takich, które zostały przygotowane przy użyciu standardowej struktury i formatu. W rezultacie nie były ukierunkowane na konkretną ofertę pracy i zostały pokonane przez te, które były lepiej przygotowane.

PYTANIA DO DYSKUSJI

•  Jakie są najważniejsze wymagania dotyczące papeterii biznesowej?
•  Jaki jest najlepszy format dla różnych typów listów biznesowych? W jakim stopniu jakość korespondencji może wpłynąć na wydajność firmy?
•  Co powinni zrobić menedżerowie, aby zapewnić skuteczność listów okólnych?
•  Jak możesz ustalić wiarygodność nadawcy?
•  Czy listy perswazyjne do opinii publicznej są naprawdę skuteczne? Czy członkowie opinii publicznej nie są tak znudzeni pocztą śmieciową, że zignorują nawet najbardziej przekonujący pisemny okólnik?
•  Biorąc pod uwagę rozwój i postęp w komunikacji elektronicznej, czy możemy zaspokoić większość zapotrzebowania na raporty za pomocą środków elektronicznych?
•  Dokonaliśmy rozróżnienia między raportami opisowymi i perswazyjnymi. Jak przydatne jest to rozróżnienie?
•  Niektóre teksty o pisaniu raportów sugerują formalne konwencje, które są sprzeczne z zaleceniami Plain English. Jak możemy pogodzić różnice?

Komunikacja w biznesie (9)

Skuteczny projekt i pomoce wizualne

Efektywne projektowanie i pomoce wizualne

WSTĘP

Warto podkreślić, jak szybko zmienił się proces produkcji dokumentów biznesowych. W latach 80. wiele, jeśli nie większość dokumentów biznesowych w dużych organizacjach było produkowanych na elektrycznych lub elektronicznych maszynach do pisania. Oferowały one bardzo ograniczone możliwości projektowania stron i praktycznie żadnej elastyczności w korzystaniu z pomocy wizualnych. Rozwój komputerów PC oznacza, że ograniczenia te zniknęły na zawsze - a malejący koszt komputerów PC i urządzeń peryferyjnych oznacza, że dotyczy to nawet najmniejszych organizacji. Nowoczesne oprogramowanie do przetwarzania tekstu skopiowało wiele technik i udogodnień, które po raz pierwszy wprowadzono, gdy w 1985 r. na komputerach osobistych pojawiło się oprogramowanie do publikacji na komputerach osobistych. W rezultacie możemy używać wielu czcionek, które kiedyś były wyłączną własnością profesjonalnych zecerów; możemy używać clipartów i grafik; i możemy dodać stosunkowo niedrogą drukarkę laserową lub atramentową, aby uzyskać niemal profesjonalną jakość druku. Inne oprogramowanie również dodało wiele przydatnych funkcji. Na przykład wszystkie wykresy wymienione w tym rozdziale można wygenerować z tabeli arkusza kalkulacyjnego za pomocą kilku kliknięć myszką. Ze względu na te zmiany wszyscy autorzy tekstów biznesowych muszą teraz rozumieć podstawowe zasady projektowania dokumentów i wiedzieć, jak tworzyć proste i skuteczne pomoce wizualne - i to są główne tematy tej części.

DLACZEGO SKUTECZNE PROJEKTOWANIE I UKŁAD SĄ TERAZ TAK WAŻNYM ASPEKTEM SKUTECZNEGO PISANIA?

Większość ogólnych tekstów wprowadzających do komunikacji biznesowej omawia pomoce wizualne w pewnym stopniu szczegółowo (np. Stanton, 1996). Jednak ten temat jest czasami pomijany w bardziej zaawansowanych tekstach (np. Baguley, 1994). Sugeruje to, że projektowanie dokumentów jest postrzegane jako mniej zaawansowane lub mniej ważne - że jest to umiejętność drugorzędna w stosunku do skutecznego używania języka. Projektanci graficzni prezentują przeciwny pogląd:

Każdy, kto patrzy na wydrukowaną wiadomość, w ułamku sekundy od nawiązania kontaktu wzrokowego będzie pod wpływem wszystkiego na stronie: układu różnych elementów, a także indywidualnego wyglądu każdego z nich. Innymi słowy, ogólne wrażenie powstaje w naszym umyśle, zanim jeszcze zaczniemy czytać pierwsze słowo.

Badania psychologiczne potwierdzają pogląd projektantów, że "wygląd" dokumentu wpływa na sposób jego odczytu (Hartley, 1994). Jednak pomimo znaczenia dobrego projektu, wiele organizacji zadowala się traktowaniem komputera PC jako "po prostu maszyny do pisania" - poglądu, który można łatwo podważyć (Williams, 1992). Jednym z przykładów tego błędnego podejścia jest sposób, w jaki wielu administratorów uczy się przetwarzania tekstu w sposób, który po prostu odzwierciedla stare konwencje pisania na klawiaturze. Jednak wiele starych nawyków pisania na klawiaturze po prostu nie ma sensu, gdy przetwarzasz tekst. Co poważniejsze, prawdziwe zalety przetwarzania tekstu - używanie stylów i szablonów - są traktowane jako zaawansowane funkcje i ignorowane przez wielu użytkowników. Zobacz Ramkę 9.1, aby zapoznać się z krótką dyskusją na temat tych problemów.

RAMKA 9.1 PC NIE JEST MASZYNĄ DO PISANIA

Niektóre interesujące nawyki, które były częścią tradycyjnej praktyki pisania na maszynie, nadal przetrwały w wielu organizacjach korzystających z nowoczesnego przetwarzania tekstu. Na przykład pozostawienie dwóch spacji po kropce ma sens na starej maszynie do pisania, gdzie wszystkie znaki zajmują taką samą ilość miejsca (stały odstęp). Dwie spacje pomagają oddzielić zdania. Ale na komputerze używamy teraz krojów pisma, w których każdy znak jest proporcjonalnie rozstawiony - na przykład litera "i" zajmuje mniej miejsca niż litera "m". Więc nie potrzebujesz więcej niż jednej spacji, aby oddzielić zdania. Istnieją inne nawyki, które wydają się być spuścizną pisania na maszynie, takie jak stosowanie podkreślenia; profesjonalny druk unika podkreślania i używa kursywy lub pogrubienia dla podkreślenia. Najbardziej efektywnym sposobem przetwarzania tekstu jest pełne wykorzystanie jego automatycznych funkcji, takich jak style i szablony. Jednak te funkcje są często omawiane później w podręcznikach, jakby były bardziej zaawansowane, a nie częścią podstawowej logiki systemu. Odwiedziliśmy kilka dużych organizacji, w których personel administracyjny nie znał stylów i formatował każdy nowy nagłówek lub podnagłówek samodzielnie - kompletna strata czasu, zwłaszcza jeśli ktoś później będzie musiał zmienić ogólny format dokumentu. Zmiana cech stylu "Nagłówek 1" zajmuje kilka sekund - każdy Nagłówek 1 w dokumencie zmieni się automatycznie. Zmiana każdego nagłówka z osobna w długim dokumencie może zająć trochę czasu.

GŁÓWNE CECHY PROJEKTOWE DOKUMENTÓW BIZNESOWYCH

Uważamy, że gazety i czasopisma są zaprojektowane profesjonalnie. Czy możemy zastosować podobne kryteria do dokumentów biznesowych? Każdy dokument biznesowy ma charakterystyczny układ; może on wahać się od prostego układu notatki służbowej do błyszczącego, wielokolorowego raportu rocznego dużej firmy. Tylko ten ostatni mógł przyciągnąć uwagę profesjonalnych projektantów, ale wszystkie dokumenty zostały opracowane z pewną dbałością o ich projekt. A projekt jest ważny, bez względu na to, jak skromny jest dokument. Dobrze zaprojektowany dokument ma dwie główne zalety w porównaniu ze źle zaprojektowanym:

•  Robi dobre wrażenie na czytelniku, sugerując profesjonalne i kompetentne podejście. Może więc zwiększyć wiarygodność osoby, która przygotowała dokument. W ten sposób zwiększa szanse na zaakceptowanie jego przekazu.
•  Treść lub informacje są łatwiejsze do zrozumienia.

Z drugiej strony, źle zaprezentowany materiał może zniechęcić czytelnika i stworzyć zły wizerunek. Prostym przykładem mogą być zadania zaliczeniowe, które studenci muszą wykonać na studiach wyższych lub uniwersyteckich. Dobrze przygotowane zadanie w edytorze tekstu prawdopodobnie otrzyma więcej punktów niż jego odpowiednik napisany ręcznie, nie dlatego, że nauczyciel świadomie przyznaje punkty za prezentację, ale dlatego, że zadanie w edytorze tekstu jest łatwiejsze i szybsze do przeczytania i wygląda tak, jakby zostało starannie przygotowane. Z kolei zadanie w edytorze tekstu, które jest słabo przetworzone - bez numerów stron, bez podtytułów, słabej jakości druk itp. - może stracić punkty, ponieważ sprawia wrażenie, jakby zostało "sklejone" w ostatniej chwili. Notatki i raporty w biznesie mogą wywołać podobne wrażenie u czytelnika, w zależności od tego, jak wyglądają. Obecnie nie ma już wymówki dla źle sformatowanych dokumentów. Możemy użyć nowoczesnego oprogramowania do przetwarzania tekstu, aby uzyskać większość cech profesjonalnego składu. W rezultacie czytelnicy zaczęli oczekiwać dokumentów, które spełniają kryteria stosowane przez projektantów graficznych:

•  proporcja - gdzie wszystkie elementy strony są wyraźnie proporcjonalne do siebie;
*•  równowaga - gdzie istnieje wyraźne poczucie równowagi w projekcie każdej strony;
•  kontrast - gdzie kontrastujące części projektu są używane do skupienia uwagi czytelnika na stronie;
•  rytm - gdzie uwaga czytelnika jest płynnie kierowana w dół strony bez rozpraszania uwagi;
•  jedność - gdzie różne komponenty strony pasują do siebie, dając spójne wrażenie.

ĆWICZENIE

Przeanalizuj raport lub inny długi dokument, który krąży w Twojej organizacji, pod kątem kryteriów projektowych wymienionych powyżej. Czy dokument wygląda tak, jakby został zaprojektowany z myślą o czytelniku?

Co autorzy tekstów biznesowych muszą wiedzieć o typografii

Dzięki nowoczesnym procesorom tekstu autorzy mają do dyspozycji szeroką gamę krojów pisma. Niektórzy autorzy nadużyli tej możliwości i stworzyli dokumenty zawierające wiele różnych krojów pisma. Rezultat jest zazwyczaj chaotyczny. Do większości celów wystarczą dwa kroje pisma. Wybór kroju pisma jest w dużej mierze subiektywny, ale należy wziąć pod uwagę konwencjonalny obraz i prawdopodobny wpływ wybranych krojów pisma. Omówimy poniżej niektóre z głównych typów. Zobacz również Ramkę 9.2, aby zapoznać się z kilkoma innymi możliwymi wyborami.

RAMKA 9.2 CZCIONKI W DZIAŁANIU

Poniżej podajemy kilka przykładów czcionek, które są łatwo dostępne na komputerze PC lub Apple Mac. Której z nich użyłbyś w raporcie biznesowym? Ten krótki akapit został napisany czcionką Times New Roman o rozmiarze 12 punktów, która jest często używana w biznesie, ponieważ jest tak szeroko dostępna. Jest to domyślna czcionka w programie Microsoft Word. Jako czcionka szeryfowa, która została zaprojektowana do tekstu w kolumnach (pierwotnie do gazet), można argumentować, że jest "czytelna" jako tekst. Ale czy sprawia wrażenie "staromodnej"? Ten krótki akapit został napisany czcionką Arial o rozmiarze 12 punktów, czcionką z krótkimi wydłużeniami górnymi i dolnymi, co oznacza, że wiersze można umieszczać blisko siebie i która została pierwotnie zaprojektowana do wiadomości e-mail. Jest coraz częściej używana w biznesie, ponieważ jest tak szeroko dostępna. Jest to czcionka bezszeryfowa, więc można argumentować, czy jest "czytelna" jako tekst. Ale dobrze się ją kseruje i wygląda "nowocześnie". Ten krótki akapit został napisany czcionką Garamond o wielkości 12 punktów, która jest często używana w książkach. Jest to również czcionka szeryfowa, więc można argumentować, że jest "czytelna" jako tekst główny. Wydaje się "cieńsza" i "słabsza" niż Times New Roman, więc może nie być tak wyraźnie kserowana. Ale jakie wrażenie wywołuje? Istnieje również kilka różnych wersji czcionki Garamond o różnych wysokościach x dla tego samego rozmiaru punktu. Ten krótki akapit został napisany czcionką Verdana o wielkości 12 punktów, która jest często zalecana do tekstu głównego na stronach internetowych. Jest to również czcionka bezszeryfowa, więc można argumentować, czy jest "czytelna" jako tekst główny. "Działa" na ekranie, gdzie rozdzielczość jest słaba, ale jakie wrażenie wywołuje na papierze?

Istnieje kilka technicznych aspektów krojów pisma i układu strony, które warto znać, aby móc dokonywać rozsądnych wyborów. Musisz również zrozumieć kilka terminów technicznych o dość dziwnych nazwach; duża część terminologii została przeniesiona z czasów, gdy drukowanie było procesem mechanicznym z użyciem liter wykonanych z "gorącego metalu". Przedstawiamy te terminy poniżej, zanim powrócimy do kwestii, który typ jest "najlepszy" dla konkretnych dokumentów biznesowych.

Rodziny czcionek

Każdy pojedynczy krój pisma może występować w różnych stylach, które tworzą jego "rodzinę". Na przykład Arial może występować jako: Arial; Arial Black; Arial Narrow. Określony rozmiar i styl kroju pisma jest zwykle nazywany czcionką, np. "ten krój pisma to 10 punktów Times New Roman Bold". Jednym z ważnych stylów pisma jest kursywa. Nie jest to oddzielny krój pisma, ale pochylona w prawo wersja podstawowego kroju pisma. Ma kilka głównych zastosowań:

•  do podkreślenia określonego słowa lub frazy;
•  do pokazania nazwy książki, gazety, czasopisma lub filmu;
•  do wskazania terminu technicznego lub słowa obcego;
•  do wskazania cytatu.

Rozmiar czcionki

Rozmiar czcionki jest zwykle mierzony w "punktach", jeden punkt to około 1/72 cala. Nie oznacza to jednak, że różne kroje pisma o tym samym rozmiarze będą wyglądać tak samo. Pomiar punktów jest mierzony od góry wielkiej litery do dołu małej litery, która rozciąga się poniżej linii bazowej. Jednak gdy patrzymy na krój pisma, jesteśmy bardziej skłonni zauważyć jego "wysokość x" - odległość od linii bazowej do góry małej litery, takiej jak x. Poniższy przykład pokazuje różnicę między dwoma czcionkami o tym samym rozmiarze punktów, ale różnej wysokości x. Pomimo tych różnic możemy dokonać rozsądnych uogólnień. Jedenaście punktów lub 12 punktów jest powszechne w tekście głównym, a większe rozmiary są zwykle używane w nagłówkach. Osiem punktów lub 10 punktów jest często używane w przypadku mniej ważnych informacji, a także "małego druku", który zawsze zaleca się przeczytać przed podpisaniem dokumentu. Zastanów się nad odbiorcami, zanim ostatecznie zdecydujesz się na rozmiar czcionki. W przypadku starszej publiczności warto całkowicie unikać małego druku.

Odstęp między wierszami

Odstęp między wierszami nazywany jest interlinią (wymawiane "ledding"), zgodnie ze starą praktyką drukarską polegającą na umieszczaniu dodatkowych kawałków ołowiu między wierszami czcionki metalowej w celu zwiększenia odstępu. Mierzy się go w punktach, tak że 10 na 12 punktów Times Roman oznacza czcionkę 10 punktów z 2 dodatkowymi punktami interlinii. Ogólna zasada mówi, że interlinia wynosi około 20 procent rozmiaru czcionki, a oprogramowanie do przetwarzania tekstu domyślnie stosuje ją w tekście głównym. Różnicę widać w tym akapicie, w którym interlinię ustawiliśmy z powrotem na zero. W następnym akapicie zwiększyliśmy ją, aby podwoić normalne ustawienie. Zwiększenie interlinii niekoniecznie sprawia, że tekst jest łatwiejszy do czytania poza pewnym punktem. Różnicę widać w tym akapicie, w którym interlinię ustawiliśmy na podwojenie normalnego ustawienia. Zwiększenie interlinii niekoniecznie sprawia, że tekst jest łatwiejszy do czytania poza pewnym punktem.

Wyrównanie

Większość systemów przetwarzania tekstu pozwala na wyrównanie wydruku do lewej i/lub prawej strony papieru. Tradycyjnie, profesjonalnie składany materiał był wyrównywany po obu stronach. W przypadku wczesnych procesorów tekstu zwykle pozostawiało to nieestetyczne przerwy między niektórymi słowami, ponieważ kontrola odstępu między literami (odstęp między literami) nie była zbyt wyrafinowana (z daleka można zobaczyć "rzeki" białej przestrzeni wijące się wzdłuż strony). Chociaż kontrola odstępu uległa poprawie, zalecamy, aby dokumenty pozostawiały postrzępiony prawy margines, ponieważ istnieją pewne dowody na to, że poprawia to czytelność .

Kategorie krojów pisma

Istnieją dosłownie tysiące różnych krojów pisma, więc potrzebujemy jakiegoś systemu klasyfikacji. Istnieją oficjalne systemy, takie jak system Vox, który jest uznawany zarówno za brytyjski standard, jak i przez Association Typographique Internationale (McLean, 1980, s. 58 i nast.). Dzieli on kroje pisma na jedenaście grup, kategoryzowanych według ich historycznego rozwoju i funkcji. Do praktycznych celów codziennych wystarczy prostsza klasyfikacja, a my używamy pięciu głównych kategorii :

•  Szeryfowe, gdzie końcówki kształtów liter są zdobione w sposób nawiązujący do sposobu, w jaki litery były rzeźbione w kamieniu w czasach rzymskich (Sutton i Bartram, 1968). Znanymi przykładami krojów szeryfowych są Times Roman, który został zaprojektowany jako czytelny i ekonomiczny krój pisma dla gazety Times w Londynie, oraz jego komputerowy odpowiednik Times New Roman, dostarczany z systemem Microsoft Windows.
•  Sans serif, gdzie litery są bezszeryfowe. Przykłady obejmują Helvetica i Arial.
•  Script, gdzie krój pisma imituje formy liter pisma odręcznego.
•  Display, gdzie krój pisma został zaprojektowany do użytku w ekspozycjach, takich jak reklamy lub plakaty.
•  Symbols, gdzie alfabet jest zastępowany symbolami.

Jako przykład praktycznego zastosowania czcionek takich jak Wingdings, często używaliśmy symbolu "r", gdy tworzyliśmy literę lub formę, która wymagała pola wyboru.

A który krój pisma jest najlepszy?

Prawie niemożliwe jest stwierdzenie, jaki krój pisma jest "najlepszy", chociaż istnieje konwencjonalny pogląd, że używa się krojów szeryfowych do tekstu głównego, a bezszeryfowych do nagłówków. Wielu projektantów graficznych ma bardzo konkretne poglądy. Na przykład McLean stwierdza, że jedną z "zasad" czytelności dla ciągłego czytania jest to, że "krój bezszeryfowy jest z natury mniej czytelny niż krój szeryfowy" . Wyższość kroju szeryfowego dla tekstu głównego jest często przedstawiana jako "fakt" w ten sposób, a mimo to badacze nie są tego pewni: "dostępne badania naprawdę nie dają jasnych wskazówek w tej kwestii". Wiele organizacji przyjęło obecnie kroje pisma bezszeryfowego jako standard i nie wydaje się, aby ucierpiały z tego powodu. Sugeruje to, że ludzie przyzwyczajają się do konkretnego kroju pisma z czasem i że wszelkie wewnętrzne zalety lub wady mogą być mniej ważne, niż twierdzili projektanci. Sugerujemy, aby wybór kroju pisma zależał od kilku czynników:

•  celu dokumentu;
•  tego, do czego czytelnicy są przyzwyczajeni i czego mogą się spodziewać;
•  sposobu, w jaki dokument może być używany. Na przykład niektóre czcionki nie wytrzymują wielokrotnego kopiowania lub faksowania, ponieważ niektóre kształty liter są zbyt cienkie

ĆWICZENIE

Jakie są standardowe kroje pisma używane w dokumentach organizacji, którą znasz? Jak zostały wybrane? Czy te kroje pisma mają jakieś szczególne zalety lub wady? Na przykład, jak wyraźnie kopiują?

Układ strony i struktura dokumentu

Podkreślamy znaczenie przejrzystej struktury. Ponieważ wiemy, że odpowiednie odstępy mogą zwiększyć przejrzystość tekstu , powinniśmy upewnić się, że projekt dokumentu i układ strony podkreślają jego strukturę. Można to zrobić na kilka sposobów.

Przejrzysta numeracja

System numeracji dziesiętnej jest popularny, ponieważ zapewnia łatwo rozpoznawalną hierarchię nagłówków:

1 Nagłówek główny
1.1 Podnagłówek
1.1.1 Pod-podnagłówek

Oczywiście nie ma ograniczeń co do stopnia podziału, ale uważaj, aby nie używać więcej niż trzech poziomów w większości dokumentów biznesowych. Nadmierna numeracja i podział mogą spowodować, że dokument będzie pofragmentowany i trudny do odczytania. Możliwe jest również wykorzystanie miejsca na stronie w celu dalszego podkreślenia hierarchii nagłówków, jak poniżej. Mamy różne opinie na ten temat, ponieważ może to zająć dużo miejsca.
•  różne kroje pisma mogą odróżniać nagłówki główne od tekstu głównego;
•  odstępy mogą być używane do podkreślania hierarchii nagłówków i podnagłówków.

Chociaż te zastosowania odstępów i numeracji mogą wydawać się dość oczywiste, często są ignorowane lub niezrozumiane. Na przykład większość studentów studiów licencjackich ma obecnie spore doświadczenie w przetwarzaniu tekstu. Jednak gdy poproszono ich o użycie odstępu i wskazówek typograficznych aby poprawić czytelność krótkiego tekstu, studenci psychologii często byli niespójni lub nie potrafili wykorzystać różnorodnych wskazówek

Korzystanie z list

Listy to prosty sposób na prezentację informacji, aby uczynić je bardziej czytelnymi. Na przykład czasami zdanie staje się długie, ponieważ wiele elementów jest regulowanych przez czasownik główny, np. Wychodząc pod koniec dnia upewnij się, że: wszystkie okna są zamknięte; tylne i boczne drzwi są zamknięte; alarmy antywłamaniowe są ustawione; i wszystkie światła są wyłączone, z wyjątkiem tego przy drzwiach wejściowych. To zdanie może być bardziej czytelne, po prostu wymieniając elementy:

Wychodząc pod koniec dnia upewnij się, że:

•  wszystkie okna są zamknięte;
•  tylne i boczne drzwi są zamknięte;
•  alarmy antywłamaniowe są ustawione;
•  wszystkie światła są wyłączone, z wyjątkiem tego przy drzwiach wejściowych.

Możesz również zmienić styl:

Wychodząc pod koniec dnia, upewnij się, że:

•  zamkniesz wszystkie okna;
•  zamkniesz tylne i boczne drzwi;
•  ustawisz alarmy antywłamaniowe;
•  wyłączysz wszystkie światła, z wyjątkiem tego przy drzwiach wejściowych.

Siatki stron

Dobry układ strony może również przyczynić się do łatwości czytania: "Wszystkie dokumenty skorzystają na użyciu siatki... [która]... gwarantuje spójność w całym dokumencie, identyfikuje marginesy i określa uporządkowane rozmieszczenie kolumn i ilustracji na stronie" (Lichty, 1989, str. 99). Innymi słowy, musisz mieć plan projektu strony, który pokazuje, gdzie zamierzasz ustawić marginesy, jak szerokie będą kolumny, numerację stron, wykorzystanie białej przestrzeni na stronie itd. Oczywiście, Twój procesor tekstu zapewni domyślne ustawienia dla wszystkich tych funkcji. W przypadku korespondencji powszechną praktyką jest używanie 25 mm dla marginesów bocznych i 35-40 mm dla marginesów górnych i dolnych. Musisz zdecydować, czy te ustawienia dadzą oczekiwany efekt.

ĆWICZENIE

Porównaj szereg dokumentów firm pod względem układu i projektu strony. Czy są jakieś siatki, które wydają się szczególnie skuteczne lub odpowiednie? Czy mógłbyś użyć tych formatów w codziennych dokumentach?

Użycie koloru i tekstury

Kolor i tekstura mogą być użyte do poprawy wyglądu dokumentu, ale oczywiście czynią go droższym. Jeśli produkujesz diagramy lub wykresy w kolorze, musisz również rozważyć, czy ktoś będzie chciał kserować strony. Obecnie kolorowe kserokopiarki są zbyt drogie dla wielu organizacji. Istnieje również szereg praktycznych kwestii, które należy rozważyć przed podjęciem decyzji o formacie dokumentu, który będzie szeroko dystrybuowany, w tym:

•  Rodzaj oprawy. Może się ona wahać od prostego zszywania do drogich opraw typu książkowego, które często zawierają okładki.
•  Składanie i pakowanie. Często dokumenty wymagają złożenia przed zapakowaniem, dlatego często zaleca się zaprojektowanie dokumentu wokół zagięć. Na przykład arkusz A4 po złożeniu na trzy mieści się w standardowej kopercie o wymiarach 220 mm × 110 mm. Projektując dokument tak, aby zmieścił się na trzech lub sześciu panelach, możesz wyprodukować atrakcyjny dokument z większą ilością tekstu.

PODSUMOWANIE

•  Badania psychologiczne potwierdzają poglądy projektantów, że "wygląd" dokumentu wpływa na sposób jego czytania. Jednak pomimo znaczenia dobrego projektu, wiele organizacji zadowala się traktowaniem komputera PC jako "zwykłej maszyny do pisania".
•  Dobrze zaprojektowany dokument ma dwie główne zalety: robi dobre wrażenie na czytelniku, sugerując profesjonalne i kompetentne podejście, a także ułatwia zrozumienie treści lub informacji.
•  Autorzy powinni wziąć pod uwagę podstawowe aspekty techniczne krojów pisma i układu strony, aby mogli podejmować rozsądne decyzje projektowe, takie jak wykorzystanie układu strony w celu podkreślenia struktury dokumentu.
•  Dobre pomoce wizualne powinny ujawniać dane. Ważne jest, aby podkreślać główne punkty, które chcesz przedstawić, w dowolnej formie pomocy wizualnej, której zdecydujesz się użyć.
•  Istnieją trzy główne typy pomocy wizualnych, których możesz używać w dokumentach: wizualne reprezentacje danych liczbowych, w tym tabele, wykresy i diagramy; prezentacje schematyczne, takie jak diagramy, diagramy przepływu itp.; oraz prezentacje obrazkowe, takie jak fotografie. Chociaż technologia komputerowa ułatwiła ich produkcję, nadal istnieją problemy związane z kosztami i produkcją. Należy je rozważyć w kontekście zalet. Urządzenia graficzne mogą być używane do oszukiwania. Musisz rozpoznać potencjalne przekłamanie i unikać go we własnych dokumentach.

PYTANIA DO DYSKUSJI

•  Jak Twoja organizacja decyduje o "wyglądzie" swoich dokumentów? Czy przestrzega (lub nawet bierze pod uwagę) zasady dobrego projektowania?
•  Przejrzyj próbkę dokumentów tworzonych przez Twoją organizację. Jakie wrażenie robią? Czy projekt sprawia, że treść lub informacje są łatwe do zrozumienia?
•  O jakie aspekty techniczne krojów pisma i układu strony naprawdę musisz się martwić? Czy nie możemy po prostu polegać na szablonach dostarczanych w procesorach tekstu?
•  Które z głównych typów pomocy wizualnych są "najlepsze" do wykorzystania w dokumentach biznesowych?
•  Czy postęp w technologii komputerowej oznacza dalsze drastyczne zmiany w układzie dokumentów biznesowych (np. aparaty cyfrowe, skanery itp.)? Jakie zmiany są najbardziej prawdopodobne? Czy te zmiany pomogą nam się komunikować? * Twierdziliśmy, że należy podkreślać główne punkty w pomocy wizualnej, ale także unikać przekłamań. Czy występuje tu konflikt?

Komunikacja w biznesie (8)

Skuteczny styl pisania

WSTĘP

Jak powiedzieliśmy wcześniej, pisanie biznesowe powinno osiągać jakiś cel biznesowy - powinno pomagać w wykonaniu jakiejś niezbędnej pracy. Na przykład możesz pisać, aby przekazać komuś dokładne informacje (jak w karcie informacyjnej produktu) lub przekonać kogoś do założenia projektu (jak w propozycji projektu). Skuteczność osiągnięcia celu będzie zależeć częściowo od Twojego stylu pisania. Potrzebujemy więc strategii, które zwiększą prawdopodobną skuteczność języka biznesowego. O tych strategiach jest mowa w tu - jak pisać w skutecznym stylu w komunikacji biznesowej. Zaczynamy od zidentyfikowania kilku powszechnych zarzutów dotyczących języka oficjalnego i biznesowego, a następnie przechodzimy do głównych kryteriów, których używamy do identyfikacji skutecznego stylu - odpowiedniej treści i odpowiedniego tonu. Wielu komunikatorów biznesowych opowiada się za prostym językiem angielskim jako odpowiednim stylem spełniającym te kryteria i przeglądamy zarówno główne twierdzenia pomocnicze, jak i zarzuty dotyczące tego podejścia. Na koniec przyjrzymy się kilku szczegółowym strategiom ulepszania pisania i ocenimy wartość metod, które mają mierzyć czytelność dokumentu. Nie możemy jednak zaoferować "magicznego rozwiązania" problemów językowych. W tej części będziemy wskazywać trudności i pułapki polegające na poleganiu na prostych lub absolutnych regułach "skutecznego" języka. Jak zilustrowaliśmy, komunikacja jest zarówno złożona, jak i zależna od kontekstu.

CO MOŻE BYĆ NIE TAK W PISANIE BIZNESOWYM?

Istnieją dwa główne aspekty komunikacji biznesowej: sposób, w jaki firma komunikuje się ze swoimi klientami i ogółem społeczeństwa, oraz sposób, w jaki firma komunikuje się w obrębie własnych murów. Oba aspekty pisania biznesowego spotkały się z odpowiednią ilością krytyki. Przyglądając się komunikacji zewnętrznej, Wind i Main (1998) dochodzą do wniosku, że "biznes bardzo słabo sobie radzi z tłumaczeniem siebie i zbyt często wkłada nogę w usta". Nadal krytykują styl przedstawicieli biznesu: "w telewizji CEO [dyrektorzy generalni] pojawiają się jako zrzędliwi, a korporacyjny język wyciska życie z języka". Jako przykład "martwego" i przesiąkniętego żargonem języka, który uważają za typowy dla korporacyjnego języka, podkreślają następujące ogłoszenie pochodzące z innej innowacyjnej amerykańskiej firmy: "Zasoby ludzkie wykraczają poza tradycyjną funkcję personalną, współpracując z wewnętrznymi klientami w celu odkrywania sensownych rozwiązań problemów i potrzeb związanych z ludźmi" . Co to oznacza dla kogoś, kto nie ma zbyt wyrafinowanego zrozumienia teoretycznych debat w praktyce personalnej? Prawdopodobnie niewiele! Niestety, takie użycie języka może odbić się na organizacji. Zamiast zrobić wrażenie na zewnętrznej publiczności, może stworzyć obraz pompatycznej lub przesadzonej komunikacji, która wywołuje nieufność. Krytyka materiałów pisemnych krążących w organizacjach może być równie miażdżąca. Ponownie, to nic nowego. W szczytowym momencie bitwy o Anglię w II wojnie światowej brytyjski premier Winston Churchill znalazł jeszcze czas, aby napisać notatkę do swojego personelu, zalecając "sprawozdania, które przedstawiają główne punkty w serii krótkich, zwięzłych akapitów". Skarżył się, że większość oficjalnych dokumentów była "zbyt długa", marnowała czas i energię, nie podkreślając głównych punktów, i zawierała zbyt wiele "niejasnych fraz". Ramka 8.1 podaje kilka przykładów pism biznesowych, które zyskały rozgłos dzięki reklamie Plain English Campaign w Wielkiej Brytanii.

RAMKA 8.1 KANDYDACI DO ZŁOTEGO BYKA

British Plain English Campaign słynie z corocznych nagród "Golden Bull", przyznawanych organizacjom, które potrafią tworzyć naprawdę okropne przykłady niezrozumiałego pisania. Pomimo wpływu kampanii i innych działań mających na celu poprawę komunikacji biznesowej, nadal nie mają trudności ze znalezieniem "godnych uwagi zgłoszeń". W 1984 r. Martin Cutts i Chrissie Maher z kampanii zebrali zabawną kolekcję "bełkotu". Ta kolekcja pokazuje, jak departamenty rządowe i organizacje komercyjne często uciekają się do "dziwacznego użycia języka". Przykłady obejmują:

•  radę, która zdecydowała się zastąpić termin "wąskie gardła" terminem "lokalne niedobory zdolności" w jednym ze swoich dokumentów planistycznych;
•  bank, który umieścił zdanie składające się z 585 słów w dokumencie debetu;
•  firma, która zagroziła swoim pracownikom, że "jeśli nie zastosujecie się do tego rozkazu w terminie, o którym mowa w niniejszym dokumencie, będziecie podlegać egzekucji w celu zmuszenia was do jego przestrzegania";
•  rada, która dodała następującą pomocną erratę do swojego planu okręgowego: "W celu zapoznania się z uzasadnieniem przeczytaj notatkę dotyczącą wdrożenia i odwrotnie".

W 1998 r. Cutts (który nie jest już związany z Plain English Campaign) był zaangażowany w służbę tłumaczeniową Unii Europejskiej w celu poprawy stylu dokumentów wychodzących z Brukseli. Przykłady dziwnego języka z Brukseli były wówczas podawane w brytyjskiej prasie, w tym:

•  "przymusowa konwersja" w celu opisania katastrofy lotniczej;
•  "jednostka zwierzęca zużywająca zboże" w celu opisania krowy;
•  "poprawa interoperacyjności intermodalnych systemów transportowych" w celu opisania usprawnienia rozkładów jazdy autobusów i pociągów.

Jeśli pisma biznesowe są tak często niejednoznaczne, zbyt skomplikowane i nieatrakcyjne, co możemy z tym zrobić? Może powinniśmy zaakceptować sugestię Williama Hortona, że potrzebujemy nowego rodzaju dokumentu biznesowego - "takiego, który odpowiada na pytania w pośpiechu". Jedną z powszechnych odpowiedzi było przyjęcie Plain English. Zanim przyjrzymy się temu szczegółowo, musimy zbadać ogólne kryteria, które są często stosowane w pismach biznesowych, aby osiągnąć odpowiedni styl.

CZYM JEST "DOBRY STYL" W PISANIE BIZNESOWYM?

"Styl w pisaniu dotyczy wyboru" . Nawet jeśli pracujesz w organizacji, która ma bardzo surowe zasady dotyczące sposobu prezentacji listów i raportów, nadal będziesz musiał dokonywać wyborów dotyczących tego, jakich słów i fraz użyć, jak zorganizować akapity itd. Będziesz musiał dokonać wyborów stylistycznych, aby stworzyć dokument o odpowiedniej treści i tonie - i zbadamy te dwa aspekty w poszukiwaniu "najlepszego" stylu biznesowego.

Kryteria treści

Jakie kryteria możemy wykorzystać do oceny treści tekstu biznesowego? Poniżej wymieniono najczęściej stosowane, chociaż wiele tekstów na temat komunikacji biznesowej koncentruje się na pierwszych trzech:

•  dokładność;
•  zwięzłość;
•  przejrzystość;
•  nacisk.

Dokładność

W pisaniu biznesowym dokładność jest najważniejszym kryterium. Niedokładne i nieprawidłowe informacje mogą być często bardziej szkodliwe niż brak informacji. Czy chciałbyś podróżować samolotem, który był serwisowany zgodnie z niedokładną instrukcją? Ale to rodzi problem: jak dokładne musi być Twoje pismo? Wysoki stopień dokładności często wymaga znacznej szczegółowości i kwalifikacji informacji. Rezultatem mogą być długie i napuszone teksty, których nikt nie będzie w stanie przeczytać. Rozważmy na przykład następującą prostą notatkę:

DO: Dyrektora Generalnego
OD: Kierownika ds. Personelu
Wsparcie dla stołówki pracowniczej

Zgodnie z Twoją notatką z prośbą o informacje na temat stosunku personelu do stołówki pracowniczej, chciałbym zgłosić, co następuje. W tygodniu rozpoczynającym się 25 stycznia 2001 r. panowie Smith, Jones i Kbumalo z tego działu przeprowadzili badanie opinii pracowników przy użyciu prostego kwestionariusza, który został przygotowany przez Jo Singha z Działu Zasobów Ludzkich w ramach projektu na potrzeby jego kwalifikacji w zakresie rozwoju zarządzania. Kwestionariusze przekazali 470 pracownikom, co stanowi 69,24% siły roboczej, która jada lunch i posiłki w pobliżu fabryki. W kolejnym tygodniu kwestionariusz został przeanalizowany przy użyciu skanera i oprogramowania w Dziale Zasobów Ludzkich. Wyniki wskazały, że 89,47% ankietowanych było za stołówką pracowniczą. Pełna kopia ich raportu jest dołączona do wglądu.

Chociaż ta notatka ma tylko 136 słów, udaje się w niej zilustrować wiele przykładów złego stylu. Na przykład,

•  Czytelnik nie potrzebuje takiego poziomu dokładności. Autor powinien zaokrąglić liczbę do 89 procent, a nawet 90 procent.
•  Badania opinii publicznej opierają się na odpowiedziach, które mogą się zmieniać z dnia na dzień, i nie jest uzasadnione podawanie wyników z dokładnością do dwóch miejsc po przecinku. Ponownie, zaokrąglanie liczb byłoby znacznie bardziej rozsądne.

To bardzo prosty (i być może trywialny) przykład, ale widzieliśmy ten problem w wielu poważniejszych i ważniejszych raportach zarządczych.

Zwięzłość

Powyższy przykład również nie spełnia kryterium zwięzłości. Zbyt długie dokumenty są zwykle spowodowane zbędnym materiałem i/lub długim tekstem. W każdej sytuacji komunikacyjnej autor zwykle ma więcej informacji, niż jest to konieczne, i dlatego musi określić:

•  co odbiorcy już wiedzą;
•  co odbiorcy muszą wiedzieć;
•  co odbiorcy chcą wiedzieć.

Po uzyskaniu jasnego obrazu tego, możesz skrócić wiadomość, nie pomijając ważnych informacji. Jeśli weźmiemy pod uwagę powyższą notatkę, możemy zadać następujące pytania:

•  Czy dokładna data badania jest potrzebna lub pożądana?
•  Czy nazwiska badaczy są istotne?
•  Jaki poziom dokładności jest wymagany?

Jeśli pamiętamy, że szczegółowe informacje są zawarte w raporcie (który kierownik może przeczytać, aby to sprawdzić), tekst notatki można skrócić do następującego:

Re: Twoja prośba o informacje na temat postaw wobec stołówki. Przeprowadziliśmy ankietę dotyczącą postaw personelu. Przeprowadziliśmy ankietę wśród 70% personelu, a 90% z nich było za. Nasz raport jest załączony. Skraca to fragment z 136 słów do 34, czyli o 75 procent.

Oczywiście, można przesadzić ze zwięzłością! Powyższą wiadomość można skrócić do zaledwie siedmiu słów: "90% personelu opowiada się za stołówką pracowniczą". Ale ta wiadomość stanowiłaby większe obciążenie dla czytelnika, który musiałby przypomnieć sobie tło prośby. Istnieje również problem dokładności: 90 procent z 70 procent było faktycznie za. To prowadzi nas do kolejnego kryterium: przejrzystości.

Przejrzystość

Brak przejrzystości często wynika ze złego stylu, a nie trudnego tematu i może być spowodowany przez:

•  sztuczne frazy i banały;
•  zbyt wiele szczegółów i powtórzeń;
•  brak logicznej struktury;
•  nadmierne stosowanie abstrakcyjnych i ogólnych terminów.

Rozważmy na przykład następujący list:

Szanowny Panie
PAKOWANIE I USUWANIE MEBLI BIUROWYCH I SPRZĘTU

Otrzymaliśmy Państwa szacowną prośbę z dnia 30 i późniejszą komunikację dotyczącą wyceny, jakiej Państwo potrzebują na spakowanie i usunięcie mebli biurowych, sprzętu i dokumentacji z Państwa siedziby przy 123 Main St do nowej siedziby przy 456 Rivonia Rd 20. dnia bieżącego miesiąca. Chcielibyśmy potwierdzić ustalenia, zgodnie z którymi nasz przedstawiciel, pan S. Strydom, odwiedzi Państwa o godzinie 09:00 dnia 6. dnia bieżącego miesiąca. pod wyżej wymienionym adresem, aby dokonać inspekcji wyżej wymienionych przedmiotów w celu oszacowania liczby skrzyń i pojazdów, których będziemy potrzebować do zapakowania i późniejszego usunięcia. Mamy nadzieję, że sugerowany czas będzie dla Państwa dogodny. Następnie przedstawimy Państwu naszą ofertę do rozpatrzenia i mamy nadzieję, że zostanie nam powierzone podjęcie wyżej wymienionych prac. Nasza oferta będzie ważna przez siedem dni. Proponowany przez Państwa czas przeprowadzki, tj. 08:00 20. dnia bieżącego miesiąca, będzie całkowicie dogodny, pod warunkiem otrzymania przez Państwa terminowej odpowiedzi.

Z poważaniem
W Smith
Kierownik ds. przeprowadzek

Niniejszy list jest niejasny z kilku powodów:

•  użycie przestarzałych skrótów i frazesów, takich jak ult. i inst. oraz "Pańska szanowna łaska";
•  niepotrzebne szczegóły. Czy klient musi wiedzieć, że wykonawca przewozu musi oszacować liczbę potrzebnych "skrzyń i pojazdów"?
•  niejasne fakty. Co dokładnie oznaczają "następna komunikacja" i "odpowiedź w odpowiednim czasie"?
•  słowa pompatyczne, np. "w odpowiednim czasie", "w otrzymaniu".

ĆWICZENIE

Zanim zaczniesz czytać dalej, przygotuj uproszczoną i ulepszoną wersję tego listu.

Nacisk

Ważne informacje powinny być podkreślane. Ale jak decydujemy, co jest ważne? To:

informacje, które są ważne dla odbiorców; i
informacje, które będą wspierać Twoje argumenty jako autora.

Mniej ważne informacje powinny zostać pominięte lub umieszczone później w tekście. Stosując te kryteria, poprzedni list można jeszcze bardziej ulepszyć. Oprócz uporządkowania elementów według ważności, nacisk można osiągnąć innymi metodami, takimi jak:

Format i typografia. Układ i typografia dokumentu mogą być wykorzystane do podkreślenia ważnych punktów. Powiemy o tym więcej w rozdziale 9. Techniki obejmują użycie odstępu, użycie list i punktów wypunktowanych oraz użycie nagłówków.
Struktura gramatyczna. Możemy podkreślić słowo, czyniąc je podmiotem zdania. Na przykład zamiast "Temperaturę zmierzono pirometrem optycznym" możesz powiedzieć "Pirometr optyczny zmierzył temperaturę". Kładzie to nacisk na sposób pomiaru.
Oczywiście, nie należy przesadzać z naciskiem, który może doprowadzić do zniekształcenia informacji lub ukrycia ważnych faktów.

Zrównoważenie kryteriów treści

Dobry tekst zależy od osiągnięcia udanej równowagi czterech kryteriów, aby spełnić potrzeby czytelnika. W prostych przykładach, które wykorzystaliśmy powyżej, kryteria są stosunkowo łatwe do zastosowania. Ale nawet w prostych przykładach możemy zagłębić się i odkryć możliwe niejasności. Na przykład notatka o obiektach stołówki wykazała, że większość personelu "była za", ale co to dokładnie oznacza? Jakiego rodzaju obiektu chcieli? I jak często z niego korzystali? Ta ogólna aprobata może maskować bardzo duże różnice w tym, czego poszczególne grupy personelu oczekują od stołówki. Oczywiście, ten szczegół może znajdować się w załączonym raporcie, ale notatka powinna podkreślać kluczowe ustalenia. W tej chwili notatka ta nie daje jasnych wskazówek co do jakichkolwiek działań kierownictwa. Więc kryteria

ĆWICZENIE

Przejrzyj otrzymany list biznesowy, używając tych kryteriów. Jak łatwo jest zastosować kryteria?

KRYTERIA TONU

Nawet jeśli treść wiadomości jest dobra, pisanie biznesowe może nie osiągnąć swoich celów, jeśli jego ton obraża czytelnika. Twierdziliśmy już, że komunikacja zawsze przekazuje dwa jednoczesne komunikaty: informacje i relacje. Możemy zbadać styl pisania biznesowego, aby sprawdzić, czy tworzy lub wzmacnia odpowiednie relacje. Jest to szczególnie ważne, ponieważ wszystko, co piszesz, może być postrzegane jako napisane w imieniu Twojej organizacji (lub, w komunikacji wewnętrznej, Twojej części organizacji). Wszelkie postawy, które wyrażasz, są uznawane za postawy organizacji. Musisz zatem być świadomy wizerunku, jaki Twoja organizacja chce promować i pisać odpowiednio. Dla prostej ilustracji porównaj następujące zdania z listów do klientów i zdecyduj, która organizacja promuje najbardziej "profesjonalny" i pozytywny wizerunek:

•  "Jeśli to nie rozwiąże Twoich problemów, zadzwoń do mnie".
•  "Jeśli to nie rozwiąże Twoich problemów, skontaktuj się z niżej podpisanym przy najbliższej okazji".
•  "Jeśli to nie rozwiąże problemu, proszę zadzwoń do mnie pod numer … "

Oczywiście, różne relacje występujące w biznesie oznaczają, że musisz być wrażliwy na wymagania tych sytuacji. Dlatego nie używaj tego samego tonu, pisząc do klienta, który nie zapłacił rachunku przez sześć miesięcy, co do potencjalnego klienta. Istnieją jednak pewne wymagania tonalne, które niemal zawsze dotyczą komunikacji pisemnej. Fakt, że komunikacja pisemna stanowi trwały zapis, oznacza, że autorzy powinni:

•  unikać nadmiernej poufałości;
•  przyjąć profesjonalny ton;
•  używać tonu odpowiedniego do statusu odbiorcy;
•  być wrażliwym na istnienie różnych praktyk biznesowych;
•  być wrażliwym na różnice kulturowe.

Dwa ostatnie punkty są szczególnie ważne w biznesie międzynarodowym, gdzie zawsze istnieje niebezpieczeństwo nieumyślnego obrażenia. Jeśli szukamy stylu biznesowego, który spełnia te kryteria treści i tonu, czy Plain English może udzielić odpowiedzi?

ROZWÓJ PROSTEJ ANGIELSZCZYZNY

Krytyka pism urzędowych i biznesowych nie jest niczym nowym. Równie długotrwale trwają apele o proste i zrozumiałe pisanie; Martin Cutts (1995) przytacza przykłady tych apeli sięgające XVI wieku. Przedstawimy rozwój prostego języka angielskiego w Wielkiej Brytanii jako typowe studium przypadku, z krótkimi komentarzami na temat wpływu tych zasad w innych krajach. Jednym z głównych problemów, które skłoniły do powstania prostego języka angielskiego, była niska jakość formularzy urzędowych i publikacji rządowych. Na początku XX wieku podjęto kilka prób uproszczenia języka rządowego, w tym bardzo wpływową książkę Sir Ernesta Gowersa Plain Words (później zrewidowaną i rozszerzoną do The Complete Plain Words). Inny wpływowy artykuł, nadal cytowany we współczesnych przewodnikach, pochodził od George′a Orwella z 1946 roku ("Polityka i język angielski"). Zobacz Ramkę 8.2, aby omówić niektóre szersze implikacje jego podejścia.

RAMKA 8.2 POLITYKA STYLU JĘZYKOWEGO

George Orwell nie był zainteresowany wyłącznie poprawą jakości oficjalnych dokumentów. Jednym z jego głównych zmartwień był sposób, w jaki państwa totalitarne używały "skorumpowanych" form języka, aby ukryć prawdziwe intencje stojące za politycznymi dogmatami. Kluczową bronią używaną przez państwo w jego klasycznej powieści Rok 1984 jest język - nowomowa. Język ten systematycznie niszczy związek między słowami i znaczeniami i jest używany do tego, aby dogmat rządzącej partii był jednocześnie bezsensowny i niepodważalny. Argumenty Orwella na rzecz jasnego i przejrzystego języka były argumentami mającymi na celu zapobieganie wykorzystywaniu określonych cech językowych do dezorientacji i dominacji. Inny ważny aspekt myślenia Orwella jest również bardzo istotny dla współczesnego myślenia o prostym języku angielskim: pojęcie, że prosty język będzie "automatycznie przejrzysty". Zakłada to, że istnieje stały kod, zgodnie z którym słowo odpowiada stałemu znaczeniu. To nie jest nasz pogląd. Jak pokazaliśmy w części pierwszej tej książki, język jest rozmytym kodem, w którym elastyczność jest normą. Chociaż prosty język angielski może pomóc w zrozumieniu, nigdy nie może tego zagwarantować.

Jego sześć podstawowych zasad warto powtórzyć jako przydatne podsumowanie wczesnego myślenia w języku potocznym (i są one nadal zalecane w wiodących przewodnikach po stylu pisanym, takich jak The Economist Style Guide, 1996):

1 Nigdy nie używaj METAFORY, porównania ani innej figury retorycznej, którą zwykle widzisz w druku.
2 Nigdy nie używaj długiego słowa tam, gdzie wystarczy KRÓTKIE SŁOWO.
3 Jeśli możesz wyciąć słowo, zawsze je wycinaj.
4 Nigdy nie używaj strony biernej tam, gdzie możesz użyć strony czynnej.
5 Nigdy nie używaj OBCEJ FRAZY, słowa naukowego lub słowa z ŻARGONU, jeśli potrafisz wymyślić codzienny angielski odpowiednik.
6 Złam którąkolwiek z tych zasad wcześniej, niż powiedz coś wręcz barbarzyńskiego.

Zasady te znajdują odzwierciedlenie w wielu współczesnych przewodnikach po skutecznym języku biznesowym. Na przykład w książce opublikowanej przez British Industrial Society, Alan Barker przedstawia trzy "złote zasady skutecznego pisania":

•  Używaj słów, które czytelnik łatwo rozpozna.
•  Twórz proste zdania.
•  Przedstaw swój punkt widzenia, a następnie go uzasadnij.

Niedawna amerykańska książka przedstawia pięć głównych zasad:

•  Preferuj jasne, znane słowa.
•  Utrzymuj większość zdań krótkich i prostych.
•  Preferuj czasowniki w stronie czynnej; unikaj stron biernych.
•  Używaj stylu konwersacyjnego jako przewodnika.
•  Poprawiaj, poprawiaj i poprawiaj ponownie.

Istnieje wiele wspólnych płaszczyzn pomiędzy tymi zestawami zasad, a najważniejsze zalecenia omówimy bardziej szczegółowo w dalszej części

Rosnący wpływ języka prostego

Wczesne próby promowania języka prostego w oficjalnych dokumentach miały niewielki wpływ. W Wielkiej Brytanii sytuację w połowie lat 70. podsumowano następująco: Formularze urzędowe w Wielkiej Brytanii były narodowym żartem, i tak było od lat. Społeczeństwo oczekiwało, że będą one bezosobowe, niezrozumiałe, pompatyczne, rozwlekłe i pełne pułapek . Cutts i Maher, którzy pracowali nad wywieraniem presji na departamenty rządowe i oferowaniem alternatywnych formularzy i porad ogółowi społeczeństwa, postanowili promować inicjatywę krajową. W 1979 r. założono kampanię Plain English Campaign, która zyskała znaczny rozgłos w prasie krajowej po zorganizowaniu publicznego niszczenia formularzy rządowych obok Izby Gmin. Grupy konsumenckie w Stanach Zjednoczonych również poczyniły postępy, a prezydent Carter orzekł, że przepisy powinny być pisane prostym językiem angielskim, chociaż jego rozporządzenie wykonawcze zostało później uchylone. W latach 80. kilka rządów formalnie odpowiedziało na tę rosnącą presję. Biała księga brytyjskiego rządu z 1982 r. nakazała wszystkim departamentom rządowym przejrzenie wszystkich swoich oficjalnych formularzy, wyeliminowanie wszelkich niepotrzebnych i upewnienie się, że wszystkie formularze są jasne i łatwe do zrozumienia. Podobne inicjatywy odniosły sukces w innych krajach. Na przykład rząd Australii przyjął podobną politykę w 1984 r. Jedną z cech grup nacisku były ich ciągłe wysiłki na rzecz nagłaśniania przykładów słabego pisma urzędowego. Być może z powodu perspektywy takiej publicznej kpiny, wiele brytyjskich organizacji komercyjnych przyjęło politykę Plain English w latach 80. Ta ciągła presja miała wpływ; na przykład Plain English Campaign twierdzi teraz, że "dziś trudno znaleźć naprawdę okropną formę rządu centralnego", a wiele firm komercyjnych przyjęło ich techniki i materiały szkoleniowe.

Rozwój języka prostego

Jedną z głównych różnic między współczesnymi zaleceniami języka prostego a zaleceniami poprzednich autorów, takich jak Gowers, jest uwaga poświęcona organizacji, projektowi i układowi dokumentów; dobre pisanie nie polega tylko na "poprawnym doborze słów".

ĆWICZENIE

Zbadaj wpływ ruchu języka prostego w jednej organizacji lub obszarze komercyjnym: czy organizacja(e) mają jakieś wyraźne zasady językowe? Czy szkolą personel w określonych stylach języka angielskiego? W jakim stopniu raporty i oficjalne dokumenty używają języka prostego? Czy styl organizacji obejmuje jakieś dziwne lub arbitralne zasady? Ramka 8.3 zawiera listę nietypowych zasad, na których nalegały organizacje.

RAMKA 8.3 TA ORGANIZACJA MA ZASADY

Niektóre organizacje publikują bardzo konkretne zasady, aby kontrolować pisanie swoich pracowników. Niektóre z tych zasad wynikają bardziej z osobistych preferencji kierownictwa niż z jakichkolwiek "zasad" gramatyki lub komunikacji. Na przykład: •  Jedna z dużych firm telekomunikacyjnych zaleca swoim pracownikom: "NIGDY NIE UŻYWAJCIE ROZDZIELONYCH BEZOKRESNIKÓW!"
•  Jedna z dużych firm twierdzi, że "personel" jest liczbą pojedynczą, dlatego zaleca zdania takie jak "Cały personel musi stawić się w pracy o 8.30 rano".

Aktualne porozumienie w sprawie prostego języka

Jeśli przeczytasz wybrane teksty na temat komunikacji biznesowej, możesz być zaskoczony konsensusem, jaki się w nich wyłania w kwestii stylu języka.

Ale czy Plain English zawsze jest odpowiedzią?

Oprócz argumentów za , Plain English ma również swoich krytyków. Robyn Penman twierdzi, że musimy brać pod uwagę kontekst, gdy piszemy, i nie możemy polegać na uniwersalnej zasadzie prostego lub prostego języka angielskiego. Istnieją pewne dowody na to, że poprawki Plain English nie zawsze działają: Penman cytuje badania, w tym australijskie badanie, w którym porównano wersje formularza podatkowego i stwierdzono, że poprawiona wersja była "prawie tak samo wymagająca dla podatnika, jak stary formularz" . Zgadzamy się z głównym punktem Penmana - że musimy projektować odpowiednie dokumenty - ale nadal uważamy, że wszyscy autorzy biznesowi powinni rozważyć zalecenia pochodzące ze źródeł Plain English. O ile nie masz wyraźnych dowodów przeciwnych, są one "najbezpieczniejszym rozwiązaniem", szczególnie jeśli masz ogólną lub mieszaną publiczność. Przez resztę tej książki będziemy mówić o "języku prostym" w odniesieniu do tego podejścia - używając najprostszego i najjaśniejszego wyrażenia, które jest odpowiednie dla publiczności. Jeszcze jedno słowo przestrogi: zmiana stylów językowych w organizacji nie zmienia tylko języka. Użycie języka odzwierciedla ważne aspekty kultury organizacyjnej, jak widzieliśmy w części pierwszej tej książki. Może to mieć również konkretne implikacje dla relacji organizacyjnych, jak ilustruje badanie w Ramce 8.4.

RAMKA 8.4 GDZIE PROSTY JĘZYK ANGIELSKI ZAKŁÓCIŁ STRUKTURĘ ORGANIZACYJNĄ

Jim Suchan badał, jak oceniający raporty (RA) w agencji rządowej podejmowali decyzje na podstawie informacji zawartych w pisemnych raportach od podwładnych (z którymi nie mieli bezpośredniego kontaktu). RA uważali, że raporty były źle zorganizowane i trudne do odczytania, ale mieli różne strategie, aby "nadać sens wszystkim niezrozumiałym rzeczom w tych raportach". Pomimo tej krytyki nie sugerowali, aby ich podwładni zmienili styl pisania - było to akceptowane jako część pracy. RAs "stali się bardzo zręczni w manewrowaniu raportami w celu znalezienia informacji, których potrzebowali do podjęcia decyzji. Byli dumni z tej umiejętności: wyróżniała ich ona na tle innych". Kilka raportów zostało przepisanych przy użyciu technik takich jak włączanie nagłówków i podnagłówków, wypunktowanych list, czasowników aktywnych, krótszych akapitów itp. Jednak te zmienione raporty nie doprowadziły do lepszych decyzji. Nie były lubiane i określane jako "nienormalny dyskurs". Nowy styl raportu był postrzegany jako fundamentalna zmiana w relacjach między nimi a ich podwładnymi - osłabienie umiejętności RAs i "uzurpacja ich autorytetu". Plotki krążące w organizacji o możliwych cięciach i restrukturyzacjach były oczywistym czynnikiem w tych percepcjach. To badanie pokazuje, że nie możemy po prostu narzucić organizacji nowego stylu języka bez rozważenia szerszego wpływu i implikacji. Jak podsumowuje Suchan, "postrzegana wartość dokumentu i, co najważniejsze, wynik organizacyjny wynikający z jego wykorzystania zależą od czynników niezależnych od projektu, organizacji i stylu dokumentu" .

STOSOWANIE STRATEGII JĘZYKA PROSTEGO

W tej ostatniej sekcji podsumowujemy strategie języka prostego, które możesz rozważyć we własnych tekstach.

Traf we właściwy punkt na "skalach słów"

Musisz używać odpowiednich słów w konkretnej sytuacji. Niektóre organizacje próbowały kontrolować wybór słów, wprowadzając u
proszczony angielski. Niestety, może to powodować inne problemy (patrz Ramka 8.5).

RAMKA 8.5 UPROSZCZONY ANGIELSKI

Podstawowy angielski został opracowany przez C.K. Ogdena, aby pomóc osobom niebędącym rodzimymi użytkownikami języka komunikować się po angielsku, ale nigdy nie zyskał popularności. Po drugiej wojnie światowej Caterpillar Corporation wykorzystała zasady Ogdena do opracowania uproszczonego języka angielskiego, który mógłby być używany w instrukcjach konserwacji na całym świecie i nauczany technikom nie mówiącym po angielsku. Inni międzynarodowi producenci wyprodukowali podobne wersje. Podstawowe podejście polega na:

•  używaniu bardzo ograniczonego słownictwa;
•  używaniu uproszczonej gramatyki.
Największymi użytkownikami są obecnie przemysł lotniczy, w którym jasne instrukcje mogą oznaczać różnicę między życiem a śmiercią.

Zakładając, że masz wolny wybór, zastanów się, gdzie Twoje słowa pasują do następujących czterech skal:

•  Abstrakcyjny - konkretny. Słowo abstrakcyjne to nazwa czegoś, co doświadczamy jako idei lub usposobienia, takiego jak wolność, sprawiedliwość lub nuda. Słowo konkretne nazywa coś, czego możemy doświadczyć bezpośrednio za pomocą naszych zmysłów, takiego jak książka, pies lub trąbka. Głównym problemem z abstrakcyjną terminologią jest jej niejasność. Często wymaga konkretnego przykładu, aby ją wyjaśnić. Chociaż stwierdzenie takie jak "Inflacja wpływa na nasze koszty administracyjne" może być prawdziwe, jest niejasne. Stwierdzenie może zawierać konkretny przykład, taki jak "Inflacja wpływa na nasze koszty administracyjne - koszty druku i artykułów piśmiennych wzrosły o około 7 procent rocznie w ciągu ostatnich trzech lat".
•  Ogólny - konkretny. "Pojazd" jest terminem ogólnym, ponieważ obejmuje wiele rzeczy. Istnieje zakres od ogólnego do szczegółowego, jak w przypadku: pojazd - pojazd silnikowy - samochód - samochód Toyota - Toyota Corolla z 1998 r. - zielony, 1,6-litrowy Toyota Corolla z 1998 r. - i tak dalej. Teksty biznesowe mają tendencję do bycia zbyt ogólnymi.
•  Formalny - potoczny. W nieformalnych sytuacjach, takich jak swobodna rozmowa w miejscu pracy lub na spotkaniach towarzyskich, mamy tendencję do używania bardziej potocznych słów. "Firma ma trudności finansowe" jest bardziej formalne, podczas gdy "Firma idzie na dno" jest bardziej potoczne. Nadmiernie formalny język może brzmieć pompatycznie; ma również tendencję do oddalania autora od jego odbiorców. Bardzo ważne jest, aby umieścić swoje pismo w odpowiednim punkcie tej skali; potoczne słowa są często źle widziane w tekstach biznesowych, ponieważ sugerują mniej poważne podejście do tematu.
•  Emocjonalny - odniesieniowy. Słowa emocjonalne można uznać za słowa, które przekazują zarówno fakty, jak i postawy lub usposobienia. Terminy referencyjne przekazują fakty, a nie postawy. Dlatego "Podłoga sklepu była pokryta trocinami" jest zasadniczo faktem, podczas gdy "Podłoga sklepu była brudna" przekazuje postawę autora. Często słowa, które pierwotnie nie były uważane za emocjonalne, nabierają konotacji emocjonalnej ze względu na okoliczności. Może to być szczególnie ważne w komunikacji międzykulturowej. Na przykład czarni mieszkańcy RPA byli kolejno określani jako tubylcy, nie-Europejczycy i Bantu. Każde z tych słów nabrało negatywnej konotacji, a obecnym terminem referencyjnym jest "czarni". W Stanach Zjednoczonych jednak preferowanym terminem jest "Afroamerykanie" zamiast "czarni Amerykanie".

Unikaj żargonu i slangu technicznego

Żargon to język techniczny, który jest zwykle niezrozumiały dla szerokiej publiczności. Termin taki jak "zdyskontowany przepływ gotówki" byłby nie do przyjęcia dla ogółu odbiorców, gdyby nie podano żadnego wyjaśnienia. Slang techniczny oznacza terminy slangowe używane w rozmowach technicznych: wyrażenia takie jak "podsumowanie".

Unikaj banałów

Blaty to wyrażenia, które kiedyś były świeże i wnikliwe, ale stały się nieaktualne z powodu ciągłego używania. Niektóre obecne zwroty, które prawdopodobnie już "przeterminowały się", to m.in. "zająć się krytycznymi problemami", "działać na rzecz problemów", "na krzywej uczenia się".

Unikaj rzeczowników spiętrzonych

Rzeczowniki są często "spiętrzone", co utrudnia rozplątanie ich znaczenia, jak w: "procedury szkolenia awaryjnego w zakresie wprowadzania personelu". Oprócz trudności w rozplątaniu znaczenia zawsze istnieje niebezpieczeństwo niejednoznaczności. W tym przykładzie nie jest jasne, czy mamy do czynienia z procedurami szkolenia awaryjnego (jak szkolić ludzi, aby radzili sobie z sytuacją awaryjną), czy z procedurami szkolenia awaryjnego (jak zorganizować szkolenie w przypadku jakiegoś rodzaju kryzysu).

Uprość strukturę zdania

Chociaż nie ma ustalonego wzoru pisania zdań w języku angielskim biznesowym, proste, przejrzyste struktury ułatwiają czytanie. Najczęstszą strukturą jest rozpoczęcie zdania od podmiotu, jak w zdaniu "Firma zwiększyła swoje zyski o 25 procent w porównaniu z ostatnim rokiem finansowym". Częstą alternatywną strukturą jest przysłówkowe otwarcie, takie jak "W ostatnim roku finansowym firma zwiększyła swoje zyski o 25 procent". Początki przysłówkowe są szczególnie przydatne, gdy chcesz powiązać zdanie z czymś, co miało miejsce wcześniej, jak w zdaniu: "Jednak niekorzystne warunki handlowe mogą nie trwać nadal po pierwszym kwartale". Wymaga to znacznych umiejętności, aby konstruować długie zdania. Nowoczesne oprogramowanie do przetwarzania tekstu ma wbudowane sprawdzanie pisowni i gramatyki, które identyfikuje zdania "słabe" lub zbyt długie. Jednak te sprawdzenia mogą dawać dziwne rezultaty

DLACZEGO MÓJ PROCESOR TEKSTOWY NIE WIE, ŻE JESTEM BRYTYJCZYKIEM?

Innym problemem komputerowych programów do sprawdzania gramatyki jest to, że mogą być niewrażliwe na różnice kulturowe. Word 97 nieustannie nas krytykuje, ponieważ nie przestrzegamy jednej z zasad ustalonych przez jeden z głównych amerykańskich autorytetów w dziedzinie stylu pisanego, The Chicago Manual of Style. Zgodnie z tym podręcznikiem należy używać słowa "that" do wprowadzania zdania ograniczającego i słowa "which" do wprowadzania zdania nieograniczającego. Na przykład podręcznik aprobuje następujące zdania:

1 The book that Nigel gave me was no good.
2 The book, which Nigel gave me, was no good.

W przykładzie 1 zdanie jest ograniczające, ponieważ mówię tylko o konkretnej książce, którą dał mi Nigel, a nie o żadnej innej książce, którą posiadam. W przykładzie 2 zdanie nie jest restrykcyjne, ponieważ fakt, że Nigel dał mi książkę, jest po prostu dodany jako dodatkowa informacja - zdanie nie jest używane do identyfikacji książki, o której mówimy. Rodzimi użytkownicy języka angielskiego często nie robią tego rozróżnienia, chociaż pojawia się ono w niektórych znanych przewodnikach po dobrym angielskim, które są używane w Wielkiej Brytanii. Jest to interesujący przykład reguły stylistycznej, która ma niewielkie lub żadne znaczenie dla komunikacji. Wzmacnia to tezę Deborah Cameron, że "stwierdzenia dotyczące "dobrego pisania" nie są oczywistymi prawdami o języku, ale osądami wartościującymi na jego temat". Jej książka o popularnych postawach wobec języka powinna być lekturą obowiązkową dla każdego, kto doradza innym, jak pisać dobrze po angielsku

. Użyj odpowiedniej równowagi zdań czynnych i biernych

Powszechnie panuje błędne przekonanie, że forma bierna jest "preferowanym" stylem biznesowym w przypadku oficjalnych dokumentów. Jednak w języku potocznym zdania czynne są zazwyczaj preferowane. W praktyce potrzebujesz rozsądnego połączenia zdań czynnych i biernych. Kryterium wyboru między formą czynną a bierną powinno być podkreślenie. Rozważ następujące zdania:

1 Firma przyznała każdemu pracownikowi premię.
2 Każdemu pracownikowi firma przyznała premię.

W 1 nacisk położony jest na "firmę"; w 2 nacisk położony jest na "każdego pracownika". Oba zdania są całkowicie jasne. Twój wybór zależy od tego, czy chcesz podkreślić "firmę" czy "każdego pracownika".

Używaj jasnej i prostej interpunkcji
Interpunkcja jest ważna: może zmienić znaczenie lub nacisk w zdaniu: "Znaki interpunkcyjne są integralną częścią kodu, na którym opiera się komunikacja pisemna" .

Rozważ różnicę między tymi dwoma prostymi przykładami: 1 Włóż kartę identyfikacyjną do gniazda, etykietą w prawym górnym rogu. 2 Włóż kartę identyfikacyjną do gniazda, etykietą w prawym górnym rogu. W 1 interpunkcja mówi ci, że etykieta jest częścią karty identyfikacyjnej; w 2 interpunkcja mówi ci, że etykieta odnosi się do gniazda. W bardziej skomplikowanych instrukcjach możliwe niejasności tego rodzaju mogą być bardzo niebezpieczne. Możesz użyć następujących znaków interpunkcyjnych, aby nadać bardzo różne znaczenia:

Wyślij zamienną płytę główną, jeśli system ponownie ulegnie awarii, będziemy musieli go wyłączyć. Ale jak zdecydować, której interpunkcji użyć i kiedy jej użyć? Tutaj sytuacja staje się bardziej skomplikowana. Różne znaki interpunkcyjne mają różne zasady. Na przykład "Istnieją proste, określone zasady dotyczące stosowania kropki na końcu zdań. Nie ma równie prostych zasad dla wszystkich różnych zastosowań przecinka" . Jak więc decydujemy, jak używać przecinka? Chociaż przewodniki po gramatyce angielskiej oferują obszerne wytyczne, mogą nie oferować absolutnych reguł: Przecinki znajdują się w niczyjej ziemi interpunkcji, gdzie niewiele dróg jest wytyczonych i przeważnie musimy znaleźć własną drogę. Było łatwiej przed II wojną światową, kiedy przecinki można było używać wszędzie. Ale teraz styl polega na ich jak najoszczędniejszym używaniu, więc jest więcej powodów, aby wahać się przed wsunięciem jednego.

To podkreśla znaczenie zmian w guście i stylu. Na przykład użycie przecinka w adresach i datach w listach biznesowych jest obecnie często ignorowane. Zamiast "24, Acacia Drive, 24 marca 2001" pisalibyśmy "24 Acacia Drive, 24 marca 2001". Istnieje kilka przydatnych przewodników po nowoczesnej interpunkcji

Podkreślmy następujące kwestie:

•  Upewnij się, że znasz konwencjonalne zastosowania głównych znaków interpunkcyjnych.
•  Upewnij się, że używasz tych głównych znaków interpunkcyjnych konsekwentnie.
•  Znaki interpunkcyjne są bardzo ważnymi sygnałami dla czytelnika, kiedy zrobić pauzę i które części zdania pasują do siebie.

Jedną ze strategii jest używanie tylko ograniczonego zestawu znaków interpunkcyjnych. Nie zgadzamy się z niektórymi poradami, które sugerują, że tak naprawdę wystarczy użyć kropki i przecinka. Jednak moglibyśmy napisać praktycznie każdy rodzaj dokumentu biznesowego, używając tylko znaków interpunkcyjnych omówionych w jednym z dobrze znanych brytyjskich poradników, The Economist Style Guide. Wydanie z 1996 r. oferuje porady dotyczące apostrofów, nawiasów, dwukropków, przecinków, myślników, kropek, cudzysłowów, znaków zapytania i średników oraz przydatną dyskusję na temat różnych zastosowań w amerykańskiej i brytyjskiej odmianie języka angielskiego. Jako dodatkową pomoc, większość nowoczesnych pakietów do przetwarzania tekstu oferuje pewną pomoc. Ten rozdział został przygotowany z programem Word 97, który:
•  automatycznie wstawia wielką literę po każdej kropce - na początku każdego zdania;
•  podświetla niepoprawne lub nieznane pisownie;
•  sugeruje, kiedy nasze zdania "nie spełniają" wbudowanego sprawdzania gramatyki.

Nie należy jednak ulegać pokusie zbytniego polegania na tych automatycznych systemach - oferują one jedynie bardzo ogólne wskazówki, które mogą być mylące (patrz Ramki 8.6 i 8.7). Na przykład przetestowałem program Word 97, wprowadzając część cytatu z Howarda powyżej. Z zadowoleniem przyjął następującą odpowiedź bez znaków interpunkcyjnych: "Przed II wojną światową przecinki można było używać wszędzie, ale teraz przyjęto zasadę, że należy ich używać jak najoszczędniej, więc tym bardziej należy się wahać, zanim się je wsunie".

CZYTELNOŚĆ

Istnieje kilka wzorów czytelności, które mają przewidywać, jak łatwo lub trudno jest przeczytać dany tekst. Zazwyczaj łączą one pewną miarę długości zdania z pewną miarą średniej długości słowa. Zamiast bardziej powszechnego indeksu Fog, użyjemy wzoru Flescha jako przykładu, ponieważ jest on dostarczany jako automatyczna funkcja w procesorach tekstu, takich jak Word 97/2000.

Wzór Flescha

Musisz obliczyć to, co Flesch nazwał łatwością czytania (RE).

RE = 206,835 - 0,846W - 1,015S, gdzie
W = średnia liczba sylab na 100 słów;
S = średnia liczba słów na zdanie.

Im wyższy wynik RE, tym lepiej. Użyliśmy skali Flescha w Ramce 8.2 . Dało to RE 49 z 20 procentami zdań biernych i poziomem klasy 10,9 (co mniej więcej odpowiada liczbie lat nauki potrzebnej do zrozumienia tekstu). Sugeruje to, że Ramka 8.2 jest "dość trudna" - zrozumiałaby ją osoba pracująca na poziomie college′u (ale to jest główny docelowy odbiorca tej książki). Wzory czytelności mogą być użyteczną kontrolą - można ich używać do rewizji tekstów, aby były łatwiejsze do zrozumienia. Jednak wyniki należy interpretować ostrożnie, ponieważ ignorują one pewne krytyczne punkty :

•  Niektóre krótkie zdania mogą być trudne do zrozumienia.
•  Krótkie skróty techniczne mogą być bardzo trudne do zrozumienia.
•  Niektóre długie słowa są bardzo znajome (np. "komunikacja").
•  Wzory ignorują wszelkie grafiki lub pomoce wizualne, które mogą pomóc czytelnikom w zrozumieniu.
•  Wzory ignorują wpływ jakiegokolwiek układu, takiego jak nagłówki i podnagłówki.
•  Wzory ignorują wcześniejsze doświadczenie i wiedzę czytelników.
•  Wzory ignorują motywację czytelników.

James Hartley wykazał również, że można zwiększyć czytelność tekstu zgodnie ze skalami, ale jednocześnie utrudnić jego zrozumienie. Naszym ulubionym przykładem krótkiego tekstu, który przeszedłby test czytelności, ale jest trudny do zrozumienia, jest następująca informacja, umieszczona przy drzwiach windy w dużym, wielopiętrowym amerykańskim biurowcu:

Proszę
Wejdź o jedno piętro wyżej
Wejdź o dwa piętra niżej
Aby usprawnić obsługę windy

Jeśli przyjmiesz tę informację za dobrą monetę i wejdziesz o jedno piętro wyżej, odkryjesz tę samą informację przy drzwiach windy na następnym piętrze (właściwie na każdym piętrze). Autorowi udało się skonstruować bardzo pokrętny sposób doradzania użytkownikom, aby nie korzystali z windy na bardzo krótkie podróże! Więcej przykładów tego typu problemów można znaleźć w Chapanis. Innym naszym ulubionym przykładem w tym samym duchu jest następująca informacja na ogrodzeniu pośrodku dużego parku narodowego w Wielkiej Brytanii:

Ziemia wewnątrz znajduje się poza otwartym terenem.

ĆWICZENIE

Jak dostosowałbyś tekst w Ramce 8.2, aby zwiększyć czytelność? Która ze zmian miałaby największy wpływ?

PODSUMOWANIE

•  Teksty biznesowe często nie są w stanie komunikować się z powodu słabego wyrażania.
•  Musimy oceniać nasze teksty, stosując kryteria treści i tonu, mając na uwadze wymagania sytuacji.
•  Ruch Plain English wywarł znaczący wpływ na oficjalne teksty, ale musimy wziąć pod uwagę badania, które sugerują, że to podejście nie jest tak proste, jak mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka.
•  "Prosty język" należy traktować jako strategię firmy, pamiętając, że przemawia on za odpowiednim stylem języka, a nie tym samym prostym stylem dla każdego dokumentu. Ponadto nie chodzi tylko o używanie właściwych słów; musimy również zbadać organizację i układ oraz wziąć pod uwagę potrzeby użytkowników/odbiorców.
•  Możemy używać pomysłów "prostego języka", aby oceniać i ulepszać nasze słowa i zdania.
•  Powinniśmy przestrzegać standardowych konwencji dotyczących interpunkcji, pamiętając, że zasady są zarówno elastyczne, jak i zmienne.
•  Teksty czytelności oferują pewne przydatne informacje, ale należy je interpretować ostrożnie.

PYTANIA DO DYSKUSJI

•  Jeśli prosty język angielski okazał się skuteczny, dlaczego nie każda organizacja go stosuje?
•  Czy zawsze możemy stosować pięć kryteriów treści w sposób spójny? Innymi słowy, czy zawsze wskazują one ten sam kierunek?
•  Jeśli wszyscy interpretujemy świat nieco inaczej, w jakim stopniu możemy się zgodzić co do tonu pisemnego dokumentu?
•  Czy słowa są tak łatwe do kategoryzowania w czterech skalach, jak sugerujemy?
•  Jak możemy zdefiniować, co uznajemy za żargon?
•  Jakich zasad interpunkcji musimy przestrzegać?
•  Nowoczesne oprogramowanie do przetwarzania tekstu oferuje automatyczne sprawdzanie gramatyki i czytelności.

Czy pomagają one pisarzom, czy też zwiększają ich zamieszanie?

Komunikacja w biznesie (7)

Pisanie biznesowe

Planowanie i organizowanie
WSTĘP

Wiele książek o pisaniu biznesowym zaczyna się od udzielania porad na temat najbardziej odpowiedniego stylu biznesowego. Na przykład książka, która sama siebie opisuje jako "najczęściej używany kurs pisania w anglojęzycznym świecie", zaczyna się od podkreślenia, że dobrzy autorzy biznesowi powinni pisać tak, aby czytelnicy otrzymali jasne i dokładne wrażenie na temat przekazu autora. Następnie przechodzi od razu do pięciu zasad jasnego pisania, gdzie zasada 1 to "preferowanie jasnych, znanych słów" (Joseph, 1998, s. 12). Komentujemy takie zasady w następnym rozdziale, ale uważamy, że wszyscy autorzy muszą zacząć od cofnięcia się o krok, aby zastanowić się nad swoim podejściem do pisania i sposobem, w jaki organizują informacje. Nasz punkt wyjścia jest przedstawiony w następującym cytacie znanych brytyjskich badaczy i konsultantów w dziedzinie komunikacji: "prawdziwy wysiłek w pisaniu polega na myśleniu wymaganym do planowania i przygotowywania, na osądzie wymaganym do organizowania i układania oraz na ciągłej potrzebie wrażliwości w kodowaniu idei w słowach i frazach" (Turk i Kirkman, 1989, s. 126). Turk i Kirkman identyfikują tutaj trzy krytyczne kroki, które odzwierciedlamy w tej książce: planowanie; organizowanie materiału; i wybór najlepszego sposobu wyrażania siebie. Kładą również początkowy nacisk na planowanie i przygotowywanie. Jak więc zaplanować i przygotować się do pisania? Czy istnieje najlepszy sposób na przeprowadzenie tego procesu? Na przykład w tym rozdziale podkreślamy znaczenie jasnych celów. Dokument może być pięknie napisany, ale jeśli nie ma jasnych celów i nie spełnia potrzeb lub oczekiwań czytelników, to nie jest skutecznym dokumentem biznesowym. Rozdział zaczyna się od zbadania różnych podejść do pisania. Podkreślamy sposób, w jaki struktura dokumentu wpływa na nasze postrzeganie i pokazujemy, że sposób jego organizacji wpływa na to, jak czytelnicy na niego reagują. W związku z tym ważne jest, aby autor dokumentu miał jasne cele, a my sugerujemy sposoby, w jakie można je przygotować i sformułować. Na koniec omawiamy różne metody i techniki planowania struktury dokumentów i podajemy przykłady, aby pokazać, w jaki sposób konkretne struktury mogą wspierać konkretne cele.

CZY ISTNIEJE NAJLEPSZY SPOSÓB PODEJŚCIA DO PISANIA BIZNESOWEGO?

Jeden z dobrze znanych podręczników dla autorów tekstów technicznych oferuje bardzo jasną odpowiedź:

Najlepszym sposobem na zapewnienie, że zadanie pisemne zakończy się sukcesem... jest podzielenie procesu pisania na następujące pięć kroków:

•  Przygotowanie
•  Badania
•  Organizacja
•  Pisanie szkicu
•  Poprawianie

Na początku te pięć kroków należy wykonywać świadomie - nawet samoświadomie... Wraz z praktyką kroki w każdym z tych procesów stają się niemal automatyczne. W ramach "przygotowania" sugerują trzy główne kroki. Po pierwsze, musisz ustalić cel dokumentu. Innymi słowy, musisz zdecydować, co Twoi czytelnicy powinni wiedzieć lub zrobić po przeczytaniu dokumentu. Wrócimy do tego później. Po drugie, musisz "ocenić swojego czytelnika", aby zdecydować, co już wie i jaki poziom terminologii lub żargonu będzie akceptowalny. Na koniec musisz ustalić "zakres projektu pisarskiego". Innymi słowy, ile szczegółów musisz zbadać lub uwzględnić, aby mieć pewność, że Twój dokument osiągnie swój cel? To, co ci autorzy nazywają organizacją, jest najlepszą kolejnością, w jakiej możesz przedstawić swoje pomysły. Zajmiemy się tym później, gdy będziemy mówić o strukturyzacji informacji. Mówią o użyciu najbardziej odpowiedniej "metody rozwoju", którą również omówimy później w tym rozdziale. Wiele tekstów na temat komunikacji biznesowej zaleca takie podejście - że pisanie najlepiej osiąga się poprzez określoną sekwencję kroków. Różni autorzy używają różnych etykiet dla kroków, ale pomysły są bardzo podobne. Ponieważ wiele organizacji publikuje obecnie wiele dokumentów za pośrednictwem sieci World Wide Web, możemy również zapytać, czy to etapowe podejście można zastosować do witryn internetowych. Ramka 7.1 omawia to.

RAMKA 7.1 JAK POWINNIŚMY PLANOWAĆ STRONY INTERNETOWE?

Wiele ostatnich poradników dotyczących tworzenia i projektowania stron internetowych również zaleca podejście etapowe. Typowy przykład pochodzi od Jennifer Fleming, która sugeruje cykl rozwoju z następującymi fazami:

1 Gromadzenie informacji. Oznacza to zebranie wszystkich informacji potrzebnych do zaplanowania i wdrożenia strony, w tym celów i grupy docelowej.
2 Strategia. Opracowujesz zakres projektu i decydujesz, co najlepiej spełni potrzeby użytkowników.
3 Prototypowanie. Tworzysz ogólny plan strony i decydujesz, jak użytkownicy będą się po niej poruszać.
4 Implementacja. Następnie budujesz stronę.
5 Uruchomienie. Jest to okres tuż przed i po uruchomieniu strony, w którym musisz ją bardzo dokładnie sprawdzić i przetestować.
6 Konserwacja i rozwój. Musisz utrzymywać stronę na bieżąco z czasem.

Te etapy są zasadniczo podobne do zaleceń dotyczących dokumentów pisemnych: planowanie, a następnie pisanie, a następnie rewizja i edycja. Ostatnie dwa etapy są bardziej specyficzne dla stron internetowych. Jednakże Fleming bardzo szybko wskazuje, że chociaż proces ten można opisać jako "uporządkowany i kontrolowany... i ściśle liniowy", jak powyżej, w praktyce zwykle jest on bardzo różny, gdzie błędy i opóźnienia mogą zakłócić postęp (1998, s. 75-104). Jak widać w przypadku dokumentów pisemnych, proces projektowania jest bardziej elastyczny i dynamiczny, niż sugerują modele liniowe.

ĆWICZENIE

Rozważ ostatni fragment biznesowy lub rozszerzony tekst, który zrobiłeś. Czy wykonałeś te kroki? Jeśli nie, to dlaczego? Czy Twoje pismo odniosłoby większy sukces, gdybyś przyjął bardziej zorganizowane podejście?

Czy zawsze powinniśmy postępować zgodnie z sugerowanymi krokami?

Jeśli porady od komunikatorów biznesowych są jasne, czy są one poparte dowodami naukowymi? Czy możemy zapewnić sobie sukces, postępując zgodnie z tymi krokami? Podobnie jak w przypadku większości aspektów komunikacji międzyludzkiej, rzeczywistość jest bardziej złożona niż niektóre z porad. W jednym z najbardziej przystępnych i interesujących przeglądów tego, co wiemy o procesie pisania, Mike Sharples stwierdza, że w pisaniu występują trzy "podstawowe czynności" - planowanie, komponowanie i rewizja - ale "przepływ czynności nie jest jednak jednokierunkowy"). Jego model jest odtworzony na rysunku



Pokazuje on przepływ materiału zgodnie z ruchem wskazówek zegara - od notatek i planów do wersji roboczej i ostatecznej kopii - oraz przepływ pomysłów w przeciwnym kierunku. Na przykład przeczytanie szkicu może wygenerować pomysł, który zmienia plan. Sharples omawia również konkretne badania dotyczące wpływu początkowej fazy planowania, a także niektóre metody, które omawiamy w tym rozdziale. Podsumowuje, że "czas spędzony na planowaniu to czas dobrze spędzony" , ale istnieją różne sposoby planowania. Pisarze muszą znaleźć kombinację metod, które pasują do ich sytuacji, zamiast polegać na pojedynczym "podejściu modelowym".

Możemy wyciągnąć praktyczne wnioski z tego krótkiego przeglądu:

•  Ważne jest, aby opracować plany i cele,
•  ale nie oznacza to, że musisz pisać w sztywnej sekwencji kroków,
•  i powinieneś przeglądać swoje początkowe plany i cele w miarę rozwoju pisania,
•  więc musisz znaleźć podejście do planowania i organizowania pisania, które Ci odpowiada.

Innym odkryciem badawczym jest to, że pisarze mogą mieć bardzo różne sposoby podejścia do wszystkich trzech głównych komponentów procesu pisania, a my podsumowujemy niektóre z ważnych różnic w Ramce 7.2.

RAMKA 7.2 JESTEŚ MURARZEM CZY MALARZEM OLEJNYM?

Kilka badań próbowało zbadać główne strategie stosowane przez pisarzy. Sharples (1999, s. 114 i nast.) identyfikuje dwa główne badania, które przyniosły bardzo podobne wyniki. Niektórzy pisarze wydają się używać jednej strategii niemal wyłącznie; inni przyjmują różne strategie do różnych zadań. Możemy znaleźć przykłady odnoszących sukcesy profesjonalnych autorów, którzy stosują każdą z tych strategii. Kluczem do udanego pisania jest świadomość tego, co musisz stworzyć, a nie przestrzeganie określonego procesu. Jak podsumowuje Sharples, "Bycie pisarzem to przede wszystkim kontrola nad tym, jak piszesz, i zaufanie do swojej zdolności do robienia postępów".

Planowanie to coś więcej niż tekst

Innym ważnym punktem, który nie zawsze jest podkreślany, jest to, że planowanie nie powinno dotyczyć tylko słów lub tekstu - powinno ono uwzględniać całość tego, co nazywamy "projektowaniem dokumentu". Podsumowano to na rysunku - trójkącie planowania.



Ten diagram sugeruje, że istnieją trzy powiązane ze sobą aspekty, które stworzą gotowy dokument:

•  Styl pisania, tj. dobór słów, żargon, sposób zwracania się do czytelnika itd.
•  Układ i projekt, tj. projekt strony i wykorzystanie wszelkich pomocy wizualnych, takich jak ilustracje lub diagramy itd.
•  Sposób ustrukturyzowania informacji

Jedną z zalet jasnego planu jest to, że gotowy dokument powinien być łatwiejszy do zrozumienia z punktu widzenia czytelnika.

DLACZEGO STRUKTURYZOWANIE INFORMACJI JEST TAK WAŻNE W KOMUNIKACJI BIZNESOWEJ?

Wiemy z dziesięcioleci badań nad ludzką percepcją, poznaniem i pamięcią, że nasz mózg nieustannie przewiduje, organizuje i reorganizuje otrzymywane informacje. Często nie jesteśmy świadomi ilości ani zakresu tego przetwarzania. W rezultacie możemy zostać wprowadzeni w błąd przez sposób prezentacji informacji. Scott Plous demonstruje to bardzo przekonująco w swoim podsumowaniu badań nad ludzkim podejmowaniem decyzji i rozwiązywaniem problemów. Na przykład cytuje badania, w których poproszono studentów o skomentowanie klipów filmowych z wypadków drogowych. Studenci, których zapytano, z jaką prędkością jechały samochody, gdy "rozbiły się", oszacowali średnią prędkość, która była o 30 procent wyższa niż studenci, których zapytano o prędkość, gdy samochody "uderzyły". Studenci, których zapytano o "rozbite" samochody, prawdopodobnie również "pamiętali" tydzień później, że wypadek dotyczył stłuczonego szkła - czego nie było na klipach filmowych. Innymi słowy, ci studenci nie tylko sobie przypomnieli - stworzyli obraz wypadku na podstawie pojęcia "rozbicia" i podświadomie wyolbrzymionych elementów tego, co faktycznie widzieli. Inne badania wykazały siłę sugestii w określonych formatach pytań - na przykład, ma to znaczenie dla szacunków ludzi, jeśli zapytasz "jak długi był film", a nie "jak krótki był film". Tak więc nasze zapamiętywanie rozumienie komunikatów zależy od tego, w jaki sposób są one przedstawiane. Nie możemy łatwo przyswoić ani zapamiętać informacji, które nie są jasno ustrukturyzowane. Jako prosty przykład, przeczytaj poniższą listę zwierząt raz i spróbuj je zapamiętać i powtórzyć, zanim zaczniesz czytać dalej:

•  chacma
•  gepard
•  goryl
•  impala
•  lampart
•  vervet
•  gnu
•  wilk
•  zebra

Większość ludzi uważa, że ta lista jest trudna do zapamiętania. Jest uporządkowana - ułożona alfabetycznie - ale nie pomaga to w żaden sensowny sposób ustrukturyzować listy. Nie pomaga to w zapamiętywaniu informacji, zwłaszcza że niektóre zwierzęta nie są zbyt powszechnie znane. Sensowna struktura znacznie ułatwiłaby zapamiętywanie. Rozważ następującą reorganizację:

Roślinożercy: Mięsożercy: Naczelne

impala: gepard: chacma
gnu: lampart: goryl
zebra: wilk: vervet

Przypomnienie tej klasyfikacji jest łatwiejsze z dwóch powodów:

•  Długą listę podzielono na trzy krótkie listy.
•  Podział ten ma pewną logikę.

Musimy jednak używać rozsądnych struktur. Jeśli przyjrzymy się bliżej tym trzem podlistom, okaże się, że logika nie jest spójna. "Roślinożercy" i "mięsożercy" odnoszą się do nawyków żywieniowych, podczas gdy "naczelne" odnoszą się do rzędu zoologicznego. Gdybyśmy dodali do listy "niedźwiedzia", nie pasowałby on do żadnej z klasyfikacji, ponieważ nie jest ani roślinożercą, ani mięsożercą, ani naczelnym. Aby uzyskać logicznie spójną klasyfikację, musielibyśmy mieć albo klasyfikację opartą na nawykach żywieniowych (roślinożercy, mięsożercy i wszystkożercy), albo klasyfikację opartą na zoologii (naczelne i nienaczelne). Ilustruje to fakt, że podczas gdy klasyfikacja pomaga nam uporządkować informacje, musimy używać spójnego systemu klasyfikacji - powinien on używać jednego kryterium na raz. Oczywiście możliwe jest wprowadzenie podklasyfikacji. Możemy klasyfikować zwierzęta na naczelne i nienaczelne, a następnie podzielić każdą grupę na roślinożerne, mięsożerne i wszystkożerne. Jeśli próbowałbyś pomóc ludziom zapamiętać listę tego rodzaju, musiałbyś również wybrać kryteria, które będą pasować do tematu i potrzeb odbiorców. Na przykład dietetyk zwierząt byłby bardziej zainteresowany klasyfikacją dietetyczną niż zoologiczną. Praktycznym punktem jest to, że jeśli możemy przedstawić informacje, które są jasno zorganizowane i uporządkowane w sposób, który ma sens dla odbiorców, odbiorcy ci łatwiej je zrozumieją i zapamiętają.

DEFINIOWANIE CELÓW

Wiele dyskusji na temat celów sugeruje, że musisz je "doskonale" opracować, zanim zrobisz cokolwiek innego - zobacz Ramkę 7.3, aby zapoznać się z kontrowersyjnym przykładem.

RAMKA 7.3 KTO JEST TWÓJ "WZOROWYM KOMUNIKATOREM"?

Jedna z interesujących kategorii tekstów o zarządzaniu wykorzystuje postacie historyczne, a czasami fikcyjne, aby działać jako wzorce zachowań menedżerskich. Mieliśmy więc teksty o przywództwie oparte na Mojżeszu, Czyngis-chanie, a nawet Star Treku. Inny niedawny przykład sugeruje, że Jezus Chrystus dostarcza model skutecznego marketingu i komunikacji. Argumentem jest tutaj, że komunikacja była jednym z głównych narzędzi używanych przez Jezusa i że jego życie ilustruje moc kilku podstawowych zasad:

•  jasne i proste cele;
•  ostrożne planowanie dla długoterminowego sukcesu. Jednym z głównych punktów Finana jest to, że wszystkie zgłoszone działania Jezusa przyczyniły się do jego ogólnej strategii;
•  wykorzystywanie każdej okazji do wyjaśnienia swojego przesłania;
•  zebranie zaangażowanego zespołu, aby "rozprzestrzeniać słowo" i wspierać go.

Uważamy, że cele są bardziej elastyczne, zgodnie z bardziej płynnym opisem procesu pisania, który podaliśmy wcześniej. W tym rozdziale chcemy podkreślić dwa aspekty celów:

•  Sformułowanie celów w określony sposób może pomóc Ci zdecydować, jakie informacje podać.
•  Jasne cele pomagają Ci ulepszyć dokument poprzez jego rewizję lub przeprojektowanie.
Po omówieniu tych kwestii przyjrzymy się jednemu wspólnemu celowi biznesowemu - przekonywaniu - i pokażemy niektóre ze złożoności przełożenia tego na pismo.

Formułowanie celów

Ros Jay podaje przykład, jak przydatne jest doprecyzowanie celów i uczynienie ich bardziej konkretnymi. Załóżmy, że musisz napisać propozycję, która przekonałaby klienta do "kupna jednego z naszych basenów" . Mogłoby to obejmować szereg różnych modeli. Załóżmy, że uważamy, że model "deluxe" najlepiej odpowiadałby potrzebom klienta. Ale jakie to są potrzeby? Jay sugeruje "jakość" i "łatwość konserwacji" jako potrzeby, ale oczywiście moglibyśmy być bardziej konkretni. Moglibyśmy opracować cel, który pomoże ustrukturyzować komunikację: na przykład, aby wykazać, że model deluxe zadowoli klienta X, ponieważ jest dobrze zbudowany i niezawodny, łatwy w utrzymaniu, bezpieczny dla wszystkich członków rodziny i ekonomiczny w eksploatacji. Możemy użyć prostego układu, aby pokazać, jak ten cel jest ustrukturyzowany: Aby wykazać, że model deluxe zadowoli klienta X, ponieważ jest:

1 dobrze zbudowany i niezawodny;
2 łatwy w utrzymaniu;
3 bezpieczne dla wszystkich członków rodziny; i
4 ekonomiczne w eksploatacji.

Ten układ pokazuje, że ten cel jest podzielony na dwie części:

•  ogólny cel; i
•  lista głównych kryteriów lub argumentów, które wspierają ten cel.

Możesz ustrukturyzować główny cel dochodzenia lub raportu w ten sam sposób. Na przykład:

Aby pokazać, że zastąpienie naszego obecnego systemu informacji zarządczej systemem Genesis:

1 poprawi nasze decyzje zarządcze;
2 da personelowi operacyjnemu bardziej satysfakcjonujące zadania; i
3 pozwoli zaoszczędzić na kosztach operacyjnych.

Ponownie jest to cel, który następnie dostarcza głównej struktury argumentu. Można by się spodziewać, że ten raport będzie miał trzy główne sekcje: jedną o decyzjach zarządczych, jedną o zadaniach personelu i jedną o kosztach operacyjnych.

Jasne cele mogą prowadzić do nowych (i lepszych) dokumentów

David Sless (1999) pokazuje, jak duża firma wykorzystała kilka rund testów klientów, aby dopracować format złożonego dokumentu wielostronicowego - tradycyjnego listu i kilku formularzy. Pojedyncza strona, która powstała, spełniała wszystkie niezbędne cele:

•  informowała klienta, że jego polisa ubezpieczeniowa zostanie anulowana, jeśli płatność nie zostanie otrzymana do określonej daty;
•  przypominała klientowi o szczegółach danej polisy; i
•  dostarczała potwierdzenie płatności, z którego klienci mogli skorzystać pocztą lub na poczcie.

Poprzedni projekt umieszczał te cele na oddzielnych stronach. Stwarzało to problemy praktyczne - jeśli klienci nieumyślnie oddzielili list od formularzy, nie mieli pojęcia, o którą polisę chodzi. Użycie pojedynczej strony wyeliminowało ten problem. Układ nowego formularza wyraźnie podkreślał również trzy sekcje poprzez zastosowanie cieniowania za tekstem:



Sekcja A zawierała "list" wyjaśniający harmonogram anulowania, sekcja B zawierała podsumowanie zasad, a sekcja C była potwierdzeniem płatności.

GDY CELEM JEST PRZEKONANIE

Badania nad perswazją sięgają około dwóch tysięcy pięciuset lat wstecz, do czasów, gdy greccy sofiści uczyli ludzi argumentowania swoich racji w sądach i na forum publicznym. Arystoteles (choć nie był sofistą) zdawał sobie sprawę, że perswazja to coś więcej niż tylko logiczna argumentacja: "Powinniśmy uczciwie walczyć o swoją rację bez żadnej pomocy poza podstawowymi faktami... inne rzeczy w znacznym stopniu wpływają na wynik z powodu wad naszych słuchaczy". Uznał, że istnieją trzy podstawowe elementy:

ethos - ustanowienie wiarygodności nadawcy, lub wiarygodności;
logos - odwołanie się do rozumu; i
pathos - odwołanie się do emocji.

Te trzy podstawowe elementy nadal stanowią podstawę wielu współczesnych teorii perswazji

Wiarygodność nadawcy

Arystoteles słusznie argumentował, że jeśli ludzie potrafią zaimponować publiczności swoją wiarygodnością, to to, co mówią, prawdopodobnie zostanie zaakceptowane. W kontekście biznesowym wiarygodność nadawcy działa na wielu poziomach. Na przykład grupa w organizacji może osiągnąć wiarygodność, osiągając swoje cele, a jednostki w organizacji, dotrzymując obietnic. ("Jeśli Juliet Smith mówi, że będzie gotowe jutro, możesz na tym polegać"). Jesteśmy również skłonni wierzyć w komunikację ze strony prezentowalnego i pomocnego personelu. Wygląd zewnętrzny może sprawiać wrażenie wiarygodności.

Argument racjonalny

Nie możemy polegać tylko na ścisłych zasadach logiki, których używali starożytni Grecy. W większości sytuacji biznesowych nie przechodzisz od niepodważalnych faktów do logicznych wniosków; raczej masz masę dowodów, często sprzecznych, które należy rozważyć przed podjęciem decyzji. Musisz wykazać, że ciężar dowodów sprzyja pewnym wnioskom i że wnioski te sugerują pewne działania. Tak więc, argumentacja perswazyjna w piśmiennictwie biznesowym zazwyczaj składa się z następujących elementów:

•  jasne przedstawienie faktów i wniosków;
•  obiektywna analiza tych informacji;
•  uzasadnione wnioski z analizy;
•  proponowany sposób działania oparty na tych wnioskach.

Odwołanie się do emocji

Chociaż komunikacja biznesowa nie jest zazwyczaj emocjonalna, ważne jest, aby zdać sobie sprawę, że odbiorcy często będą reagować emocjonalnie na przekaz. Ważne jest, aby znać obszary, w których odbiorcy są pod wpływem silnych emocji, szczególnie jeśli chodzi o przekonania i wartości polityczne, religijne i moralne.

Analiza odbiorców

Ponieważ korespondencja perswazyjna ma na celu zmianę światopoglądu odbiorców w jakiś sposób, ważne jest, aby mieć pewne pojęcie o obecnym światopoglądzie odbiorców i czynnikach, które prawdopodobnie zmotywują odbiorców do przyjęcia pożądanego poglądu.

Format korespondencji

W korespondencji perswazyjnej najważniejsze jest, aby korespondencja zachęcała odbiorców do jej przeczytania, ponieważ zazwyczaj nie ma przymusu, aby to zrobić. Minimalnym wymogiem dla listu perswazyjnego jest to, aby był jasny i dobrze sformułowany.

Decyzja o treści pisma perswazyjnego

Możesz wykorzystać wszystkie trzy zasady Arystotelesa. Na przykład, gdy ubiegasz się korespondencyjnie o wsparcie finansowe, wiarygodność nadawcy (ethos) może zostać ustalona na podstawie szeregu czynników, takich jak:

•  wysoki status autora lub organizacji;
•  oczywista legalność dokumentu, na przykład poprzez użycie odpowiedniego papieru firmowego i podanie numeru zbiórki funduszy;
•  krótkie przedstawienie niektórych osiągnięć organizacji.

Musimy również użyć logicznego argumentu i przedstawić pewne dowody na to, że apel jest konieczny. Takie dowody mogą pochodzić z:

•  faktów i liczb;
•  opinii eksperta.

Emocjonalny apel musi być ostrożnie obsługiwany. Wykazano, że nadmiernie emocjonalne apele niekoniecznie skutkują pożądanym działaniem, chociaż często mogą wywoływać reakcję emocjonalną. Na przykład ludzie zazwyczaj chcą jak najszybciej zapomnieć o nieprzyjemnych emocjach. Organizacje charytatywne odkryły, że skupianie się na złej sytuacji podczas apeli jest mniej skuteczne niż położenie nacisku na potencjalnie szczęśliwy wynik udanego apelu.

METODY I ZASADY STRUKTURYZOWANIA INFORMACJI

Istnieje kilka różnych sposobów patrzenia na strukturę. Podział na fragmenty, porządkowanie i oznakowanie Duża część szkoleń z zakresu umiejętności komunikacyjnych, w których braliśmy udział przez ostatnie ponad dwadzieścia lat, opierała się na tych trzech podstawowych zasadach :

•  Podział na fragmenty to sposób, w jaki informacje można podzielić na sekcje lub "fragmenty", co ułatwia ich przyswojenie. Przykładem może być sposób, w jaki posortowaliśmy listę zwierząt na trzy fragmenty, aby łatwiej je było zapamiętać.
•  Porządkowanie to sposób, w jaki układamy te fragmenty w kolejności, która uczyni je bardziej lub mniej użytecznymi lub znaczącymi.
•  Oznakowanie to sposób, w jaki możemy oferować wskazówki lub sygnały, aby wyjaśnić lub zademonstrować sposób, w jaki informacje są uporządkowane.

Możemy zilustrować te zasady codziennym przykładem. Wiadomości w telewizji amerykańskiej lub brytyjskiej są zazwyczaj wyraźnie zorganizowane w następujący sposób:

•  Biuletyn jest prezentowany w serii określonych wydarzeń z pewnym wykorzystaniem ogólnych kategorii - na przykład wiadomości sportowe są grupowane pod koniec (podział na części).

•  Wstęp na początku wymienia główne wiadomości lub "nagłówki" (oznakowanie). To podsumowanie jest powtarzane na końcu, a czasami także w połowie.
•  Najważniejsze wiadomości są najpierw (uporządkowanie). Na końcu często pojawia się krótka, zabawna historia, która zapewnia lekką ulgę.

ĆWICZENIE

Przejrzyj dokument lub publikację, korzystając z tych trzech zasad. Czy zasady zostały skutecznie wykorzystane, aby uczynić dokument łatwym do zrozumienia? Czy wolałbyś inny sposób grupowania lub porządkowania? Wszystkie metody, które opisujemy, wykorzystują pewną kombinację tych trzech podstawowych zasad. Często wykorzystują jakąś wizualną analogię jako podstawową ideę, więc zaczynamy od "magii" piramid.

Zasada piramidy

Zasada piramidy została szczegółowo wyjaśniona w książce o tym samym tytule autorstwa Barbary Minto, która została wydana po raz pierwszy w Stanach Zjednoczonych w 1987 r. i od tego czasu zainspirowała wielu pisarzy i trenerów biznesowych, w tym Alana Barkera (1999). Opiera się na idei, że ludzki umysł będzie szukał wzorców w prezentowanych informacjach, jak zasugerowaliśmy powyżej, a piramida jest powszechnym i wygodnym wzorcem. Dlatego sugeruje, że "każdy dokument pisemny powinien być celowo ustrukturyzowany w celu utworzenia piramidy idei" (Minto, 1991, s. 1). Wyjaśnia, jak konstruować piramidy, które następnie można przetłumaczyć na dokumenty, podkreślając, że każdy poziom piramidy musi podsumowywać idee zgrupowane poniżej niego i że należy logicznie uporządkować i pogrupować idee w rozsądne grupy (co nazwalibyśmy chunkingiem). Zaleca podejście odgórne, chociaż pokazuje również, jak można zbudować piramidę od dołu do góry, gdzie masz zbiór informacji, ale nie masz jasnego pomysłu, jak je połączyć. Mając jasny cel, możesz użyć podejścia odgórnego. Zaczyna się od zdefiniowania najwyższego poziomu piramidy. Aby to zrobić, musisz zdecydować, z jakim pytaniem masz do czynienia i jaka jest twoja zalecana odpowiedź. Ta odpowiedź wypełnia następnie pole na szczycie piramidy. Na przykład, załóżmy, że poproszono cię o sporządzenie pisemnego raportu, który ocenia propozycję zastąpienia istniejącego systemu informacyjnego nowym. Jeśli zdecydujesz, że nowy system informacyjny jest dobrym pomysłem, to ta propozycja staje się górnym polem w piramidzie. Następnie musisz zadać sobie pytanie, jak przekonać czytelnika, aby zgodził się z propozycją. Na przykład możesz chcieć argumentować, że nowy system faktycznie dostarczy bardziej kompleksowych informacji niż obecny. Może być tańszy w prowadzeniu. Może być łatwiejszy w użyciu i pozwolić pracownikom poświęcić więcej czasu na inne, ważniejsze zadania. Generując logiczne pytanie, które wynika z tych trzech propozycji, możesz wyprodukować trzecią warstwę piramidy. Kluczowym pytaniem tutaj jest "jak". W jaki sposób nowy system dostarczy bardziej kompleksowych informacji? W jaki sposób będzie tańszy w prowadzeniu? Jak pozwoli to pracownikom spędzać więcej czasu na ważniejszych zadaniach? Aby zbudować całą piramidę, po prostu powtórz tę sekwencję pytań i odpowiedzi, aby wygenerować tyle poziomów, ile potrzeba.

ĆWICZENIE

Znajdź dwa raporty, które niedawno zostały sporządzone w Twojej organizacji - jeden, który otrzymał pozytywną odpowiedź lub doprowadził do określonych działań, i jeden, który nie. Spróbuj podsumować strukturę tych raportów w piramidach, jak powyżej. Czy "lepszy" raport jest łatwiejszy do przekształcenia w piramidę? Minto twierdzi, że im ściślej raport jest zgodny z zasadą piramidy, tym bardziej prawdopodobnie będzie skuteczny.

Minto przedstawia również bardzo interesujący model tworzenia wstępu do dowolnego dokumentu. Opiera się on na jej sugestii, że musimy opisać historię wydarzeń, które doprowadziły do powstania dokumentu. Można to przedstawić za pomocą tego, co ona nazywa "klasycznym wzorcem opowiadania historii - sytuacja, komplikacja, pytanie, odpowiedź" (1991, s. 18). Ta sekwencja jest wyjaśniona nieco bardziej szczegółowo poniżej.

Diagramy pająka i mapy myśli

Zasada piramidy zaleca, abyśmy wizualizowali strukturę naszego argumentu jako piramidę. Ale jakich innych wizualnych analogii możemy użyć?

Diagram pająka

Innym sposobem na opracowanie struktury idei jest stworzenie diagramu pająka. Piszesz swój główny pomysł lub temat na środku strony, a następnie budujesz "pajęczą sieć" powiązanych idei, które się z nim łączą. Daje ci to strukturę, którą możesz poprawiać i zmieniać, aż obejmie to, czego chcesz. Używaliśmy tej bardzo prostej metody podsumowywania idei na różne sposoby - do robienia notatek z wykładów, planowania wykładów, rozdawania jako materiałów informacyjnych, planowania raportów i prac itd. Diagram pająka ma szereg potencjalnych zalet w porównaniu z notatkami liniowymi lub pełną transkrypcją:

•  Jest szybki i łatwy do zrobienia.
•  Daje wizualną mapę tematu, dzięki czemu można go łatwo zapamiętać.
•  Może podsumować skomplikowane idee.

Mapy myśli

Bardziej wyrafinowane rozwinięcie tej idei pochodzi od Tony′ego Buzana, jednego z czołowych zwolenników Mind Map, którą opisuje jako "potężną technikę graficzną, która zapewnia uniwersalny klucz do odblokowania potencjału mózgu" . Twierdzi on, że mapy te działają najlepiej, gdy włącza się różne techniki, takie jak:

•  nacisk, poprzez uwzględnienie obrazów, kolorów i odstępów na stronie oraz poprzez zmiany w rozmiarze linii, tekstu i obrazów;
•  skojarzenie, poprzez tworzenie połączeń na diagramie i opracowywanie własnych kodów do reprezentowania idei.

W rezultacie wiele przykładów w jego głównej książce jest znacznie bardziej złożonych wizualnie i kolorowych niż diagram pająka, który podaliśmy wcześniej. Kilka z nich pochodzi z zastosowań biznesowych lub komercyjnych, takich jak mapy inżynierów Boeinga i dyrektorów ds. cyfrowych oraz mapa używana przez Vandę North do podejmowania decyzji o przeniesieniu siedziby jej firmy .

Tworzenie map elektronicznych

Obecnie dostępnych jest wiele pakietów oprogramowania, które umożliwiają tworzenie różnych typów diagramów pająkowych i map myśli, w tym pakiety autorstwa samego Buzana.

ĆWICZENIE

Stwórz diagram pająkowy na wybrany przez siebie temat, a następnie zapoznaj się z książką Buzana, aby sprawdzić, czy jego dodatkowe techniki uczynią go bardziej użytecznym.

Konspekt

Staraliśmy się pokazać, że nawet najprostsza komunikacja pisemna wymaga pewnej formy zaplanowanej struktury. Może się ona wahać od trzy- lub czteropunktowego konspektu odpowiedzi na list z zapytaniem do konspektu z nagłówkami i podnagłówkami dla raportu śledczego, a przykłady tego pokażemy w późniejszych rozdziałach. Nowoczesne oprogramowanie do przetwarzania tekstu zawiera konspekt, dzięki czemu możesz pisać tekst w sposób normalny lub bezpośrednio w konspekcie. Pod warunkiem, że użyłeś hierarchii nagłówków, na którą pozwala Twój procesor tekstu, możesz również przejrzeć swój tekst w konspekcie w dowolnym momencie. Możesz również przesuwać tekst w widoku konspektu, co może być łatwiejsze niż używanie "kopiuj i wklej" w widoku normalnym. Możesz więc utworzyć konspekt bezpośrednio w procesorze tekstu, aby sprawdzić, czy Twój plan wygląda sensownie, a następnie go rozwinąć. Na przykład, jeden młodszy administrator został poproszony o sporządzenie krótkiego raportu na temat wymiany wykładziny w głównym biurze. Zaczął od następującego konspektu:

•  dostępne jakości wykładzin i ich przydatność do różnych typów obszarów roboczych;
•  koszt różnych gatunków;
•  dostępne kolory (potrzebna broszura pokazująca kolory);
•  usługi dopasowania oferowane przez lokalne firmy;
•  gwarancje.

W przypadku dłuższych dokumentów, takich jak raporty z dochodzeń, możesz użyć funkcji konspektu, aby stworzyć plan działania jako przewodnik przed rozpoczęciem dochodzenia. Po zakończeniu dochodzenia można go rozszerzyć w konspekcie raportu. Na przykład, jeśli poproszono Cię o zbadanie potrzeb Twojej organizacji w zakresie kopiarek na najbliższe pięć lat, Twój plan mógłby wyglądać mniej więcej tak:

•  obecne urządzenia do kopiowania;
•  szacunkowe przyszłe zapotrzebowanie;
•  technologia - obecna i rozwijająca się;
•  koszty operacyjne;
•  usługa kopii zapasowych i części zamienne.

Po zebraniu i przeanalizowaniu informacji możesz rozwinąć ten plan w bardziej kompleksowy konspekt. Na przykład w ramach kosztów operacyjnych powinieneś zbadać porównawcze koszty zakupu lub dzierżawy oraz różne dostępne formy dzierżawy. W ciągu najbliższych kilku lat prawdopodobnie zobaczymy duże postępy w sposobie, w jaki oprogramowanie komputerowe wspiera nasze pisanie za pomocą funkcji, takich jak konspekty i inne postępy.

ĆWICZENIE

Jeśli nie eksperymentowałeś z funkcją konspektu w swoim oprogramowaniu do przetwarzania tekstu, użyj jej do przejrzenia raportu, który już zrobiłeś, a następnie spróbuj przygotować coś, najpierw pisząc szkic w konspekcie, a następnie poprawiając go w widoku normalnego układu strony. Czy to pomaga Ci uporządkować myśli?

STRUKTURYZUJĄCE URZĄDZENIA W DOKUMENTACH PISEMNYCH

Istnieje szereg urządzeń, których możemy użyć w dokumentach, aby struktura była jasna dla czytelników. Aby zilustrować, jak to zrobić, skupimy się na cechach akapitu: strukturze, długości, jedności, spójności i urządzeniach łączących. W późniejszych rozdziałach pokażemy, w jaki sposób cechy takie jak kroje pisma i projekt strony mogą dostarczać podobnych wskazówek, w tym stosowanie nagłówków i podnagłówków powiązanych z układem na stronie.

STRUKTURYZACJA W DOKUMENTACH PISEMNYCH

Istnieje szereg środków, których możemy użyć w dokumentach, aby struktura była jasna dla czytelników. Aby zilustrować, jak to zrobić, skupimy się na cechach akapitu: strukturze, długości, jedności, spójności i środkach łączących. W późniejszych rozdziałach pokażemy, w jaki sposób cechy takie jak kroje pisma i projekt strony mogą dostarczać podobnych wskazówek, w tym stosowanie nagłówków i podnagłówków powiązanych z układem na stronie.

Struktura akapitów

Rozważmy następujący akapit:

Każdy obszerny tekst biznesowy zawiera szereg różnych informacji jako część prezentacji w celu osiągnięcia pewnego celu komunikacyjnego. Każdy obszerny tekst bez podziału stwarza problemy dla czytelników - mogą nie mieć jasnego pojęcia o jednostkach informacji, które składają się na całkowitą prezentowaną informację. Podział na akapity jest najprostszą metodą prezentacji jednostek informacji. Akapit to zbiór zdań dotyczących jednego tematu lub zagadnienia. Jeśli przyjrzysz się temu akapitowi, zobaczysz, że stopniowo zajmuje się on pojedynczym wątkiem myślowym: różnymi informacjami w tekście pisanym. Następnie rozważa problem, jaki to przedstawia czytelnikowi, i jak można go rozwiązać. Tak więc akapit ma strukturę pokazaną w Tabeli

Zdanie: Co każde zdanie robi

Każdy obszerny tekst biznesowy zawiera szereg różnych informacji, które są częścią prezentacji w celu osiągnięcia pewnego celu komunikacyjnego: Przedstawia sytuację/temat
Każdy obszerny tekst bez podziału stwarza problemy czytelnikom - mogą nie mieć jasnego pojęcia o jednostkach informacji, które składają się na całość przedstawionych informacji: Stwierdza problem
Podział na akapity jest najprostszą metodą przedstawiania jednostek informacji: Podaje rozwiązanie
Akapit to zbiór zdań osądu dotyczących pojedynczego tematu lub motywu: Podaje ocenę lub
Ta sekwencja jest powszechną strukturą w akapitach w pisaniu biznesowym, ponieważ przedstawia logiczną progresję:

Sytuacja
⇓
Problem
⇓
Rozwiązanie
⇓
Ocena

Ten sam rodzaj struktury jest również używany jako model do strukturyzacji dokumentów - zobacz Ramkę 7.4, aby zapoznać się z kilkoma przykładami.

RAMKA 7.4 STRUKTURYZOWANIE DOKUMENTÓW

Suzanne Sparks (1999, s. 48) radzi, aby "strukturyzować swoje pismo tak, aby dotarło do czytelnika" i oferuje pięć możliwych struktur listów i notatek, które są podobne do struktur akapitów, o których mówiliśmy powyżej. Na przykład sugeruje, że komunikacja perswazyjna powinna opierać się na następujących pięciu akapitach:

1 Próbujesz ustalić pewne wspólne podstawy.
2 Wyjaśniasz problem, który zostanie rozwiązany, jeśli czytelnik zgodzi się na twoją prośbę.
3 Wyjaśniasz rozwiązanie i pokazujesz, w jaki sposób ma ono znaczące zalety dla czytelnika, które przewyższają wszelkie wady.
4 Wypisujesz wszystkie korzyści dla czytelnika.
5 Jasno określasz, co chcesz, aby czytelnik zrobił.

Często obecne są tylko dwa lub trzy komponenty, ale podążają za tą samą sekwencją:

•  sytuacja - problem - ocena
•  sytuacja - ocena.

Na przykład poniższy akapit podąża za schematem "sytuacja - ocena": Każdy obszerny tekst biznesowy zawiera szereg różnych informacji, które są częścią prezentacji w celu osiągnięcia pewnego celu komunikacyjnego. Te części są zazwyczaj powiązane w sposób ustrukturyzowany. Inna powszechna struktura podąża za sekwencją czasową: Podróżowaliśmy samochodem do Springfield. W pobliżu Halfway House pękła lewa przednia opona, a samochód zjechał z drogi i uderzył w barierę. Mieliśmy ogromne szczęście, że udało nam się wyjść z tego bez obrażeń. Ten akapit również podąża za sekwencją "sytuacja - problem - ocena". Możesz również użyć fizycznych lub przestrzennych układów jako podstawy struktury akapitu. Na przykład możesz opisać dom, opisując jego cechy parteru, a następnie cechy piętra. Najważniejszym punktem do podkreślenia jest to, że akapity powinny mieć jasną i spójną strukturę.

Długość akapitów

Jak właśnie widziałeś, akapit może składać się z jednego zdania. Krótkie akapity jednozdaniowe są często używane do podkreślenia punktu. Nie ma górnego limitu liczby słów w akapicie. Dobre teksty biznesowe mają tendencję do posiadania krótszych akapitów niż teksty literackie. W przypadku długich dokumentów, takich jak raporty, maksymalna liczba słów na akapit to przybliżona liczba 100. W przypadku krótszych dokumentów, takich jak listy i notatki, odpowiednia jest liczba około 60 słów, ale nie wolno niszczyć jedności akapitu, aby zmniejszyć jego długość.

Aby utrzymać zainteresowanie czytelnika, należy używać akapitów o różnej długości.

Jedność

Jedność oznacza tutaj, że akapit dotyczy jednego tematu i nie zawiera nieistotnego materiału. Każde zdanie, które nie odnosi się do tematu, powinno zostać wykluczone i przeniesione do nowego akapitu. Umożliwia to czytelnikowi śledzenie toku myślenia krok po kroku. Jednak akapit może zawierać zdania łączące, które łączą go z poprzednimi lub następnymi akapitami, i przyjrzymy się im później.

Spójność

Nie wystarczy, aby wszystkie zdania w akapicie odnosiły się do tematu; powinny one również rozwijać temat w logiczny sposób. Każde zdanie powinno naturalnie wynikać z poprzedniego. Rozważ tę odmianę pierwszego akapitu ilustrującego tę sekcję, w której dokonaliśmy transpozycji dwóch ostatnich zdań.

(1) Każdy obszerny tekst biznesowy zawiera szereg różnych informacji, które są częścią prezentacji w celu osiągnięcia pewnego celu komunikacyjnego.
(2) Każdy obszerny tekst bez podziału stwarza problemy dla czytelników - mogą oni nie mieć jasnego pojęcia o jednostkach informacji, które składają się na całość przedstawionych informacji. (3) Akapit to zbiór zdań dotyczących pojedynczego tematu lub motywu. (4) Podział na akapity jest najprostszą metodą przedstawiania jednostek informacji.
Niszczy to spójność akapitu: nowe zdanie (3) komentuje koncepcję akapitu, zanim ta koncepcja zostanie w pełni rozwinięta (zdanie 4 w oryginalnym akapicie).

Środki łączące

Możemy użyć linków, aby pomóc czytelnikowi śledzić nasz tok myślenia. Linkowanie może dotyczyć zdań w akapicie i akapitów w tekście. Różne sposoby linkowania to:

•  interpunkcja linkująca;
•  słowa linkujące;
•  frazy linkujące;
•  zdania linkujące.

Linkowanie może spowalniać czytelnika, więc unikaj nadmiernego używania. Może być również irytujące, szczególnie gdy linkowanie jest oczywiste.

Łączenie interpunkcyjne

Średnik jest powszechnie używany, aby pokazać, że dwa stwierdzenia, które można by zapisać jako oddzielne zdania, są ze sobą ściśle powiązane, na przykład:

Firma złożyła wniosek o debet w celu sfinansowania zwiększonego poziomu zapasów; będzie to niezbędne dla dalszej ekspansji firmy.
Zdanie po średniku można by zapisać jako oddzielne zdanie, ale użycie średnika podkreśla ścisły związek między tymi dwoma pomysłami.

Słowa i frazy łączące

Słowa łączące to takie jak "tak więc", "dlatego", "również", "ale", "pierwszy"... "drugi". Na przykład:

Program został zaprojektowany tak, aby sprostać potrzebom dużych firm. Można go jednak dostosować do małych firm.
Powtarzanie słów kluczowych może również zapewnić łączenie, na przykład:

Program został zaprojektowany tak, aby sprostać potrzebom dużych firm. Program można również dostosować do małych firm.
Podobnie, frazy takie jak "następne w kolejności jest...", "wnioskujemy "... , "podsumowując"... mogą pomóc w przejściu między zdaniami i akapitami.

Łączenie zdań

Gdy jeden temat został omówiony szczegółowo, a ma zostać zbadany zupełnie nowy temat, czasami konieczne jest zasygnalizowanie tego za pomocą zdania przejściowego na końcu akapitu. Na przykład, jeśli rozważaliśmy przyczyny inflacji i chcemy przejść do lekarstwa na inflację, zdanie przejściowe może to wyjaśnić:

Po przeanalizowaniu przyczyn inflacji przyjrzymy się teraz możliwym lekarstwom.

DOPASOWANIE STRUKTURY DO CELÓW

Podsumowując ten rozdział, najważniejszym punktem jest to, że struktura Twojej pisemnej komunikacji powinna wspierać Twoje cele (dotyczy to również komunikacji twarzą w twarz, jak zobaczymy w części czwartej tej książki). Możemy to zilustrować, przyglądając się możliwym strukturom listu perswazyjnego. Poniżej przedstawiono niektóre elementy, które mogą być uwzględnione. Nie wszystkie z tych elementów są wymagane w każdym przypadku i niekoniecznie podążają za podaną kolejnością:

•  wprowadzenie przyciągające uwagę;
•  stwierdzenie sytuacji;
•  stwierdzenie potrzeb lub korzyści dla odbiorcy;
•  stwierdzenie potrzeb nadawcy;
•  wizualizacja wyniku;
•  pogodzenie potrzeb nadawcy i odbiorcy;
•  wezwanie do działania.

ĆWICZENIE

Porównaj strukturę tego listu z innymi przykładami, które możesz znaleźć. Jaka struktura najprawdopodobniej wywoła pożądany wpływ?

PODSUMOWANIE

•  Wiele tekstów dzieli proces pisania na szereg kroków i sugeruje, aby postępować zgodnie z nimi w tej kolejności, przechodząc od przygotowania i badań, przez porządkowanie materiału, po pisanie i poprawianie.
•  Badania sugerują, że życie jest bardziej złożone. Pisarze muszą znaleźć kombinację metod, które pasują do ich sytuacji. Ważne jest, aby opracować plany i cele, ale nie oznacza to, że musisz pisać w sztywnej sekwencji kroków.
•  Badania pokazują, że jeśli możemy przedstawić informacje, które są jasno zorganizowane i uporządkowane w sposób, który ma sens dla odbiorców, wówczas odbiorcy łatwiej zrozumieją i zapamiętają informacje.
•  Jasne cele są ważną częścią planowania. Sformułowanie celów w określony sposób może pomóc Ci zdecydować, jakie informacje musisz podać.
•  Istnieją różne sposoby strukturyzacji informacji, których możesz użyć jako podstawy pisemnego dokumentu. Wszystkie opierają się na trzech podstawowych zasadach: dzieleniu na fragmenty, porządkowaniu i oznakowaniu.
•  Istnieje wiele przydatnych technik strukturyzacji materiału. Często wykorzystują one pewną wizualną analogię jako podstawowy pomysł. Warto rozważyć zasadę piramidy, wykorzystanie map myśli i użycie konspektów.
•  Istnieją również środki, których możemy użyć w dokumentach, aby struktura była jasna dla czytelników. Aby to zilustrować, skupiliśmy się na cechach akapitu: strukturze argumentu, długości, jedności, spójności i środkach łączących.
•  Struktura Twojej pisemnej komunikacji powinna wspierać Twoje cele, a zilustrowaliśmy to, przyglądając się możliwym strukturom listu perswazyjnego.

Komunikacja w biznesie (6)

Struktura organizacyjna i komunikacja

WSTĘP

Przyjrzymy się powszechnym strukturom organizacyjnym i omówimy ich implikacje dla komunikacji. Biorąc pod uwagę nowe możliwości oferowane przez ICT i biorąc pod uwagę potrzebę rozwijania pozytywnej i spójnej kultury organizacyjnej, musimy przeanalizować wpływ struktur organizacyjnych. Czy konkretne struktury organizacyjne zachęcają do komunikacji organizacyjnej, czy ją utrudniają? Bardzo ważnym zagadnieniem jest to, czy bardziej tradycyjne struktury hierarchiczne miały już swój dzień. Analizujemy prace teoretyków organizacji, którzy twierdzą, że musimy radykalnie zmienić strukturę naszych organizacji, aby sprostać obecnym wyzwaniom rynkowym i stale rosnącym wymaganiom konkurencji. Bez względu na to, jakie formy organizacyjne ostatecznie wyłonią się z tych debat, wszystkie zależą od ilości i jakości komunikacji. Dlatego dochodzimy do wniosku, że rola komunikacji stała się jeszcze bardziej krytyczna dla sukcesu nowoczesnych organizacji biznesowych.

JAK MOŻEMY ZDEFINIOWAĆ STRUKTURĘ ORGANIZACYJNĄ?

W różnych podręcznikach znajdziesz wiele różnych sposobów przedstawiania struktury organizacji. Jednym z najczęstszych jest schemat organizacyjny, a prosty przykład podano na rysunku .



Ale co nam to mówi? Wymiar pionowy pokazuje hierarchię i relacje statusowe; a wymiar poziomy pokazuje zakres działań, w które zaangażowana jest firma. W tym przykładzie firmy produkcyjnej działania te obejmują produkcję, badania i rozwój, finanse, marketing itd. Ważne jest, aby pamiętać, że ten diagram jest jednym ze sposobów przedstawiania organizacji. Jak mówi James Taylor, "schemat organizacyjny to teoretyczna konstrukcja lub model koncepcyjny, którego celem jest przedstawienie struktury organizacji w sposób, który oddaje intuicyjne poczucie tego, czym jest organizacja dla osób, które ją tworzą". Taylor kontynuuje, argumentując, że jest to często "brane za pewnik" i że obraz organizacji jako dobrze uporządkowanego systemu z "dobrze ustrukturyzowanymi relacjami władzy" może być bardzo mylący. Jeśli kierownictwo postrzega organizację w ten "jasny" sposób, może wdrożyć zasady, które nie działają, ponieważ organizacja w rzeczywistości nie działa w tak systematyczny sposób. Jego głównym przykładem są systemy automatyzacji biurowej, które nie rozpoznają, w jaki sposób ludzie w systemie faktycznie muszą pracować. Podobny punkt widzenia podnoszą Hosking i Morley, gdy twierdzą, że "podejście entytatywne zdominowało badania organizacji". Organizacje są postrzegane jako "dobrze zdefiniowane byty" z wyraźnymi granicami, tożsamościami, "celami, które są stosunkowo dobrze zdefiniowane" i formalnymi strukturami. Twierdzą, że "organizację społeczną lepiej rozumieć w kategoriach procesów relacyjnych". Innymi słowy, organizowanie jest procesem ciągłych negocjacji między ludźmi i grupami, a komunikacja jest "olejem", który smaruje ten proces. Różne sposoby przedstawiania struktury organizacji nie są tylko kwestią szczegółów technicznych. Mogą one reprezentować zasadniczo różne podejścia i różne założenia teoretyczne. Jeśli przejrzysz niektóre klasyczne teksty na temat organizacji, znajdziesz bardzo różne punkty wyjścia. Obejmują one od wkładu organizacji w szersze społeczeństwo, poprzez podejścia oparte na sposobie organizacji władzy i autorytetu, aż po podejścia odzwierciedlające sposób, w jaki organizacja jest zorganizowana, aby sprostać wymaganiom swojego otoczenia. Jeden bardzo wpływowy tekst o zarządzaniu argumentował, że "wszystkie teorie organizacji i zarządzania opierają się na ukrytych obrazach lub metaforach, które prowadzą nas do widzenia, rozumienia i zarządzania organizacjami w odrębny, ale częściowy sposób". Ponieważ naszym głównym celem jest skupienie się na komunikacji, nie będziemy przedstawiać szczegółowej analizy różnych teorii i metafor (alternatywną analizę można znaleźć w Daniels i Spiker, 1994). Pokażemy, w jaki sposób różne perspektywy strukturalne mają istotne implikacje dla roli komunikacji, oferując trzy różne sposoby opisywania struktury organizacji:

•  jako zbiór grup interesariuszy, którzy są połączeni poprzez komunikację;
•  jako zbiór zarządzanych podsystemów;
•  jako oparty na hierarchii dowodzenia, która może być realizowana na różne sposoby.

ĆWICZENIE

Rozważ, jak próbowałbyś opisać strukturę organizacji, którą dobrze znasz. Co zawierałby Twój opis? Na czym by się skupiał? Czy skończyłbyś na narysowaniu jakiejś formy schematu organizacyjnego? A może skupiłbyś się na osobach lub grupach w organizacji i relacjach między nimi?

Definicja interesariuszy

Wiodąca brytyjska pisarka zajmująca się organizacjami, Rosemary Stewart, definiuje interesariuszy jako "ludzi, którzy mają interes w organizacji, co może powodować, że będą chcieli wpływać na działania menedżerów" (1991, s. 80). Komentuje również, że "menedżerowie muszą brać pod uwagę więcej - i bardziej wpływowych - grup interesariuszy niż w przeszłości". Inni komentatorzy, tacy jak amerykański pisarz Stanley Deetz, argumentowali, że ten model komunikacji biznesowej jest o wiele bardziej istotny dla współczesnych organizacji, ponieważ muszą one brać pod uwagę znacznie więcej niż proste motywy ekonomiczne. Muszą brać pod uwagę szersze kwestie i implikacje, a zatem komunikacja zarówno z dostawcami, jak i lokalną społecznością musi budować długoterminowe relacje dla dobra wspólnego. Ta analiza wygenerowała również nowe formy komunikacji, jak opisano w Ramce 6.1.

RAMKA 6.1 KOMUNIKACJA Z INTERESARIUSZAMI

Konferencje Future Search to metoda, którą niektórzy dyrektorzy wyższego szczebla stosują, aby spróbować poprawić połączenia i relacje między różnymi grupami interesariuszy, szczególnie w okresach zmian lub zawirowań gospodarczych. Konferencje te opierają się na trzech zasadniczych cechach:

•  Gromadzą "cały system" w jednym miejscu, aby przepracować agendę, która koncentruje się na zadaniu organizacji.
•  Podkreślają połączenia między interesariuszami.
•  Zachęcają interesariuszy do "przejęcia odpowiedzialności" za przyszły rozwój firmy i zaangażowania się w przyszłe działania.

Z udziałem do osiemdziesięciu uczestników, trwające do trzech dni i angażujące zewnętrznych moderatorów do zarządzania procesem, są to kosztowne i znaczące wydarzenia dla firmy. Muszą być starannie zaplanowane z wyprzedzeniem, aby stworzyć agendę, do której zobowiążą się wszyscy uczestnicy.

ĆWICZENIE

Weź organizację, którą znasz, jako członka lub klienta lub użytkownika. Jak podsystemy opisane powyżej wydają się działać w tej organizacji? Czy wszystkie kanały komunikacji są wykorzystywane skutecznie? Czy Twoja analiza sugeruje jakieś problemy w komunikacji?

Definicja hierarchii

Zasugerowaliśmy już, że w nowoczesnych organizacjach występują różne formy hierarchii. Jeden dość typowy zestaw definicji pochodzi od Andrewsa i Herschela (1996). Sugerują oni sześć głównych form organizacji:

1 tradycyjna scentralizowana struktura;
2 scentralizowana struktura ze zdecentralizowanym zarządzaniem;
3 forma dywizjonalna;
4 zdecentralizowana struktura;
5 struktura macierzowa;
6 to, co nazywają organizacją "typu D".

W pierwszych dwóch z tych form mamy silną kontrolę ze strony wyższej kadry kierowniczej, która zazwyczaj będzie miała siedzibę w tej samej lokalizacji fizycznej. Tradycyjna scentralizowana organizacja kładzie nacisk na kontrolę i koordynację za pośrednictwem bardzo jasnej hierarchii. W miarę schodzenia w dół hierarchii można znaleźć ludzi pracujących nad coraz bardziej wyspecjalizowanymi zadaniami. Istnieją standardowe sposoby pracy, a te standardowe procedury mogą powodować problemy, jeśli personelowi zostaną przedstawione nowe problemy do rozwiązania. W innym typie scentralizowanej struktury zarządzanie jest w pewnym stopniu zdecentralizowane. Innymi słowy, najwyższe kierownictwo będzie kontrolować główne funkcje, takie jak produkcja lub sprzedaż, ale kierownicy na niższych szczeblach będą mieli pewną swobodę, podejmując konkretne decyzje operacyjne. W formularzach 3 i 4 mamy struktury, w których kierownictwo wyższego szczebla przekazało uprawnienia w dość różny sposób. W ramach struktury dywizjonalnej organizacja ma centralne biuro, które koordynuje i kontroluje, ale główna praca organizacji jest wykonywana w jej działach. Te działy mogą opierać się na różnych funkcjach lub produktach lub na różnych regionach geograficznych. Działy będą miały uprawnienia do podejmowania decyzji w określonych granicach. Możliwe jest nawet, że w ramach jednej organizacji będą działy, które będą ze sobą bezpośrednio konkurować. W zdecentralizowanej organizacji wszystkie pododdziały są własnością spółki holdingowej, która może podejmować niewielkie wysiłki w celu koordynacji, pod warunkiem, że wyniki ekonomiczne różnych jednostek spełniają cele. W strukturze macierzowej mamy podwójną strukturę dowodzenia, dzięki czemu pracownicy podlegają kadrze kierowniczej wyższego szczebla w zakresie swojej roli specjalistycznej. Jest to bardzo różne od tradycyjnej hierarchii, w której każdy pracownik ma tendencję do posiadania jednego kierownika liniowego, co omówimy bardziej szczegółowo później. Ostatnia forma - typ D - charakteryzuje się "rozproszonymi ustaleniami dotyczącymi pracy", w których praca jest rozproszona między "rdzeniem" organizacji a jednostkami peryferyjnymi, co może obejmować zewnętrzne podwykonawstwo i różne inne mechanizmy oparte na wykorzystaniu technologii informacyjnej.

DEFINIOWANIE STRUKTUR W RAMACH STRUKTUR

Chociaż ogólne charakterystyki hierarchii są przydatne, możemy argumentować, że niewiele organizacji (zwłaszcza większych) w całości dostosowuje się do pojedynczej podstawowej struktury. Dlatego musimy rozważyć bardziej szczegółowo, jak działają niektóre podstawowe struktury: liniowe, sztabowe/funkcjonalne, macierzowe i komitetowe.
v ĆWICZENIE

Dla każdego z tych czterech typów struktur znajdź przykład w organizacji, którą znasz, i oceń, jak dobrze komunikacja działa w ramach tej struktury.

Struktura liniowa

Struktura liniowa opiera się na idei, że na każdym poziomie ludzie kontrolują i administrują pracą grupy na niższym poziomie. Instrukcje i informacje przekazywane są z góry na dół, a informacje i prośby przekazywane są z dołu do góry. Komunikacja boczna odbywa się za pośrednictwem punktu przecięcia. Taka struktura ma potencjalne zalety:

•  Jasno określa linie odpowiedzialności administracyjnej (wiesz, co musisz zrobić i komu podlegasz).
•  Wszystkie poziomy organizacji powinny być informowane o sprawach, które są istotne dla ich obszaru.

Ma jednak również potencjalne wady:

•  Prowadzi do nadmiernie długich linii komunikacji (na przykład, gdy wiadomości muszą przejść przez organizację).
•  Osoby na wyższych poziomach mogą być łatwo przeciążone informacjami.
•  Może to prowadzić do "kompartmentalizacji" informacji.

Różne techniki były stosowane w celu przezwyciężenia niektórych problemów komunikacji liniowej, w tym:

•  Kontraktowanie linii komunikacji. Starszy menedżer może zająć się kilkoma poziomami jednocześnie, czy to poprzez spotkania, czy w jakiejś formie ogólnego powiadomienia.
•  Zmniejszenie liczby poziomów administracyjnych. Jeśli komunikacja odbywa się przez mniejszą liczbę osób, nieporozumienia są mniej prawdopodobne.
Jedną z cech wielu dużych organizacji w ciągu ostatnich dwudziestu lat była regularna restrukturyzacja, która zmniejszyła liczbę szczebli średniego kierownictwa (czasami nazywana delayeringiem lub downsizingiem). Często odbywało się to w ramach ćwiczenia "reengineeringu", wykorzystującego pomysły opisane w Ramce 6.2.

RAMKA 6.2 PROCES REENGINEERINGU

Reengineering procesów biznesowych (BPR) został zdefiniowany przez jego założycieli jako "fundamentalne przemyślenie i radykalne zaprojektowanie procesów biznesowych w celu osiągnięcia drastycznych ulepszeń w krytycznych, współczesnych miarach wydajności, takich jak koszt, jakość, obsługa i szybkość" (Hammer i Champy, 1993, s. 32). Zasugerowali, że radykalne przemyślenie tego, czym jest organizacja, doprowadzi do zmian, takich jak:

•  zmiany w strukturze organizacyjnej, takie jak przejście na pracę zespołową;
•  zmiany w definicjach zadań i ról ze zwiększonym podziałem odpowiedzialności;
•  zmiany w rolach menedżerów - stają się oni bardziej doradcami lub ułatwiaczami;
•  drastyczne zmniejszenie liczby poziomów zarządzania - hierarchia staje się bardziej płaska. Innymi słowy, "reengineering oznacza, że organizacje zaczynają od nowa, ponownie oceniając sposoby, w jakie tworzą produkty lub usługi, które dostarczają wartość swoim klientom" .

Ale czy to działa? W połowie lat 90. reengineering spotkał się z bardzo poważną krytyką (Micklethwait i Wooldridge, 1996, rozdz. 1). Zasugerowano, że:

•  Wiele, jeśli nie większość projektów reengineeringu nie przynosi rezultatów - wskaźnik BPR wynosi 85% .
•  Reengineering nie bierze pod uwagę miękkich czynników ludzkich, które wpływają na wyniki biznesowe.
•  Proste poleganie na cięciu kosztów i IT nie przynosi obiecanych ulepszeń, a organizacja powinna "najpierw inwestować w ludzi". Nawet artykuły sugerujące, że BPR może pochwalić się bardziej imponującymi sukcesami, sugerowały również, że nie odniesie sukcesu bez położenia silnego nacisku na umiejętności związane ze zmianą kulturową, w tym jasną komunikację i budowanie zaufania.

Personel lub struktura funkcjonalna

Jeśli chodzi o personel lub strukturę funkcjonalną, zarządzanie obejmuje zarówno menedżerów specjalistycznych, jak i funkcjonalnych, z których każdy instruuje pracowników w zakresie pewnego aspektu ich pracy. Wersję tego modelu propagował jeden z wczesnych teoretyków zarządzania, Frederick Taylor, który jest zwykle kojarzony z rozbijaniem zadań manualnych na małe zadania funkcjonalne. W rzeczywistości zasugerował, że zarządzanie powinno również działać w ten sposób, ale kierownictwo jego czasów nie chciało tracić swojej bazy władzy i po prostu zastosowało jego logikę do pracowników. Dla firmy byłoby praktycznie niemożliwe działanie jako czysto funkcjonalna organizacja, ponieważ nie byłoby nikogo, kto koordynowałby pracę lub ponosił ostateczną odpowiedzialność. (Taylor opowiadał się za centralnym działem planowania, który wszystko scalał.) Niemniej jednak większość organizacji korzysta ze specjalistycznych funkcji, ponieważ istnieją potencjalne zalety struktury funkcjonalnej:

•  Pracownicy są instruowani przez specjalistów posiadających wiedzę ekspercką.
•  Linie komunikacji są krótkie.

Istnieją jednak odpowiednie wady:

•  Pracownicy mają wielu przełożonych i mogą otrzymywać sprzeczne instrukcje.
•  Pracownicy mogą mieć trudności z ustalaniem priorytetów.
•  Pracownicy mogą rozgrywać jednego kierownika przeciwko drugiemu.

Niektóre z tych wad można przezwyciężyć dzięki jasnemu zdefiniowaniu obowiązków. Jednak w większości przypadków organizacja czysto funkcjonalna nie jest praktyczna.

Struktura komitetu

Termin "komitet" jest używany (i nadużywany) w odniesieniu do różnych struktur organizacyjnych. Ściśle rzecz biorąc, komitet to grupa osób wybieranych przez członków organizacji w celu kontrolowania jej spraw. Członkowie komitetu wybierają następnie określonych urzędników, zazwyczaj przewodniczącego, sekretarza i skarbnika. Komitet może również mianować osobę zarządzającą w celu podejmowania decyzji politycznych i zajmowania się codziennym funkcjonowaniem organizacji. Przewodniczący, którego uprawnienia zostały przyznane przez komitet, jest odpowiedzialny za jego sprawne funkcjonowanie. Jednak członkowie komitetu mogą, pod pewnymi warunkami, usunąć przewodniczącego ze stanowiska. Komitety często mianują podkomitety, aby pomagały im w realizacji określonych zadań. Te podkomitety mogą być stałymi lub doraźnymi (utworzonymi w tym celu) komitetami. Stałe komitety są zazwyczaj odpowiedzialne za bieżące działania, takie jak finanse, reklama itp., podczas gdy komitety ad hoc są powoływane do specjalnych zadań i rozwiązywane po ich zakończeniu. Kluby i organizacje zawodowe są często prowadzone przez komitety, które działają na zasadach demokratycznych. Podejmowanie decyzji odbywa się zazwyczaj większością głosów, chociaż często starają się osiągnąć konsensus. Niektóre komitety, szczególnie w biznesie, nie są prawdziwie demokratyczne, ale mają odmiany zasady demokratycznej. Tradycyjne uniwersytety, na przykład, często działają w systemie powiązanych komitetów, a członkostwo w tych komitetach jest często ustalane na podstawie statusu lub zaproszenia. Rosnący menedżeryzm w szkolnictwie wyższym osłabił te struktury. Istnieje niewiele "prawdziwych" komitetów w biznesie i przemyśle w sensie, który zdefiniowaliśmy powyżej, ale większość organizacji biznesowych powołuje komitety do koordynacji i specjalnych celów. Na przykład system reprezentacyjny zwykle działa w strukturach typu komitetowego. Potencjalne zalety tej struktury obejmują:

•  Umożliwia szybką wymianę informacji i pomysłów.
•  Zachęca do współpracy.
•  Generuje nowe pomysły i informacje.
Istnieją również potencjalne wady:
•  Decyzje zależą od częstotliwości spotkań.
•  Skuteczność w dużym stopniu zależy od sekretariatu i przewodniczącego.

Powrócimy do tych problemów w części trzeciej, gdy przyjrzymy się grupom, zespołom i spotkaniom.

Struktura macierzowa

Struktura macierzowa jest odmianą podstawowej struktury funkcjonalnej. W tej strukturze następujący raport jest przekazywany kierownikowi ogólnemu:

•  liczba kierowników projektów wykonawczych, z których każdy odpowiada za wykonanie określonego projektu;
•  liczba kierowników specjalistów, z których każdy odpowiada za specjalistyczną działalność.

Kierownik projektu ma bezpośrednią kontrolę nad personelem specjalistycznym przydzielonym do projektu. Zarówno kierownik projektu, jak i specjaliści mogą zwrócić się do kierownika specjalisty o poradę i wsparcie. Przydzielony personel nadal odpowiada przed swoim kierownikiem specjalistów za jakość swojej pracy, podczas gdy kierownicy projektów mają pełną kontrolę nad pracą przydzieloną zespołom. Ten typ struktury może dobrze sprawdzić się w sytuacjach wymagających elastyczności. Potencjalne zalety obejmują krótkie linie komunikacyjne, łatwy dostęp do informacji specjalistycznych i skuteczną współpracę interdyscyplinarną. W przypadku ograniczonego czasu trwania projektu zespoły mogą być tworzone, rozszerzane, kontraktowane i rozwiązywane w zależności od potrzeb pracy. Jako rozwiązanie stałe struktura macierzowa stwarza trudności, ponieważ kierownicy specjaliści mają tendencję do utraty kontroli nad swoim personelem. Struktury macierzowe są z powodzeniem stosowane w projektach skończonych w badaniach, rozwoju, projektowaniu i zawieraniu umów.

ZŁOŻONOŚCI W RAMACH STRUKTUR

Większość organizacji korzysta z pewnej kombinacji tych struktur. Duże organizacje często korzystają z funkcji liniowych i sztabowych, obok elementów systemu macierzowego i systemu komitetów. Na przykład dział badań i rozwoju może być zorganizowany w systemie projektowym z funkcjami koordynacji międzywydziałowej (takimi jak bezpieczeństwo, public relations, planowanie badań itp.) obsługiwanymi przez zmodyfikowany system komitetów. Istnieje dalszy zakres złożoności, które mają wpływ na komunikację:

•  Rozróżnienia między rolami zatrudnienia i rolami przedstawicielskimi. Ludzie mogą być tacy sami, ale oba systemy są różne. Mają różne cele i różne struktury, a role, jakie ludzie w nich odgrywają, są różne. Na przykład w hierarchii zatrudnienia John Smith jest spawaczem i otrzymuje instrukcje od swojego przełożonego, Billa Jonesa. W radzie zakładowej John Smith jest wybranym przedstawicielem swojego warsztatu, a Bill Jones został nominowany przez kierownika swojego działu na członka. W radzie zakładowej obaj mają ten sam status i równy głos w podejmowaniu decyzji, przynajmniej w teorii. Będą również różnice w zależności od rodzaju systemu reprezentacyjnego: czy jest on czysto pracowniczy, czy też jest to struktura wspólna kierownictwo-pracownicy, czy też struktura quasi-sądowa? Komunikacja między kierownictwem a tą strukturą jest oczywiście bardzo ważna i w Ramce 6.3 przedstawiamy kilka kwestii do rozważenia.
•  Charakter ról doradczych. Niektóre struktury obejmują personel o czysto doradczych funkcjach; inne obejmują personel o zarówno doradczej, jak i delegowanej odpowiedzialności administracyjnej. Przykłady obejmują personel o specjalistycznej wiedzy z zakresu zasobów ludzkich.
•  Rola nieformalnej komunikacji. Ponieważ podnosi to ważne kwestie dotyczące sposobu definiowania "rzeczywistej" struktury organizacyjnej, zostanie to omówione bardziej szczegółowo w następującej głównej sekcji.

Rozwijająca się organizacja

Czasami podręczniki sprawiają wrażenie, że są to problemy tylko dla dużych firm. Jednak struktura jest równie ważna dla małej i rozwijającej się firmy, chociaż istnieją oczywiste różnice w skali. Struktura może stać się szczególnie ważna, gdy firma próbuje się rozwijać. Rozważmy przypadek małej organizacji usługowej założonej przez dwóch partnerów. Ilu dodatkowych pracowników mogą zrekrutować, zanim będą musieli ustanowić szczebel zarządzania? Co się stanie, jeśli zdecydują się otworzyć drugą lokalizację? Jak to będzie zarządzane? Ten rozwój sytuacji może również powodować napięcia w relacjach między dwoma partnerami. Na początku mogą oni być w stanie dzielić pracę po równo i nie martwić się o specjalizację. Ale gdy już będą mieli znaczną siłę roboczą, będą mieli szereg dodatkowych obaw. Na przykład, jak poradzą sobie ze złożonością prawa pracy i praw socjalnych? Czy zatrudnią jakiś personel doradczy, czy też poproszą jakąś zewnętrzną firmę o zajęcie się tymi aspektami? Wszystkie te kwestie są kluczowe dla struktury organizacyjnej.

ROLA "ORGANIZACJI NIEFORMALNEJ"?

Wielu autorów rozróżnia organizację "formalną" i organizację "nieformalną". Organizacja formalna to organizacja wyrażona w schemacie organizacyjnym: oficjalne role zawodowe oraz linie odpowiedzialności i komunikacji. Organizacja nieformalna to sieć relacji, która współistnieje, w oparciu o relacje osobiste i polityczne: "wielu członków organizacji może czerpać władzę ze swojej roli w [tych] sieciach społecznościowych". Komunikacja w ramach tej nieformalnej organizacji jest często odrzucana jako niskiej jakości, będąc mieszanką przecieków, plotek i spekulacji. Jednak czasami bardzo dokładne informacje (a czasami bardzo zawstydzające dla kierownictwa) mogą dotrzeć do pracowników za pośrednictwem tej sieci, którą można zdefiniować na różne sposoby, w tym pocztą pantoflową, siecią "starych chłopaków" i firmowymi spotkaniami towarzyskimi. Możemy przyjrzeć się bliżej tej "organizacji nieformalnej", przyglądając się tej koncepcji poczty pantoflowej.

RAMKA 6.3 CZY SYSTEM REPREZENTACYJNY KOMUNIKUJE SIĘ SKUTECZNIE?

Można by poświęcić cały tekst zawiłościom komunikacji kierownictwa/związków zawodowych. Jest to bardzo ważne, ponieważ kierownictwo i pracownicy często mają bardzo różne poglądy. Wśród najważniejszych pytań, które możemy zadać odnośnie tej formy komunikacji, są:

•  Czy procedury są jasne? Czy uczestnicy znają konstytucję, uprawnienia decyzyjne, procedury i metodę podejmowania decyzji? Czy odpowiednie dokumenty są łatwo dostępne dla wszystkich? Czy spotkania są prowadzone w sposób uczciwy i otwarty?
•  Czy istnieją skuteczne zapisy?
•  Czy informacje i wszelkie decyzje są jasno przekazywane? Informacje obsługiwane przez system reprezentacyjny są oczywiście bardzo ważne dla pracowników; niedokładne przecieki i plotki mogą mieć bardzo negatywny wpływ na morale pracowników.
•  Czy istnieje odpowiednia edukacja i szkolenie? Pracownicy i ich przedstawiciele muszą być w pełni przeszkoleni w zakresie stosowanych procedur komunikacyjnych, aby uniknąć podejrzeń, że są manipulowani.

Plotka

Gary Kreps definiuje plotkę jako "komunikację, która rozwija się wśród członków organizacji i niekoniecznie jest przepisana przez formalną strukturę i hierarchię organizacji, ale wyrasta z ciekawości członków organizacji, interpersonalnego przyciągania i interakcji społecznych". Jego przegląd badań i prac na temat plotki sugeruje, że:

•  jest to mieszanka przecieków, domysłów, wykształconych przypuszczeń i plotek, która krąży w organizacji;
•  jest często postrzegana jako "zła" lub "złośliwa";
•  może być bardzo szybka i dokładna;
•  "jest bardzo potężnym i potencjalnie użytecznym kanałem komunikacji"

Brytyjski przewodnik po metodach komunikacji wewnętrznej wymienia plotkę jako metodę, "która musi być uwzględniona w każdej strategii komunikacyjnej jako część miksu medialnego". A ta koncepcja wykorzystania lub zarządzania plotką jest dość powszechnym tematem w kilku tekstach i artykułach dotyczących zarządzania. Ale uważamy, że ta koncepcja organizacji "formalnej kontra nieformalna" może być myląca. Sugeruje ona dwa równoległe systemy komunikacji - jeden oparty na racjonalnym dążeniu do celów organizacji, a drugi oparty na emocjach i relacjach. W części 1 argumentowaliśmy, że wszelka komunikacja ma zarówno aspekty informacyjne, jak i relacyjne. Jeśli kierownictwo uważa, że może przekazywać swoje "oficjalne" komunikaty za pośrednictwem hierarchii i używać "coraz szybszych metod komunikacji", aby "ominąć plotki", to przyjmuje błędne spojrzenie na proces komunikacji.

ĆWICZENIE

Zidentyfikuj plotkę, która niedawno krążyła w organizacji, którą znasz. Jak rozwinęła się ta plotka? Jaka była rola kierownictwa w procesie komunikacji? Czy rozróżnienie między procesami formalnymi i nieformalnymi pomaga to wyjaśnić?

CZY STRUKTURY BIUROKRATYCZNE ZNIKAJĄ?

Chociaż twierdziliśmy, że większość organizacji ma w sobie mieszankę struktur, najczęstszy opis dużych współczesnych organizacji nadal przekazuje cechy, które Weber zdefiniował jako biurokratyczne. Na przykład Laudon i Laudon sugerują, że "wszystkie współczesne organizacje są podobne, ponieważ mają wspólne... cechy" (Laudon i Laudon, 1994, s. 89). Cechy te obejmują hierarchię, jasny podział pracy, wyraźne zasady i procedury oraz bezstronne osądy. Pracownicy są zatrudniani i awansowani na podstawie ich kwalifikacji technicznych i profesjonalnej wiedzy fachowej. Organizacja jest oddana maksymalizacji swojej wydajności. Oczywiście istnieje wiele przykładów biurokracji, które były źle zarządzane. Ale są bardziej fundamentalne problemy: Heckscher i Donnellon (1994) sugerują, że biurokracja ma fundamentalne i inherentne ograniczenia, nawet gdy jest dobrze zarządzana. Sugerują, że jedna z jej podstawowych zasad - że ludzie odpowiadają tylko za swoją pracę - jest fundamentalną wadą w dzisiejszym środowisku ekonomicznym. Zasada ta powoduje trzy główne niepożądane konsekwencje:

Inteligencja jest marnowana. Pracownicy nie pracują na pełnych obrotach.

Nieformalnej organizacji nie można "kontrolować". Twierdzi, że biurokratyczne zasady nigdy nie mogą być tak jasne, jednoznaczne i kompleksowe, aby obejmowały wszystko, co się dzieje. Innymi słowy, organizacja ulegnie zatrzymaniu, jeśli wszyscy pracownicy będą przestrzegać zasad co do joty. Często tak się dzieje, gdy pracownicy zaangażowani w spór pracowniczy decydują się pracować zgodnie z zasadami. Dlatego twierdzi, że "cały zestaw nieformalnych systemów i relacji jest niezbędny, jeśli biurokracja ma w ogóle działać" (Heckscher i Donnellon, 1994, s. 21). Organizacja nie może się skutecznie zmienić. Trudno sobie wyobrazić, w jaki sposób ścisła biurokracja może ewoluować płynnie w czasie, a nie skokowo. Gdy sprawy zaczynają się psuć, organizacja się restrukturyzuje, a nowa rutyna się wprowadza, dopóki znów nie zacznie się psuć. A to prowadzi nas do poszukiwania nowych form organizacyjnych.

NOWE FORMY ORGANIZACJI BIZNESOWYCH

Paul Thompson i Chris Warhurst sugerują, że istnieje "znaczna liczba wspólnych płaszczyzn wśród popularnych komentatorów biznesowych i akademickich na temat trendów w pracy i miejscu pracy". Ta wspólna płaszczyzna opiera się na założeniu, że weszliśmy w erę informacji, w której dominującą formą zatrudnienia i produkcji nie jest już produkcja. To przejście z produkcji do przemysłu usługowego nie tylko tworzy nowe typy pracowników, tzw. pracowników wiedzy, ale także wymaga nowych struktur organizacyjnych i nowych wzorców komunikacji.

Odejście od piramidyM

Jednym z powszechnych przewidywań jest to, że organizacje przyjmą płaskie struktury z mniejszą liczbą poziomów zarządzania. Jednak samo usunięcie poziomów zarządzania nie może być celem samym w sobie, chociaż wydawało się to prawdą w przypadku wielu operacji redukcji zatrudnienia w latach 80. Wielu autorów sugeruje, że to odwarstwianie będzie działać dobrze tylko wtedy, gdy personel znajdujący się niżej w piramidzie będzie mógł zwiększyć swoje możliwości i kompetencje. Może to mieć szczególne implikacje dla tych menedżerów średniego szczebla, którzy pozostaną: będą musieli "zarządzać sercem organizacji" poprzez udoskonalenie sposobu zarządzania zarówno ludźmi, jak i systemami informacyjnymi. Innym powiązanym zaleceniem jest to, że te nowe organizacje muszą stać się mniej sztywne i mechanistyczne. Muszą stać się bardziej "organiczne"; wyraźne rozróżnienia między rolami, które charakteryzują formalne schematy organizacyjne, zaczną się rozmywać, gdy ludzie będą współpracować, aby osiągnąć niezbędne zadania. Innym zaleceniem jest to, że organizacje zostaną zrestrukturyzowane tak, aby istniało tylko niewielkie jądro osób bezpośrednio zatrudnionych przez organizację.

Czy to oznacza zmianę paradygmatu?

Jedną z interpretacji jest to, że organizacje przechodzą w kierunku zupełnie nowego sposobu pracy. Zamiast być ciągłym rozwojem od poprzedniej praktyki, oznacza to radykalną i rewolucyjną zmianę. Rozważ następujące cytaty Dona Tapscotta : "nowe przedsiębiorstwo jest siecią rozproszonych zespołów, które działają jako klienci i serwery dla siebie nawzajem" i "firmy potrzebują zasadniczo nowych strategii dla nowej gospodarki. Sieciowanie umożliwia nowe struktury i nowe strategie". Te uwagi dają posmak niektórych nowych pomysłów i perspektyw, które leżą u podstaw rozwoju tak zwanej "organizacji wirtualnej". Ta forma organizacji "nie ma identyfikowalnej formy fizycznej

. . . jej granice są określone i ograniczone jedynie przez dostępność IT" .

Martyn Harris omawia kilka modeli organizacji wirtualnej i sugeruje, że wszystkie opierają się na trzech podstawowych ideach:

•  Zmiany niezbędne, aby organizacje mogły się rozwijać i prosperować, oznaczają radykalną zmianę od dotychczasowej praktyki. Innymi słowy, doświadczamy zmiany paradygmatu.
•  Technologia, ICT, odegrają kluczową rolę w tej zmianie. Te wizje niezmiennie polegają na IT, aby zapewnić elastyczne łącza komunikacyjne oraz przechowywać i dystrybuować informacje.
•  "Etyczna/moralna struktura organizacji" musi zostać gruntownie przebudowana. Innymi słowy, zachowania oparte na hierarchii i kontroli muszą zostać zastąpione nowymi wzorcami relacji. Jednym z kluczowych pojęć jest to, że musimy przejść w kierunku relacji "o wysokim poziomie zaufania".
Z pewnością możemy znaleźć przykłady organizacji, które trudno sklasyfikować w konwencjonalnych kategoriach. Rozważmy na przykład międzynarodową firmę konsultingową w zakresie nieruchomości, która powstała w wyniku połączenia dwóch stowarzyszeń zajmujących się nieruchomościami z przeciwległych stron globu. Zarząd połączył trzydzieści cztery oddzielne firmy pod wspólnym logo i siecią komputerową. Umożliwiło to firmom wymianę lokalnej wiedzy i współpracę. Ale czy jest to jedna organizacja? Henning (1998) opisuje firmę inżynieryjną, która ma tylko trzydziestu pięciu pracowników, bez personelu w finansach, kadrach, produkcji lub public relations. Wszystkie te funkcje są zlecane podwykonawcom zewnętrznym. Pracownicy koncentrują się na tym, co robią najlepiej: opracowywaniu rozwiązań problemów inżynieryjnych i budowaniu relacji marketingowych. Wszystko inne jest wykonywane z zewnątrz. Henning mówi również o dwóch "głównych formach odpowiedzialności, z którymi musi zmierzyć się organizacja wirtualna" . Pierwsza to taka, że telepracownicy mogą stracić kontakt z organizacją, co prowadzi do niskiego morale i malejącej motywacji. Drugą odpowiedzialnością są sprzeczne interesy. Jeśli organizacja składa się z szeregu sojuszy, to mogą one wymagać niemal stałych konsultacji i negocjacji, aby je utrzymać. Chociaż organizacja wirtualna nie jest jeszcze dominującą formą, możemy zauważyć, że wiele organizacji zmierza w tym kierunku - poprzez coraz większe poleganie na sieciowaniu i rozwój telepracy.

Organizacja sieciowa

Organizacja sieciowa może być wizualizowana jako klaster lub federacja jednostek biznesowych, które są koordynowane przez centralny rdzeń organizacji - potencjalnie bardzo różniący się od klasycznej hierarchicznej struktury organizacyjnej. Centralny rdzeń zapewnia szeroką ogólną wizję i strategię, zapewnia spójną administrację i zapewnia, że podjednostki współpracują ze sobą, aby wspierać wspólny cel. Sieć będzie się stale zmieniać, aby służyć potrzebom klientów i dostosowywać się do zmian w środowisku biznesowym. Komunikacja elektroniczna jest absolutnie kluczowa dla tego modelu, umożliwiając szybką komunikację nie tylko między rdzeniem a podjednostkami, ale także między jednostkami. W rezultacie organizacja sieciowa może być opisana w kategoriach dwóch odrębnych komponentów:

•  infrastruktura technologiczna; i
•  struktura społeczna: ludzie w sieci i sposób, w jaki wykorzystują ją do interakcji ze sobą.

Future Work Forum w Henley cytuje liczne przykłady organizacji, które wykorzystały ICT do restrukturyzacji swojej organizacji w mniej radykalny sposób, często poprzez przeniesienie części swojej pracy . Oto kilka z tych przykładów:

•  Angielska firma produkująca materiały na konferencje i prezentacje sprzedażowe. Po dniu spędzonym na pracy z klientem nad stworzeniem odpowiedniego projektu prezentacji, uzgadniane są szkice robocze, a następnie wysyłane do Nowego Jorku, gdzie kończony jest profesjonalny układ. Klient otrzymuje ukończony produkt z powrotem w Anglii następnego ranka. Z ich punktu widzenia praca została ukończona w nocy. Ze względu na różnicę czasu czas został skrócony, aby poprawić obsługę klienta.
•  Supermarkety, które chcą poprawić obsługę swoich dostawców. Rozwój elektronicznej wymiany danych (EDI) oznacza, że dane o stanach magazynowych mogą być natychmiast przekazywane z supermarketu do dostawcy. Dane te są automatycznie aktualizowane za każdym razem, gdy zapasy są kupowane. Łączenie informacji komputerowych w ten sposób oznacza automatyczne ponowne zamawianie zapasów.
•  Międzynarodowa firma inżynieryjna, która działa w ponad 150 lokalizacjach w ponad trzydziestu krajach. Ta firma opracowała własną sieć telekomunikacyjną, która obsługiwała pocztę głosową, pocztę e-mail i wideokonferencje. System ten był połączony z bazą danych, która umożliwiała każdej lokalizacji korzystanie z biblioteki narzędzi wspomaganego komputerowo projektowania. Praca jest dystrybuowana wszędzie tam, gdzie są wolne moce przerobowe; wirtualne zespoły są tworzone dla projektów składających się z pracowników zlokalizowanych na całym świecie; a małe lokalne biura mają międzynarodowe zaplecze, z którego mogą korzystać

Innym skutkiem tych zmian jest to, że wiele organizacji zmienia swoją koncepcję "biura", a w Ramce 6.4 podajemy kilka przykładów.

RAMKA 6.4 ZMIENIAJĄCE SIĘ OBLICZE BIURA

Nowa siedziba British Airways, otwarta pod koniec 1997 r., była postrzegana jako "katalizator zmian i sposób na transformację sposobu, w jaki ludzie pracują razem" (Steenstra, 1999, s. 307). Projekt wykorzystuje metaforę wiosek, ulic i dzielnic. Każdy z sześciu czteropiętrowych budynków ma własny dziedziniec, który stanowi punkt centralny dla tego budynku. Centralne miejsca do jedzenia, robienia zakupów i spotkań zostały zaprojektowane tak, aby "zapewnić jak największą liczbę możliwych losowych połączeń między ludźmi w dowolnym budynku w Europie" .

Kierownictwo twierdzi, że wydajność wzrosła nawet o 20 procent dzięki oszczędności miejsca w porównaniu z tradycyjnymi biurami i zwiększonej wydajności. W tym nowym środowisku nie ma indywidualnych biurek. Pracownicy mają indywidualne szafki zawierające pliki, które mogą przenieść do najbliższego biurka, gdzie mogą również podłączyć swój laptop do sieci. Pracownicy mogą łatwo pracować z domu, konfigurując łącza e-mail i wideokonferencje w razie potrzeby. Mogą się spotkać w jednej z kawiarni lub w bardziej formalnej przestrzeni, którą można zarezerwować. Istnieje wiele podobnych eksperymentów w układzie biura. Wspólnym mianownikiem jest to, że pracownik biurowy ma trzy podstawowe elementy wyposażenia: laptop, telefon komórkowy i szafkę lub wózek do przechowywania. Niektóre propozycje wydają się bardziej efekciarskie, takie jak sala konferencyjna, w której nie ma miejsc siedzących i której nie można zarezerwować na dłużej niż pięć minut.

Telepraca

Wiele gazet i magazynów z końca lat 90. malowało dramatyczne wizje pracy zdalnej: pojęcie telepracy. Te popularne relacje często malowały albo bardzo pozytywny, albo bardzo negatywny obraz. Pozytywne relacje miały tendencję do podkreślania "wyzwalających" aspektów możliwości pracy we własnym środowisku i możliwości kontrolowania tempa i czasu. Negatywne relacje miały tendencję do podkreślania problemów izolacji. Sprawozdania rządowe odzwierciedlają te komentarze. Na przykład Inicjatywa Społeczeństwa Informacyjnego Departamentu Handlu i Przemysłu w Wielkiej Brytanii opublikowała w 1997 r. swoje międzynarodowe badanie porównawcze. Sugerowało ono, że przedsiębiorstwa mogą skorzystać z telepracy dzięki "bardziej elastycznym praktykom pracy, znacznym oszczędnościom kosztów, zwiększeniu produktywności i możliwości kierowania usług bliżej potrzeb klientów" . Na całym świecie Stany Zjednoczone miały najwyższy odsetek przedsiębiorstw, które korzystały z telepracy. W Europie liderem było Zjednoczone Królestwo. Korzystanie ze zdalnego dostępu było ściśle skorelowane z korzystaniem z Internetu. Jedynym wyjątkiem była Japonia, gdzie tylko 8 procent pracowników pracowało z domu przynajmniej jeden dzień w miesiącu, korzystając ze zdalnego dostępu, w porównaniu do 14 procent w Niemczech, 24 procent w Wielkiej Brytanii i 34 procent w Stanach Zjednoczonych. Raport zasugerował, że "może to odzwierciedlać bardziej sztywne struktury biznesowe i praktyki pracy, charakterystyczne dla wysoce kolektywistycznej kultury pracy w Japonii" (s. 59). Po raz kolejny widzimy znaczenie kultury, zarówno na poziomie krajowym, jak i organizacyjnym. Debaty na temat wartości telepracy również były różne w różnych kulturach. Wczesne debaty europejskie miały tendencję do postrzegania telepracy jako po prostu niewykwalifikowanej, nisko płatnej pracy biurowej wykonywanej w domu. Założenie było takie, że praca była organizowana przez odległe, ale centralne biuro. W Stanach Zjednoczonych debata koncentrowała się głównie na kosztach i korzyściach wyeliminowania dojazdów do pracy. Niedawno miała miejsce bardziej systematyczna debata na poziomie międzynarodowym, która uznała, że istnieją bardzo różne formy telepracy. To sprawia, że pomiary i porównania są dość trudne. Na przykład Qvortrup przedstawia pięć powszechnych sposobów organizacji telepracy:

•  Elektroniczne biura domowe, w których pracownik pracuje z domu przez większość lub cały czas.
•  Centra współdzielonych obiektów. Tutaj mamy budynek wyposażony w urządzenia IT, z którego korzystają różni pracownicy z różnych firm lub osoby samozatrudnione. Centra te mogą znajdować się na terenach wiejskich lub w obszarach mieszkalnych.
•  Satelitarne centra pracy. Są one podobne do centrów współdzielonych obiektów, z tym wyjątkiem, że należą do jednej firmy.
•  Centra przedsiębiorstw prywatnych. Są to prywatne centra, które zwykle znajdują się na terenach wiejskich. Oferują one udogodnienia dla lokalnych pracowników, którzy świadczą usługi IT odległym klientom.
•  Elastyczne obiekty pracy. Ta kategoria obejmuje pracowników, którzy pracują w odległości od obiektów głównej organizacji: mają tendencję do mobilności, korzystania z przenośnego sprzętu i komunikacji.
Telepraca jest bardziej złożona, niż mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka. Jackson i Van Der Wielen dochodzą do wniosku, że potrzebujemy "innowacji społecznych - nowych postaw i form zachowań - a także innowacji technicznych - jeśli nowe formy pracy mają odnieść sukces".

ĆWICZENIE

Co oznacza telepraca w sektorze biznesowym, w którym pracujesz (lub zamierzasz pracować)? Jakie są jej zastosowania i implikacje społeczne?

ALE JAK SZYBKO NAPRAWDĘ ZMIENIAJĄ SIĘ ORGANIZACJE?
v Chociaż zwolennicy nowych form organizacyjnych mogą przedstawiać przekonujące przykłady, nie możemy zakładać, że wszystkie organizacje są tak postępowe. Nie możemy też ignorować politycznych implikacji nowych form pracy. Bardziej pesymistyczny obraz przedstawiają artykuły z corocznej konferencji International Labour Process . Sugerują one, że twierdzenia o "rewolucyjnej" i całościowej zmianie mogą być przesadzone, gdy weźmiemy pod uwagę dowody takie jak:

•  że wiele "pracy opartej na wiedzy" jest w rzeczywistości niezwykle rutynowe i powtarzalne;
•  że organizacje mogą chcieć zapewnić spójność i "jakość" poprzez stosowanie silnych zasad kontroli podobnych do idei "makdonaldyzacji" omawianych przez Ritzera;
•  że niektóre współczesne praktyki stosunków międzyludzkich, które twierdzą, że "wzmacniają" pracowników, są narzędziami "mającymi na celu osiągnięcie niczego innego, jak całkowitej kolonizacji … siła robocza";
•  że "większość firm w USA pozostaje zarządzana tradycyjnie, przywiązana do drogi do konkurencyjności opartej na niskim zaufaniu, niskich umiejętnościach i autorytaryzmie" ;
•  że stosunkowo niewielu pracowników jest obecnie w stanie skorzystać z elastyczności oferowanej przez ICT.

Jednak wskazują oni również na sytuacje, w których nastąpiły znaczące pozytywne zmiany. Harris (1998) sugeruje dalsze komplikacje: większe organizacje mogą zawierać w sobie szereg różnych struktur - niektóre oparte na starszych formach, a niektóre oparte na nowych zasadach i/lub nowych technologiach. Cytuje tak różne przykłady, jak japońskie Ministerstwo Handlu Zagranicznego i Przemysłu oraz BBC, aby zilustrować fakt, że "rynki, hierarchie i sieci mogą współistnieć jako uzupełniające się alternatywy w ramach tego samego otoczenia instytucjonalnego" (s. 85, podkreślenie w oryginale). Następnie narzeka, że teoretycy często ignorują tę różnorodność, zwłaszcza ci, którzy opowiadają się za organizacją wirtualną.

CO TE ZMIANY OZNACZAJĄ DLA KOMUNIKACJI

Jeśli struktury organizacyjne ulegną zmianie (choćby częściowo) w sposób zalecany w poprzednich sekcjach, wówczas komunikacja biznesowa również musi się zmienić. Na przykład Tom Cannon charakteryzuje nowe formy organizacji w kategoriach komunikacji: "komunikacja podąża za naturalnymi przepływami, a ludzie współpracują na zasadzie potrzeby", a nie "konieczności". Tego rodzaju zmiana z pewnością wpłynie na styl zarządzania. Na przykład, jeśli założymy szeroko powiązaną organizację z wieloma powiązaniami zewnętrznymi i podwykonawstwem, wtedy menedżerowie w "rdzeniu" organizacji będą musieli przyjąć znacznie bardziej kooperatywny i mniej dyrektywny styl. Wzrośnie również zapotrzebowanie na współpracę poziomą i konieczność zarządzania rosnącym znaczeniem pracy zespołowej.

PODSUMOWANIE

•  Struktury organizacyjne można zdefiniować w kategoriach różnych modeli, takich jak grupy "interesariuszy" i hierarchia organizacyjna, które podkreślają różne aspekty komunikacji.
•  Hierarchię można również podzielić na różne sposoby, co komplikuje pojęcie systemów doradczych i reprezentacyjnych.
•  Komunikacja jest krytycznym aspektem wszystkich tych systemów i wpływa na wszystkie te formalne struktury. Musimy również wziąć pod uwagę rolę "nieformalnych" sieci.
•  Większość opisów organizacji koncentruje się na pewnych podstawowych strukturach: linii, komitecie i macierzy. Nasuwa się pytanie, jak daleko współczesne organizacje odeszły od klasycznych form biurokratycznych z niektórymi z ich wrodzonych ograniczeń.
•  Wielu teoretyków organizacji twierdzi obecnie, że musimy zmienić nasze organizacje, aby sprostać stale rosnącym wymaganiom konkurencji i zrealizować potencjał nowej technologii.
•  Może się okazać, że twierdzenia o rewolucyjnych i całościowych zmianach mogą być przesadzone, gdy weźmiemy pod uwagę to, co dzieje się w wielu dużych organizacjach. Mimo to rola komunikacji pozostaje krytyczna dla sukcesu nowoczesnej organizacji biznesowej.

PYTANIA DO DYSKUSJI

•  Jakie struktury istnieją w organizacjach, które są Ci znane?
•  W jaki sposób różnice w strukturze wpływają na komunikację?
•  Jakie masz doświadczenie w restrukturyzacji organizacyjnej? Jak skuteczne są takie programy zmian? * Jak zdefiniowałbyś "nieformalną organizację"? Jaki jest rzeczywisty wpływ plotek?
•  Jaki jest pogląd Twojej organizacji na telepracę? Jak zmieni się to w ciągu następnej dekady?
•  Jak rozwinęła się telepraca od czasu opracowania statystyk w tej książce?
•  Jak daleko organizacje, które znasz, przeszły w kierunku modeli "wirtualnych" lub "sieciowych"? Jakie czynniki wpłynęły na zmiany lub je utrudniły?

Komunikacja w biznesie (5)

Technologie informacyjno-komunikacyjne (ICT) w organizacjach

WSTĘP

Krótko omówimy, w jaki sposób "komputery" zostały przekształcone w "technologię informacyjną" (IT), a następnie w "technologię informacyjno-komunikacyjną" (ICT). Wierzymy, że jest to fundamentalna zmiana w zakresie tego, co technologia może zrobić, chociaż nie możemy ignorować wpływów społecznych i politycznych na sposób stosowania technologii. Organizacje, które w pełni przyjmują ICT, mają znaczące możliwości, które wcześniej nie były dostępne. Opisujemy niektóre z nich i sugerujemy, że mogą mieć głęboki wpływ na sposób, w jaki się komunikujemy. Musimy jednak zachować zdrowy sceptycyzm co do niektórych twierdzeń, które są obecnie wysuwane na temat "rewolucyjnej" mocy ICT.

TECHNOLOGIA I ROZWÓJ KOMUNIKACJI

Patrząc wstecz na historię komunikacji, sugerujemy pięć głównych kamieni milowych:

•  wynalezienie pisma - umożliwiło ludziom zarówno rejestrowanie wydarzeń, jak i wysyłanie wiadomości;
•  media pisane dla masowego odbiorcy - rozwój druku w XV wieku umożliwił masową produkcję książek i innych dokumentów. Przyniosło to wiele fundamentalnych zmian społecznych, w tym rozpowszechnienie umiejętności czytania i pisania oraz edukacji i rozwój gazet;
•  natychmiastowa komunikacja międzyludzka za pomocą środków elektrycznych - rozwój telegrafu elektrycznego umożliwił ludziom natychmiastową komunikację na odległość dzięki operatorom telegraficznym używającym kodu Morse′a. Utorowało to drogę do późniejszego wynalezienia telefonu;
•  natychmiastowe media masowe - rozwój radia, a później telewizji, oznaczał, że grupy i jednostki mogły jednocześnie nadawać do masowej publiczności; oraz
•  komunikacja z wieloma i jednoczesnymi nadawcami i odbiorcami, co umożliwiły osiągnięcia w dziedzinie komputerów. Ludzie komunikują się teraz za pomocą komputerów, komputery komunikują się z ludźmi, a komputery komunikują się z komputerami.

Ale jak daleko zaawansowana jest "rewolucja cyfrowa"?

Wielu autorów jest entuzjastycznie nastawionych:

•  "Możemy śmiało stwierdzić, że średnio około połowa każdej działalności w świecie przemysłowym może zostać dotknięta rynkiem informacji".
•  "Stoimy na krawędzi kolejnej rewolucji; ta będzie wiązać się z niespotykanie niedrogą komunikacją. Wszystkie komputery połączą się, aby komunikować się z nami i dla nas".
•  "W miarę globalizacji świata biznesu i rozwoju Internetu zaczniemy dostrzegać bezproblemowe cyfrowe miejsce pracy".

Według tych autorów bardzo szybko rozwinęliśmy się w "erę informacji" lub "społeczeństwo informacyjne". Istnieją jednak ważne debaty na temat tego, co to dokładnie oznacza, i musimy pamiętać, że włączenie technologii cyfrowej do społeczeństwa zależy od ograniczeń społecznych i politycznych. Aby ocenić prawdopodobny przyszły wpływ ICT na organizacje biznesowe, pokrótce zbadamy, jakie czynniki mogą wpływać na postęp technologiczny. Następnie przyjrzymy się, jak rozwinęła się technologia komputerowa, zanim przeanalizujemy, w jaki sposób jej zmieniające się role i funkcje wpływają na działalność biznesową i komercyjną.

Od nauki do zastosowania

Nowa technologia może powstać, gdy ktoś zastosuje naukowe idee w nowy sposób. To, czy ta technologia rozwinie się w ustalony produkt, zależy od wielu czynników, w tym:

•  czy technologia jest praktyczna. Na przykład dwa różne zespoły badawcze opracowały pomysł na układ krzemowy na jakiś czas przed tym, jak można go było praktycznie wyprodukować. Było to bonusem dla prawników patentowych, którzy spierali się, kto pierwszy wpadł na ten pomysł (Reid, 1985);
•  czy środowisko społeczne, polityczne i ekonomiczne jest gotowe na zaakceptowanie nowej technologii. Komputer osobisty IBM (PC) ugruntował swoją pozycję w biznesie i pokonał konkurencję ze strony technicznie lepszych produktów dzięki połączeniu czynników społecznych i ekonomicznych.

Brian Winston oferuje bardziej wyrafinowaną analizę tych procesów. Na pierwszy rzut oka wczesne lata postępu komputerowego pod koniec lat 40. i 50. XX wieku wyglądają jak bardzo imponująca dekada postępu technologicznego. Jednak Winston sugeruje, że radykalny potencjał tych maszyn został znacznie stłumiony. Na przykład:

•  Małe maszyny mogły zostać zbudowane znacznie wcześniej, wykorzystując tranzystor (kilka zostało zbudowanych, ale nie miały żadnego wpływu).
•  Wczesne maszyny były bardzo niedostępne i trudne w obsłudze. Część "starej gwardii" blokowała rozwój języków programowania.
•  Biznes i handel były w dużej mierze obojętne na wczesne maszyny. Tylko kilka organizacji dostrzegło prawdziwy potencjał.

To, czy prototypy staną się pełnoprawnymi wynalazkami, zależy od tego, co nazywa "nadchodzącą koniecznością społeczną". Jest to połączenie sił społecznych, które decyduje o tym, czy nowa technologia zostanie zaakceptowana. Jedno połączenie sił społecznych, które jest szczególnie ważne, działa jak "hamulec" rozwoju technologicznego. Nazywa to "prawem tłumienia radykalnego potencjału". Te ograniczenia zapewniają, że każda nowa technologia będzie potrzebowała czasu, aby przeniknąć do masowej akceptacji. Opóźnienie może być spowodowane aktywnym oporem ugruntowanych organizacji w społeczeństwie. Gdy nowa technologia znajdzie się w pełnoskalowej produkcji, może oczywiście zawieść (być może z powodu redundancji) - czy pamiętasz cyfrową kasetę kompaktową, która była oferowana jako cyfrowy zamiennik kasety audio? Nowa technologia może również generować produkty uboczne; na przykład płyta CD była początkowo produktem zaprojektowanym dla pamięci komputerowej - płyta CD audio była bardzo udanym produktem ubocznym.

ĆWICZENIE

Rozważ, w jaki sposób komputery są wykorzystywane w obszarze biznesu, który dobrze znasz. Czy możesz znaleźć jakiekolwiek dowody na to, że rozwój informatyki w biznesie i handlu jest nadal "tłumiony"? Jaki jest obecny sposób myślenia w biznesie? Czy my również nie wykorzystujemy możliwości? . Aby dać ci kilka pomysłów, Ramka 5.1 podaje przykłady organizacji biznesowych, które musiały (lub mogą potrzebować) całkowicie zmienić swoje strategie i metody z powodu rozwoju IT.

RAMKA 5.1 TECHNOLOGIA SIĘ ZMIENIŁA - CO ROBIMY TERAZ? I JAK DALEJ ZARABIAMY PIENIĄDZE?

W ciągu ostatniej dekady papierowe encyklopedie zostały całkowicie wyparte przez wersje na płytach CD-ROM, stymulowane przez szeroko nagłośnione pojawienie się Encarty Microsoftu w cenie znacznie niższej niż jej papierowych konkurentów. Zmiana ta miała ogromny wpływ na tradycyjnego lidera rynku, Encyclopaedia Britannica, skutecznie wymuszając restrukturyzację firmy i jej poprzednich metod sprzedaży (i siły sprzedaży). Po przeniesieniu swojego produktu na płyty CD-ROM, w 1999 r. posunęła ten proces o krok dalej i udostępniła całą encyklopedię online za pośrednictwem World Wide Web z bezpłatnym dostępem. Kiedy kończyliśmy ten rozdział pod koniec 2000 r., wiele gazet i czasopism spekulowało na temat długoterminowego wpływu formatu MP3, który stał się standardem zapisywania plików muzycznych w formacie komputerowym. Czy wszystkie wytwórnie płytowe będą zmuszone do dystrybucji swoich produktów za pośrednictwem sieci World Wide Web, a klienci będą pobierać muzykę, którą chcieli odtwarzać na przenośnych odtwarzaczach MP3? Czy też pobieranie to będzie ograniczone do określonych stylów muzycznych lub odbiorców? I jak zmiany wpłyną na konwencjonalny łańcuch dystrybucji sklepów płytowych? Microsoft jest czasami określany jako firma, która "zmieniła się z dnia na dzień", gdy wydawało się, że zdecydowała się "w jednym kroku" na przebudowę wszystkich swoich głównych produktów, aby wykorzystać Internet. To, co się faktycznie wydarzyło, jest mniej dramatyczne (Gates z Hemingwayem, 1999, s. 161 i nast.), ale ciekawe jest, co mogłoby się stać, gdyby nie podjęto szybkich działań w celu wykorzystania wzrostu wykorzystania Internetu.

PODSTAWOWE CECHY TECHNOLOGII KOMPUTEROWEJ

Dertouzos proponuje "pięć filarów ery informacji":

1 Liczby służą do reprezentowania wszystkich informacji.
2 Liczby te są wyrażane za pomocą 1 i 0.
3 Komputery przekształcają informacje, wykonując działania arytmetyczne na tych liczbach.
4 Systemy komunikacyjne przenoszą informacje, przenosząc te liczby.
5 Komputery i systemy komunikacyjne łączą się, tworząc sieci komputerowe - podstawę jutrzejszej infrastruktury informacyjnej - które z kolei są podstawą rynku informacji.

Warto omówić niektóre z tych punktów bardziej szczegółowo. Na przykład drugi punkt Dertouzosa mówi, że komputery używają kodu binarnego - oznacza to, że można reprezentować liczby za pomocą najprostszego obwodu elektrycznego: przełącznika. Obwód elektroniczny (zestaw przełączników) może zatem przechowywać informacje i wykonywać obliczenia. A te obwody doświadczyły dużego postępu technologicznego w ciągu ostatnich czterdziestu lat: stały się znacznie wydajniejsze, znacznie tańsze i znacznie mniejsze. Przeszliśmy od lampy lub lampy próżniowej z lat 50. do kolejnych generacji mikroprocesorów.

Jakie są ograniczenia?

Wszystkie informacje muszą zostać przekonwertowane na liczby binarne (digitalizacja), zanim będzie można je wykorzystać lub zmanipulować za pomocą komputera. Czy istnieją informacje, których nie możemy przekonwertować? Komputery zaczynały jako "liczmany", przetwarzając informacje liczbowe w celu rozwiązywania problemów matematycznych i naukowych. Następnie stały się "liczmanami słów" - litery i znaki interpunkcyjne można również przetłumaczyć na liczby. Używając matematyki, można również wyrażać grafikę za pomocą liczb. I tak komputery stały się urządzeniami do prezentacji wizualnej. W końcu nadeszły postępy, które umożliwiają nam digitalizację dźwięku i obrazów wideo - era multimediów. Jeśli chodzi o komputer, wszystko, co robi, to przesuwanie liczb. Jak powiedział jeden z czołowych komentatorów ery cyfrowej, oznacza to, że "bity się mieszają" (Negroponte, 1995, s. 18). Innymi słowy, możemy mieszać liczby, słowa, grafikę, dźwięk i wideo w dowolnej kombinacji, pod warunkiem, że:

•  materiał źródłowy można zdigitalizować; i
•  sprzęt może poradzić sobie z ilością zaangażowanych informacji. (Na przykład digitalizacja kolorowego wideo generuje dużo informacji - potrzebujesz maszyn z szybkimi procesorami i dużą ilością pamięci, aby sobie z tym poradzić.)

Zobacz Ramkę 5.2, aby zapoznać się z kilkoma przykładami tego mieszania.

RAMKA 5.2 ŁĄCZENIE BITÓW

Oczywistym przykładem łączenia bitów jest multimedialny CD-ROM, który może zawierać:

•  tekst;
•  dane w formie liczb i obliczeń;
*•  grafikę;
•  nieruchome obrazy;
•  klipy wideo;
•  klipy audio;
•  łącza internetowe.

Innym niedawnym przykładem tego, jak to łączenie może usprawnić usługi, jest rozwój radia cyfrowego. Oprócz dźwięków audio, radio cyfrowe może transmitować szeroki zakres dodatkowych informacji. To, co otrzymasz, będzie zależało od Twojego radia. Najprostszy (najtańszy) zestaw odbierze dźwięk i być może jeden prosty wyświetlacz przewijania, aby powiedzieć Ci, czego słuchasz. Bardziej złożone zestawy będą oferować więcej informacji i ostatecznie możliwość interakcji za pośrednictwem łącza internetowego. Komputery mogą również obsługiwać instrukcje. Mogą postępować zgodnie z algorytmem, który prowadzi do decyzji. Algorytm to po prostu łańcuch wyborów tak/nie. Takie wybory naśladują sposób, w jaki często podejmujemy codzienne decyzje. Na przykład, masz zamiar wyjść z domu, gdy zdajesz sobie sprawę, że nie możesz znaleźć klucza do drzwi. Prawdopodobnie przejdziesz przez serię decyzji binarnych. Czy zostawiłeś go na górze czy na dole? Jeśli zostawiłeś go na górze, czy w łazience czy w sypialni? I tak dalej. Innym ważnym wnioskiem jest to, że potrzebujemy jasno określonych reguł, aby tworzyć algorytmy. Wyjaśnia to, dlaczego komputery stały się ekspertami w szachach, grze o bardzo jasnych i wyraźnych regułach, ale nadal mają problemy z rozpoznawaniem mowy ludzkiej, w której występują normatywne wariacje w zależności od kontekstu. Oczywiście, technologia rozwija się bardzo szybko i istnieje wiele obszarów, w których programy komputerowe mogą stosować bardziej elastyczne podejścia.

RAMKA 5.3 OPROGRAMOWANIE Z "INTELIGENCJĄ"?

Istnieją również programy komputerowe, które powstały w wyniku prób opracowania komputerów z pewnym stopniem inteligencji:

Systemy eksperckie

System ekspercki zawiera zestaw reguł, który jest wzorowany na zachowaniu ekspertów w konkretnej sytuacji. Jednym z przykładów są programy do planowania finansowego używane przez banki. Pracownik banku zadaje klientowi serię pytań zadawanych przez komputer. Na podstawie tych informacji program przedstawia klientowi różne opcje wraz z ich zaletami i wadami. Pracownik banku nie musi być ekspertem, aby korzystać z programu. Ma to oczywiste zalety dla banków pod względem wiedzy specjalistycznej i kwalifikacji wymaganych od pracowników. Ma to oczywistą wadę, że program jest tak dobry, jak eksperci, którzy zostali wykorzystani do jego opracowania. Ponadto, ponieważ użytkownicy systemu prawdopodobnie nie są świadomi założeń w nim zawartych, mogą wystąpić problemy, jeśli odpowiedzi klienta są w jakikolwiek sposób niejednoznaczne.

Sieci neuronowe

Sieć neuronowa próbuje naśladować sposób działania ludzkiego mózgu pod względem jego struktury. Zamiast przetwarzania pojedynczej instrukcji na raz, sieć neuronowa jest połączonym zestawem procesorów, które działają równolegle. Na przykład, cały zakres danych może zostać wprowadzony do sieci, aby zobaczyć, która kombinacja danych może przewidzieć ceny akcji następnego dnia. System jest trenowany na istniejących danych, aż będzie w stanie wygenerować odpowiedź, która jest tak dokładna, jak to tylko możliwe. Następnie jest on wykorzystywany do próby przewidywania przyszłych zdarzeń.

Logika rozmyta

Zamiast pracować z bardzo określonymi regułami "włącz-wyłącz" tradycyjnych programów komputerowych, logika rozmyta ma na celu tworzenie reguł, które są bardziej przybliżone i zmienne. Pomysł jest taki, że jest to bardziej podobne do sposobu, w jaki myślimy jako istoty ludzkie, rozważając różne prawdopodobieństwa pod względem prawdopodobnych zdarzeń. Wszystkie te podejścia prawdopodobnie staną się ważniejsze w zastosowaniach komercyjnych, ponieważ komputery staną się bardziej wydajne.

ĆWICZENIE
v Czy masz jakieś pomysły na nowe zastosowanie informatyki, które usprawniłoby komunikację biznesową i które obejmowałoby nowe "mieszanie bitów"? Czy istnieją możliwe sposoby "rozszerzenia" sposobu, w jaki wysyłamy wiadomości za pomocą tej technologii?Dertouzos sugeruje również, że kluczowym rozwojem informatyki był sposób, w jaki komputery i systemy komunikacyjne połączyły się, jak omówimy później. Uważamy, że istnieją inne ważne procesy:

•  IT rozwinęło nowe role;
•  IT stało się "wbudowane".

Zmiana ról

Komputery mogą automatyzować procesy. Przykłady automatyzacji obejmują roboty przemysłowe, które konstruują i malują nowe samochody, a także komputery, które przyjmują informacje z urządzeń skanujących przy kasach w supermarketach. Przykład kasy sugeruje drugą główną funkcję komputerów: mogą one monitorować i kontrolować procesy. Gdy produkty są kupowane i skanowane, komputer sprawdza stany magazynowe każdego artykułu i generuje zamówienia, gdy stany magazynowe osiągną ustalony poziom. Jedną z interesujących implikacji sterowania komputerowego jest rola operatora ludzkiego. Na przykład, czy byłbyś zadowolony z podróży samolotem, który jest całkowicie sterowany komputerowo od startu do lądowania? Czy byłbyś przygotowany do lotu tym samolotem, gdybyś wiedział, że na pokładzie nie ma pilotów? Czy komputer mógłby uwzględnić wszystkie ewentualności i poradzić sobie z każdą sytuacją awaryjną, która się pojawi? Czy też potrzebowałbyś operatora ludzkiego w gotowości na wypadek nieprzewidzianej sytuacji awaryjnej? Kiedy komputery przejmują kontrolę nad procesem, musisz rozważyć, co się stanie, jeśli coś pójdzie nie tak. Prawie katastrofa na Three Mile Island ilustruje, co się dzieje, gdy operatorzy nie rozumieją w pełni, jak komputer radzi sobie z sytuacjami awaryjnymi. W tym przypadku komputer podjął awaryjną akcję, której operatorzy nie rozumieli. Odwrócili (poprawne) działania komputera i niemal spowodowali poważny wypadek. Integracja IT może również integrować procesy na nowe sposoby. Możliwość manipulowania danymi dźwiękowymi i wideo za pomocą komputerów została zademonstrowana w ostatnich hitach filmowych, takich jak wygenerowany komputerowo statek w Titanicu Jamesa Camerona lub odrestaurowana oryginalna seria Gwiezdnych wojen. Komercyjnym przykładem sposobu, w jaki dane mogą być integrowane, jest sposób, w jaki supermarkety mogą opracować profil klientów, jak zobaczymy później. Innym przykładem sposobu, w jaki IT może integrować funkcje, jest sposób, w jaki pomogło przekształcić brytyjski przemysł gazet krajowych w latach 80. - patrz Ramka 5.4.

RAMKA 5.4 MOŻE PRZEKSZTAŁCIĆ BIZNES

Dramatycznym przykładem tej transformacji był brytyjski przemysł gazet ogólnokrajowych pod koniec lat 80. Na początku 1986 r. wszystkie brytyjskie gazety ogólnokrajowe były pisane i drukowane w małej dzielnicy Londynu, wokół Fleet Street. Do końca 1989 r. wszystkie się wyprowadziły i wszystkie przyjęły technologię komputerową jako centralną w produkcji gazet. W latach 70. wszystkie gazety ogólnokrajowe korzystały z technologii mechanicznej, która nie zmieniła się zasadniczo od początku stulecia. Najpierw dziennikarz wpisywał swoje notatki, następnie notatki te były wpisywane przez zecera na maszynie Linotype, aby utworzyć linie czcionki. Następnie czcionka ta była składana w strony przez inną część siły roboczej itd. Ta złożona siła robocza generowała bardzo złożony wzór stosunków przemysłowych. Oczywiście gazety są wyjątkowym produktem pod kilkoma względami. Ich cena okładkowa nie obejmuje żadnej marży zysku - zysk musi być osiągnięty poprzez sprzedaż reklam. Gazeta może mieć dobre wyniki nakładu, a mimo to ponieść porażkę ekonomiczną, jeśli nie przyciągnie wystarczającej liczby reklam. Dziennik ma również bardzo ograniczony okres przydatności: jeśli nie można go sprzedać we właściwym dniu, nie nadaje się już do sprzedaży. Tak więc każde opóźnienie w wprowadzeniu produktu na rynek jest bardzo szkodliwe finansowo. To był jeden z powodów, dla których związki zawodowe wywierały znaczny wpływ negocjacyjny. Krytyczna zmiana nastąpiła w 1986 r., kiedy Rupert Murdoch otworzył nowe zakłady w Wapping, z kilkoma kluczowymi innowacjami:

•  nowa technologia: nowy zakład korzystał z amerykańskiego systemu komputerowego gazet;
•  nowa siła robocza: Murdoch zatrudnił zupełnie nową siłę roboczą do obsługi strony drukarskiej firmy, na podstawie jednej umowy związkowej;
•  nowa dystrybucja: przeszedł z kolei na dystrybucję drogową.

Jak na ironię, jego technologia komputerowa nie była najbardziej zaawansowaną dostępną. Jednak gdy pokazał, że gazety krajowe można niezawodnie produkować przy użyciu komputerów, inne grupy prasowe szybko poszły w jego ślady. To stworzyło podwaliny pod znacznie bardziej zaawansowane wykorzystanie komputerów pod koniec lat 80. i w latach 90. Tej drastycznej zmianie towarzyszyły strajki, zwłaszcza w okolicach Wapping. Nie było to zbyt zaskakujące, biorąc pod uwagę skalę zwolnień. Na przykład ostatnimi gazetami, które opuściły Fleet Street, były Daily Express i Sunday Express w listopadzie 1989 r. Do grudnia tego roku tylko 25 procent siły roboczej było nadal zatrudnionych w tych gazetach . Tak więc ten przykład ilustruje wiele cech omówionych wcześniej:

•  Technologia komputerowa może uprościć i zintegrować procesy.
•  Połączenie technologii komputerowej i komunikacyjnej może umożliwić współpracę odległych lokalizacji.
•  Wprowadzenie technologii komputerowej może całkowicie wyeliminować tradycyjne procesy i umiejętności rzemieślnicze oraz wymagać zupełnie nowego zestawu umiejętności.

To studium przypadku podkreśla również znaczenie czynników społecznych i politycznych. Jednym z kluczowych problemów dla właścicieli gazet krajowych była siła związków zawodowych. W gazetach prowincjonalnych problem ten był znacznie mniejszy, a nowa technologia została wdrożona znacznie szybciej i przy stosunkowo niewielkich konfliktach.

Informowanie

Innym krytycznym procesem jest to, co Zuboff nazywa "informowaniem". Opiera się on na założeniu, że komputery generują wiele dodatkowych informacji jako produkt uboczny swojej głównej funkcji. Jak sama mówi,

technologia... jednocześnie generuje informacje o podstawowych procesach produkcyjnych i administracyjnych, za pomocą których organizacja wykonuje swoją pracę. Zapewnia głębszy poziom przejrzystości działaniom, które były częściowo lub całkowicie nieprzejrzyste. W ten sposób technologia informacyjna zastępuje tradycyjną logikę automatyzacji. (Zuboff, 1988)

Ta zasada informowania dotyczy wszystkich zastosowań komputerów. Przykładem tego, jak można jej używać do kontrolowania i monitorowania wydajności pracowników, jest skomputeryzowany system telefoniczny używany w centrum telefonicznym. Kadra kierownicza może dowiedzieć się po naciśnięciu klawisza, ile dokładnie połączeń obsłużył operator i ile czasu one trwały. Jakość usług świadczonych w rozmowie telefonicznej może być trudna do zmierzenia, więc te prymitywne statystyki mogą być używane (być może nieszczęśliwie dla klienta) jako miary produktywności. Wielu sprzedawców detalicznych zainwestowało w profilowanie klientów. Jeśli płacisz przy kasie kartą kredytową lub jedną z kart lojalnościowych sklepu, to dostarczasz temu sklepowi mnóstwo informacji o sobie. Informacje te można następnie powiązać z zakupami, których dokonujesz regularnie, aby odkryć systematyczne wzorce w swoich zakupach. Możliwość kierowania promocji i ofert specjalnych do klientów o znanych nawykach zakupowych staje się wówczas problemem technicznym manipulacji danymi.

ĆWICZENIE

Jaka funkcja lub proces w Twoim miejscu pracy mógłby skorzystać z automatyzacji za pomocą technologii komputerowej? Jakie byłyby skutki takiej automatyzacji? I jakie potencjalne informacje by z tego wynikły?

Technologia IT stała się wbudowana

Najlepszym sposobem na wyjaśnienie, w jaki sposób technologia staje się wbudowana w nasze codzienne życie, jest użycie przykładu silnika elektrycznego. Gdybyś miał policzyć, ile silników elektrycznych jest w twoim domu, musiałbyś się nad tym zastanowić. Musiałbyś policzyć liczbę urządzeń, które zawierają małe silniki, takie jak suszarka do włosów lub mikser kuchenny. Ale około sto lat temu silnik elektryczny był dużym, samodzielnym urządzeniem, którego obsługa i konserwacja wymagały znacznych umiejętności i wiedzy mechanicznej. Na przełomie XX wieku główny amerykański sprzedawca wysyłkowy Sears and Roebuck z dumą ogłosił swój "domowy silnik" - niezawodny i niedrogi, z całą gamą przystawek. Innymi słowy, kupowałeś jeden silnik, a następnie podłączałeś urządzenia, takie jak odkurzacz lub mikser, które potrzebowały mocy silnika. Ta technologia silnika stała się teraz wbudowana. Mikroprocesor jest już technologią wbudowaną. W wielu urządzeniach gospodarstwa domowego, takich jak magnetowid, kuchenka mikrofalowa i telefon, znajdują się mikroprocesory. Już teraz mogą one wykonywać funkcje, które nie były możliwe przed pojawieniem się technologii cyfrowej. Prostym przykładem jest funkcja 1471 w brytyjskim systemie telefonicznym. Naciśnięcie tych numerów powoduje wyświetlenie numeru ostatniej osoby, do której dzwoniono, co stanowi znaczną korzyść w redukcji uciążliwych lub nękających połączeń telefonicznych. Połączenie technologii komputerowej i komunikacyjnej oznacza, że urządzenia mogą oferować nowe funkcje. Łączenie czujników z komputerami, które mogą się komunikować, oferuje szereg nowych możliwości, w tym samochód, który diagnozuje własną awarię i wzywa pomoc drogową bez interwencji kierowcy.

ĆWICZENIE

Przejrzyj wszystkie technologie, które możesz znaleźć w typowym nowoczesnym biurze. Ile wbudowanych mikrochipów jest w pracy? Czy istnieje dalszy zakres osadzania?

PRZEJŚCIE OD TECHNOLOGII INFORMACYJNEJ DO TECHNOLOGII INFORMACYJNEJ I KOMUNIKACYJNEJ
v Obraz "autostrady informacyjnej", który ekscytuje niektórych ekspertów komputerowych - nie wspominając o czołowych osobistościach rządowych - opiera się zazwyczaj na połączeniu Internetu i World Wide Web. Nie są to te same rzeczy, chociaż czasami są mylone. Internet można po prostu zdefiniować jako "sieć sieci". Jest to zestaw połączeń elektronicznych, który umożliwia użytkownikom dostęp do informacji i przesyłanie ich na różne sposoby. Jednym z tych sposobów jest World Wide Web, którą od tej pory będziemy nazywać po prostu Siecią. Internet rozwinął się z małej sieci amerykańskich placówek wojskowych i naukowych na początku lat 60. do zbioru sieci obejmujących cały glob i wykorzystujących wspólny zestaw reguł do przesyłania i odbierania plików. Na przykład "http" oznacza protokół przesyłania hipertekstu i jest to zestaw reguł, który umożliwia sieciom i poszczególnym komputerom komunikowanie się ze sobą oraz pobieranie plików do i z serwerów. Serwer to po prostu komputer, który przechowuje informacje, które mogą być dystrybuowane przez sieć, a następnie przez Internet. Istnieją inne protokoły, które umożliwiają wykonywanie różnych czynności. Na przykład FTP (File Transfer Protocol) umożliwia przesyłanie pliku ze zdalnego komputera na Twój komputer. Technologia ta pozwala nam komunikować się w sposób, który jeszcze kilka dekad temu brzmiałby jak science fiction. Na przykład, jeśli masz odpowiedni sprzęt i połączenia, możesz z domowego komputera:

•  uzyskać dostęp do innych komputerów na całym świecie w ciągu kilku minut (chociaż ten harmonogram jest często dość optymistyczny w okresach wzmożonego ruchu);
•  pobierać informacje z innych komputerów na całym świecie;
•  wysyłać i odbierać e-maile od innych użytkowników na całym świecie;
•  przeglądać informacje przechowywane na uniwersytetach i w bibliotekach na całym świecie;
•  skanować bazy danych na całym świecie;
•  grać w gry komputerowe z innymi użytkownikami na całym świecie;
•  publikować własną bazę danych (do której teoretycznie może uzyskać dostęp każdy na całym świecie);
•  pobierać i odtwarzać pliki audio, klipy wideo i dokumenty multimedialne.

Wszystkie te udogodnienia są również dostępne dla każdej firmy, bez względu na jej wielkość. A użytkownicy biznesowi mogą teraz prowadzić działalność przez Internet - sprzedając towary i usługi (często nazywane e-commerce, do którego wrócimy później). Te udogodnienia są dostępne za pośrednictwem Internetu od kilku lat. A te postępy opierają się na kilku dość starych pomysłach (Winston, 1998, rozdz. 18). Warto podsumować te pomysły, ponieważ mogą one sugerować, jak ta komunikacja elektroniczna będzie się rozwijać w przyszłości:

Komputery mogą być obsługiwane na odległość. Udało się to w pewnym stopniu osiągnąć w 1940 roku. Pomysł ten został później rozwinięty, aby umożliwić wielu użytkownikom równoczesny dostęp do komputerów zdalnych.
Komputery mogą być połączone sieciami, które umożliwiają im współdzielenie zasobów. Wczesne komputery z lat 50. i 60. XX wieku - duże maszyny wypełniające duże pomieszczenia - zwykle kontrolowały sieci. Użytkownicy siedzieli w odległych biurach przed klawiaturą i monitorem i byli podłączeni do głównej maszyny, która wykonywała całą pracę przetwarzania.
Wiadomości można wysyłać elastycznie przez sieć. Potrzeba bezpiecznej komunikacji wojskowej spowodowała rozwój sieci, która była poprzedniczką Internetu: Arpanet. Wykorzystano w niej pomysł, że wiadomości można podzielić na fragmenty (obecnie znane jako pakiety), które można było wysyłać oddzielnie przez sieć w najbardziej wydajny sposób. Te pakiety byłyby ponownie składane w kompletną wiadomość po dotarciu do maszyny docelowej. W ten sposób, jeśli jedno łącze w sieci zawiodło, pakiety informacji można było wysłać w sieci w innych kierunkach i nadal dotrzeć do celu.
Informacje można zorganizować jako sieć skojarzeń. W 1945 roku Vannevar Bush argumentował, że możliwe jest skonstruowanie maszyny, która umożliwi użytkownikowi przeszukiwanie całej dostępnej wiedzy. Zamiast używać indeksu do poruszania się po informacjach, naśladowałoby to sposób działania ludzkiego umysłu - poprzez skojarzenia. Mówił o "skomplikowanej sieci ścieżek" przez informacje. Podobną ideą jest hipertekst, również po raz pierwszy stworzony w latach 40. XX wieku. Ted Nelson rozwinął ideę tekstu, który nie ma struktury konwencjonalnej książki. Czytasz normalną książkę od strony 1 do strony 2, strony 3 itd. Dokument hipertekstowy to zestaw stron, które umożliwiają przeskakiwanie z pomysłu na jednej stronie do powiązanego pomysłu lub ilustracji w innym miejscu dokumentu. Być może najprostszym przykładem tego jest thriller lub powieść fantasy dla dzieci, w której jesteś bohaterem i musisz dokonać wyboru na każdej stronie, aby zdecydować, co zrobić dalej. Zazwyczaj masz do wyboru trzy opcje: jeśli zdecydujesz się wejść do jaskini, przechodzisz do strony 47; jeśli zdecydujesz się wspiąć na górę, przejdziesz na stronę 63; i tak dalej. Następnie zostanie Ci przedstawiona kolejna strona historii - potwór wygania Cię z jaskini - i kolejna seria wyborów na końcu - zakładając, że przetrwasz do końca strony! Pod koniec lat 80. pojawił się program komputerowy na Apple Macintosh, który wykorzystywał tego rodzaju strukturę: Hypercard. Używając tego pakietu, można było przedstawić serię stron na ekranie. Każda strona zawierała kilka "przycisków" i "gorących punktów", które można było kliknąć, aby przejść do innej strony oferującej powiązane informacje. To jest wzór nawigacji, który obecnie bierzemy za pewnik, gdy używamy multimedialnych płyt CD-ROM i przeszukujemy sieć. Człowiek, który wynalazł sieć, Tim Berners-Lee, chciał użyć hipertekstu, aby użytkownicy komputerów mogli swobodnie kojarzyć idee w taki sam sposób, w jaki robi to ludzki umysł. Berners-Lee chciał również odtworzyć nieformalną współpracę, którą można znaleźć w kawiarni w dziale badawczym: miejsce, w którym ludzie mogliby się spotykać i wymieniać pomysłami. W 1994 roku założył World Wide Web Consortium (W3C), aby zająć się zarządzaniem siecią - nie zarządzaniem w sensie kontrolowania, ale upewnieniem się, że zachowane są jego pierwotne zasady: wspólne standardy i otwartość.
Komputery mogą wymieniać się wszystkimi rodzajami informacji, pod warunkiem, że dzielą standardowe reguły (zwykle nazywane protokołami). Fakt, że istnieją standardowe reguły, umożliwił sieci stanie się systemem międzynarodowym. Jest to jednak również jeden z największych problemów sieci. Na przykład sieć używa standardowego języka publikacji - HTML (Hypertext Markup Language) - który pozwala określić, która część tekstu to nagłówki, podnagłówki, listy wypunktowane itd. Jednak HTML jest stale rozwijany, aby umożliwić autorom tworzenie bardziej złożonych stron internetowych. Na przykład pierwsza wersja HTML nie pozwalała na umieszczanie tabeli w dokumencie internetowym; najnowsza wersja pozwala na złożone tabele, a także wykorzystuje arkusze stylów w podobny sposób jak zaawansowane procesory tekstu. Oprócz połączenia internetowego, potrzebujesz oprogramowania na swoim komputerze do interpretowania plików HTML - oprogramowania przeglądarki, takiego jak Netscape Navigator lub Microsoft Explorer. Oprogramowanie to jest stale udoskonalane, aby nadążać za rozwojem HTML. Starsza wersja przeglądarki może nie być w stanie odczytać niektórych stron internetowych, które zostały zaprojektowane w celu wykorzystania nowszych funkcji.

ĆWICZENIE

Jak sieć jest wykorzystywana w Twojej organizacji? Kto tworzy witrynę internetową i strony? Jakie są plany dotyczące przyszłego rozwoju? W jaki sposób te plany wpłyną na sposób komunikacji ludzi?

NOWE SPOSOBY PRACY I KOMUNIKACJI Z WYKORZYSTANIEM TECHNOLOGII INFORMACYJNEJ I KOMUNIKACYJNEJ

Technologia informacyjna (IT) stała się powszechnym terminem, ponieważ podkreślała ideę, że komputery mogą manipulować informacjami w bardzo szerokim sensie. Informacje te mogą reprezentować różnorodne źródła, od słów po obrazy. Przejście na technologię komunikacyjną (obecnie zwykle określaną jako ICT - technologia informacyjna i komunikacyjna) podkreśla, że obecnie wykorzystujemy technologię cyfrową do komunikacji. Istnieje szereg osiągnięć technicznych, które wsparły ten ruch, a także zastosowania, o których mówiliśmy w poprzedniej sekcji:

•  Rozwój technologii kablowej. Wykorzystanie światłowodów do okablowania biur, a teraz miast, to duży postęp. Ten typ kabla może obsługiwać znacznie więcej informacji znacznie szybciej niż poprzednie typy. Jest to szczególnie ważne, gdy komputery wymieniają dane wideo i audio.
•  Rozwój technologii satelitarnej. Satelity na orbicie wokół Ziemi mogą skutecznie obejmować całą populację.
•  Cyfrowe systemy telekomunikacyjne. Do niedawna systemy telefoniczne wykorzystywały sygnały analogowe. Obecnie są one konwertowane na kodowanie cyfrowe, co oznacza, że informacje przesyłane przez linię telefoniczną mogą być manipulowane i integrowane w taki sam sposób, jak informacje przechowywane na komputerze. Dzięki temu możemy teraz dostarczać tekst, dane, dźwięk i wideo za pośrednictwem systemu telefonicznego.

Jeśli przyjrzymy się sposobowi, w jaki komputery mogą być stosowane w biznesie, różni autorzy sugerują etapy ewolucji komputeryzacji i strategii informacyjnych, jak w Ramce 5.7.

RAMKA 5.7 TRZY FALE IT

Jeff Papows (1999) podsumowuje rozwój IT w organizacjach biznesowych w trzech falach, podsumowanych w Tabeli 5.1. Sugeruje również, że istnieją cztery technologiczne osiągnięcia, które są "integralnymi składnikami" tej trzeciej fali:

•  Internet;
•  Sieć;
•  intranety (sieci, które wykorzystują oprogramowanie powiązane z Siecią, ale są wewnętrzne dla organizacji i zwykle chronione przed zewnętrznymi gośćmi);
•  ekstranety (wykorzystujące podobną technologię do łączenia firm z ich dostawcami, klientami itp.).

Sugerujemy, że rozwój bezpiecznych intranetów i rosnące zainteresowanie zarządzaniem wiedzą mogą przynieść czwartą falę, która charakteryzuje się bardziej kreatywną komunikacją wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Na przykład Thorp i DMR (1998) sugerują, że przeszliśmy od "automatyzacji", gdzie rozwój ICT wpłynął tylko na niewielkie części organizacji, do "informacji", a następnie do "transformacji", która charakteryzuje się wieloma złożonymi powiązaniami w całej organizacji i gdzie każdy jest w pewnym stopniu dotknięty. W pewnym sensie powraca to do kwestii, którą poruszyliśmy na początku tego rozdziału. Jak dramatyczne i rewolucyjne są możliwości oferowane przez ICT? Ramka 5.7 oferuje inny sposób pojmowania rozwoju ICT, sugerując, że znajdujemy się w "trzeciej fali" "rewolucji IT", w której sieciowanie stało się powszechne dla organizacji wszystkich rozmiarów. Nie możemy udawać, że przewidujemy przyszłość z jakąkolwiek pewnością. Istnieje wiele przykładów inteligentnych ludzi, którzy podają spektakularnie niedokładne oceny przyszłości:

•  "Myślę, że istnieje światowy rynek na około pięć komputerów" (przypisywane prezesowi IBM w 1943 r.).
•  "Nie ma powodu, aby ktokolwiek miał komputer w domu" (od prezesa Digital Equipment Corporation w 1977 r.).

I jest wiele innych przykładów, skąd pochodzą te. Niemniej jednak sugerujemy dwa główne trendy w korzystaniu z ICT, które będą miały większy wpływ w ciągu najbliższych kilku dekad:

•  korzystanie z ICT w celu wspierania i umożliwiania nowych struktur pracy, takich jak rozwój organizacji sieciowych i "wirtualnych" oraz zwiększone wykorzystanie telepracy;
•  zwiększone wykorzystanie handlu elektronicznego (lub e-commerce).

Oba te będą miały wpływ na sposób, w jaki pracujemy i komunikujemy się. Na przykład rozwój telepracy i organizacji wirtualnych położy jeszcze większy nacisk na komunikację za pośrednictwem dokumentów elektronicznych, takich jak e-mail, i korzystanie z Internetu. Zwiększona ilość informacji przesyłanych za pośrednictwem tych środków elektronicznych już teraz budzi obawy dotyczące "przeciążenia informacyjnego". Czy możemy złagodzić niektóre z tych problemów za pomocą strategii tworzenia lepiej zorganizowanych dokumentów? Jeden z szeroko cytowanych zbiorów prognoz przyszłych trendów społecznych, autorstwa Wienersa i Pescovitza (1996), sugeruje, że około 20 procent siły roboczej w USA będzie pracować zdalnie do 2003 roku, ale korzystanie z papieru jest tak zakorzenione w naszej kulturze, że koncepcja biura bez papieru nigdy nie zostanie w pełni zrealizowana. Ich najbardziej optymistyczna prognoza zakłada, że biura mogą być wolne od papieru w około 80 procentach do końca pierwszej dekady XXI wieku. Aby zakończyć ten rozdział, przeanalizujemy ostatnie wydarzenia w zakresie korzystania z handlu elektronicznego, a następnie zasugerujemy kilka ostatnich kwestii związanych z przyjęciem ICT.

Handel elektroniczny (e-commerce)

W jednej z pierwszych książek, w których zbadano potencjalną wartość Internetu dla biznesu, Mary Cronin (1994, str. 284) zasugerowała, że "Elektroniczna autostrada nie jest po prostu otwarta dla biznesu; ona się przemieszcza, restrukturyzuje i dosłownie na nowo definiuje biznes w Ameryce". E-commerce z pewnością się rozwinął, ale jeszcze nie w takim stopniu, jak sugeruje, prawdopodobnie z powodu ostrożności finansowej: "tak jak niezawodny transport i bezpieczne pieniądze są kluczowe dla handlu w świecie fizycznym, tak systemy bezpieczeństwa i płatności elektronicznych będą w centrum handlu elektronicznego" (Cairncross, 1997, str. 144). Wydaje się, że te problemy bezpieczeństwa i płatności zostały rozwiązane przez postęp w oprogramowaniu w ciągu ostatnich kilku lat. Uważamy, że duża ekspansja jest tuż za rogiem. Z pewnością rośnie zainteresowanie zakupami przez Internet - zauważ coraz większe zainteresowanie w gazetach, czasopismach i telewizji. Jedną z ważnych implikacji jest to, że ta technologia jest dostę ph firm za rozsądną cenę. Porównaj koszty reklamy na całym świecie za pomocą konwencjonalnych środków z kosztami założenia i prowadzenia małej witryny internetowej. Oczywiście, aby prowadzić komercyjną witrynę w Internecie, potrzebujesz czegoś więcej niż tylko oprogramowania internetowego. Aby założyć własną infrastrukturę, PC Magazine sugeruje, że potrzebujesz następujących rzeczy:
v*•  Serwera internetowego (komputera, na którym będzie hostowana witryna internetowa);
•  Oprogramowania serwera internetowego do tworzenia i utrzymywania witryny;
•  Oprogramowania serwera handlowego, które umożliwia klientom kupowanie Twoich produktów przez Internet;
•  Oprogramowania płatniczego, które umożliwia klientom płacenie bez żadnego ryzyka;
•  Oprogramowania peryferyjnego do obsługi innych informacji i funkcji, takich jak wysyłka, podatki itp.;
•  Zapory sieciowej (oprogramowania, które chroni sieć Twojej firmy przed hakerami lub wirusami);
•  Szybkiego łącza telekomunikacyjnego.

Mała firma nie musi inwestować w tę infrastrukturę. Korzystając z usług dostawcy połączeń sieciowych i oprogramowania zabezpieczającego, może mieć obecność w Internecie przy stosunkowo skromnych kosztach. Innym wskaźnikiem wzrostu biznesu w Internecie jest wzrost reklam w sieci. Możemy również podkreślić wzrost samego Internetu: aby osiągnąć 50 milionów odbiorców, radio potrzebowało trzydziestu ośmiu lat; telewizja potrzebowała trzynastu lat; telewizja kablowa potrzebowała dziesięciu lat; a Internet potrzebował zaledwie pięciu lat. Niektóre organizacje już wykorzystują Internet w dość radykalny sposób, aby wspierać wszystkie rodzaje działalności biznesowej. Na przykład wiele dużych firm coraz częściej korzysta z Internetu w swojej rekrutacji. Kandydaci mogą musieć przesłać swoje CV elektronicznie, które następnie może zostać sprawdzone (ponownie elektronicznie) w celu potwierdzenia podstawowych informacji. Kandydaci mogą również musieć wypełnić długi i szczegółowy kwestionariusz internetowy, który ma na celu zbudowanie profilu. Kandydaci o nieodpowiednich profilach mogą zostać wyeliminowani na tym etapie.

ĆWICZENIE

Przejrzyj główne magazyny biznesowe i komputerowe z ostatnich kilku miesięcy. Jakie statystyki dotyczące wzrostu korzystania z Internetu i handlu elektronicznego są obecnie cytowane?

PROBLEMY KOMUNIKACYJNE W ZASTOSOWANIU TECHNOLOGII INFORMACYJNO-KOMUNIKACYJNYCH

Jak wspomnieliśmy wcześniej, ICT charakteryzuje się komunikacją człowiek-komputer i komputer-komputer. Zdolność komputera do przetwarzania informacji i komunikowania się jest determinowana przez oprogramowanie. Oprogramowanie to zależy od umiejętności programistów, a także od kwot pieniędzy, które deweloperzy są gotowi wydać. Łatwo jest więc zaprogramować komputer do gry w kółko i krzyżyk, ponieważ reguł jest niewiele, a strategie są bardzo proste. Ale zaprogramowanie komputera do tłumaczenia tekstu jest trudnym ćwiczeniem. Jak już widzieliśmy, reguły języka są złożone i zmienne, a strategie kompozycji są słabo zdefiniowane. Tak więc tłumaczenie komputerowe nie jest problemem, który został rozwiązany, chociaż stale się poprawia. Wiele interakcji człowiek-komputer powoduje problemy z powodu ograniczeń używanego oprogramowania i dlatego, że system nie jest zaprojektowany przede wszystkim z perspektywy użytkownika. Przykładem są systemy telefonicznej obsługi klienta używane przez wiele firm. Te skomputeryzowane systemy są zaprojektowane do:

•  kierowania połączeń przychodzących do właściwego miejsca docelowego;
•  przekazywania informacji, których dzwoniący może potrzebować;
•  odbierania wiadomości dla nieobecnych odbiorców.

Problemy pojawiają się, ponieważ informacje przychodzą w sztywnej kolejności i często trzeba wysłuchać odczytanego mini-książki, zanim podejmie się decyzję, której się potrzebuje. Może się również zdarzyć, że trzeba będzie wysłuchać niechcianych wiadomości i muzyki. Odpowiedź systemu często sprawia wrażenie, że został on zaprojektowany dla wygody organizacji, a na pewno nie dla Ciebie. Frustracja związana z spędzeniem kilku minut na telefonie bez nawiązania kontaktu z człowiekiem dała początek nowemu terminowi: "wściekłość telefoniczna". Jest to bezpośredni problem konieczności komunikowania się z maszyną o bardzo ograniczonym i nieelastycznym zakresie odpowiedzi. Organizacje powinny bardzo ostrożnie rozważyć takie aplikacje, ponieważ wiele z nich wyraźnie narusza wytyczne dobrej komunikacji. Oczywiście systemy te mogą zostać zastąpione w przyszłości przez bardziej zaawansowaną technologię rozpoznawania mowy, której celem jest umożliwienie komputerom "rozpoznawania, rozumienia i reagowania na normalną ludzką rozmowę". Technologia rozpoznawania głosu powinna więc umożliwiać Ci proszenie o potrzebne informacje normalnym, konwersacyjnym głosem, zamiast konieczności używania ograniczonych poleceń lub odpowiedzi lub wprowadzania określonych kombinacji klawiszy na klawiaturze telefonu. Oprogramowanie do rozpoznawania mowy znacznie się poprawiło w ciągu ostatniej dekady, chociaż ma problemy z mniej przewidywalną mową. Staje się coraz bardziej skuteczne w przypadku osobistego dyktowania na komputerze, chociaż nadal istnieją ważne przeszkody (Williams i in., 2000). Istnieją inne ważne kwestie dotyczące zautomatyzowanych i elektronicznych systemów w organizacjach. Po pierwsze, mogą występować kwestie odpowiedzialności i rozliczalności. Kiedy większość interesów była prowadzona korespondencyjnie, często istniały bardzo surowe zasady dotyczące tego, jak to powinno być robione. Zasady te dotyczyły sposobu sprawdzania korespondencji, tego, kto może podpisywać konkretne listy, sposobu przechowywania i składania listów itp. Oczywiście, możesz zrobić wszystkie te rzeczy za pomocą poczty elektronicznej, ale wiele firm wydaje się nie mieć niezbędnych systemów. Istnieją również kwestie bezpieczeństwa. Ramka 5.8 zawiera kilka kolejnych przykładów, w jaki sposób systemy komputerowe zawiodły, nie uwzględniając w wystarczającym stopniu procesów ludzkich.

RAMKA 5.8 KOMPUTER RZĄDZI: NIC NIE MOŻE POJŚĆ ŹLE, POJŚĆ ŹLE, POJŚĆ ŹLE…

Stephen Flowers analizuje "nieudane" systemy komputerowe i podkreśla szereg wspólnych czynników, z których wiele dotyczy komunikacji. Czynniki te obejmują:

• * "Wroga kultura" - innymi słowy, kultura, w której pracownicy nie są w stanie otwarcie komentować błędów i możliwych problemów. W tym kontekście pracownicy mogą próbować kontynuować projekt, który się nie udaje, zamiast przyznać się do problemów. Zwykle pogarsza to sytuację w dłuższej perspektywie.
•  "Słaba struktura raportowania" - innymi słowy, sytuacja, w której kierownictwo wyższego szczebla nie ma jasnego pojęcia o postępie projektu komputerowego.
•  "Rozwój skoncentrowany na technologii" - innymi słowy, projekt systemu, który skupia się na możliwościach technologicznych i ignoruje ważne czynniki ludzkie, które sprawiłyby, że system działałby.
•  "Słaba konsultacja" z użytkownikami i innymi interesariuszami.

WNIOSEK

Rozpoczęliśmy od pytań o skalę i wpływ rewolucji informacyjnej. Kończymy, sugerując, że technologia rozwinęła się do punktu, w którym "rewolucja jest przynajmniej możliwa". ICT oferuje możliwość zarówno wewnętrznej restrukturyzacji biznesu, jak i nawiązania nowych zewnętrznych relacji z klientami i dostawcami. Może wspierać rozwój, który może sprawić, że biznes w XXI wieku stanie się zupełnie inną propozycją:

•  Komunikacja elektroniczna oznacza, że odległość jest znacznie mniej ważna, a firmy nie są już przywiązane do konkretnych lokalizacji fizycznych.
•  Małe firmy będą mogły oferować usługi, na które wcześniej mogły sobie pozwolić tylko duże firmy.
•  Większość ludzi będzie miała dostęp do zaawansowanych sieci.
•  Firmy mogą przyjąć luźniejsze i bardziej elastyczne struktury.

Musimy być ostrożni z ekstrapolacją z kilku znanych przykładów lub studiów przypadków. Na przykład w tej chwili handel internetowy jest "maleńki". Największym rynkiem internetowym są Stany Zjednoczone. Jeszcze do niedawna handel internetowy stanowił tylko około 10 procent przychodów z zakupów telewizyjnych, co z kolei stanowiło tylko 10 procent wydatków na zakupy katalogowe . Jednak takie statystyki zmieniają się bardzo szybko i z pewnością zmieniły się w czasie, odkąd te słowa zostały spisane. Ostatnim ważnym punktem jest to, że nowe technologie często uzupełniają poprzednie procesy, a nie je zastępują. Na przykład program badawczy Virtual Society poinformował w 2000 r., że:

•  telepracownicy często podróżowali więcej niż ich niepodłączeni odpowiednicy;
•  poczta e-mail i Internet działały jako "dodatek" do telefonu i faksu.

PODSUMOWANIE

•  "Komputery" zostały najpierw przekształcone w "technologię informacyjną" (IT), a następnie w "technologię informacyjno-komunikacyjną" (ICT). Podstawowe cechy technologii komputerowej - kodowanie cyfrowe i programowanie (algorytmy) rozszerzyły się na nowe role i funkcje.
•  Do najważniejszych nowych funkcji należą monitorowanie, integrowanie informacji, osadzanie i informowanie - generowanie nowych informacji o samym procesie. Organizacje mogą wykorzystywać te funkcje do generowania nowych możliwości komercyjnych, jak w przypadku profilowania klientów.
•  Oprócz przejmowania nowych funkcji komputery rozszerzyły zakres informacji, które można kodować cyfrowo - możemy teraz "mieszać" bity, które reprezentują słowa, obrazy i dźwięki w spójne pakiety.
•  Komputery rozszerzyły się również na technologię komunikacyjną (ICT), dzięki postępom w telekomunikacji. Jest to fundamentalna zmiana pod względem tego, co technologia może zrobić, chociaż musimy być ostrożni w odniesieniu do niektórych twierdzeń, które są obecnie wysuwane na temat "rewolucyjnej" mocy ICT. * Model Briana Winstona pokazuje, że w początkach komputerów działały silne siły ograniczające. Takie ograniczenia są nadal istotne. Należy wziąć pod uwagę te siły społeczne, ekonomiczne i polityczne.
•  Organizacje, które w pełni przyjmują CT, mają znaczące możliwości, które wcześniej nie były dostępne. Możliwości te są dostępne dla dużych i małych firm i mogą całkowicie przekształcić branżę.
•  Nowoczesne organizacje wykorzystują CT do opracowywania nowych sposobów pracy i nowych produktów, które wpływają na sposób komunikacji w organizacjach. Nadal można dyskutować, w jakim stopniu te zmiany staną się powszechne, ale istnieją pewne trendy, które najprawdopodobniej będą miały większy wpływ, takie jak ostatnie wzrosty w handlu elektronicznym.
•  Na koniec nie możemy zapominać, że te nowe zastosowania ICT muszą mieć na celu dostarczanie rozwiązań, które rozwiązują problemy komunikacji i kontroli, a nie po prostu tworzą nowe.

PYTANIA DO DYSKUSJI

•  Jakie są najważniejsze cechy nowoczesnych ICT pod względem komunikacji w organizacjach?
*•  Jak dobrze ICT jest wykorzystywane w Twojej organizacji? Czy organizacja korzysta ze wszystkich funkcji dostępnych obecnie dzięki takim rozwiązaniom jak Internet?
•  W jaki sposób nowe rozwiązania ICT współdziałają z istniejącymi technologiami?
•  Jakie zmiany w zakresie mocy obliczeniowej komputerów będą miały największy wpływ na Twoją organizację w ciągu najbliższych dziesięciu lat?
•  Jak ważny jest handel elektroniczny dla znanych Ci organizacji? W jaki sposób jego rozwój zmieni sposób działania tych organizacji?
•  Wiele automatycznych systemów obsługiwanych przez komputery wydaje się frustrować klientów. Czy ten problem jest nieunikniony? Jak można go rozwiązać?

Komunikacja w biznesie (4)

Kultura organizacyjna i komunikacja

WSTĘP

Omówiliśmy koncepcję kultury i jej implikacje dla komunikacji wcześniej. Ale to dotyczyło kultury narodowej i komunikacji ponad granicami kulturowymi. Czy możemy również zastosować podobne idee, jeśli traktujemy organizację jako "miejsce" kultury? Chociaż socjologowie stosowali tego rodzaju podejście przez wiele lat, pojęcie kultury organizacyjnej nie stało się widoczne w literaturze dotyczącej zarządzania aż do lat 80., prawdopodobnie jako reakcja na modele organizacji, które były postrzegane jako "nadmiernie racjonalne" lub "nadmiernie mechaniczne". Odpowiadając na tę literaturę dotyczącą zarządzania, wiele dużych organizacji wydało bardzo duże sumy pieniędzy od lat 80., zarówno badając, jak i próbując ulepszyć swoją wewnętrzną kulturę. Komunikacja była centralnym problemem wszystkich tych inicjatyw. W tym rozdziale porównano definicje kultury organizacyjnej i pokazano, jak możemy zdefiniować kulturę, badając codzienne praktyki, takie jak opowiadanie historii. Znaczenie tego podejścia dla komunikacji jest dwojakie. Po pierwsze, możemy pokazać, że kultura jest wyrażana poprzez komunikację, często w bardzo subtelny sposób. Tak więc badanie sposobu komunikacji w organizacjach nieuchronnie podnosi kwestie kultury i różnic subkulturowych. Po drugie, możemy przyjrzeć się treści komunikacji, aby zobaczyć, jak odzwierciedla ona określone wartości kulturowe. Jest to szczególnie ważne, gdy przyjrzymy się temu, jak zmieniają się organizacje.

CZYM JEST KULTURA ORGANIZACYJNA?

Definicje kultury organizacyjnej zazwyczaj odzwierciedlają definicje kultury narodowej, z którymi zetknęliśmy się w rozdziale 3. Mówią o typowych lub tradycyjnych sposobach myślenia, wierzenia i działania. Mówią o sposobie, w jaki te idee są dzielone przez członków grupy i sposobie, w jaki muszą być przyswajane przez nowych członków grup. Dwóch czołowych amerykańskich przedstawicieli podejścia kulturowego opisuje, jak "interesują się sposobami pracy, opowieściami ludowymi i praktykami rytualnymi organizacji" (Pacanowsky i O′Donnell-Trujillo, 1990). Możesz pomyśleć, jak te idee mają sens, jeśli zastanowisz się, co czujesz, dołączając do nowej organizacji. Bardzo zależy Ci na tym, aby dowiedzieć się, "jak oni tu robią rzeczy" i prawdopodobnie zachowujesz się dość ostrożnie, aby upewnić się, że nikogo nie urazisz, łamiąc jedną z "niepisanych zasad". Jak więc możemy zdefiniować składniki kultury organizacyjnej bardziej szczegółowo? Porównaj dwie listy składników w Tabeli



Chociaż mają wiele wspólnego, istnieją między nimi ważne różnice. Lista A wydaje się obejmować więcej sposobów komunikowania kultury (mity, bohaterowie itp.), podczas gdy Lista B wydaje się skupiać bardziej na podstawowych zasadach (np. w jakim stopniu organizacja wykorzystuje zespoły). Lista B zawiera wiele formalnych zasad organizacji, takich jak kryteria nagradzania: sposób, w jaki ustalane są podwyżki wynagrodzeń i awanse. Skupia się również na pojęciach tożsamości: "tożsamość członków" oznacza stopień, w jakim pracownicy identyfikują się z organizacją, w przeciwieństwie do identyfikacji ze swoją pracą lub doświadczeniem zawodowym. Możesz również użyć takiej listy, aby opracować listę kontrolną do przeglądu i porównania różnych kultur organizacyjnych (Senior, 1997, str. 103). Lista A koncentruje się bardziej na nieformalnych cechach, takich jak żarty i opowieści, a także podkreśla wymiar historyczny. Obie te listy są długie i szczegółowe. Na jakich aspektach powinniśmy się skupić? Jak decydujemy, co jest najważniejsze? I jakie szczegóły powinny wpłynąć na naszą interpretację? W końcu możemy zaobserwować wiele szczegółów nawet w jednym pomieszczeniu w organizacji:

nawet charakter pustej sali konferencyjnej przekazuje coś na temat ogólnej kultury organizacyjnej, ponieważ pomieszczenia te zazwyczaj odzwierciedlają i odtwarzają struktury interakcji oczekiwane w organizacji. Proste rzędy krzeseł i notatników, każdy strzeżony przez szklankę wody tak wyprostowaną jak wartownik, komunikują poczucie konformizmu i porządku. (Morgan, 1997)

ĆWICZENIE

Przeanalizuj cechy sali konferencyjnej w swojej organizacji lub organizacji, którą dobrze znasz. Jak jest zorganizowana i udekorowana sala? Co układ sugeruje na temat sposobu prowadzenia interesów w sali? Porównaj swoje spostrzeżenia z spostrzeżeniami przyjaciela lub współpracownika. W jakim stopniu zgadzacie się co do tego, co pokój "oznacza"?

POZIOMY KULTURY ORGANIZACYJNEJ

Istnieje kilka modeli, które przyjmują podejście badania poziomów kultury organizacyjnej. Jeden z najbardziej znanych pochodzi od Edgara Scheina (1991). Sugeruje on trzy poziomy. To, co nazywa artefaktami, to widoczne struktury i procesy w organizacji. Tutaj możemy przyjrzeć się językowi, którego używają ludzie, historiom krążącym po organizacji, rytuałom i ceremoniom oraz środowisku organizacji (w tym budynkom i sposobowi przydzielania przestrzeni). Drugi poziom to to, co nazywa wyznawanymi wartościami. Są to wartości, które organizacja twierdzi, że przestrzega. Możemy je znaleźć wyrażone w planach biznesowych, sprawozdaniu rocznym, oświadczeniu o misji itd. Trzeci i najgłębszy poziom to to, co nazywa podstawowymi założeniami. Są to przyjmowane za pewnik przekonania, które są prawdziwym źródłem wartości i działań w organizacji i które mogą być akceptowane podświadomie lub nieświadomie. Ramka 4.1 przedstawia przykład, w jaki sposób organizacja może być zaprojektowana na podstawie bardzo wyraźnych wartości.

RAMKA 4.1 KULTURA ORGANIZACYJNA I KREATYWNE PROJEKTOWANIE

Interesujący przykład tego, jak organizacja może być rozwijana od podstawowych zasad, pochodzi od Jerry′ego Hirshberga w jego książce The Creative Priority (Hirshberg, 1998). Książka wyjaśnia filozofię i rozwój Nissan Design International (NDI) z jego perspektywy jako założyciela i prezesa firmy. Według jego własnych słów jest to "relacja z pierwszej ręki z trwającego przedsiębiorstwa, które zaczęło się od zidentyfikowania tworzenia pomysłów jako najważniejszej troski biznesu". Nissan zdecydował się włączyć zachodnie umiejętności projektowe do swojej działalności związanej z produkcją samochodów, aby uczynić swoje samochody bardziej atrakcyjnymi dla zachodnich nabywców samochodów. Chciał utworzyć niezależną działalność, która skupiłaby się na projektowaniu nowych samochodów. Po wybraniu Stanów Zjednoczonych jako domu dla tej nowej działalności, Nissan zaprosił Hirshberga do jej założenia od podstaw w 1980 roku. Był już rozczarowany kulturą organizacyjną w General Motors, którą opisuje jako "coraz bardziej duszącą" . Występowały problemy zwiększających się granic między różnymi działami, co oznaczało, że kreatywność i współpraca cierpiały. W rezultacie firma nie produkowała już tego, co uważał za prawdziwie kreatywne projekty. Zdeterminowany, aby utworzyć nową operację, która byłaby zorganizowana "wokół priorytetów procesu twórczego" (s. 15), zastanawiał się nad najważniejszymi cechami tego procesu. Doszedł do wniosku, że istnieją cztery tematy, które leżą u podstaw większości działań kreatywnych:

•  biegunowości, tj. wszystkie te "przeciwieństwa" i niejednoznaczności, które zachęcają ludzi do kreatywnego myślenia;
•  bezprecedensowe myślenie, które należy stale zachęcać;
•  celowe próby przełamywania granic;
•  nacisk na syntezę i integrację pomysłów.

W wyniku połączenia pomysłów z tych czterech tematów wyłoniło się jedenaście kluczowych strategii, które charakteryzowały NDI. Na przykład jedną praktyczną strategią było zatrudnianie projektantów nie jako jednostek, ale w parach, którzy celowo różnili się od siebie. Połączenie tych dwóch osób w celu wspólnej pracy gwarantowało pewną wymianę różnych pomysłów. Przykładem konkretnej praktyki roboczej, która podkreśla różnicę między kulturą NDI a poprzednią praktyką w Detroit, jest ocena prototypu. Tradycyjną praktyką w Detroit było zapraszanie bardzo selektywnej publiczności i oczekiwanie komentarzy tylko od projektantów pracujących nad konkretnym modelem wraz z głównymi dyrektorami. Inną "zasadą" było to, że ludzie mogli krytykować tylko wtedy, gdy byli w stanie zaproponować ulepszone rozwiązanie. W NDI zasady są zupełnie inne. Zaproszenia są kierowane do każdego w firmie, kto czuje się wystarczająco zainteresowany, aby przyjść. Każdy może złożyć komentarz i nie musi proponować rozwiązania. Hirshberg przytacza przykład projektu samochodu, w którym początkowe komentarze podczas przeglądu były raczej uprzejme i obojętne, dopóki sekretarka wykonawcza nie wykrzyknęła, że samochód wygląda "grubo, głupio i brzydko" (s. 58). Po początkowym szoku wywołanym tą raczej bezpośrednią reakcją kogoś, kto zwykle był niezwykle uprzejmy i cichy, projektanci zdali sobie sprawę, że miała rację. Projekt "nie działał" i wymagał gruntownej przeróbki. Projekt, który później wyłonił się z tego procesu, był ważnym sukcesem komercyjnym, a projektanci złożyli specjalne komplementy za znaczenie interwencji sekretarza wykonawczego. Hirshberg twierdzi, że innym produktem ubocznym tego procesu jest to, że wszyscy w firmie czują się o wiele bardziej zaangażowani w jej kreatywne cele. Oczywistą konsekwencją definicji Scheina jest to, że mogą istnieć bardzo ważne różnice między tym, co organizacja twierdzi, że robi, a tym, co faktycznie robi. Organizacja, która twierdzi, że ceni i wspiera swoich pracowników w oświadczeniu o misji, może być niezwykle bezwzględna, jeśli chodzi o zatrudnianie i zwalnianie ludzi. Podstawowym założeniem może być "przetrwanie najsilniejszych", podczas gdy oświadczenie o misji przedstawia szczęśliwą rodzinę. Pracownicy rozpoznają te różnice, jeśli wystąpią, i będą bardzo ostrożni, gdy nowy lub zmieniony problem kierownictwa zobowiązuje do zmiany kultury. Przykład zobowiązań, które mogą pochodzić od najwyższego kierownictwa, podano w Ramce 4.2.

RAMKA 4.2 OGŁOSZENIE NOWEJ KULTURY FIRMY

Przykład zaangażowania w kulturę korporacyjną pochodzi z dużej brytyjskiej firmy, która niedawno powstała w wyniku fuzji dwóch firm. Gazeta firmy podała statut pracowniczy, który otrzymali wszyscy pracownicy i który zawierał szereg zobowiązań, w tym:

•  obietnice "wzmocnienia pozycji pracowników w ramach granic";
• ązanie do rozwijania i wspierania "wysoce wydajnych zespołów", które obejmowało zobowiązanie do szkoleń i zobowiązanie do pielęgnowania postawy "można to zrobić";
•  zobowiązanie do otwartego, zrelaksowanego i zorientowanego na wyniki stylu zarządzania;
•  zobowiązanie do rozwijania umiejętności przywódczych i technicznych;
•  zobowiązanie do "cenienia pracowników";
•  konieczność poprawy poziomu zaufania;
•  konieczność poprawy koncentracji na kliencie w organizacji.

Gazeta skomentowała również, że pracownicy będą mogli ocenić, czy te obietnice zostały dotrzymane. Czas pokaże, czy te zobowiązania zostaną osadzone w praktyce organizacji, czy też praktyczne trudności związane z połączeniem dwóch organizacji o bardzo odmiennej historii i profilach skierują ją na inną ścieżkę. Krytycznym zadaniem stojącym przed nową grupą kierowniczą jest upewnienie się, że wszystkie działania zarządu są zgodne z tymi początkowymi zobowiązaniami. Karta pracownicza stworzyła szereg oczekiwań w całej organizacji; przyszłe zachowanie zarządu z pewnością zostanie zmierzone i ocenione w oparciu o te oczekiwania.

ĆWICZENIE

Zastosuj definicję Scheina do organizacji, którą dobrze znasz. Co widzisz na każdym poziomie? Czy istnieją duże różnice między wyznawanymi wartościami a "rzeczywistymi" wartościami? Jeśli istnieją różnice, jakie są konsekwencje dla komunikacji i interakcji w miejscu pracy?

Mogą również występować znaczące różnice między różnymi grupami w sposobie postrzegania tego samego wydarzenia. Różnice te mogą dać nam wskazówki, jak różne grupy postrzegają organizację w bardziej ogólnych kategoriach. Daniels i Spiker (1994, str. 10) zestawiają pogląd administratorów na proces rejestracji na Uniwersytecie X - "uporządkowany, konieczny zestaw procedur" - z poglądami studentów. Studenci nazywali wydarzenie "Rękawicą" i wydawali się czerpać przyjemność z opowiadania dowcipów i ponurych historii ("opowieści wojennych") o tym, jak żmudny i nieefektywny był ten proces: "Zapisz się na co najmniej dwa razy więcej zajęć, niż naprawdę potrzebujesz. W ten sposób możesz faktycznie coś dostać". Poprzez te historie nowi studenci poznali wspólne postrzeganie administracji przez studentów. Jeśli zaakceptujesz propozycję Scheina, że najbardziej fundamentalnym poziomem kultury organizacyjnej jest źródło wartości i działań, możesz docenić znaczenie tej koncepcji. Możesz również zauważyć, że różni autorzy kładli różny nacisk na pojęcie kultury organizacyjnej. Niektórzy autorzy traktują kulturę jako jedną ze zmiennych, która wpływa na sposób działania organizacji; inni autorzy traktują kulturę "jako metaforę samej koncepcji organizacji" (Senior, 1997, s. 105). Senior kontynuuje, używając modelu Johnsona i Scholesa, aby zilustrować drugie podejście, zgodnie z którym kultura obejmuje praktycznie wszystko, co dzieje się w organizacji. Omówimy to w następnej sekcji. Warto w tym miejscu podkreślić, że kultura organizacyjna nie jest po prostu ciekawym tłem dla organizacji. Kultura może mieć bardzo jasne i ważne praktyczne konsekwencje. Philip Clampitt (2001) sugeruje, że istnieją cztery konsekwencje, które są szczególnie ważne:

•  "Kultura wpływa na wynik finansowy" .
•  Kultura będzie wpływać na sposób, w jaki organizacja analizuje i rozwiązuje problemy. Cytuje przykład spotkania firmowego, na którym menedżerka przyznała, że nie osiągnęła swoich celów w ostatnim okresie. Wiceprezes odpowiedział: "Skłamałbym". Ta uwaga starszego dyrektora została naturalnie potraktowana bardzo poważnie. Ta jedna uwaga mogłaby stworzyć kulturę oszustwa i zasłon dymnych praktycznie z dnia na dzień.
•  Kultura wpływa na sposób, w jaki firma reaguje na zmiany.
•  Kultura ma głęboki wpływ na motywację pracowników. Zobaczymy to zilustrowane później, gdy przyjrzymy się niektórym opowieściom pracowników. Ważnym punktem jest to, że firmy muszą "żyć" swoimi wartościami, a nie po prostu "publikować wizję". Ramka 4.3 zawiera dalsze przykłady, jak ważne jest to.

RAMKA 4.3 ALE JAK PRACOWNICY DOŚWIADCZAJĄ KULTURY?

Aby zbadać, w jaki sposób japońskie modele kontroli jakości zostały wdrożone w fabrykach w Wielkiej Brytanii, Rick Delbridge spędził cztery miesiące pracując na linii produkcyjnej w dwóch fabrykach: jednej prowadzonej przez Japończyków i jednej brytyjskiej, która próbowała wprowadzić japońskie metody. Odkrył bardzo drastyczne różnice w brytyjskiej fabryce między deklarowanymi wartościami, takimi jak udział pracowników, otwarta komunikacja i zaangażowanie zespołu, a rzeczywistą praktyką. Jego przykłady obejmują sesje "doradcze" z pracownikami, którzy mieli trudności; okazały się one jednostronną komunikacją ze strony kierownictwa, aby "robić lepiej", z niewielkim, jeśli w ogóle, prawdziwym dialogiem. Zauważył również "spotkania zespołowe", na których kiedykolwiek mówili tylko kierownicy.

GŁÓWNE MODELE KULTURY ORGANIZACYJNEJ

Oprócz modelu Scheina, który już opisaliśmy, wiele modeli powstało w wyniku badań i konsultacji biznesowych (np. Trompenaars, 1994). W tej sekcji przedstawiono cztery kolejne modele, aby pokazać, jak różni autorzy odpowiedzieli na problem definiowania kultury organizacyjnej.

ĆWICZENIE

Podczas czytania różnych relacji, które następują, zdecyduj, który z nich najlepiej charakteryzuje organizację, którą dobrze znasz. A może masz trudności z zaklasyfikowaniem organizacji jako tylko jednego typu? I który z tych czterech modeli wydaje się pasować do Twojego doświadczenia?

Cztery kultury Harrisona

Model zaproponowany przez Rogera Harrisona w latach 70., a później spopularyzowany w pracach Charlesa Handy'ego, sugeruje, że istnieją cztery główne typy kultury organizacyjnej - które będą miały również tendencję do posiadania różnych struktur. Będziemy używać etykiet dla czterech kultur, które przyjął w swoich późniejszych pismach (gdzie mówił o kulturach osiągnięć i wsparcia zamiast o kulturach zadań i osób).

Kultura ról

Jak można się spodziewać po nazwie, organizacja z kulturą typu "role" kładzie duży nacisk na definiowanie ról dla każdego pracownika i menedżera. Organizacja zazwyczaj ma opisy stanowisk, które definiują każdą rolę; będą istniały pisemne zasady i procedury obejmujące główne działania organizacji; a także prawdopodobnie będą istniały pisemne zasady, które określają, ile zarabia każda osoba. Organizacja będzie miała strukturę piramidy tradycyjnej hierarchii. Prawdopodobnie będzie poświęcana duża uwaga, aby role i procedury były jak najbardziej jasne i precyzyjne. Kadra kierownicza wyższego szczebla sprawuje kontrolę w kulturze ról, opracowując wyraźne plany i monitorując pracę wykonywaną przez ludzi. Na przykład prawdopodobnie będzie istniał roczny plan biznesowy z ustalonymi celami dla każdej części organizacji. Przykłady takiego monitorowania prawdopodobnie obejmą pracowników pracujących w kontroli jakości, pracowników sprawdzających zapasy i kontrolę zapasów, procedury audytu i księgowości w celu sprawdzenia spraw finansowych oraz dział kadr lub zasobów ludzkich odpowiedzialny za sprawdzanie danych dotyczących zatrudnienia i kosztów. I prawdopodobnie będą również istnieć jasne procedury, które ograniczają odpowiedzialność organizacji. Dokumenty przekazywane klientom prawdopodobnie będą zawierać bardzo jasne stwierdzenia tego rodzaju. Kultura osiągnięć Być może najbardziej typowym przykładem organizacji z kulturą osiągnięć jest mała firma rodzinna, taka jak lokalny sklep, który jest własnością grupy rodzinnej i jest przez nią zarządzany. W tej kulturze wszystkie osoby są bezpośrednio zaangażowane w pracę, a nacisk kładzie się na wykonanie zadania, poświęcając bardzo mało czasu na spisanie procedur lub zasad. Innym przykładem byłaby mała firma konsultantów ds. zarządzania. W tej kulturze kontrola nie jest osiągana za pomocą regulacji lub określonych procedur. Osoba, która wykonuje pracę, jest odpowiedzialna za jakość tego, co robi. Osoba ta może pracować zgodnie ze standardami, których nauczyła się podczas szkoleń zawodowych.

Kultura władzy

Kluczową cechą kultury władzy jest to, że wszystkie ważne decyzje wyłaniają się i są podejmowane przez kilka osób, które mają władzę w centrum. Typowym przykładem jest mała firma rodzinna, którą kontroluje głowa rodziny. Od pracowników oczekuje się, że będą przestrzegać wskazówek i poleceń pochodzących z centrum. W najbardziej ekstremalnej formie organizacją z tą kulturą może rządzić strach i zastraszanie. W tej kulturze mogą również istnieć pisemne plany sporządzane przez starszych menedżerów, które określają, co należy zrobić. Podczas gdy w kulturach ról prawdopodobnie istnieją procedury sprawdzające, czy wszystko idzie zgodnie z planem, nadzór jest kluczowym procesem w kulturze władzy.

Kultura wsparcia

Organizacja z kulturą wsparcia opiera się na wzajemnym wsparciu i zaangażowaniu. Członkowie czują, że mają osobisty udział w organizacji i są gotowi ciężko pracować, aby go utrzymać. Przykładem może być spółdzielnia pracownicza lub gmina, w której każda osoba ma równy udział w organizacji. Bardziej komercyjnym przykładem byłaby firma prawnicza, w której każdy prawnik ma określony udział w partnerstwie. W ramach tego rodzaju organizacji członkowie czują się odpowiedzialni wobec siebie nawzajem i są rozliczani ze swojego własnego wkładu. W rezultacie członkowie czują się kontrolowani przez konsensus, który pomogli stworzyć w odniesieniu do tego, co organizacja musi osiągnąć. Ten model sugeruje, że każda kultura jest związana z określoną strukturą organizacyjną, a do implikacji poszczególnych struktur powrócimy w następnym rozdziale. Musimy również pamiętać o wpływie kultury narodowej. W krajach, które uzyskują wysokie wyniki w skali kolektywistycznej Hofstedego, organizacje często faworyzują kulturę wsparcia, co pokazała praca Mike'a Boona poświęcona organizacjom afrykańskim (Boon, 1996).

Model kompasu Halla

Wendy Hall (1995) sugeruje trzy główne składniki kultury firmy, które nazywa ABC. A oznacza artefakty, "widoczne konkretne elementy kultury". Przykładami artefaktów są język i maniery, rodzaje powitań, ubiór itd. B odnosi się do zachowań, sposobów, w jakie grupy i jednostki robią to, co robią - "tak właśnie robimy rzeczy tutaj". Obejmuje to sposób podejmowania decyzji, rozwiązywania problemów, radzenia sobie z konfliktami i negocjacji oraz sposób komunikacji ludzi. Oczywiście można je zaobserwować, ale należy je ostrożnie zinterpretować, abyśmy mogli porównać różne wzorce zachowań. C odnosi się do sedna moralności, przekonań i wartości. To jest to, co Hall nazywa najgłębszym poziomem kultury i określa, co jednostki i grupy uważają za dobre, sprawiedliwe, słuszne lub nie. Na przykład organizacje mogą mieć bardzo różne poglądy na temat praw akcjonariuszy, a poglądy te będą odzwierciedlać podstawowe wartości. Hall kontynuowała badanie różnic między firmami pod względem ich stylów zachowań. Zidentyfikowała dwa krytyczne wymiary zachowania: asertywność i responsywność. Definiuje asertywność jako "stopień, w jakim zachowania firmy są postrzegane przez innych jako stanowcze lub dyrektywne" (str. 52). Wysoce asertywna firma to taka, która działa szybko, jest postrzegana jako stanowcza i zdecydowana i prawdopodobnie będzie postrzegana jako wiodąca siła w swoim sektorze. Firmy, którym brakuje asertywności, będą zachowywać się wolniej i ostrożniej. Będą miały tendencję do czekania przed przyjęciem nowej technologii lub procedury. Będą miały tendencję do bycia mniej agresywnymi w sposobie, w jaki radzą sobie na rynku. Definiuje responsywność jako "stopień, w jakim zachowania firmy są postrzegane przez innych jako wyrażane emocjonalnie" (str. 54). Wysoce responsywna firma będzie często opisywana jako przyjazna lub zrelaksowana. Firma o niskiej responsywności będzie zachowywać się w bardziej poważny i mniej otwarty sposób. Pracując z tymi dwoma wymiarami, Hall doszedł do wniosku, że istnieją cztery odrębne style kulturowe firmy:
v •  Styl północny: niska asertywność i niska responsywność;
•  Styl południowy: wysoka asertywność i wysoka responsywność;
•  Styl wschodni: niska asertywność i wysoka responsywność;
•  Styl zachodni: wysoka asertywność i niska responsywność.

Firma w stylu północnym prawdopodobnie będzie bardzo dokładna i metodyczna w sposobie działania. Będzie kłaść duży nacisk na sprawdzanie faktów i dokładne przedstawianie szczegółów. Będzie unikać ryzyka i konfliktów oraz starać się, aby wszystko było w porządku za pierwszym razem. Firma w stylu południowym będzie przedsiębiorcza i nieprzewidywalna. Może podejmować decyzje spontanicznie i cenić niezależne i kreatywne zachowanie. Będzie podejmować ryzyko i szczycić się osiąganiem nowych i odmiennych produktów. Firma w stylu wschodnim będzie podkreślać jakość relacji osobistych i zespołów. Będzie kładła nacisk na konsensus i porozumienie. Grupy są bardzo ważne, a harmonia jest ważnym ideałem. Firma w stylu zachodnim ma bardzo bezpośrednie i profesjonalne podejście, które ma tendencję do ukrywania emocji. Duży nacisk kładzie się na kontrolę i jasne cele ilościowe.

Sieć kulturowa

Johnson i Scholes (1997) mówią o sieci kulturowej organizacji, która obejmuje:

•  rytuały i rutyny;
•  historie;
•  symbole;
•  systemy kontroli;
•  struktury władzy.
•  strukturę organizacyjną.

Wszystkie te elementy wynikają z dominującego paradygmatu organizacyjnego: przekonań i założeń ludzi w organizacji. Na przykład troska o ludzi w ramach centralnego paradygmatu znajduje odzwierciedlenie w kilku symbolach: obiektach rekreacyjnych dla pracowników, jakości budynków i otoczenia itd.

Kultury korporacyjne

Inny model kultur firm, który wywarł natychmiastowy wpływ w latach 80., pochodził od Deala i Kennedy′ego (1982). Po zbadaniu setek firm zasugerowali oni, że istnieją cztery główne typy kultury firmy, oparte na czterech kluczowych atrybutach:

•  wartości, które są wspólnymi przekonaniami i filozofiami;
•  bohaterowie, osoby, które są postrzegane jako uosobienie wartości organizacji;
•  obrzędy i rytuały, sposoby, w jakie członkowie celebrują swoje przekonania;
•  sieć komunikacyjna, nieformalne kanały komunikacji (takie jak opowieści i plotki), które rozprzestrzeniają wartości

Cztery główne typy kultur, które się wyłoniły, to:

Kultura twardziela, macho

W kulturze macho spotykamy osoby, które ciężko i szybko pracują, często podejmują ryzyko i oczekują szybkiej informacji zwrotnej i nagród. Taka kultura sprzyja młodym i jest bardzo konkurencyjna. W rezultacie trudno jest nakłonić pracowników do współpracy.

Kultura ciężkiej pracy/ciężkiej zabawy

Kultura ciężkiej pracy/ciężkiej zabawy może rozwijać się w znacznie mniej ryzykownym środowisku, w którym pracownicy są nagradzani za ciężką pracę, a nacisk kładzie się na "grę zespołową" i przestrzeganie uznanych procedur.

Kultura "obstaw swoją firmę"

W kulturze "obstaw swoją firmę" ryzyko jest wysokie, ale informacja zwrotna może zająć sporo czasu. Mamy tu duże firmy, które inwestują dużo pieniędzy w projekty, których ukończenie zajmuje dużo czasu. Pracownicy są cenieni za swoje zaangażowanie, kompetencje techniczne i wytrzymałość/wytrzymałość.

Kultura procesowa

Jeśli organizacja jest narażona na niskie ryzyko i otrzymuje powolną informację zwrotną, może przyjąć kulturę procesową, w której kładzie się silny nacisk na sposób wykonywania zadań - na właściwe wykonywanie procedur i zwracanie uwagi na szczegóły.

PORÓWNANIE MODELI

Możemy dokonać wielu interesujących porównań między tymi modelami, a także podkreślić niektóre różnice. Jednym z powszechnych wątków jest to, że pewne kultury są mniej lub bardziej dostosowane do konkretnego środowiska biznesowego. Jeden z głównych tekstów o zarządzaniu z lat 80. posunął się dalej, stwierdzając, że niektóre kultury są z natury lepsze od innych (Peters i Waterman, 1982). Jego autorzy twierdzili, że skuteczne organizacje podzielają następujące wartości:

•  nastawienie na działanie;
•  bliskość z klientem;
•  autonomia i przedsiębiorczość;
•  produktywność dzięki ludziom;
•  praktyczna filozofia oparta na wartościach;
•  "trzymanie się dziania" (koncentrowanie się na biznesie, który znają najlepiej);
•  prosta forma, szczupły personel;
•  jednoczesne luźne i ścisłe właściwości (zachęcanie ludzi do kreatywnego myślenia, ale w ramach wspólnych wartości).

Niestety, w przypadku tej analizy, niektóre organizacje, które zostały przez nich określone jako odnoszące sukcesy, zaczęły mieć problemy w latach 90. Nasuwa się pytanie, w jakim stopniu kultura organizacji jest powiązana z szerszymi kwestiami społecznymi i politycznymi. Jedną z kontrowersyjnych propozycji jest to, że wiele współczesnych organizacji przyjmuje wartości wydajności i przewidywalności, które po raz pierwszy zostały wypromowane w amerykańskim przemyśle fast food. Ramka 4.4 przygląda się tej propozycji bardziej szczegółowo. Możemy również zadać pytanie, co dzieje się z organizacją, gdy zmienia się jej otoczenie ekonomiczne. Na przykład Deal i Kennedy zasugerowali, że banki były typowymi przykładami kultury procesowej. Jednak jeśli przyjrzymy się sposobowi działania współczesnych banków w Wielkiej Brytanii, stały się one bardziej podobne do organizacji typu sprzedażowego (Senior, 1997, s. 112). Dzieje się tak częściowo z powodu zwiększonej konkurencji, a częściowo z powodu możliwości stworzonych przez nową technologię. Obecnie mamy supermarkety, które świadczą usługi bankowe; a banki odpowiedziały, oferując bankowość telefoniczną lub internetową. Czy zatem banki powinny przyjąć model "pracuj ciężko/baw się ciężko", który Deal i Kennedy zasugerowali dla organizacji sprzedażowych? W rzeczywistości Deal i Kennedy powrócili do swoich kategorii w latach 90. i doszli do wniosku, że nadal są to przydatne opisy ważnych różnic między firmami. Ale doszli również do wniosku, że "w obrębie każdej pojedynczej firmy w świecie rzeczywistym można znaleźć mieszankę wszystkich czterech typów kultur" i że "firmy o bardzo silnej kulturze… prawie wcale nie pasują do tego schematu" . Zgadzają się z innymi badaniami, że "podtrzymywanie wizji jest… siłą napędową w firmach o silnej kulturze" . Innymi słowy, jeśli istnieje długoterminowa wizja od kierownictwa firmy, która jest wspierana przez działanie, to firma prawdopodobnie odniesie sukces. Wniosek ten jest poparty innymi ważnymi badaniami dotyczącymi związku między kulturą firmy a wynikami (w szczególności autorstwa Kottera i Hesketta, 1992 oraz Collinsa i Porrasa, 1994). Modele kultury organizacyjnej różnią się pod względem znaczenia, jakie przypisują strukturze organizacyjnej. Oczywiste jest, że model Harrisona jest utożsamiany z konkretnymi strukturami organizacyjnymi. Inne modele są mniej normatywne w kwestii struktury. W dotychczasowej dyskusji głównie sugerowaliśmy, że pojedyncza organizacja pasuje do jednej kultury. To jeden z problemów wielu modeli kulturowych: założenie, że organizacja jest jednolitą całością. Istnieje szereg czynników, które przemawiają przeciwko temu założeniu:

•  Niektóre kultury są silniejsze od innych. Innymi słowy, akceptacja ogólnej kultury przez pracowników może być różna.
•  Różne części organizacji mogą odzwierciedlać różne kultury. Na przykład w dużej organizacji Deal i Kennedy (1999) spodziewają się wyraźnych różnic między jednostkami produkcyjnymi (prawdopodobnie kulturą procesową) a jednostką marketingową (twardzielem).
•  Kultury mogą się zmieniać i zmieniają się

Innym możliwym błędnym przekonaniem jest to, że kultura rozwija się tylko w dużych organizacjach. W rzeczywistości możemy obserwować i analizować kulturę w organizacjach każdej wielkości, w tym w bardzo małych. Na przykład Dean Scheibel porównał kulturę dwóch zespołów rockowych: jednego grającego przeboje Top 40 i drugiego grającego własny materiał. Badał metafory, historie i motywy fantasy, które były obecne w ich codziennych rozmowach. Do najpotężniejszych metafor należały te dotyczące "rodziny" i "małżeństwa", których używano, aby wyrazić, co członkowie grupy myślą o działaniach innych.

RAMKA 4.4 TEZA MCDONALDYZACJI

W trudnej książce zatytułowanej An Investigation into the Changing Character of Contemporary Social Life, George Ritzer wprowadził termin makdonaldyzacji. Używa tego terminu, aby zasugerować "proces, w którym zasady restauracji fast food zaczynają dominować w coraz większej liczbie sektorów społeczeństwa amerykańskiego, jak również reszty świata". Sugeruje, że szeroki zakres organizacji przyjął cztery główne zasady, które zostały doprowadzone do logicznego ekstremum w wielu sieciach fast food. Pierwszą zasadą jest wydajność, zgodnie z którą organizacja opracowuje systemy, które zapewniają, że usługa jest świadczona tak wydajnie, jak to możliwe. Po drugie, kładzie się nacisk na odpowiedzialność. Oznacza to, że ilościowe aspekty zarówno produktu, jak i usługi są obliczane bardzo szczegółowo. W restauracjach fast food oznacza to nacisk na dokładne miary składników i porcji oraz na szybkość dostawy do klienta. Trzecią zasadą jest przewidywalność. Produkty, które otrzymasz w restauracji w Nowym Jorku, będą dokładnie takie same jak te w Londynie lub Paryżu, a jutro będą dokładnie takie same jak dzisiaj. Ta przewidywalność dotyczy również zachowania pracowników i scenariuszy personelu obsługi. Czwartą zasadą jest kontrola, która również kładzie nacisk na wykorzystanie technologii do kontrolowania zarówno personelu, jak i klienta. Ponownie można przyjrzeć się szerokiemu zakresowi automatycznych procesów, które istnieją w typowej restauracji typu fast food. Ritzer nie twierdzi, że zasady te nie oferują żadnych korzyści. Na przykład wskazuje, że organizacje wykorzystały te zasady do dostarczania szerszej gamy towarów i usług szerszemu gronu osób. Zwraca również uwagę na zalety wygody i standaryzacji. Martwią go jednak również negatywne cechy macdonalizacji, które zestawia z wczesnymi próbami budowania "racjonalnych, naukowych organizacji" i ideami biurokracji. Jak zobaczymy w rozdziale 6, struktura biurokratyczna może być bardzo skuteczna na stabilnym, przewidywalnym rynku, ale nawet ojciec założyciel biurokracji, Max Weber, później skomentował to, co nazwał "żelazną klatką racjonalności". Innymi słowy, biurokracja może nie być zbyt interesującym miejscem pracy. W ten sam sposób Ritzer sugeruje, że makdonaldyzacja może mieć negatywne i nieludzkie konsekwencje. Podsumowuje, że klienci mogą nie rozpoznawać niektórych czynników, które sprawiają, że organizacja jest nieefektywna z ich punktu widzenia. Na przykład wiele z tych systemów sprawia, że klienci wykonują większość pracy. Mogą być również dość drogie i mogą generować dużo odpadów w postaci opakowań itp. Jest również bardzo krytyczny wobec wartości, które system reprezentuje racjonalne Systemy narzucają pracownikom podwójne standardy. Ci na szczycie organizacji narzucają racjonalizację tym, którzy pracują na dole systemu lub blisko niego - pracownikowi linii montażowej, osobie za ladą w McDonald′s. Właściciele, franczyzobiorcy, najwyżsi menedżerowie chcą kontrolować podwładnych poprzez narzucanie racjonalnych systemów. Chcą jednak, aby ich własne stanowiska były tak wolne od racjonalnych ograniczeń - tak nieracjonalne - jak to tylko możliwe. Muszą mieć swobodę bycia kreatywnymi, ale nie dla swoich podwładnych. Nie trzeba dodawać, że jego praca spotkała się z bardzo silnymi reakcjami, nie w ostatniej kolejności ze strony organizacji, które są oczywistymi celami jego krytyki. Nie mamy w tej książce miejsca na pełną debatę nad zaletami i wadami. Możemy jednak podkreślić ważną kwestię możliwego konfliktu między systemami wartości, które są uwypuklone w analizie Ritzera. Branża fast foodów dostarcza również interesującego przykładu pojęć kultury korporacyjnej, w której liderzy rynku wydają znaczne kwoty, aby komunikować swoje wartości organizacyjne.

KOMUNIKACJA I EKSPRESJA KULTURY ORGANIZACYJNEJ

Kultury korporacyjne można wyrażać na wiele różnych sposobów. Oficjalna kultura korporacyjna jest często symbolizowana w oświadczeniu misji organizacji, które czasami może być wyrażone jako zestaw wartości. To, co zostało nazwane "najsłynniejszym zestawem wartości korporacyjnych w Stanach Zjednoczonych" pochodzi od Hewlett Packard. Wind and Main podsumowuje pięć podstawowych wartości w następujący sposób:

•  Mamy zaufanie i szacunek dla jednostek.
•  Skupiamy się na wysokim poziomie osiągnięć i wkładu.
•  Prowadzimy naszą działalność z bezkompromisową uczciwością.
•  Osiągamy nasze wspólne cele poprzez pracę zespołową.
•  Zachęcamy do elastyczności i innowacji.

Oczywiście, dla kadry kierowniczej wyższego szczebla bardzo łatwo jest po prostu publikować i rozpowszechniać tego rodzaju hasła. Jak już zasugerowaliśmy, pracownicy bardzo szybko staną się bardzo cyniczni, jeśli organizacja nie spełni takich roszczeń, zwłaszcza jeśli zostaną one dobrze nagłośnione. Z pewnością argumentowano, że jednym z podstawowych powodów nieustającego sukcesu Hewlett Packard jest to, że zarząd szczerze wierzy w wartości korporacyjne firmy i że ich codzienne praktyki biznesowe właściwie reprezentują i symbolizują te wartości. Jeśli więc organizacja deklaruje swoje wartości kulturowe, musi zrobić wszystko, co w jej mocy, aby im sprostać.

ĆWICZENIE

Rozważ sposób wyrażania wartości korporacyjnych w organizacji, którą znasz. W jaki sposób kadra zarządzająca wyższego szczebla reprezentuje i komunikuje te wartości? Do tej pory główne przykłady, których użyliśmy, dotyczyły tego, w jaki sposób kierownictwo próbowało przekazywać wartości korporacyjne swoim pracownikom. Ale oczywiście może to nie odzwierciedlać dokładnie tego, co dzieje się w miejscu pracy. W rezultacie badacze zwracają coraz większą uwagę na sposoby, w jakie kultura organizacyjna może być ujawniana w bardziej osobistej komunikacji. Na przykład istnieją badania na temat:

•  historii, które ludzie opowiadają o organizacji;
•  historii, które krążą o bohaterach w organizacji;
•  sposobu, w jaki ludzie używają sloganów i haseł w organizacji;
•  graffiti w organizacji;
•  żartów, które krążą o organizacji;
•  metafor, których ludzie używają, aby opisać swoje doświadczenia w organizacji.

Badania w tych obszarach mogą uwypuklić wartości, które są akceptowane przez członków organizacji, a także konflikt, który może istnieć między podgrupami (np. Gabriel, 1998). Możemy zilustrować ten typ badań, podając kilka przykładów, pokazujących różne sposoby refleksji nad kulturą organizacyjną.

Założyciel jako bohater

Hyundai Corporation zostało założone w Korei przez młodego mężczyznę z biednej rodziny chłopskiej, który po II wojnie światowej założył firmę zajmującą się naprawą samochodów. Opisuje się go, gdy był u szczytu swoich możliwości, jako "straszną postać". Jedna z opowieści o nim mówi, że kiedyś w sali konferencyjnej zarządu znajdowały się nosze, gotowe do użycia, gdy "uderzył podwładnych", którzy nie chcieli robić tego, czego chciał.

Historie z praktyk zawodowych

Stephen Fineman i Yiannis Gabriel krytykują wiele tradycyjnych podręczników o życiu organizacyjnym za oferowanie raczej statycznego i antyseptycznego spojrzenia na rzeczywistość organizacyjną. Ich książka zawiera czterdzieści pięć historii młodych ludzi, których poproszono o przypomnienie sobie incydentu lub rozmowy, która symbolizowałaby, jak wyglądała praca na ich stanowisku . Tutaj podsumujemy dwie z tych historii i zilustrujemy ich znaczenie. Geir opowiada o ćwiczeniach przeciwpożarowych, które zostały całkowicie zignorowane przez kierownictwo i przełożonych: na zewnątrz panował okropny, zimny dzień, a kierownicy wyraźnie kazali pracownikom ignorować alarm przeciwpożarowy. To pobłażliwe podejście całkowicie kontrastowało z bardzo ścisłym egzekwowaniem niektórych zasad. Na przykład, zupełnie nie wypadało wprowadzać "jakiegokolwiek stopnia życzliwości do listów, które miałem zamiar wysłać do klientów... Nawet małe "Wesołych Świąt" na dole listu nie było akceptowalne" (str. 43). Opowieść Arne′a dotyczy zwolnienia starszego księgowego w banku (str. 105-107). Księgowy nagle wyszedł pewnego ranka: wezwano go do biura kierownika, wrócił pięć minut później, spakował teczkę, a następnie opuścił biuro, wymieniając tylko krótkie słowo z jednym z czterech pracowników. Około godziny później cały personel biurowy został zauważony przez szefa działu, który powiedział im, że księgowy zrezygnował i "nie będzie żadnych rozmów o tym incydencie". Relacja Arne′a ujawnia, że departament miał bardzo "silną kulturę". Starszy księgowy wprowadził pewne zmiany, które Arne′owi wydawały się bardzo trywialne, ale które niektórzy członkowie odebrali jako atak na ugruntowaną "kulturę zaufania". Arne jest pewien, że zwolnienie było wynikiem celowej strategii tych członków. Wnioskuje, że incydent nauczył go, że "w firmie istnieje ukryta sieć ludzi, którzy mają ogromną władzę, głównie poprzez plotki, złośliwe rozmowy i znajomość odpowiednich osób". Obie te historie malują raczej negatywny i przygnębiający obraz życia organizacyjnego, co odzwierciedla ogólny ton książki, z której pochodzą. Fineman i Gabriel komentują to, przypominając nam, że historie te nie mają być statystycznie reprezentatywne i że zostały zebrane w czasie, gdy wiele brytyjskich organizacji przechodziło ogromne zmiany i restrukturyzację. Podkreśla to morał, że organizacjom dobrze jest zwracać szczególną uwagę na komunikację, gdy warunki ekonomiczne są złe lub trudne. Organizacja potrzebuje, aby każdy działał tak dobrze, jak to możliwe w trudnych czasach. Słaba komunikacja kierownicza może podkopywać zaangażowanie pracowników w sposób sugerowany przez te przykłady. Innym punktem, który należy podkreślić, jest to, że w tych relacjach otrzymujemy tylko "jedną stronę historii". Jak zobaczymy w części czwartej, relacje interpersonalne często obejmują wiele różnych postrzeżeń.

ĆWICZENIE

Zbierz kilka historii i anegdot z organizacji, którą dobrze znasz. Jaki jest ich ogólny ton - radosny, beztroski, cyniczny, pesymistyczny czy inny? Co te historie ujawniają na temat uczuć ludzi wobec organizacji i ich akceptacji (lub nie) głównych wartości organizacyjnych? I w jaki sposób te uczucia wpływają na komunikację?

Siła metafory

Przykładem siły metafory w dużej organizacji komercyjnej jest badanie konfliktu między pracownikami a kierownictwem w Disneylandzie (Smith i Eisenberg, 1987). Na podstawie analizy wywiadów z pracownikami Smith i Eisenberg doszli do wniosku, że istniały dwie podstawowe (podstawowe) metafory, które reprezentowały podejście Disneya: Disneyland był "dramatem" i "rodziną". Pracownicy postrzegali siebie jako "aktorów" zakładających "kostiumy", aby odegrać "przedstawienie" dla dobra "publiczności" (tak opisywali klientów). Metafora rodziny była używana do opisywania relacji i postaw kierownictwa lub pracowników. Kiedy kierownictwo odpowiedziało na rosnącą konkurencję, przyjmując twarde środki ekonomiczne, pracownicy poczuli, że było to "naruszenie filozofii troski Disneya" . Smith i Eisenberg omawiają dalej, w jaki sposób kierownictwo mogłoby "rozważyć" te metafory, aby przekonać pracowników, że nowe podejście jest konieczne. A to stwarza możliwość komunikowania nowych wartości kulturowych w celu wsparcia zmian organizacyjnych - tematu, do którego powracamy w części piątej.

Listy kontra historie

Innym powtarzającym się tematem w literaturze na temat kultury organizacyjnej jest porównanie organizacji. Browning (1992) sugeruje, że dwa szerokie typy kultur można zidentyfikować na podstawie ich preferencji dla list lub historii. Organizacja "list" będzie miała tendencję do wydawania pracownikom pisemnych list, aby powiedzieć im, co mają robić i jak to robić. Odzwierciedla to wartości organizacji: utrzymanie standardów, odpowiedzialność, pewność itp. Z drugiej strony organizacja "historii" będzie polegać na interakcji twarzą w twarz i opowiadaniu historii, aby komunikować się z pracownikami. Jest to organizacja, która ceni humor, dramaturgię i wydajność.

Różnice kulturowe

Większość dotychczasowych badań nad historiami organizacyjnymi dotyczyła organizacji zachodnich, w których dominującym językiem jest angielski. W innych kulturach członkowie organizacji mogą mieć różne sposoby wyrażania siebie za pomocą historii. Na przykład, podczas gdy historie w brytyjskich lub amerykańskich organizacjach często wykorzystują obrazy, żarty i metafory zaczerpnięte z popularnych programów telewizyjnych, filmów i muzyki, badanie opowiadania historii w malezyjskiej organizacji wykazało, że większość historii wykorzystywała tradycyjne legendy i postacie historyczne. Jednym głównym wyjątkiem była historia w kilku częściach, w której postacie Power Rangers komentowały bieżące zmartwienia kierownictwa.

PRZEGLĄD CZYNNIKÓW WYZNACZAJĄCYCH KULTURĘ ORGANIZACYJNĄ

Jak zasugerowano w tym rozdziale, istnieje szereg czynników, które wpływają na kulturę, jaką rozwija organizacja. Poniżej przedstawiono kilka krótkich komentarzy dotyczących ich implikacji dla komunikacji

Misja organizacyjna - postawy kadry kierowniczej - wartości organizacyjne - wartości kulturowe

Teoretycznie rdzeniem kultury organizacyjnej powinna być wizja lub misja organizacyjna. Może się jednak tak nie stać, jeśli tej misji nie "odzwierciedlą" trzy inne czynniki: postawy kadry kierowniczej, wartości organizacyjne i wartości kulturowe. Jeśli te cztery czynniki nie są zgodne, pewien poziom konfliktu jest nieunikniony.

Kontrola - inicjatywa

Wszystkie organizacje muszą równoważyć konkurujące tendencje, aby utrzymać kontrolę z jednej strony i zachęcać do inicjatywy z drugiej. Im większa staje się organizacja, tym większy staje się problem. Ludzie w organizacji muszą "wiedzieć, gdzie stoją" w tych kwestiach, a jest to bardzo ważna kwestia do zakomunikowania.

Procesy fizyczne - procesy społeczne - usługi profesjonalne

Firma może skupić się na procesach fizycznych, procesach społecznych lub usługach profesjonalnych - zakład przetwórstwa chemicznego byłby przykładem procesu fizycznego - ale prawdopodobnie będzie zajmować się wszystkimi trzema w pewnym stopniu. Ważnym czynnikiem będzie mieszanka zaangażowanych osób. Na przykład wiele organizacji zatrudnia profesjonalistów, którzy mają kodeks postępowania zawodowego. Może dojść do konfliktu, jeśli wymagania organizacji będą sprzeczne z tym kodeksem zawodowym.

Środowisko polityczne, ekonomiczne, fizyczne

Spośród czynników środowiskowych środowisko polityczne może być szczególnie ważne dla organizacji, których kultura macierzysta koliduje z prawami lub zwyczajami danego kraju.

PYTANIA DO DYSKUSJI

•  Porównaj listy składników w Tabeli 4.1 . Która lista jest bardziej przydatna w opisie kultury Twojej organizacji?
•  To, co organizacje twierdzą, że robią, i to, co faktycznie robią, może się bardzo różnić. Czy doświadczyłeś tego? Jakie konsekwencje miała ta różnica?
•  Clampitt twierdzi, że kultura ma określone i namacalne konsekwencje. Czy masz dowody lub doświadczenie, które potwierdzają ten pogląd?
•  Które modele kultury organizacyjnej są najbardziej przydatne?
•  Czy Twoja organizacja wykazuje jakiekolwiek oznaki makdonaldyzacji? Jeśli tak, dlaczego tak się dzieje i jakie są tego konsekwencje

PODSUMOWANIE

•  Istnieją dwa kluczowe powiązania między komunikacją a kulturą. Po pierwsze, kultura jest wyrażana poprzez komunikację, często w bardzo subtelny sposób. Po drugie, treść komunikacji odzwierciedla określone wartości kulturowe w organizacji.
•  Definicje kultury organizacyjnej zazwyczaj odzwierciedlają definicje kultury narodowej, z którymi zetknęliśmy się wcześniej.
•  Istnieją różne modele kultury organizacyjnej; kulturę można pojmować na różne sposoby i na różnych poziomach.
•  Bez względu na dokładną definicję, kultura organizacyjna może mieć bardzo jasne i ważne praktyczne konsekwencje. Na przykład może wpływać na sposób, w jaki firma reaguje na zmiany, i mieć głęboki wpływ na motywację pracowników.
•  Kultura organizacyjna jest komunikowana i wyrażana w kategoriach "oficjalnej" kultury korporacyjnej. Często jest to symbolizowane w misji lub oświadczeniu o wartościach organizacji. Pracownicy bardzo szybko staną się bardzo cyniczni, jeśli organizacja nie spełni takich roszczeń, zwłaszcza jeśli zostaną one dobrze nagłośnione.
•  Badacze zwracają coraz większą uwagę na sposoby, w jakie kultura organizacyjna może być ujawniana w bardziej osobistej komunikacji, takiej jak opowiadanie historii. Badania te sugerują, że te formy komunikacji mogą często uwypuklać rozbieżności między "publiczną twarzą" organizacji a tym, jak jej pracownicy postrzegają jej wartości.
•  Na kulturę organizacyjną wpływa lub ją determinuje wiele czynników, od misji organizacyjnej po środowisko polityczne. Interakcja między tymi czynnikami ma kluczowe znaczenie.

Komunikacja w biznesie (3)

Komunikacja międzykulturowa
WSTĘP

Przyjrzymy się komunikacji między różnymi kulturami - komunikacji międzykulturowej, znanej również jako komunikacja międzykulturowa. Jest to złożone z wielu powodów. Po pierwsze, wiemy, jak trudno jest komunikować się ponad granicami społecznymi z powodu czynników, które omawiamy w tym rozdziale, takich jak stereotypy społeczne. Po drugie, samo pojęcie kultury jest złożone. Jest to temat społecznie wrażliwy, ponieważ ludzie, zazwyczaj podświadomie, mają tendencję do podchodzenia do niego z punktu widzenia własnej kultury. Zaczynamy od przyjrzenia się ogólnym problemom komunikacji ponad granicami społecznymi, a następnie definiujemy i omawiamy niektóre kluczowe koncepcje związane z analizą kulturową. Następnie pokazujemy, w jaki sposób czynniki kulturowe wpływają na komunikację międzykulturową, i wyjaśniamy odpowiedzialność kierownictwa w łączeniu kultur oraz niektóre strategie, których może ono użyć, aby przezwyciężyć problemy międzykulturowe. Koncepcję kultury można również odnieść do samych organizacji. Pokażemy, w jaki sposób tego typu analiza może posłużyć do udoskonalenia sposobów komunikacji w organizacjach.

KOMUNIKACJA PRZEZ GRANICE SPOŁECZNE

Badacze, którzy przyjęli podejście znane jako tożsamość społeczna, twierdzą, że większość czasu ludzie myślą, czują i działają jako członkowie jakiejś grupy. Innymi słowy, niekoniecznie działamy wobec innej osoby w kategoriach jej unikalnych cech osobowości; rozważamy (być może podświadomie) przynależność do naszej własnej grupy i jej przynależność, a następnie decydujemy się działać wobec niej w określony sposób. Z tego punktu widzenia wiele spotkań twarzą w twarz między osobami jest w rzeczywistości postrzeganych jako przykłady tego, co psychologowie nazwali komunikacją międzygrupową (komunikacją między grupami), a nie tylko komunikacją między osobami. To, w jakim stopniu to się dzieje, zależy od tego, jak istotne są tożsamości społeczne dla osób w danej sytuacji. Na przykład, jeśli spotykasz się z menedżerem i jesteś wybranym przedstawicielem personelu, będziesz bardzo świadomy przynależności do tych grup, nawet jeśli spotkanie nie dotyczy konkretnych spraw pracowniczych. Z tej perspektywy wynika szereg ważnych kwestii praktycznych:

•  Badania nad komunikacją międzygrupową wykazały, że mogą istnieć przewidywalne negatywne konsekwencje, chyba że członkowie grupy będą bardzo ciężko pracować nad swoją komunikacją.
•  Jeśli używamy "etykiet grupowych", aby kategoryzować innych ludzi, których spotykamy, prawdopodobnie przypiszemy im również stereotypy społeczne, które mogą być mylące.

Badania nad komunikacją międzygrupową

Większość z tych badań dotyczyła sytuacji, w których dwie grupy konkurują lub są w konflikcie. Typowe procesy obejmują następujące:

•  Indywidualne postrzeganie staje się stronnicze i dyskryminujące. Członkowie grupy mają tendencję do rozwijania stronniczych postrzegań w obrębie każdej grupy. Na przykład będą wyolbrzymiać wartość własnych wysiłków w porównaniu do wysiłków drugiej grupy.
•  Procesy grupowe zmieniają się, aby "przygotować się" do konfliktu. Na przykład większy nacisk zostanie położony na zgodność z normami grupowymi, a prawdopodobnie pojawi się bardziej autorytarny styl przywództwa.
•  Dyskryminujące i antagonistyczne zachowanie doprowadzi do eskalacji konfliktu. Grupy będą faktycznie dyskryminować się nawzajem przy każdej nadarzającej się okazji.

Rozwijający się klimat wrogości ma oczywiste implikacje dla komunikacji. Wszelka komunikacja z "drugiej strony" będzie traktowana z podejrzliwością i badana pod kątem dowodów na jej "rzeczywiste intencje". Niestety, procesy te mogą mieć miejsce nawet wtedy, gdy żadna ze stron nie odnosi bezpośredniej korzyści z rywalizacji

ĆWICZENIE

Rozważ znaną ci sytuację, w której dwie grupy postrzegają siebie jako rywalizujące ze sobą. W jakim stopniu te grupy zaangażowały się w eskalację konfliktu, jak opisano powyżej? Jak wpłynęło to na komunikację między członkami obu grup?

Stereotypowanie

Stereotyp to uogólnienie dotyczące grupy ludzi na podstawie ich przynależności do grupy: "Stereotypować to przypisywać identyczne cechy każdej osobie w grupie, niezależnie od rzeczywistych różnic między członkami tej grupy" (Aronson, 1999, str. 307). Wczesne badania sugerowały, że "stereotypowe przekonania są sztywne, nie reagują na rzeczywistość i ogólnie są odporne na zmiany". Jednak nowsze badania wykazały, w jaki sposób konkretny kontekst wpływa na to, czy i w jakim stopniu ludzie wydają stereotypowe osądy (Oakes i in., 1999, str. 64). Wiemy, że wiele stereotypów było bardzo stabilnych w czasie, ale może to odzwierciedlać stabilny kontekst społeczny, a nie to, że stereotypy są "stałymi" strukturami poznawczymi. Na przykład Oakes i in. badali postrzeganie przez australijskich studentów ich własnego narodowego stereotypu. Pozostało to w dużej mierze takie samo w latach 1992-1996, w tym takie cechy, jak beztroska, miłość do przyjemności, sportowa postawa i gadatliwość. W 1997 roku nastąpiła poważna zmiana: niektóre cechy zniknęły (w tym bycie sportowym); stereotyp stał się mniej pozytywny i bardziej złożony; i było znacznie mniej zgody. Zmiany te wydawały się być powiązane z szerszymi zmianami w australijskim społeczeństwie, które "stało się bardziej podzielone" w wyniku zmian politycznych, z "poczuciem pogarszających się relacji międzygrupowych".

Powiązanie z komunikacją

Jandt (1998) sugeruje cztery sposoby, w jakie stereotypy mogą zaszkodzić komunikacji:

•  Mogą sprawić, że założymy, że powszechnie panujące przekonanie jest prawdziwe, gdy tak nie jest. Może to być ważne, gdy stereotypy są stale wzmacniane przez media.
•  Jeśli zaakceptujemy stereotyp, możemy uwierzyć, że każda osoba w tej grupie jest zgodna ze stereotypem.
•  Stereotypy mogą prowadzić do samospełniającej się przepowiedni. Jeśli etykietujesz kogoś zgodnie ze stereotypem, to będziesz się zachowywać wobec tej osoby zgodnie z tą etykietą. Może ona zareagować w sposób, który reaguje na etykietę, a nie na jej prawdziwy charakter (patrz rozdział 7 Hartley, 1999). * Możemy interpretować zachowanie innych zgodnie ze stereotypem i ignorować inne możliwe interpretacje ich zachowania.

Kiedy stereotypy są stosowane do kultur, zazwyczaj przyjmują formę nadmiernego uogólnienia na temat pewnych cech danej grupy. Na przykład Włosi są postrzegani jako emocjonalni, podczas gdy Brytyjczycy są postrzegani jako pozbawieni emocji. Chociaż prawdą jest, że pewne zachowania mają większą wartość, a zatem większą częstotliwość, w niektórych kulturach niż w innych, niewłaściwe jest nadmierne uogólnianie. Podczas gdy Brytyjczycy mogą cenić beznamiętną postawę "sztywnej górnej wargi", niebezpieczne jest charakteryzowanie wszystkich lub większości Brytyjczyków jako pozbawionych emocji. Dzieje się tak szczególnie wtedy, gdy jedna grupa kulturowa nie ceni cechy przypisywanej innej. Zobacz Ramkę 3.1, aby zapoznać się z przykładem, jak ten typ problemu pojawił się w jednej międzynarodowej firmie.

Stereotypy mogą być pozytywne, ale nadal mieć pewien negatywny wpływ. Na przykład Jandt zbadał stereotyp grup Azjatów-Amerykanów w Stanach Zjednoczonych. Zauważył, że "Azjatyccy Amerykanie ze wszystkich grup są najczęściej przedstawiani w prasie jako pracowici i inteligentni, przedsiębiorczy i uprzejmi, z silnymi wartościami i odnoszący sukcesy w szkołach i biznesie, a także w nauce i inżynierii" (str. 74). Dowody podawane w innych mediach również potwierdzały ten stereotyp, na przykład fakt, że uczniowie pochodzenia azjatyckiego zwykle uzyskiwali wyższe wyniki niż uczniowie biali na egzaminach z matematyki. Jednak ten pozytywny stereotyp miał pewien negatywny wpływ. Uczniowie pochodzenia azjatyckiego skarżyli się, że nauczyciele byli zbyt chętni, aby doradzać im, aby kontynuowali karierę w matematyce i naukach ścisłych. Nauczyciele stereotypizowali ich w tym naukowym i konwergentnym schemacie myślenia i nie badali ani nie sugerowali możliwych karier w sztukach kreatywnych lub w zarządzaniu.

ĆWICZENIE

Jakie są powszechne stereotypy różnych grup kulturowych w sile roboczej w Twoim regionie? W jaki sposób te stereotypy wpływają na relacje między członkami różnych grup? W jaki sposób te stereotypy są wzmacniane przez lokalne/krajowe media?

RAMKA 3.1 POTRZEBA SZKOLENIA MIĘDZYKULTUROWEGO

Kim i Paulk analizują trudności, jakich doświadczają japońscy i amerykańscy współpracownicy w amerykańskiej filii dużej japońskiej organizacji międzynarodowej. Główne problemy zostały podsumowane w trzech kategoriach: język i komunikacja; styl/orientacja pracy; styl/orientacja zarządzania. Oprócz problemów spowodowanych trudnościami japońskich menedżerów z językiem angielskim i "szybką" amerykańską mową, główne trudności językowe i komunikacyjne obejmowały następujące:

•  Amerykanie narzekali, że Japończykom "brakowało jasności werbalnej", podczas gdy Japończycy narzekali, że Amerykanom "brakowało intuicyjnego zrozumienia".
•  Amerykanie narzekali, że Japończycy "udzielali niejasnych i niesprecyzowanych instrukcji", podczas gdy Japończycy narzekali, że Amerykanie "potrzebowali dokładnych i szczegółowych instrukcji".
•  Amerykanie narzekali, że Japończycy "polegali na komunikacji pisemnej".

Wszystkie te trudności odzwierciedlają różne perspektywy kulturowe i podejścia do komunikacji. Obie grupy skomentowały swoje wysiłki i strategie, aby zrozumieć perspektywę drugiej strony, chociaż Kim i Paulk zauważyli, że problemy "nie zostały poważnie potraktowane przez kierownictwo firmy", pomimo znacznych dowodów na to, że "napięcie międzykulturowe można zmniejszyć poprzez skuteczny język i instrukcje kulturowe". Ten rodzaj badań stawia wiele pytań organizacjom międzynarodowym, w tym:

•  Czy zdają sobie sprawę z wpływu różnic kulturowych?
•  Czy rozumieją doświadczenia osoby należącej do mniejszości kulturowej?
•  Czy wiedzą wystarczająco dużo o szkoleniu międzykulturowym?

ĆWICZENIE

Jakie są powszechne stereotypy różnych grup kulturowych w sile roboczej w Twoim regionie? W jaki sposób te stereotypy wpływają na relacje między członkami różnych grup? W jaki sposób te stereotypy są wzmacniane przez lokalne/krajowe media?

ANALIZA KULTUR: PODSTAWOWE POJĘCIA

Jednym z problemów, z jakimi się mierzymy, definiując kulturę, jest to, że różne nauki humanistyczne mają różne poglądy na temat kultury. Ponadto w pewnych kontekstach może to być słowo o ładunku emocjonalnym, szczególnie gdy pewne kultury są uważane za lepsze od innych. Nawet jeśli spróbujemy wybrać "neutralną" definicję opisową, różni autorzy będą podkreślać różne aspekty.

Rozważmy następujące przykłady:

Kultura jest definiowana jako historycznie przekazywany system symboli, znaczeń i norm. (Collier, 1997)
Kultura to "system wiedzy", którym dzieli się duża grupa ludzi. (Gudykunst, 1991)
Zespół doświadczeń społecznych, struktur myślowych, oczekiwań i praktyk działania, który ma jakość aparatu mentalnego. (Clyne, 1994)

Wprowadza to ideę "wspólnoty", która może być całym narodem lub małą grupą. Istnieje również idea podgrup w obrębie większej społeczności. Te kultury w obrębie kultury są często określane jako subkultury. Subkultury mogą mieć bardzo różne źródła tożsamości. Na przykład w Republice Południowej Afryki dwoma najważniejszymi czynnikami kulturowymi są język i tożsamość etniczna. W innych przypadkach rolę odgrywają również religia, przynależność polityczna i położenie geograficzne. Niezależnie od definicji podręcznikowej, codzienną rzeczywistością jest to, że organizacje stają się bardziej wielokulturowe w dwóch znaczeniach: siła robocza staje się bardziej zróżnicowana, a organizacje częściej komunikują się z klientami i kontrahentami z różnych kultur. Ponadto wiele firm działa na arenie międzynarodowej. Stają one przed wyzwaniem dostosowania się do lokalnych kultur, jednocześnie zachowując swój międzynarodowy wizerunek. Innym międzykulturowym utrudnieniem jest to, że nawet tam, gdzie mamy wspólne instytucje lub idee, postrzeganie ich przez różne społeczności może być różne. Na przykład kraj może mieć wspólny system prawny, ale niektóre społeczności mogą postrzegać go jako sprawiedliwą metodę regulowania spraw, podczas gdy inne mogą postrzegać ten system jako dyskryminujący. Kolejnym utrudnieniem jest to, że sytuacja nie jest statyczna. Czynniki takie jak urbanizacja powodują znaczące zmiany, ponieważ ludzie dostosowują się do nowych sposobów życia. Ponieważ kultura rozprzestrzenia się poprzez komunikację, nasza komunikacja jest zatem "obciążona kulturą". To założenia kulturowe w naszej komunikacji stwarzają trudności, gdy komunikujemy się między kulturami.

ĆWICZENIE

Przeanalizuj swoją organizację (lub taką, którą znasz) pod kątem jej składu kulturowego. Ile różnych kultur jest reprezentowanych? W jaki sposób te różne grupy kulturowe są traktowane przez organizację?

Relatywizm kulturowy (relatywność)

Koncepcja relatywności kulturowej wywodzi się głównie z dziedziny antropologii. W swojej skrajnej formie zakłada, że kultury można oceniać tylko w kategoriach ich własnych wartości i instytucji. Z tej perspektywy nie możemy nawet stosować naszych własnych koncepcji "prawdy" i "spójności" do innych kultur. Sugeruje to, że koncepcje używane przez ludzi można interpretować tylko w kontekście ich własnego sposobu życia. Ale czy możemy zrozumieć kulturę tylko wtedy, gdy pracujemy w obrębie tej kultury i akceptujemy jej wartości, nawet jeśli postrzegamy je jako nielogiczne i sprzeczne? Ten skrajny pogląd sugeruje, że wszystkie wartości kulturowe są równie trwałe. Słabością tego poglądu jest to, że musielibyśmy wówczas zaakceptować nazizm i apartheid jako ważne kultury i oceniać je według ich własnych standardów! Mniej skrajny pogląd jest taki, że jeśli mamy zrozumieć inną kulturę, musimy ją porównać, ale nie oceniać, w odniesieniu do innej kultury, zwykle naszej własnej. Ważne jest, abyśmy nie traktowali własnej kultury jako standardu, według którego oceniane są inne kultury. Musimy zachęcać do tolerancji i być sceptyczni wobec wszelkich roszczeń do uniwersalnych, obiektywnych standardów. W ten sposób możemy dyskutować, czy wierzenia religijne kultury A są bardziej czy mniej spójne niż wierzenia kultury B. Z praktycznego punktu widzenia ta mniej skrajna forma relatywizmu kulturowego ma więcej do zaoferowania, jeśli chodzi o komunikację międzykulturową

Etnocentryzm

Etnocentryzm to pogląd, który bezkrytycznie zakłada, że własna kultura jest kryterium, według którego należy oceniać wszystkie inne kultury. Jest prawie zawsze używany w sensie negatywnym, aby opisać postawy, które odmawiają uznania ważności wartości różniących się od ich własnych. Trudno jest uniknąć pewnej formy etnocentryzmu, ponieważ wiele wartości kulturowych uważa się za uniwersalne wartości lub prawdy.

ANALIZA I PORÓWNYWANIE RÓŻNIC KULTUROWYCH

Jednym ze sposobów badania różnic kulturowych jest poszukiwanie podstawowych cech różnych społeczności pod względem ich norm, przekonań i postaw.

Normy

Norma to reguła, standard lub wzór działania. Niestety, termin ten można stosować na dwa różne sposoby, z bardzo różnymi interpretacjami:

1 do opisu tego, co jest normalnym lub zwyczajowym zachowaniem w danej społeczności lub kulturze;
2 do określenia ideału lub standardu, do którego, jak się uważa, zachowanie powinno być zgodne lub który ustala jakiś organ ustawodawczy.

Jednym z głównych problemów w komunikacji międzykulturowej jest to, że ludzie traktują normy w znaczeniu 1 powyżej jako normy w znaczeniu 2. Na przykład Dziesięć Przykazań to zasadniczo normy społeczności judeochrześcijańskich, ale często mówi się o nich tak, jakby były normami uniwersalnymi (w znaczeniu 2). Relatywiści kulturowi twierdzą, że nie ma norm uniwersalnych, a jedynie normy kulturowe lub wspólnotowe. Kiedy mówimy o ideałach lub standardach, możemy również myśleć o nich na różnych poziomach. Na przykład możemy rozważyć tradycyjne zwyczaje danej społeczności (i to, jak są one uznawane za niezbędne dla jej przetrwania i dobrobytu) lub postawy moralne społeczności lub grupy społecznej, lub maniery i zwyczaje społeczności lub grupy społecznej. Przykładami pierwszego poziomu są chrześcijańskie ideały rodziny i małżeństwa, które zostały włączone do praw większości krajów chrześcijańskich. Przykładem drugiego poziomu byłaby postawa moralna Kościoła katolickiego wobec aborcji. Trzeci poziom obejmuje bardziej przejściowe standardy - na przykład nastoletnia młodzież przywiązująca dużą wagę do "bycia regularnym członkiem gangu". Jedną z praktycznych trudności jest tutaj ustalenie, jaką siłę mają te różne normy. Czy mówimy o normach, których ludzie powinni przestrzegać, czy o zasadach, których ludzie muszą przestrzegać? A co się stanie, jeśli ich nie przestrzegasz? Na przykład w społeczeństwie Wielkiej Brytanii szacunek dla osób starszych może być uważany za normę; ale jej naruszenie nie jest karalne przez prawo i jest jedynie uważane za złe maniery. Ale to, co uznaje się za "dobre maniery", podlega również zmianom społecznym.

Postawy i przekonania

Twoje postawy predysponują cię do reagowania w pewien preferencyjny sposób. Przekonania w ramach postaw są zazwyczaj uważane za składające się z trzech komponentów:

•  komponent wiedzy, tj. coś, co jest prawdą lub fałszem;
•  komponent emocjonalny, tj. coś, co w odpowiednich warunkach wywoła uczucia;
•  komponent behawioralny, tj. coś, co predysponuje cię do działania w określony sposób.

Postawy to lubienia i nielubienia; są stanami poznawczymi. Wyrażają się w stwierdzeniach takich jak "Lubię Johna Smitha" lub "Nie lubię sztuki współczesnej". Ponieważ postawy są stanami psychicznymi, a nie bezpośrednio obserwowalnymi, możemy określić czyjeś postawy tylko na podstawie jego własnych stwierdzeń lub zachowania. Jako przykład tego, jak fundamentalne przekonania mogą mieć głęboki wpływ na normy kulturowe i zachowania, możemy wykorzystać analizę Alana Goldmana dotyczącą wpływu ninsengei na komunikację w japońskich organizacjach międzynarodowych. Goldman definiuje ninsengei jako "metaforę i symbol jakości, stylu i konstrukcji interakcji przenikającej japońską kulturę społeczną i korporacyjną". Opierając się na filozofii konfucjańskiej, zawiera ideały wzajemnej troski i troski o korzyści wewnątrz grupy, co "rodzi pojednawcze, korzystne dla obu stron plany gry do negocjacji, dostarczania przekonujących raportów ustnych lub zarządzania konfliktami". Zawiera również szacunek dla statusu hierarchicznego i złożony zestaw zasad etykiety, które regulują sposób wyrażania relacji. Goldman pokazuje, w jaki sposób te podstawowe wartości leżą u podstaw zachowań, które bardzo różnią się od typowych zachodnich stylów. Na przykład amerykański negocjator, który opiera swój styl na konfrontacji, asertywności i bezpośredniej komunikacji, prawdopodobnie znajdzie swojego japońskiego odpowiednika stosującego całkowicie przeciwny wzorzec zachowania. Potencjał nieporozumień i konfliktów jest oczywisty. Zobacz Ramkę 3.2, aby uzyskać więcej przykładów ważnych różnic.

RAMKA 3.2 RÓŻNE PODEJŚCIA KULTUROWE DO RETORYKI

Anderson porównuje arabskie i amerykańskie koncepcje "skutecznej" perswazji i dochodzi do wniosku, że różnią się one pod trzema ważnymi względami:

•  inaczej formułują swoje argumenty;
•  stosują różne zasady organizacyjne;
•  stosują różne rodzaje uzasadnień.

Analizuje konkretną "debatę" prowadzoną za pośrednictwem reklam umieszczonych w prasie amerykańskiej przez firmę naftową Mobil i saudyjskiego ministra spraw zagranicznych i komentuje, że "podczas gdy Mobil narzucił jednolitą perspektywę opartą na "obiektywnych faktach", saudyjska reklama koncentrowała się na ilustrowaniu konkurencyjnych interpretacji rzeczywistości" (s. 105). Opisuje reklamy jako "lustrzane odbicia" siebie nawzajem pod względem taktyki i wzajemnej krytyki, która nastąpiła po nich. Dochodzi do wniosku, że międzykulturowe zrozumienie wymaga czegoś więcej niż tylko zrozumienia słów: "Wymaga również zrozumienia różnych reguł kulturowych dotyczących tego, co stanowi "rozsądną" debatę polityczną".
v Wymiary kultury

Jedno z najczęściej cytowanych badań nad różnicami kulturowymi sugeruje, że kultura różni się w czterech głównych wymiarach. W swojej rewizji tej książki z 1997 r. Hofstede dodał piąty (orientacja długoterminowa kontra krótkoterminowa), ale tutaj skupiamy się na oryginalnych czterech:

•  indywidualizm-kolektywizm;
•  dystans władzy;
•  unikanie niepewności;
•  męskość-kobiecość.

Indywidualizm-kolektywizm

Kultura indywidualistyczna ceni indywidualny wysiłek i umiejętności. Kultura kolektywistyczna ceni grupę bardziej niż jednostkę. Prawdopodobnie będzie kładziony silny nacisk na utrzymywanie i osiąganie dobrych relacji grupowych. Jeśli istnieje konflikt między Twoimi indywidualnymi uczuciami a potrzebami grupy, wówczas oczekuje się od Ciebie spełnienia wymagań grupy. Nacisk w kulturze indywidualistycznej kładziony jest na jednostkę, aby osiągała i robiła, co w jej mocy. Jeśli pochodzisz z kultury kolektywistycznej, możesz mieć trudności z pogodzeniem się z poziomem indywidualnej konkurencyjności i agresywności bardziej indywidualistycznych kultur. Stany Zjednoczone są zazwyczaj przytaczane jako typowy przykład kultury silnie indywidualistycznej i przeciwstawiane kulturom bardziej kolektywistycznym, takim jak Japonia.

Komunikacja wysokiego i niskiego kontekstu

Niektórzy autorzy sugerują, że wymiar indywidualizmu-kolektywizmu jest najważniejszym wymiarem wartości, według którego można porównywać kultury. Może mieć on z pewnością bardzo silne implikacje dla komunikacji. Na przykład rozważ teorię, że dominującą formą komunikacji w kulturze indywidualistycznej jest komunikacja niskiego kontekstu, w której "masa informacji jest inwestowana w wyraźny cytat". Innymi słowy, w wiadomości niskiego kontekstu piszesz rzeczy bardzo jasno i bezpośrednio - mówisz bardzo bezpośrednio i wyraźnie, co masz na myśli. Nieprzypadkowo wiele poradników na temat skutecznej komunikacji z Wielkiej Brytanii i Stanów Zjednoczonych ma bardzo jasne i bezpośrednie tytuły, takie jak Say What You Mean, Get What You Want lub How to Get Your Message Across. Natomiast komunikacja wysokiego kontekstu to taka, w której większość wiadomości jest osadzona w sytuacji i nie jest wyraźnie przedstawiona w tym, co jest powiedziane. Na przykład, japońskim przedsiębiorcom bardzo trudno jest powiedzieć "nie" wprost ze względu na ich normy kulturowe. Będą sygnalizować, że nie chcą zaakceptować oferty lub propozycji na różne subtelne sposoby. Zachodni przedsiębiorcy, którzy próbują "zamknąć umowę", będą bardzo sfrustrowani, jeśli będą czekać na jasną odpowiedź ustną, która nigdy nie nadejdzie.

Dystans władzy

Drugi wymiar, dystans władzy, dotyczy tego, jak ludzie wykorzystują i reagują na różnice władzy. Na przykład, jeśli jesteś menedżerem, czy oczekujesz, że Twoi pracownicy po prostu będą przestrzegać wszystkich wydanych przez Ciebie instrukcji? Jak zareagowałbyś, gdyby któryś z Twoich pracowników zakwestionował lub nie zgodził się z jedną z tych instrukcji? Czy wysłuchałbyś tego, co mają do powiedzenia, traktując ich jako równorzędnych partnerów w dialogu? W kulturze, w której występuje wysoki dystans władzy, potężniejsi ludzie będą posłuszni jako coś oczywistego. Nie będą się z nimi kłócić, zwłaszcza w sytuacjach publicznych. Tam, gdzie dystans władzy jest niski, od potężnych ludzi oczekuje się obrony swoich pomysłów. Pomysły zostaną zaakceptowane, jeśli będą przekonujące, niezależnie od tego, kto je przedstawia.

Unikanie niepewności

Hofstede definiuje unikanie niepewności jako "stopień, w jakim członkowie kultury czują się zagrożeni przez niepewne lub nieznane sytuacje". W społeczeństwie o silnym lub wysokim unikaniu niepewności prawdopodobnie znajdziesz wiele zasad i regulacji, które zapewniają, że ludzie "dokładnie wiedzą, co robić" w jak największej liczbie sytuacji. Tam, gdzie zasady wydają się nie mieć zastosowania lub gdzie inni zgłaszają prośby, które są "poza zasadami", członkowie takiej kultury mogą poczuć się bardzo niekomfortowo.

Męskość-kobiecość

Oczekuje się, że mężczyźni i kobiety będą zachowywać się bardzo różnie w różnych kulturach. Jednak ten wymiar nie dotyczy tylko ról płciowych. Kultury o wysokim wskaźniku męskości będą zazwyczaj cenić agresywne, ambitne i konkurencyjne zachowanie. Kultura o niskim wskaźniku męskości będzie mieć przyjazne i współczujące zachowanie, w którym konflikt jest rozwiązywany poprzez kompromis i negocjacje.

Klasyfikacja kultur według wymiarów

Oto kilka przykładów różnic kulturowych przy użyciu tych wymiarów:

•  Kultury anglojęzyczne i północnoeuropejskie mają tendencję do wykazywania niskiego dystansu władzy i niskiego unikania niepewności. Kultura japońska ma wysoki dystans władzy i wysokie unikanie niepewności
•  Kultury niemieckojęzyczne, karaibskie i latynoamerykańskie wykazują wysoki poziom męskości, kultury anglojęzyczne są pośrodku, a kultury północnoeuropejskie mają niski poziom w tym wymiarze.

Jedną z ważnych kwestii jest wiarygodność tych klasyfikacji. Oferują one migawkę kultury w danym czasie; obraz może się zmienić. Na przykład Jandt (1998) cytuje ostatnie badania, które sugerują zmianę kulturową. Próba japońskich studentów w 1995 r., wykorzystująca oryginalne kwestionariusze Hofstede, uzyskała znacznie wyższy wynik w zakresie indywidualizmu i niższy w zakresie dystansu władzy niż oryginalna próba. Można to wyjaśnić ogólną zmianą w kulturze japońskiej lub sugestią, że japońscy studenci college′ów znacznie bardziej cenią indywidualizm i równość niż japońskie społeczeństwo jako całość. Praca Trompenaarsa sugeruje również, że różnice mogą być bardziej złożone. Jego badania wykazały, że w niektórych kwestiach Stany Zjednoczone i Niemcy znacznie różniły się od Japonii, podczas gdy w innych Niemcy i Japonia różniły się od Stanów Zjednoczonych. Zobacz Ramkę 3.3, aby zapoznać się z przykładem różnic między menedżerami.

RAMKA 3.3 CZY ORGANIZACJA JEST SYSTEMEM CZY GRUPĄ?

Czy firmę należy postrzegać "jako system zaprojektowany do wykonywania funkcji i zadań w sposób efektywny" czy "jako grupę ludzi pracujących razem"? Jaka jest Twoja odpowiedź? I jaki wpływ na zachowanie mają różne odpowiedzi na to pytanie? Menadżerowie z pewnością różnią się w swoich odpowiedziach. Odsetek popierający firmę jako system wahał się od 25 procent w Malajach i 36 procent w Japonii do 74 procent w ówczesnej Czechosłowacji i 75 procent w Hongkongu.

RÓŻNICE W TLE KULTUROWYM: WPŁYW NA KOMUNIKACJĘ W MIEJSCU PRACY

Rozważmy organizację, której praktyka biznesowa opiera się na wzorcu europejsko-amerykańskim. Obejmuje ona normy i wartości zachodniej cywilizacji przemysłowej. Jeśli ta organizacja zatrudnia pracowników z różnych środowisk kulturowych, co organizacja zakłada na temat ich postrzegania? Czy zakłada, że gdy ludzie przejdą do miejsca pracy, będą łatwo rozumieć, wierzyć i akceptować dominujące normy i wartości? Ta sekcja koncentruje się na kodach komunikacyjnych, ale warto podkreślić, że istnieje wiele aspektów kultury, które wpływają na biznes i które mogą nie być zrozumiane i akceptowane przez całą siłę roboczą. Należą do nich:

•  historia;
•  doświadczenie i postawy wobec instytucji;
•  tradycje i zwyczaje;
•  doświadczenie i postawy wobec technologii i miejsca pracy;
•  sztuka i religia;
•  wzorce rekreacji i wykorzystania czasu.

Kody komunikacyjne

W komunikacji międzykulturowej różne używane kody będą głównym czynnikiem sukcesu lub porażki tej komunikacji. Opierając się na koncepcjach, które przedstawiliśmy wcześniej, musimy przyjrzeć się wpływowi języka i innych systemów kodów na komunikację międzykulturową.

Język

Możemy wyróżnić niektóre z głównych problemów, przyglądając się sposobowi używania języka angielskiego. "Na dobre i na złe, angielski stał się najbardziej globalnym z języków, lingua franca biznesu, nauki, edukacji, polityki i muzyki pop". Ten wzrost prawdopodobnie będzie kontynuowany, ponieważ jest wzmacniany przez zmiany technologiczne, takie jak World Wide Web. Język angielski został przyjęty przez wiele organizacji nieanglojęzycznych jako ich język międzynarodowy. Nie możemy jednak zapominać o różnorodności językowej w wielu kulturach. Na przykład Republika Południowej Afryki jest językowo złożona, ponieważ ma jedenaście języków urzędowych i cztery główne rdzenne języki czarnych. Ponadto istnieją języki mniejszościowe i dialekty. Istnieją również znaczne mniejszości, które używają innych języków afrykańskich, europejskich i azjatyckich, takich jak portugalski i hindi. Sytuacja językowa jest w stanie płynnym z powodu zmian, które miały miejsce od czasu wejścia w życie konstytucji z 1994 r. Ponieważ język jest zarówno środkiem komunikacji, jak i nośnikiem kultury, może pojawić się obawa, że przyjęcie języka angielskiego jako wspólnego języka komunikacji doprowadzi do tzw. "hegemonii języka angielskiego". Nie jest to tylko lokalna postawa: należy ją uwzględnić przy formułowaniu zarówno krajowej, jak i biznesowej polityki językowej. Istnieją ogólne punkty, które wynikają z powszechnej akceptacji języka angielskiego jako globalnego języka komunikacji:

•  Jeśli język angielski jest wspólnym językiem komunikacji, przestaje być wyłączną własnością Anglii i/lub Stanów Zjednoczonych. "Angielszczyzny" krajów, które przyjęły język angielski, należy uznać za równie ważne i akceptowalne dialekty.
•  Wiele osób chętnie używa języka angielskiego jako wspólnego języka komunikacji, ale nie jest nim zainteresowanych jako nośnikiem kultury angielskiej.

JĘZYK ANGIELSKI JAKO JĘZYK BIZNESU

Jeśli język angielski stał się wiodącym międzynarodowym językiem biznesu, to która odmiana języka angielskiego stała się dominująca? Czy mówimy o amerykańskim angielskim, czy też o wielu jego wariantach? Możemy wskazać kraje, w których angielski ma zupełnie inny status:

•  jako język dominujący do wszystkich celów, jak w Stanach Zjednoczonych, Australii, Nowej Zelandii itd.;
•  jako jeden z wielu języków, ale z pewnym oficjalnym statusem, jak w Indiach, Singapurze, Malezji czy Nigerii;
•  jako typowy język używany do komunikacji międzynarodowej, jak w Japonii, Korei czy na Tajwanie.
v Możemy dokonać bardziej subtelnych rozróżnień, aby podkreślić złożoność: Tom McArthur (1998) stwierdza, że język angielski światowy jest używany na "113 odrębnych terytoriach" i sugeruje osiem kategorii użycia. Język angielski światowy lub język angielski światowy to mniej lub bardziej standardowy język angielski, który jest używany w nauce, technologii i biznesie. Istnieją jednak znaczące różnice w sposobie używania języka angielskiego w tych różnych kontekstach, co ma implikacje dla komunikacji. Bloch i Starks (1999) sugerują następujące różnice i przykłady.

Różnice w interpunkcji

Gdy już je rozpoznasz, nie będą one stanowić głównej bariery w zrozumieniu.

Zmiana kodu

Ludzie mogą zmieniać języki w sposób systematyczny, aby odzwierciedlić to, o czym chcą rozmawiać. Na przykład na Filipinach osoby zawodowo zajmujące się tą samą rozmową często mieszają angielski i tagalski.

Różne normy dotyczące kolejności wypowiedzi

Różnica wypowiedzi to sposób, w jaki rozmowa przechodzi od jednej osoby do drugiej. Na przykład mogę zrobić pauzę, aby zaprosić Cię do mówienia, zadać Ci pytanie lub użyć gestu, aby dać Ci kolej. Istnieją różnice kulturowe w tym, jak to się robi. Na przykład istnieją bardzo różne normy dotyczące przerywania. Japończycy używają przerw bardziej, aby pokazać zgodę niż niezgodę, podczas gdy Brytyjczycy przerywają w obu przypadkach. Jeśli ludzie wnoszą swoje rodzime normy do międzykulturowej rozmowy w języku angielskim, istnieje duże prawdopodobieństwo nieporozumienia.

Różne normy dotyczące formatu


Istnieją również różnice w komunikacji pisemnej, takie jak inny format japońskich listów biznesowych, w których data, nadawca i odbiorca znajdują się na dole strony.

Różnice gramatyczne

Różnice gramatyczne mogą powodować zarówno nieporozumienia, jak i potencjalne napięcia, jeśli mówca lub autor nie użyje oczekiwanego słowa lub frazy. Na przykład w indyjskim języku angielskim uprzejmie jest powiedzieć "mamy nadzieję, że mógłbyś do nas dołączyć", podczas gdy rodzimy użytkownik języka powiedziałby "możesz".

Różnice stylistyczne

"Najbardziej problematyczne z różnic" to te, w których mówca lub autor nie rozpoznaje kontekstowych reguł sytuacji i używa niewłaściwego tonu lub treści. Często odzwierciedla to różne strategie grzeczności stosowane w różnych kulturach. Na przykład azjatyccy kandydaci do pracy często sprawiają wrażenie, że rodzimi angielscy selekcjonerzy są zbyt "swobodni" lub "obojętny", a zatem nie są zbyt zainteresowani lub zaangażowani, po prostu przez sposób, w jaki używają angielskiego do wyrażania swoich norm grzeczności. Z tego wynika, że użytkownicy drugiego języka często mają szczególne problemy komunikacyjne. W języku mówionym wiele informacji można przekazać za pomocą tonu, który często może modyfikować lub nawet negować znaczenie słów. Na przykład można powiedzieć "You've had it" w taki sposób, że oznacza to "You have not had and is not likely to get it". To znaczenie intonacyjne stwarza szczególne problemy dla osób, które nie są pierwszymi użytkownikami języka. Komunikacja biznesowa w dużym stopniu opiera się na wspólnym języku między nadawcami i odbiorcami, dlatego szczególnie ważne jest, aby nadawca był świadomy doświadczenia językowego i kompetencji odbiorcy(-ów).

RAMKA 3.4 KWESTIA PŁCI W JĘZYKU ANGIELSKIM: ODPOWIEDŹ Z INNEJ KULTURY?

W czasach szczególnej wrażliwości na seksistowski język język angielski cierpi z powodu braku zaimka osobowego obejmującego zarówno mężczyzn, jak i kobiety. Prowadzi to do niezgrabnych konstrukcji, takich jak "he or she" i "s/he". W kilku językach czarnoskórych w RPA nie ma takiego problemu, ponieważ zaimek yena obejmuje zarówno przypadki męskie, jak i żeńskie. Prowadzi to jednak do problemów z interferencją z ich językiem ojczystym, więc rodzimi czarnoskórzy użytkownicy prawdopodobnie będą używać angielskich konstrukcji, takich jak "my sister has stayed at home, he is very sick". Być może istnieje powód, aby zaimportować yena do języka angielskiego.

Dialekt i akcent

Różnice w dialekcie i akcencie, są oczywiście ważne w spotkaniach międzykulturowych. Na przykład w Republice Południowej Afryki wśród osób mówiących po angielsku jako pierwszym języku występuje stosunkowo niewielka różnorodność. Dwiema głównymi grupami, które wpłynęły na angielski rodzimych użytkowników języka angielskiego, byli osadnicy z 1820 r. (Eastern Cape) i osadnicy z Natal. Chociaż istnieją różnice w dialektach, główne różnice dotyczą akcentu. Tak więc południowoafrykański angielski używany przez rodzimych użytkowników języka angielskiego można uznać za jeden dialekt, który nie różni się aż tak bardzo od standardowego (brytyjskiego) angielskiego. W przypadku osób niebędących rodzimymi użytkownikami języka zidentyfikowano szereg różnych dialektów, w tym szereg odmian angielskiego Township. Podobnie jak w Wielkiej Brytanii, większość ludzi nadal uważa niektóre dialekty za "lepsze" od innych. Ekstremalne dialekty, szczególnie gdy są połączone z bardzo silnymi akcentami, są uważane za gorsze w celach biznesowych. Jeśli chodzi o akcent, w Republice Południowej Afryki główne rozróżnienie dotyczy osób mówiących po angielsku jako pierwszym języku i osób mówiących po angielsku jako drugim języku. W ten sposób ludzie są opisywani jako "mówiący z akcentem afrikaans [lub indyjskim itd.]". Ponownie, głównym problemem międzykulturowym jest to, że niektóre akcenty są bardziej cenione niż inne.

Funkcje językowe

Zasugerowaliśmy już, że ludzie używają swojego pierwszego języka do wielu różnych celów: do wyrażania emocji, wydawania instrukcji, do wymiany pogawędek podczas okazji towarzyskich itd. Każda z tych funkcji wymaga innego podejścia z różnymi konwencjami. Filozof językoznawstwa Ludwig Wittgenstein mówił o różnych "grach językowych". Oznacza to, że każda funkcja jest odrębną "grą językową" z własnymi zasadami, strategiami, konwencjami i pomysłami na to, co jest uważane za właściwe. Może to powodować problemy dla osób uczących się drugiego języka. Jeśli nie żyją w pełni w społeczeństwie docelowej grupy językowej, mogą mieć trudności z dostosowaniem się do wszystkich funkcji językowych. Na przykład student, którego drugim językiem jest angielski, może łatwo rozumieć wykłady uniwersyteckie, ale nie być w stanie dołączyć do pogawędek w stołówce studenckiej.

Różnice w języku pisanym i mówionym

Oprócz różnic w języku mówionym i kodach niewerbalnych możemy również spodziewać się różnic w dokumentach pisemnych, które odzwierciedlają wartości kulturowe. Clyne przedstawia szereg badań, które podkreślają różnice kulturowe. Na przykład porównał eseje uczniów szkół średnich w szkołach niemieckich i australijskich i odkrył bardzo wyraźne różnice w oczekiwaniach nauczycieli, które wykorzystali jako podstawę do przyznawania wysokich lub niskich ocen. Nauczyciele języka angielskiego kładli znacznie większy nacisk na ścisłe odniesienie do tematu i wyraźną strukturę liniową. Pisarze niemieccy znacznie częściej odchodzili od głównego tematu i nierówno kładli nacisk na różne części dyskusji. Natomiast rodzimi pisarze angielscy znacznie częściej definiowali kluczowe terminy na samym początku eseju, poświęcali równą uwagę różnym tematom w eseju i używali większej liczby "drogowskazów", aby wskazać, jak rozwija się argument. Sugeruje, że te różnice w stylu odzwierciedlają różne podejścia kulturowe do argumentacji i debaty akademickiej. Użytkownicy drugiego języka często używają formy pisanej jako modelu dla formy mówionej lub odwrotnie. Te dwie wersje mają różne konwencje i często różnią się poziomem formalności. Dlatego wykładowca często stosuje osobiste, nieformalne podejście, aby ożywić wykłady. Student, który zapisuje swoje słowa dosłownie, może zostać skrytykowany za użycie stylu wykładowcy w zadaniu pisemnym.

Aspekty fonologiczne

Głównym problemem dla osób mówiących po angielsku jako drugim języku są różnice fonetyczne między pierwszym a drugim językiem. Przykładem tego jest różnica w strukturach samogłosek. Na przykład południowoafrykański angielski ma około dwudziestu jeden dźwięków samogłosek, podczas gdy typowy południowoafrykański język czarny ma około pięciu. Dlatego czarni mieszkańcy RPA mówiący po angielsku mają trudności zarówno z wymawianiem, jak i rozpoznawaniem różnych dźwięków samogłosek. Przykładem może być interpretowanie "łóżka" jako "złego" z powodu interferencji pierwszego dialektu.

Paralingwistyka

Różne kultury używają różnych wzorców tego, co lingwiści nazywają "back-channelingiem". Kiedy używasz back-channel, pokazujesz mówcy, że słuchasz i zachęcasz go do kontynuowania mówienia. Przykłady używanych zwrotów to "o", "tak", "wiem", "naprawdę". Kobiety z Europy i Ameryki Łacińskiej mają tendencję do używania "mm": kobiety z Azji Południowo-Wschodniej mają tendencję do używania "o" lub "ah". Sugerowano, że są to dwa bardzo różne sposoby wyrażania uprzejmości.

Inne kody niewerbalne

Wszystkie cechy kodów niewerbalnych, które przedstawiliśmy w rozdziale 2, są oczywiście istotne dla komunikacji międzykulturowej, a wiele naszych przykładów w tym rozdziale dotyczyło różnic kulturowych.

JAK MOŻNA POKONAĆ BARIERY MIĘDZYKULTUROWE

Aby zapewnić kompletne ramy do analizy i zrozumienia komunikacji międzykulturowej, Michael Clyne sugeruje, że potrzebujemy:

•  ogólnego, globalnego opisu każdej kultury pod względem jej reguł komunikacji. Szczegółowo obejmowałoby to reguły regulujące sposób organizacji pisania w biznesie, jakie środki komunikacji są używane w jakich sytuacjach oraz reguły kreatywności językowej - czyli sposób wyrażania humoru i ironii w danej kulturze;
•  ogólnego opisu wartości, które wpływają na interakcje ludzi w danej kulturze;
•  pełnego opisu sposobu, w jaki dana kultura zarządza zamianą ról w rozmowie;
•  pełnego opisu sposobu, w jaki różne zaangażowane kultury radzą sobie z tą samą czynnością.

Chociaż obecnie dysponujemy wieloma przydatnymi informacjami badawczymi na temat niektórych z tych kwestii, jesteśmy daleko od osiągnięcia tej pełnej analizy komunikacji międzykulturowej. Najbardziej praktycznym sposobem na pójście naprzód jest uwzględnienie przez organizacje istniejących badań i przyjęcie systematycznego podejścia do rozwiązywania problemów. Zobacz Ramkę 3.5, aby zapoznać się z dalszymi przykładami problemów, z którymi muszą zmierzyć się organizacje międzynarodowe. Sugerujemy, że rozwiązania problemów leżą w pięciu głównych obszarach:

•  świadomość problemu;
•  realistyczna ocena problemu;
•  rozwijanie pozytywnych i konstruktywnych postaw;
•  rozwijanie kultury korporacyjnej;
•  zarządzanie różnorodnością kulturową w organizacji.

Z perspektywy jednostki Stella Ting-Toomey (1999) opowiada się za tym, abyśmy stali się "uważnymi" komunikatorami, zwracając szczególną uwagę na znaczenie, jakie ludzie z różnych kultur będą nadawać zachowaniu w określonych kontekstach.

Uświadomienie ludziom problemu

Musimy uświadomić ludziom koncepcję relatywizmu kulturowego i niebezpieczeństwa etnocentryzmu. Gdy ludzie uświadomią sobie, że inne kultury mogą mieć inne systemy wartości, istnieje solidna podstawa do komunikacji. Dyskusja na temat tych różnic doprowadzi również do lepszego zrozumienia odmiennych postaw. Początkowo zazwyczaj lepiej jest omawiać te kwestie w małych grupach niż na dużych spotkaniach.

Podejście do problemu w realistyczny sposób

Każda organizacja będzie miała swój własny zestaw problemów, a próby oparte na próbie uwzględnienia wszystkich różnic kulturowych są tak samo prawdopodobne, że się nie powiodą, jak te oparte na etnocentryzmie. Próby uwzględnienia wszystkich aspektów kulturowych w organizacji mogą być niepraktyczne. Ponadto zbyt duży nacisk na potrzebę rozpoznania i uwzględnienia różnic kulturowych ma tendencję do podkreślania różnic międzyludzkich, a nie wspólnych potrzeb i aspiracji ludzi w danej sytuacji zawodowej. Kierownictwo powinno dążyć do bezstronnego i sprawiedliwego podejścia, które prowadzi do rozwoju konstruktywnych postaw i wspólnej kultury korporacyjnej. Gdy różne grupy w organizacji zidentyfikują różnice, które powodują trudności w komunikacji, są w stanie zidentyfikować problemy w organizacji. W ten sposób organizacja doceni, że może zapewnić rozwiązanie, które będzie działać w jej własnym środowisku pracy. Może rozwinąć kulturę korporacyjną, którą wszyscy pracownicy mogą zaakceptować i z którą mogą się identyfikować.

RAMKA 3.5 GDY ROZMOWA JEST INNA

Carbaugh sugeruje, że kulturowy nacisk w Finlandii na "znaczenie" "poprawnej mowy" w miejscach publicznych jest regulowany przez ukryte zasady, które są sprzeczne z amerykańskimi wzorcami. W rezultacie Amerykanie są postrzegani jako "powierzchowni". Na przykład amerykańskie używanie superlatywów ("wspaniały", "wspaniały" itp.) jest "niepokojące dla niektórych Finów". Friday porównuje style negocjacyjne amerykańskich i niemieckich menedżerów w tej samej międzynarodowej organizacji. Chociaż obaj preferowali bezpośrednią konfrontację i asertywność, Amerykanie niechętnie przeprowadzali bezpośrednie ataki personalne na inne osoby, co było taktyką akceptowaną przez niemieckich menedżerów. McDaniel i Samovar porównują różne tła kulturowe meksykańskich, amerykańskich i japońskich pracowników w branżach wzdłuż granicy USA/Meksyk. Liczne różnice kulturowe doprowadziły do różnych zachowań: obserwowano rozbieżne podejście do statusu i formalności, różnice w komunikacji niewerbalnej i różnice w stylach negocjacyjnych. Na przykład Meksykanie i Japończycy przyjęli podobne pośrednie podejście do negocjacji, podczas gdy Meksykanie i Amerykanie stosowali znacznie "bliższą" komunikację niewerbalną niż Japończycy. We wszystkich tych przykładach prawdziwym problemem jest to, że różnice kulturowe mogą pozostać nierozpoznane, a stereotypy nierozwiązane.

Rozwój odpowiedniej kultury korporacyjnej

Wkrótce skupimy się na kulturze organizacyjnej, więc tutaj przedstawimy tylko kilka krótkich komentarzy. Wiele dobrze pomyślanych prób rozwoju "inkluzywnej" kultury korporacyjnej upadło, ponieważ kierownictwo próbowało sformułować kulturę korporacyjną bez konsultacji z grupami składowymi. Przy najlepszej woli kierownictwo może nie być w stanie uniknąć pewnego etnocentryzmu, jeśli nie będzie wchodzić w interakcje z pracownikami z różnych kultur. Często to właśnie te rzeczy, które są traktowane jako oczywiste w danej kulturze, powodują problemy w komunikacji międzykulturowej.

ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZARZĄDU ZA KOMUNIKACJĘ MIĘDZYKULTUROWĄ

Poprawa komunikacji międzykulturowej jest odpowiedzialnością kierownictwa, która obejmuje szereg działań wymienionych poniżej. Oto niektóre z obszarów w firmie, w których mogą być wbudowane założenia kulturowe, w tym:

•  polityka firmy i warunki pracy;
•  szkolenia;
•  stosunki przemysłowe i praca działu kadr lub zasobów ludzkich;
•  czasopismo wewnętrzne i inne publikacje;
•  relacje z klientami.

Organizacja musi ustanowić skuteczne procedury konsultacyjne. Albert Koopman sugeruje, aby kierownicy "wyszli ze swoich wież z kości słoniowej, "wymienili się wartościami" z naszymi pracownikami i zmienili swoje postrzeganie" (Koopman i in., 1987, s. 9). Dlatego poniższe komentarze nie mogą być szybkim rozwiązaniem dla komunikacji międzykulturowej, ale identyfikują obszary problemowe i przedstawiają plan konsultacji. Każda organizacja musi zidentyfikować swoje własne problemy i ustalić własny plan.

Polityka firmy

Jak wspomniano wcześniej, kierownictwo powinno rozpocząć proces poprawy komunikacji międzykulturowej z jak najmniejszą liczbą uprzedzeń. Firma musi być zaangażowana w poprawę relacji międzykulturowych poprzez prawdziwe konsultacje i negocjacje. Ostatecznym celem jest zbudowanie kultury korporacyjnej, do której mogą się przyłączyć wszyscy pracownicy.

Szkolenie

Programy szkoleniowe często mają wbudowane uprzedzenia kulturowe. Dlatego konieczne jest dopilnowanie, aby programy szkoleniowe opierały się na rzeczywistych standardach wstępnych uczestników, a nie na jakichkolwiek z góry przyjętych pomysłach. Na przykład zauważono następujące problemy w przypadku wielu inicjatyw szkoleniowych przyjętych przez organizacje z RPA:

•  Szkolenia po prostu "dostosowały" programy zagraniczne. Miałyby one tendencję do faworyzowania białych mieszkańców RPA, którzy są bliżej związani z normami zachodnimi.
•  Szkolenia opierały się na nieuzasadnionych założeniach dotyczących kompetencji językowych osób biorących udział w kursie.
•  Szkolenia opierały się na nieuzasadnionych założeniach dotyczących doświadczenia technologicznego osób biorących udział w kursie.

Stosunki przemysłowe i pracownicze

Polityka stosunków przemysłowych może mieć bardzo różne podstawowe zasady. Modele zachodnie są zazwyczaj oparte na kulturze pracy przemysłu europejskiego i amerykańskiego, odzwierciedlając hierarchię nadzoru z gradacją statusu i przywilejów dla każdego poziomu. Niektóre organizacje mają aż trzynaście poziomów w hierarchii. Natomiast przemysł japoński stawia bardziej na podejście zespołowe, z mniejszą liczbą poziomów w hierarchii. Tak więc w dziedzinie stosunków przemysłowych istnieje potrzeba dostosowania systemów do kultury korporacyjnej organizacji.

I ostatnie słowo przestrogi Ta sekcja oczywiście oferuje jedynie wprowadzenie do tego ważnego tematu i nie może objąć pełnych konsekwencji tematu. Każda organizacja, która chce wdrożyć programy mające na celu poprawę komunikacji międzykulturowej, powinna uzyskać specjalistyczną pomoc w określeniu swoich potrzeb i zaprojektowaniu odpowiedniego programu. To nie jest dziedzina dla entuzjastycznego amatora. W tej książce możemy zrobić tylko wyjaśnienie niektórych koncepcji i nakreślenie niektórych obszarów problemowych.

STRESZCZENIE

•  Organizacje stają się coraz bardziej wielokulturowe i musimy przeanalizować czynniki, które powodują trudności w komunikacji międzykulturowej.
•  Kultury narodowe różnią się pod względem podstawowych wymiarów, które mają wpływ na komunikację.
•  Kody komunikacyjne omówione w rozdziale 2 mają szczególne implikacje dla komunikacji międzykulturowej.
•  Problemy w komunikacji międzykulturowej można pokonać, jeśli wiemy wystarczająco dużo o czynnikach leżących u ich podstaw.
•  Poprawa komunikacji międzykulturowej jest odpowiedzialnością kierownictwa, która wymaga starannej i szczerej uwagi

PYTANIA DO DYSKUSJI

•  Jakie różne kultury są reprezentowane w miejscu pracy w Twoim regionie? Co charakteryzuje te różne kultury?
•  W jaki sposób te różnice kulturowe wpływają na relacje w miejscu pracy?
•  Jak scharakteryzowałbyś swoją kulturę narodową pod względem wymiarów?
•  Jakie implikacje ta charakterystyka ma dla sposobu, w jaki się komunikujesz?
•  Co kierownictwo powinno zrobić, aby poprawić komunikację międzykulturową w miejscu pracy?

Komunikacja w biznesie (2)

Kody komunikacyjne i ich znaczenie

WSTĘP

Nie możesz przekazać swoich obrazów mentalnych, idei i uczuć bezpośrednio innej osobie, chyba że wierzysz w komunikację telepatyczną. Taka telepatia może być podstawą diety science fiction, ale komunikacja biznesowa musi polegać na bardziej namacalnych mechanizmach. Musimy tłumaczyć lub kodować nasze myśli w taki sposób, aby inni mogli odbierać i interpretować to, co myślimy. To kodowanie jest przedmiotem tego rozdziału. Wprowadziliśmy pojęcie kodów w poprzednim rozdziale, ale musimy przeanalizować różnorodność kodów, których używamy w codziennej komunikacji. Skupiamy się zarówno na kodach werbalnych, jak i niewerbalnych i rozważamy, jak duże jest pole do niejednoznaczności i interpretacji. Jeśli potrafimy przewidzieć, jak inni ludzie zinterpretują to, co mówimy i robimy, możemy uczynić naszą komunikację bardziej skuteczną. Oczywiście musimy również pamiętać o implikacjach poprzedniej części: komunikacja to nie tylko transmisja i odbiór informacji. Bez względu na to, jak starannie czujemy, że "zakodowaliśmy naszą wiadomość", musimy być świadomi wszystkich czynników, które mogą wpływać na to, jak inni ludzie zinterpretują nasze zachowanie.

JAKICH KODÓW UŻYWAMY DO KOMUNIKACJI?

Istnieje kilka sposobów kategoryzowania różnych kodów, których używamy do komunikowania się ze sobą. Na przykład Ellis i Beattie identyfikują "pięć podstawowych systemów komunikacji", które występują w interakcjach twarzą w twarz:

•  werbalne: wszystkie słowa, zdania i klauzule, których używamy w mowie i piśmie;
•  prozodycny, tj. wszystkie wzorce akcentu i wysokości dźwięku, takie jak pauzy i intonacja, których używamy w mowie i które są "zdeterminowane językowo" - używamy ich do interpunkcji mowy i jasnego wyjaśnienia jej znaczenia. Ellis i Beattie podają jako przykład proste wyrażenie "starzy mężczyźni i kobiety". Jeśli po "mężczyźni" pozostawisz cichą pauzę, gdy wymawiasz te słowa, zmienia to znaczenie;
•  paralingwistyczny: wszystkie pauzy, "yyy", "ah" i inne dźwięki, które nie są "prawdziwymi" słowami i które nie mają jasnej funkcji językowej;
•  kinezyczne: wszystkie sposoby, w jakie poruszamy naszymi ciałami podczas komunikacji, w tym nasza postawa, gesty itd.;
•  cechy stojące: bardziej statyczne cechy niewerbalne, takie jak wygląd, orientacja (kąt, pod jakim stoisz w stosunku do drugiej osoby) lub odległość.

Istnieją dwa główne problemy z tym i innymi systemami klasyfikacji:

•  Czy to oznacza, że różne systemy "działają" w różny sposób? Czy jakoś inaczej je interpretujemy lub przetwarzamy?
•  Czy różne systemy mają różne funkcje? Na przykład często sugeruje się, że sygnały niewerbalne przekazują nasze emocje lepiej niż słowa.

Oba te problemy mają ważne praktyczne implikacje. Na przykład, na co zwracasz uwagę, gdy spotykasz kogoś po raz pierwszy? Czy skupiasz się na tym, co mówi, czy na jakimś aspekcie jego niewerbalnego zachowania? Jak dałbyś mu jakieś wskazówki, że go lubisz - jakich sygnałów byś użył? Jak zobaczymy w dalszej części tej części, tych problemów nie da się łatwo rozwiązać. Użyjemy rozróżnienia między kodami werbalnymi i niewerbalnymi, ale podkreślimy, że najważniejszą kwestią jest to, jak współdziałają one, aby stworzyć określone znaczenie.

ĆWICZENIE

Porównaj dwóch mówców lub wykładowców, których doświadczyłeś - jednego, którego lubiłeś i jednego, którego nie lubiłeś lub który cię irytował. Jak opisałbyś ich styl werbalny i niewerbalny? Jakie cechy ich zachowania zauważyłeś? Co Twoim zdaniem te różnice mówią Ci o ich osobowościach?

ROZUMIENIE LUDZKIEGO JĘZYKA

Michael Clyne (1994) sugeruje, że język ma cztery główne funkcje:
1 Jako najważniejsze medium ludzkiej komunikacji.
2 Jako środek identyfikacji. Używamy języka, aby wyrazić naszą przynależność do grup społecznych, które mogą być narodowe, etniczne, społeczne, religijne itp.
3 Jako środek rozwoju intelektualnego. Sposób, w jaki dzieci uczą się i rozwijają swoje umiejętności językowe, jest bardzo ściśle związany ze sposobem, w jaki doświadczają otaczającego je środowiska. W wieku dorosłym używamy języka, aby rozwijać nowe sposoby myślenia i nowe koncepcje.
4 Jako instrument działania. Wiele z tego, co mówimy, jest bezpośrednio powiązane z tym, co robimy. Kiedy obiecujemy lub przepraszamy, nie przekazujemy po prostu informacji.

Chociaż koncentrujemy się na funkcji 1, musimy rozpoznać praktyczne implikacje pozostałych funkcji. Osoby, które koncentrują się na funkcji 2, mogą mieć bardzo silne poglądy na temat tego, jakie użycie języka jest odpowiednie w danej sytuacji - zobacz Ramkę 2.1, aby uzyskać dalszą dyskusję na ten temat. Funkcja 4 może powodować trudności, jeśli nie rozpoznamy implikacji działania tego, co mówimy. Może to mieć szczególne znaczenie w kontaktach międzykulturowych, gdzie omówimy angielski biznesowy jako język międzynarodowy.

Kody w języku

Język nie jest tylko nośnikiem informacji - może przekazywać różne poziomy znaczenia w zależności od sytuacji. Nawet w prostej rozmowie może być kilka różnych kodów, które możemy rozpoznać:

A: Dostaję komunikat o błędzie - może to być problem ze sterownikiem.
B: OK, Bones, co zamierzasz z tym zrobić? Wszystkie powinny mieć aktualizację 3.5.
A: Oczywiście najpierw musisz wypróbować ją na dwóch pozostałych komputerach.

W tej krótkiej rozmowie między dwiema osobami próbującymi uruchomić program komputerowy poprawnie na potrzeby demonstracji możemy zobaczyć różne kody w działaniu:

•  żargon techniczny, jak w "problemie ze sterownikiem";
•  żart oparty na postaci ze Star Treka;
•  żartowanie o tym, kto co robi - "ty" robisz to.

Wszystkie te elementy zależą od relacji między A i B - uznania, że oboje rozumieją żargon, rozpoznania żartu i słownej przepychanki. B przyjąłby zupełnie inny ton w stosunku do względnie obcej osoby lub nowego szefa. Ten przykład ilustruje pogląd Kurta Danzigera, że cała komunikacja działa jednocześnie na dwóch poziomach:

•  prezentacja informacji (nazywa to reprezentacją);
•  prezentacja określonej relacji, która jest implikowana w tym, co jest powiedziane i jak jest wyrażone (nazywa to prezentacją) .

Danziger pokazuje, jak pewne osoby są bardzo świadome tego rozróżnienia i manipulują tym, co mówią, aby złapać drugą osobę w określoną relację. Jego przykłady obejmują przedstawicieli handlowych i przesłuchujących! Nie jest to to samo, co rozróżnienie między kodami werbalnymi i niewerbalnymi, ponieważ możemy wyrażać relację zarówno werbalnie, jak i niewerbalnie. Jedną bardzo ważną praktyczną implikacją jest to, że musimy przejrzeć zarówno to, co komunikujemy, jak i sposób, w jaki to robimy. Musimy ustanowić odpowiednią relację, a także przekazać odpowiednie informacje.

RAMKA 2.1 JĘZYK I TOŻSAMOŚĆ SPOŁECZNA

W poniższych przykładach można dostrzec znaczenie języka jako symbolu szerszej tożsamości społecznej:

•  Kampania znana jako "US English" jest aktywna od wczesnych lat 80. w USA, lobbując na rzecz zapewnienia, że angielski będzie jedynym językiem używanym do oficjalnych funkcji.
•  Francuska Akademia próbowała chronić język francuski przed "obcymi" słowami i wyrażeniami. Niedawno próbowała powstrzymać kobiety ministrów we francuskim rządzie przed używaniem żeńskiego określonego rodzajnika do opisywania siebie (la ministre), ponieważ odbiegało to od tradycyjnej męskiej formy słowa (le ministre).

Ruchy te sugerują, że niektóre odmiany języka są z natury gorsze. Próbują zdefiniować jedną wersję języka, którą można zaakceptować jako idealną lub standardową. Stają w obliczu poważnych wyzwań w obu tych kwestiach. Wszystkie języki rosną i rozwijają się. Jakakolwiek próba "pilnowania" języka, który nie uznaje tych procesów, prawdopodobnie się nie powiedzie. Jako kolejny przykład tego, jak silne są odczucia ludzi odnośnie "swojego języka", rozważmy reakcje na Encarta World English Dictionary, opublikowany przez Microsoft i Bloomsbury w 1999 r. i opisany we wstępie jako "słownik, który dokładnie odzwierciedla światową obecność języka angielskiego dzisiaj" (s. xi). To twierdzenie zostało stanowczo odrzucone przez Christophera Howse′a , który argumentował, że "wiele słów to po prostu modny slang" i "zostało uwzględnionych bez żadnego powodu poza tym, że są aktualne i amerykańskie". Na przykład, czy słowa takie jak notwork i webisode to tylko tymczasowy slang czy trwałe wyrażenia? Żadne z nich nie pojawiło się w ostatnim Oxford Dictionary of New Words i oba zostały wyróżnione jako błędy ortograficzne, gdy ten akapit został napisany w programie Microsoft Word 97! Czy użyłbyś ich?

RAMKA 2.2 KOMPILACJA REJESTRU

Jak opisałbyś rejestr następujących wyciągów? Który z nich jest najbliższy Twojemu wyobrażeniu "dobrego" pisania biznesowego? Czy podobała Ci się poprzednia wersja? Czy? No cóż? Podobałaby nam się o wiele bardziej, gdyby była, hm, trochę lepsza. Odkrycia złota były wczoraj jak autobusy nr 11. Przez wieki nie przyjechał żaden, a potem przyjechały trzy naraz. ABC Industries, konglomerat usług finansowych, który się rozpada, jest gotowy odejść z większym jękiem niż hukiem. Masz dość tej samej starej pracy? Czas na zmianę! Zapewniamy pełne szkolenie i mundurek, a także stawki powyżej średniej. Jeśli myślisz, że jesteśmy po prostu kolejnym sprzedawcą detalicznym na głównej ulicy, pozwól nam otworzyć Ci oczy. Jest to firma, która jest liderem w wielu różnych sektorach handlu detalicznego, od małych artykułów elektrycznych po zabawki, od biżuterii po meble. Nasza technologia komputerowa należy do najbardziej zaawansowanych w branży, nasze systemy kontroli zapasów są najlepsze w okolicy, a my oferujemy wygodne zakupy wraz z wygodną obsługą, która sprawia, że klienci wracają. Pierwszy fragment pochodzi z magazynu o grach komputerowych; reszta pochodzi z brytyjskiej gazety o dużym nakładzie - pierwsze dwa z artykułu wstępnego w dziale biznesowym, a ostatnie dwa z ogłoszeń o pracę (odpowiednio dla ochroniarzy i kierowników sklepów). Jeśli chodzi o styl pisania, sprawdzacz gramatyki w naszym procesorze tekstu (Word 97) nie lubi struktury pierwszego zdania w ostatnim fragmencie, a także uważa, że drugie zdanie jest "zbyt rozwlekłe". Czy się zgadzasz?

Rejestr

Język angielski nie jest pojedynczym, spójnym ciałem. Różne grupy używają różnych podzbiorów języka, aby dopasować je do swoich celów. Możemy zidentyfikować cechy różnych podzbiorów lub rejestrów. Na przykład, jedno z wczesnych badań raportów naukowych wykazało wspólne cechy, które były bardzo rzadkie w codziennej konwersacji, takie jak rzeczowniki złożone, formy bierne, tryby warunkowe, czasowniki przyimkowe itd. Nie zagłębiając się zbytnio w te językowe szczegóły, można rozpoznać główne cechy różnych rejestrów, jak w Ramce 2.2. Ważnym wnioskiem jest to, że pewne rejestry są akceptowane jako norma w pewnych sytuacjach, nawet jeśli nie są zbyt "efektywne".

Dialekt

Dialekt to odmiana języka, która jest charakterystyczna dla regionu lub grupy społeczno-ekonomicznej. W Anglii na przykład istnieje szeroka gama dialektów regionalnych, takich jak Cockney lub Liverpool ("Scouse"). Przez lata w Wielkiej Brytanii wywierano znaczną presję, aby osiągnąć standardowy angielski. Pomimo rosnącej akceptacji dialektów regionalnych, większość ludzi nadal uważa niektóre dialekty za "lepsze" od innych. To samo dotyczy innych części świata, gdzie używa się innych języków. Nie możemy patrzeć na sposób, w jaki używany jest język, nie badając opinii ludzi na temat różnorodności językowej: "Zwykli ludzie (tj. osoby niebędące językoznawcami) byli jednak przyzwyczajeni od niepamiętnych czasów do wydawania osądów wartościujących na temat języka" . Możemy zilustrować problemy, jakie to może powodować, przyglądając się wpływowi różnych akcentów.

Akcent

Akcent jest często mylony z dialektem, ponieważ niestandardowy akcent jest często kojarzony z niestandardowym dialektem. Akcent odnosi się do charakterystycznej wymowy, która charakteryzuje grupę lub obszar geograficzny. W kraju takim jak Wielka Brytania akcenty mają tendencję do bycia regionalnymi, np. szkocki, walijski, irlandzki, Yorkshire itp. Podobnie jak w przypadku większości aspektów języka, ludzie mogą mieć bardzo silne odczucia dotyczące akcentów. Na przykład brytyjska autorka Beryl Bainbridge wywołała pewne poruszenie, gdy w przemówieniu powiedziała, że każdy powinien mieć lekcje wymowy, aby "wymazać" regionalne akcenty. Ta uwaga, wraz z jej twierdzeniem, że "nie traktuje się poważnie osób, które mówią źle", była szeroko komentowana w mediach. Większość komentatorów opowiadała się za różnorodnością: "Akcenty są nicią, która sprawia, że nasz naród jest tak bogatą i różnorodną tkanką kulturową" . Jednak ten sam artykuł w gazecie wykorzystał również okazję, aby wzmocnić popularne stereotypy brytyjskich akcentów regionalnych: "nieinteligentny" Birmingham; "ciepły i szczery" Lancashire; i "skowyczący Cockney". Badania potwierdzają, że niektóre akcenty są bardziej cenione niż inne, a niektóre organizacje celowo wybierają pracowników do obsługi klientów na podstawie tych spostrzeżeń. Ten szacunek dla niektórych akcentów może się różnić w zależności od kraju i grupy jako przykład poszukiwania odpowiedniego akcentu do obsługi klientów). Oczywiście wiele osób celowo pielęgnuje akcent jako środek wzmacniania tożsamości grupowej lub kulturowej. Wielkie niebezpieczeństwo w naszym stosunku do osób z akcentem różniącym się od naszego polega na tym, że stereotypizujemy je za pomocą cech, które mają niewiele lub nic wspólnego ze sposobem mówienia, jak w powyższych przykładach brytyjskich. Na przykład mamy tendencję do uważania ludzi za mniej (lub lepiej) wykształconych tylko dlatego, że mówią z innym akcentem. Oczywiście ludzie mogą również dyskryminować konkretny akcent, aby dyskryminować ze względu na cechy twarzy lub klasy.

RAMKA 2.3 MARILYN MONROE - GŁOS BEZPIECZEŃSTWA?

Według doniesień brytyjskiej gazety, London Underground rozważa zastąpienie głosu w istniejących nagranych komunikatach dla pasażerów - "uwaga na szczelinę", "uwaga na drzwi", "przesuń się w dół do wagonów" itd. Prawdopodobna decyzja opiera się na badaniach, które wykazały, że "głos kobiecy był bardziej akceptowalny niż męski w przekazywaniu informacji pasażerom" i że zsyntetyzowana wersja głosu Marilyn Monroe brzmiała "naprawdę pomocnie" i "uśmiechająco" dla większości ludzi. Jest jeszcze inny, poważniejszy aspekt tego: w jaki sposób przekazywać ludziom komunikaty ostrzegawcze w tonie, który nie przeraża ich na tyle, aby wpadali w panikę, ani nie jest na tyle "łagodny", aby go ignorowali? Ten sam artykuł skomentował również obawy szefów kolei, że komunikaty w pociągach i na stacjach stają się "zbyt beztroskie". Planowane są nowe wytyczne, prawdopodobnie w celu uniknięcia sytuacji, takich jak ta, w której maszynista kolejowy pytał pasażerów: "Czy ktoś ma klucz francuski, który możemy pożyczyć?" po awarii. Problemem dla menedżerów w tego typu sytuacjach jest to, czy mogą pogorszyć relacje z klientami, przyjmując standardowe skrypty komunikatów. Jak omówimy później w tej książce, standardowy skrypt interakcji może brzmieć fałszywie i biurokratycznie oraz zwiększać irytację klientów. Z drugiej strony, jest oczywiste, że istnieje pole do poprawy w informacjach, które otrzymują pasażerowie. Jednym z naszych ulubionych jest sposób, w jaki szkocki operator ogłosił awarię: "Ten pociąg został uznany za uszkodzony".

CECHY JĘZYKA

Każdy język ma pewne cechy strukturalne, które mają wpływ na sposób, w jaki komunikujemy się w tym języku (i jak się go uczymy). Na przykład, jeśli powiem ci "wczoraj padało", to nie będziesz w stanie dowiedzieć się z mojej uwagi, czy wiem, że padało, ponieważ tam byłem, czy też dlatego, że słyszałem prognozę pogody, czy z jakiegoś innego źródła. Gdybym mówił do ciebie w języku Hopi, źródło moich informacji byłoby jasne z tego, co powiedziałem. Innymi słowy, język określa kontekst, a także wydarzenie lub informację. Do najciekawszych cech języka angielskiego należą:

Rozszerzanie i rozwijanie słownictwa

Możemy znaleźć wiele angielskich słów, które pojawiają się w słownikach, ale które są praktycznie wymarłe, jeśli chodzi o codzienne użycie. Czy ma znaczenie, że nie używamy już takich terminów, jak "velleity", "aposiopesis" lub "mycoclonic jerk" (żadnego z nich nie rozpoznaje mój program sprawdzający pisownię Microsoft)? (Bryson, 1990, s. 60). W brytyjskich mediach regularnie toczy się debata na temat tego, które nowe słowa powinny zostać uwzględnione w kolejnym wydaniu Oxford English Dictionary. Podobnie jak w przypadku wielu aspektów języka, debata może być zażarta. Ważną zasadą dla naszych celów jest to, że nowe wyrażenia pojawiają się cały czas na różne sposoby:

•  Pożyczamy słowa z innych języków, takie jak "szampon" z Indii lub "ketchup" z Chin.
•  Nadajemy nowe znaczenia starym słowom. Oczywistym przykładem jest tutaj słowo "gay".
•  Dodajemy lub odejmujemy części ze starych słów, zwykle poprzez ich skracanie. Tak więc "examination" staje się "exam", "television" staje się "TV" itd. Czasami możemy wziąć długo używane słowo (takie jak "polityczny") i dodać do niego nowe wyrażenie. Według Billa Brysona słowo "apolityczny" pojawiło się w 1952 roku.
•  Tworzymy nowe słowa, zwykle poprzez dokonywanie pewnej analogii. Mówiliśmy więc o politykach mówiących "sound-bites", co oznacza krótkie fragmenty retoryki politycznej, zwrot, który stał się popularny podczas amerykańskich wyborów w 1988 roku.

Wiele znaczeń słów

Przykładem słowa o wielu znaczeniach jest "set"; ma ono 58 zastosowań jako rzeczownik, 126 zastosowań jako czasownik i 10 zastosowań jako przymiotnik. Wiele innych słów ma wiele znaczeń i musimy ustalić, jak są używane w kontekście.

Różnorodność wymowy

Język angielski ma więcej dźwięków niż wiele innych. Może to być szczególny problem dla wielu osób uczących się języka, zwłaszcza gdy okazuje się, że wiele pisowni i wymowy nie pasuje (na przykład, jak wymówić "chough"?). Istnieją również zmiany w wymowie, które wydają się odzwierciedlać zmieniającą się modę i oczywiste różnice w dialekcie. Te różnice mogą być dość drastyczne.

Elastyczna składnia

Język angielski ma zasady gramatyki, ale nie ma formalnego organu decyzyjnego, który by je egzekwował. Jak zobaczymy , niektóre reguły są "silniejsze" od innych i podlegają zmianom w czasie. Ważną praktyczną implikacją tych cech jest to, że nie możemy po prostu polegać na słowniku, który pomoże nam wybrać najskuteczniejszy język w danej sytuacji. Musimy ocenić sytuację i kontekst. Na przykład, jak możemy rozpoznać, kiedy słowo lub wyrażenie stało się na tyle akceptowane, że można go używać, zwłaszcza w bardziej formalnych sytuacjach, takich jak raport pisemny lub spotkanie publiczne? To zależy od odbiorców. Na przykład, czy znają wyrażenia, które wywodzą się z kultury popularnej? Czy użyłbyś któregoś z następujących zwrotów, które pojawiły się w niedawnym brytyjskim dzienniku: "road rage", "spin doctor", "Spice boy", "trend toward retro" i "prosecution of spam king"? A może masz odbiorców, którzy są otwarcie wrogo nastawieni do "modnych haseł" lub do "amerykanizmów"?

Mówienie kontra pisanie

Istnieje długotrwała debata akademicka na temat różnic między językiem mówionym a pisanym. Tabela 1 przedstawia najczęstsze rozróżnienia. Ale w jakim stopniu są one zależne od kontekstu?

Pisanie to: Mowa to:

Obiektywne: Interpersonalne
Monolog: Dialog
Trwałe: Ulotne
Skanowalne: Dostępne tylko liniowo
Zaplanowane: Spontaniczne
Wysoko ustrukturyzowane: Luźno ustrukturyzowane
Składniowo złożone: Składniowo proste
Zainteresowane przeszłością i przyszłością: Zainteresowane teraźniejszością
Formalne: Nieformalne
Wykładnicze : Narracyjne
Zorientowane na argumenty: Zorientowane na zdarzenia
Dekontekstualizowane: Kontekstualizowane
Abstrakt: Konkretne

INNE KODY BIZNESOWE

Istnieją inne ważne kody, o których należy wspomnieć, zwłaszcza w odniesieniu do komunikacji pisemnej. Konwencje i systemy numeryczne i matematyczne można analizować jako przykłady kodów komunikacyjnych. Kody graficzne, takie jak ilustracje i diagramy, są szeroko stosowane w celu uniknięcia problemów związanych z komunikacją z osobami posługującymi się różnymi językami. Znaki drogowe w formie obrazkowej (często dość oczywiste) omijają potrzebę stosowania znaków wielojęzycznych. Podobnie informacje dotyczące bezpieczeństwa i obsługi ładunków są często kodowane w formie graficznej, ale nie zawsze możemy zakładać, że symbole graficzne będą powszechnie zrozumiałe, a to może być bardzo ważne, szczególnie w przypadku informacji dotyczących zdrowia i bezpieczeństwa. Przeanalizujemy kwestie kodów graficznych w rozdziale 9. Przykład interakcji kodów graficznych i językowych można znaleźć w Ramce 2.4, która dotyczy komunikacji związanej z wizytówką.

KODY NIEWERBALNE

Kiedy media mówią o komunikacji niewerbalnej (NVC) lub mowie ciała, często skupiają się na tym, co jest znane jako kinezyka - czwarty system komunikacji, który przedstawiliśmy na liście na str. 30. Sygnały, które badano w ramach tego nagłówka, obejmują mimikę twarzy, kontakt wzrokowy, gesty i postawę ciała. W większości przypadków taka komunikacja jest nieświadoma. Twarz w szczególności sygnalizuje szeroki zakres emocji i wydaje się, że istnieje szereg "podstawowych emocji", które są bardzo podobne w wielu kulturach: strach, złość, szczęście, smutek itp. (Ekman, 1992). Wydaje się również, że interpretujemy mimikę twarzy w kategoriach tych wyraźnych kategorii, a nie jako kontinuum. Może to mieć niezwykłe konsekwencje: jeśli doznasz konkretnego urazu mózgu, będziesz mieć trudności z rozpoznawaniem niektórych wyrazów twarzy, ale nie innych. Możesz rozpoznać szczęście i zaskoczenie, ale nie strach lub złość (Young, 1997). Istnieje ogromna ilość badań nad różnymi sygnałami niewerbalnymi i powrócimy do tego w części czwartej tej książki. Badania te skupiały się na tym, jak różne sygnały są wykorzystywane i co zwykle oznaczają. Na przykład kontakt wzrokowy sygnalizuje zainteresowanie i pomoc w kontrolowaniu interakcji społecznych. Postawa ciała często sygnalizuje nastawienie do interakcji, czy jest ono napięte, zrelaksowane, zainteresowane czy znudzone. Gesty są często używane do wskazania poddania się. Czasami gesty stają się rytualne, jak w salucie wojskowym. Postawa ciała może również stać się rytualna, jak w ukłonie, klęczeniu itp. Poniżej przedstawiono ważne aspekty kodów niewerbalnych.

RAMKA 2.4 WIZYTÓWKA JAKO KOMUNIKATOR

Wizytówki są powszechnym narzędziem do wymiany danych kontaktowych, ale czy komunikują coś więcej niż tylko te dane? Helen Pickles argumentuje na rzecz ich znaczenia, cytując wiodącego projektanta ("Wygląd, styl, układ mogą wiele powiedzieć o tym, jak działa dana firma") i psychologa konsultanta ("Wizytówka to migawka Ciebie i Twojej firmy"). Różne kombinacje tekstu, grafiki i koloru, które możesz umieścić na wizytówce, z pewnością mogą stworzyć wrażenie. Ale jak decydujemy, jakie wrażenie zostanie wywołane? Czy możemy zaakceptować wnioski, które oferuje Pickles, takie jak "nazwa i adres, wszystkie małymi literami, bez stanowiska sugerują demokratyczną atmosferę pracy zespołowej" w firmie. Czy też wizytówki są dekodowane w bardziej złożony sposób, w zależności od kontekstu? Chambers (1998) pokazuje, jak profesjonalni projektanci wykorzystują zarówno grafikę, jak i określone kroje pisma, aby tworzyć określone obrazy. Na przykład, gdybyś chciał otworzyć sklep sprzedający ekskluzywne artykuły dekoracyjne do domu i ogrodu, jaki krój pisma wybrałbyś z poniższych?. Który z poniższych krojów pisma najprawdopodobniej "wydawałby elegancję"?:
Smith & Jones (Garamond)
Smith & Jones (Arial Rounded MT Bold)
Smith & Jones (Rockwell Extra Bold)

Biorąc pod uwagę rozwój przetwarzania tekstu, publikacji na komputerach stacjonarnych i druku laserowego, nawet najmniejsza organizacja może produkować papier firmowy i wizytówki zawierające wyrafinowane kroje pisma, takie jak te. Powracamy do tego tematu w części trzeciej. Na razie zastanów się, w jaki sposób Twoja organizacja prezentuje swój wizerunek za pomocą urządzeń, takich jak wizytówki i papier firmowy - jakich kodów używa? I jak skutecznie są one wykorzystywane?

Kody niewerbalne mogą przeczyć werbalnemu

Często mowa ciała przeczy komunikatowi mówionemu i mówimy, że nadawca nie "ma na myśli tego, co mówi" i jest nieszczery. To rodzi kolejne fundamentalne pytanie, do którego powrócimy później - jak daleko można stać się biegłym w czytaniu mowy ciała? Na przykład, czy w wywiadach możemy jej użyć, aby określić, co osoba, z którą przeprowadzany jest wywiad, wolałaby ukryć?

Komunikaty niewerbalne mogą być bardzo ważne

Wiele książek o NVC, które są skierowane do przeciętnych czytelników, zawiera podobne twierdzenia na temat jego "mocy". Na przykład Judi James (1995, s. 9) sugeruje, że pewne badania "odkryły dokładnie, co przyczynia się do całkowitego komunikatu", w następujący sposób:

•  werbalne - 7 procent;
•  ton głosu - 38 procent;
•  wizualne - 55 procent.

Innymi słowy, większość znaczenia nie pochodzi ze słów, lub jak ona mówi, "Słowa zajmują zdecydowanie tylne siedzenie w porównaniu z wpływem tonu głosu i obrazów niewerbalnych" (ibid.). Burgoon i in. (1996, s. 136) sugerują, że "szacunek ten znalazł się w niemal każdym popularnym artykule na temat komunikacji niewerbalnej", pomimo faktu, że "niestety jest błędny". Wskazują, że opiera się on na wczesnych badaniach NVC, które badały jedynie bardzo ograniczone wskazówki werbalne. Pomimo faktu, że późniejsze badania przedstawiły znacznie bardziej skomplikowany obraz, to odkrycie jest nadal regularnie powtarzane bez żadnej próby sugerowania jakichkolwiek zastrzeżeń. Wrócimy do tego twierdzenia w części czwartej, gdzie radzimy, aby nie polegać na tych statystykach, które są w rzeczywistości trudne do zinterpretowania. Badania wykazały, że sygnały niewerbalne mogą być bardzo ważne, ale mogą nie być tak dominujące w każdej sytuacji. Zawsze musimy brać pod uwagę związek między słowami a wskazówkami niewerbalnymi.

Komunikacji niewerbalnej nie da się uniknąć

Nie można uniknąć wysyłania sygnałów niewerbalnych. Nawet celowe unikanie kontaktu przez jedną lub obie strony wysyła sygnał, że nie chcą się komunikować. Kontakt wzrokowy, uśmiech lub wyrażony uścisk dłoni sygnalizują różny stopień chęci komunikowania się.

ĆWICZENIE

Znajdź jak najwięcej "popularnych przewodników" po NVC i zanotuj, co mówią o "mocy" sygnałów niewerbalnych. Jakie są praktyczne implikacje tych twierdzeń? Jakie dowody przytaczają na poparcie swoich twierdzeń?

Wiele niewerbalnej komunikacji jest uwarunkowanych kulturowo

Niektóre zachowania niewerbalne wydają się być uniwersalne - wspomnieliśmy już o "podstawowych, silnych emocjach", takich jak strach, zaskoczenie, smutek itd. Jednak wyrażanie mniej intensywnych emocji i ogólnych uczuć społecznych jest znacznie bardziej uwarunkowane kulturowo. Na przykład w wielu sytuacjach w kulturze brytyjskiej i amerykańskiej brak "spojrzenia komuś w oczy" jest interpretowany jako podejrzliwość. Jednak w wielu kulturach afrykańskich i hiszpańskich odwrócenie wzroku jest oznaką szacunku dla osoby o wyższym statusie. Podobnie amerykański znak dłoni "OK" ma obsceniczne lub wulgarne znaczenie w innych krajach tak różnych jak Brazylia i Grecja. W rezultacie mamy teraz książki, które oferują słowniki znaków niewerbalnych i przewodniki po "poprawnym" wyrażaniu niewerbalnym w różnych kulturach oferują wskazówki dotyczące sześćdziesięciu krajów, w tym przeglądy kulturowe i porady dotyczące stylów zachowania, negocjacji i protokołu. Podkreślają, że "kontakt wzrokowy wśród Francuzów jest częsty i intensywny" , podczas gdy Anglicy "utrzymują szeroką przestrzeń fizyczną między partnerami rozmowy" , a w Australii "mężczyźni nie powinni być zbyt eksponowani fizycznie wobec innych mężczyzn". Istnieją oczywiste problemy ze wszystkimi tymi uogólnieniami, w tym to, czy mają one jednakowe zastosowanie w całej kulturze i czy się zmieniają. Istnieje również problem z podjęciem decyzji, które zasady są naprawdę ważne. Na przykład nie możemy zgodzić się ze spostrzeżeniem, że w Anglii "koszule męskie nie powinny mieć kieszeni" - co oznaczałoby, że oboje musimy kupić nową garderobę! Ale jak możemy zrozumieć te różnice? McDaniel twierdzi, że zachowanie niewerbalne odzwierciedla lub reprezentuje dominujące motywy kulturowe. Używa przykładu kultury japońskiej, w której występuje wiele wyraźnych motywów, w tym równowaga społeczna i harmonia, silna lojalność grupowa i zbiorowa, formalność, pokora i hierarchia. Następnie pokazuje, w jaki sposób japońskie zachowanie niewerbalne zarówno ilustruje, jak i wzmacnia te motywy kulturowe. Na przykład Japończycy mają tendencję do unikania bezpośredniego kontaktu wzrokowego, "chyba że przełożony chce upomnieć podwładnego" . Zatem typowe zachowanie odzwierciedla normę pokory. Norma ta jest łamana tylko po to, aby wzmocnić inny motyw kulturowy, hierarchię. Jak przyznaje McDaniel, ta forma analizy jest łatwiejsza w kulturach, które mają bardzo silne motywy, takie jak Japonia. Jest znacznie trudniejsza w kulturach bardziej zróżnicowanych. I mamy problem z mierzeniem motywów kulturowych.

Znaczenie zachowania niewerbalnego zależy od kontekstu

Nawet w obrębie tej samej kultury nie możemy oczekiwać, że konkretny sygnał niewerbalny będzie oznaczał to samo w różnych sytuacjach. Na przykład Mark Knapp i Judith Hall dokonują przeglądu badań nad sygnałami niewerbalnymi związanymi z dominacją. Twarz bez uśmiechu jest postrzegana jako dominująca, ale czy to oznacza, że osoby dominujące uśmiechają się mniej? Niektóre badania wykazały, że dominujący członkowie grupy uśmiechają się częściej! Sugerują, że osoby, które próbują osiągnąć dominację, mogą używać innego zestawu sygnałów niewerbalnych niż osoby, które już osiągnęły wysoki status. Możesz poprawić swoją interpretację komunikacji niewerbalnej Możliwe jest poprawienie umiejętności interpretowania mowy ciała. Jedną z kluczowych zasad jest tutaj poszukiwanie "wycieku", gdzie osoba próbuje kontrolować swój wyraz w określonych częściach ciała, ale prawdziwe emocje wyciekają gdzie indziej. Mogę czuć się bardzo zły i mieć pokerową twarz, ale możesz być w stanie dostrzec mój gniew w moich gestach lub w sposobie, w jaki wściekle stukam stopą, lub w jakimś innym wycieku, którego nie mogę kontrolować.

SYGNAŁY NIEWERBALNE W CODZIENNYCH SYTUACJACH BIZNESOWYCH

Jednym punktem, który powtórzymy w Części czwartej, jest to, że powinieneś interpretować komunikację w sposób holistyczny - powinieneś interpretować cały obraz, który masz przed sobą, patrząc na wszystkie kody werbalne i niewerbalne razem. Są jednak sytuacje, w których konkretny kod niewerbalny może mieć szczególne znaczenie.

Znaczenie paralingwistyki

W sytuacji zawodowej, paralingwistyczna wiadomość może być najważniejsza. Tak więc, gdy podwładny mówi "Wszystko idzie dobrze", wahanie w głosie może wskazywać, że wszystko idzie nie tak. Może się również zdarzyć odwrotna sytuacja. Możesz mieć całkowicie sensowną propozycję do przedstawienia kierownictwu. Ale jeśli twoje zachowanie jest mocno dotknięte nerwowością, propozycja może zostać odebrana jako niepewna i wahająca się. W rezultacie możesz nie być traktowany poważnie. Jeśli masz do przekazania ważną wiadomość słowną, musisz upewnić się, że wiadomość paralingwistyczna ją wspiera, a nie odwraca od niej uwagę.

Wygląd

Wygląd osoby jest często postrzegany jako wskaźnik - nie tylko jej postawy, ale także postawy organizacji wobec osób, z którymi się komunikuje. Tak więc kelner w nieopisanym, brudnym ubraniu wysyła negatywny komunikat o sobie i organizacji. Jedno z badań wykazało nawet, że osoby z nadwagą mają problemy z otrzymywaniem ofert pracy. Ubranie może mieć znaczący wpływ na to, czy dana osoba jest zatrudniona, dokonuje sprzedaży lub czy osoby, z którymi się komunikuje, wierzą jej. Wiele organizacji zapewnia mundury, aby zapewnić pracownikom odpowiedni wizerunek, jak w branży turystycznej. Prawie wszyscy pracownicy linii lotniczych, którzy mają kontakt z klientami, noszą jakiś rodzaj munduru. Ma to na celu przekazanie obrazu dyscypliny, niezawodności i porządku, aby uspokoić pasażerów. Inne organizacje nie idą tak daleko, aby mieć mundury, ale mają pisemne lub niepisane kodeksy ubioru, które definiują, co jest akceptowalne. Ubiór ma również wymiar kulturowy i czasami może być źródłem niezgody lub dyskryminacji. Niektóre grupy sygnalizują swoją przynależność za pomocą ubioru. Przykładami są turbany Sikhów i jarmułki niektórych grup żydowskich. Ponadto niektóre grupy mniejszościowe mają własne kodeksy ubioru, które mogą kolidować z ustalonymi kodeksami. Ponieważ ubiór może być źródłem nieporozumień i tarć w organizacjach, kierownictwo powinno opracować rozsądną politykę, którą należy regularnie przeglądać, ponieważ postawy i moda zmieniają się z czasem.

Kontakt wzrokowy

Barbara Shimko przeprowadziła ankietę wśród trzydziestu ośmiu dyrektorów generalnych restauracji typu fast food na temat ich praktyk zatrudnienia i odkryła, że 9 procent kandydatów zostało odrzuconych z powodu "niewłaściwego kontaktu wzrokowego". Zauważyła również sukces Project Transition w Filadelfii, który szkolił osoby korzystające z pomocy społecznej do pracy w branży fast food. Jedna część szkolenia pomogła stażystom przećwiczyć ich zachowanie podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Zostali poinstruowani, aby przyjąć typowe zachowania niewerbalne "kandydata z klasy średniej, głównego nurtu". To badanie ilustruje, w jaki sposób ludzie w organizacjach mają normy i oczekiwania dotyczące zachowań niewerbalnych. Osoby, które chcą dostać się do konkretnej organizacji, mogą musieć przestrzegać tych norm, aby przejść przez procedurę selekcji. Postawa może być tutaj bardzo ważna - zwykle jest postrzegana jako silny wskaźnik stosunku osoby do sytuacji i odbiorców. W sytuacjach wysokiego ryzyka, takich jak rozmowy kwalifikacyjne, mało prawdopodobne jest, aby kandydat wywarł dobre wrażenie, przyjmując "zbyt zrelaksowaną" postawę. W interakcjach przełożony-podwładny podwładny, który chce zaimponować, prawdopodobnie spróbuje przyjąć postawę nieco bardziej sztywną niż postawa osoby sprawującej władzę. Oczywiście, istnieją tu niebezpieczeństwa - zbyt sztywna postawa może sygnalizować brak pewności siebie.

Przestrzeń osobista i dystans

Wpływ przestrzeni osobistej i dystansu na komunikację jest złożony i zależy od wielu czynników, w tym relacji społecznych, sytuacji, relacji statusowych i kultury. Edward Hall (1959) zidentyfikował cztery strefy dystansu dla Amerykanów z klasy średniej:

•  intymny - kontakt fizyczny do 45 cm;
•  swobodny-osobisty - 45 cm do 120 cm;
•  społeczno-konsultacyjny - 120 cm do 365 cm;
•  publiczny - powyżej 365 cm.

W kulturach, które podążają za tym wzorcem, interakcje biznesowe mają tendencję do odbywania się na poziomie swobodnym-osobistym lub społeczno-konsultacyjnym. Jednak oczekiwania co do rodzaju interakcji wpływają na dystans: jeśli spodziewamy się niekorzystnej wiadomości, będziemy dystansować się od nadawcy. Tak więc w zależności od poziomu formalności, mamy tendencję do zmiany dystansu na taki, w którym czujemy się komfortowo. Jedną z ogólnych zasad jest to, że osoba mająca władzę lub status kontroluje dystans interakcji, szczególnie w intymnych i swobodnych interakcjach osobistych. Czy w Twojej organizacji dopuszczalne jest, aby menedżer poklepywał młodszego pracownika po plecach jako dodatek do zachęty lub pochwały? I czy odwrotna sytuacja byłaby negatywna? Wygodne odległości interakcji różnią się w zależności od kultury i musisz to zrozumieć, pracując w sytuacjach międzykulturowych. "Wygodny" dystans dla Arabów i Latynosów jest znacznie mniejszy niż dla Południowoafrykańczyków, Brytyjczyków lub Amerykanów.

ĆWICZENIE

Przyjrzyj się typowym interakcjom w Twojej organizacji. W jaki sposób uczestnicy wykorzystują przestrzeń, aby zasygnalizować, co mają na myśli i różnice statusu? Czy "przestrzegają" stref Halla? Jeśli nie, to dlaczego?

CZY MOŻEMY OPRACOWAĆ PRAKTYCZNE WYTYCZNE DOTYCZĄCE KODÓW KOMUNIKACYJNYCH?

Jednym z tematów przewijających się w tym rozdziale jest to, że oceniamy osoby, które się z nami komunikują, na podstawie różnych cech ich zachowania: akcentu, dialektu, wyglądu itp. Czy możemy w jakiś sposób "kontrolować" te oceny lub przynajmniej eliminować możliwe negatywne oceny? Chris Cooke (1998) sugeruje, że organizacje mogą podjąć pewne kroki, aby wyeliminować to, co nazywa "nieświadomym stereotypem", gdzie ludzie wydają nieświadome osądy na podstawie pewnych cech językowych w wiadomości. Na przykład, jeśli masz z góry ustaloną opinię, że północny akcent jest "leniwy", to postrzegasz każdego z tym akcentem jako leniwego. Cooke podaje przykład brytyjskiej firmy, która opracowała wytyczne, aby pomóc swoim menedżerom przyjąć styl komunikacji, który "zachęcałby do pozytywnych postaw wśród pracowników" . Zrobiła to w trzech głównych etapach:

•  identyfikacja cech językowych, które mogłyby stworzyć pożądane wrażenie;
•  identyfikacja "kluczowych grup odbiorców" i decydowanie, które cechy językowe są ważne dla każdej grupy;
•  szkolenie menedżerów w zakresie przestrzegania wytycznych i monitorowanie sposobu ich wykorzystania.

To podnosi ogólną kwestię, w jaki sposób kody językowe mogą być wykorzystywane do kontrolowania zachowań. Ramka 2.5 wprowadza koncepcję korporacyjnego języka. Wracając do przykładu Cooke′a, ogólne cechy językowe zostały zidentyfikowane na podstawie poprzednich badań komunikacji pracowników oraz warsztatów z grupą pracowników, którzy przyjrzeli się konkretnej publikacji. Cechy te obejmowały formalność (używanie języka formalnego zamiast bardziej konwersacyjnych lub potocznych wyrażeń); żargon; cechy propagandowe (cechy, które sprawiały, że "wyglądało to jak gadka sprzedażowa"); użycie pierwszej lub trzeciej osoby; oraz nagłówki lub liderzy (używając chwytliwych haseł lub bardziej formalnych tytułów i podtytułów). Następnie na podstawie dalszych badań zidentyfikowano konkretne wytyczne dla określonych grup pracowników (np. średniego szczebla menedżerów, pracowników pierwszej linii itp.). Cooke kończy, identyfikując cztery "ogólne cechy, które prawdopodobnie będą miały zastosowanie w większości organizacji". Dwie z nich odzwierciedlają wiele porad dotyczących komunikacji pisemnej:

•  że żargon techniczny lub biznesowy może być bardzo onieśmielający dla ogółu odbiorców i należy go używać ostrożnie i zawsze wyjaśniać;
•  że należy unikać elementów językowych sugerujących "propagandę" lub "gadkę sprzedażową", takich jak słowa-klucze, eufemizmy i stereotypy.

Pozostałe dwa są bardziej kontrowersyjne. Po pierwsze, Cooke sugeruje, że w ogólnej komunikacji lepiej jest używać trzeciej osoby - np. "myśli się, że oni robią to" zamiast pierwszej osoby ("Myślę, że to"), ponieważ pierwsza osoba może być postrzegana jako "protekcjonalna lub mniej dominująca". Oczywiście, jest to rada dla kierownictwa, ale nie jesteśmy pewni, czy ten nacisk na kontrolę "zadziała". Pracownicy mogą postrzegać tak oczywistą taktykę językową jako manipulacyjną. Zakłada się również, że grupy docelowe są w miarę jednorodne w swojej reakcji na język. Po drugie, radzi, aby "ważne tematy poruszane w briefingach lub publikacjach nadawały się do bardziej formalnego języka, aby zapewnić, że będą traktowane poważnie" (ibid., s. 185). Ponownie zastanawiamy się, jak pracownicy zareagowali na taką formalność. W przypadku obu tych zaleceń zastanawiamy się, czy badania tła zdołały odkryć wszystkie znaczenia, które obecnie krążą w tej organizacji. Jeśli chodzi o nasze podejście z rozdziału 1, wydaje się, że zbadaliśmy proces, ale być może nie zakwestionowaliśmy kontekstu i historii. Na przykład, jeśli istnieje problem z protekcjonalnym podejściem kierownictwa, to w jaki sposób powstało to wrażenie? Jeśli kierownictwo zachowywało się w sposób protekcjonalny w przeszłości, to bardziej formalny lub oficjalny styl języka może podkreślić to wrażenie. Siła robocza zareaguje na język w odniesieniu do ogólnego kontekstu.

Język nie działa w izolacji.

Oczywiście możemy przyjmować założenia dotyczące tej organizacji, które nie są uzasadnione. Niestety artykuł Cooke′a jest stosunkowo krótki, więc nie omawia on szczegółów dotyczących tego, jak rozwijał się schemat i czy odniósł sukces w dłuższej perspektywie. Nie podaje również żadnych szczegółów na temat zalecanego poziomu formalności. Nie ma absolutnego rozróżnienia między językiem formalnym i nieformalnym - jest to kontinuum, które ma stopnie zmian. Poświęciliśmy temu artykułowi szczególną uwagę, ponieważ podkreśla on ważne kwestie z tego rozdziału i odnosi się do podejść, których użyliśmy w rozdziale 1. Porusza on ważne kwestie: organizacje mogą badać i przeglądać swoje praktyki komunikacyjne i zmieniać je, jeśli chcą. Pokazuje również, że kody komunikacyjne nie są tylko abstrakcyjnym pojęciem; mają codzienne praktyczne znaczenie dla nas wszystkich.

ĆWICZENIE

Korzystając z pomysłów z tego rozdziału, przejrzyj konkretny przykład publikacji, która krąży w Twojej firmie. Jakich kodów używa? Jaki jest jej wpływ na różne grupy w organizacji?

PODSUMOWANIE

•  Używamy różnych kodów do komunikacji, w tym kodów werbalnych i niewerbalnych.
•  Z kodami tymi wiążą się zasady społeczne i oczekiwania, które wpływają na sposób ich interpretacji (np. postrzeganie akcentu).
•  Nasza komunikacja będzie odzwierciedlać nasze postawy i uczucia, dlatego musimy upewnić się, że nie wysyłamy niejednoznacznych lub wprowadzających w błąd sygnałów.
•  Chociaż pojawiły się przesadzone twierdzenia na temat znaczenia i znaczenia komunikacji niewerbalnej, musimy upewnić się, że nasze sygnały niewerbalne tworzą odpowiednią relację.
•  •  ludzkie kody są niejasne i potencjalnie niejednoznaczne. W związku z tym zawsze musimy rozważać ich znaczenie w kontekście. * Musimy zwrócić uwagę na cały zakres kodów komunikacyjnych, gdy próbujemy wykryć stany emocjonalne, takie jak czyjaś świadomość stosowania oszustwa.
•  Wykorzystując koncepcję kodów, organizacje mogą badać i przeglądać swoje praktyki komunikacyjne i zmieniać je, jeśli chcą. Przykład tej pracy pokazuje, że kody komunikacyjne nie są tylko abstrakcyjnym pojęciem; mają codzienne praktyczne znaczenie dla nas wszystkich.

PYTANIA DO DYSKUSJI

•  Jakie znaczenie przypisuje się regionalnym akcentom i dialektom w Twojej okolicy lub regionie? Jaki wpływ ma to na relacje w pracy?
•  W jakim stopniu regionalne różnice w używaniu języka powinny być uwzględniane w naszej komunikacji biznesowej?
•  Jak ważne są różnice między mówieniem a pisaniem?
•  Jak interpretujesz postawy i uczucia innych osób w ich komunikacji?
• * W jakim stopniu (i w jaki sposób) wpływają na Ciebie osobiste cechy innych osób, gdy się z Tobą komunikują?
•  Jak ważna jest komunikacja niewerbalna w codziennych relacjach biznesowych?
•  Jak możesz stwierdzić, że ktoś nie mówi prawdy? * Jakie wyniki ankiety przeprowadzonej w Twojej organizacji na temat stosowanych kodów komunikacyjnych i ich wpływu można by uzyskać?

Komunikacja w biznesie

Podstawy komunikacji

Skuteczni menedżerowie i profesjonaliści we wszystkich dziedzinach życia… muszą stać się biegli w sztuce "odczytywania" sytuacji, które próbują organizować lub zarządzać. (Morgan, 1997)

Ta sama uwaga może być również stosowana do komunikacji. Sugerujemy jednak, aby każdy w organizacji rozwinął umiejętność rozumienia i interpretowania komunikatów i znaczeń, z którymi się spotyka. To "odczytywanie" niekoniecznie jest prostym procesem. Morgan mówi o potrzebie "rozwijania głębokiego doceniania sytuacji". Sugerujemy również, aby rozwinąć "głębokie docenianie" komunikacji, która charakteryzuje Twoją organizację - a to wiąże się ze zrozumieniem, co oznacza komunikacja i jak działa. W tej części badamy, co rozumiemy przez komunikację, przyglądając się trzem różnym aspektom:

•  Stosowanie ogólnych modeli komunikacji do konkretnej sytuacji. Sugerujemy, że potrzebujesz kombinacji podejść, aby "uchwycić bogactwo" codziennej komunikacji. Innymi słowy, jeśli przyjmiesz zbyt uproszczony model do analizy komunikacji, zignorujesz krytyczne części procesu.
•  Analiza różnych kodów, których możemy użyć do komunikacji. W dalszych częściach przyjrzymy się szerokiemu zakresowi zdarzeń komunikacyjnych, od pisania raportów po wygłaszanie prezentacji, a także pracę w grupach, zespołach i komisjach. We wszystkich tych różnych kontekstach musimy manipulować szeregiem kodów werbalnych i niewerbalnych. Nieumiejętność rozpoznania implikacji mówienia lub pisania w określony sposób jest jednym z najczęstszych problemów w komunikacji. Zrozumienie, jak działają kody i co oznaczają, może pomóc uniknąć tych problemów.
•  Analiza sposobu, w jaki komunikujemy się ponad granicami kulturowymi. Może być bardzo trudno komunikować się z kimś z zupełnie innej kultury, jeśli nie rozpoznajemy lub nie szanujemy jego założeń i perspektyw. Zrozumienie najważniejszych różnic między perspektywami kulturowymi jest krytycznym pierwszym krokiem w poprawie komunikacji, a tę zasadę można zastosować zawsze, gdy komunikujemy się z kimś z innego środowiska społecznego. Podkreślamy potrzebę wyjaśnienia założeń i unikania wprowadzających w błąd stereotypów - to kolejne ważne zasady, które można zastosować do każdego wydarzenia komunikacyjnego.

Ta część podkreśla niezbędny związek między teorią a praktyką. Przekaz (który będziemy regularnie powtarzać w całej książce) jest taki, że szerokie uogólnienia dotyczące komunikacji mogą nie mieć zastosowania w niektórych konkretnych sytuacjach. Zrozumienie tego, co się dzieje, jest ważne, aby móc dostosować swoje zachowanie do konkretnych okoliczności.

Analiza komunikacji

WSTĘP

Jesteśmy zaniepokojeni, że wiele popularnych poradników na temat "poprawiania komunikacji" (oraz niektóre kursy szkoleniowe z zakresu zarządzania) nie poświęca wystarczająco dużo czasu na ustalenie, co oznacza "komunikacja". Nasze zrozumienie tego, czym "jest" komunikacja, wpływa na to, jak działamy i jak analizujemy sytuacje. Dlatego ważne jest, aby ustalić, co obejmuje komunikacja. W tym rozdziale przyjrzymy się, jak definiujemy komunikację i jak możemy zrozumieć sposób, w jaki komunikacja "działa". Twierdzimy, że należy badać komunikację z dwóch kontrastujących perspektyw: analizując proces i interpretując znaczenia. Należy wykorzystać obie te perspektywy, aby zdecydować, co się dzieje. Aby zademonstrować nasze podejście, analizujemy przykład sytuacji, której doświadczył praktycznie każdy: pierwsze kilka godzin w nowej pracy. Ta analiza pokazuje, że nawet proste codzienne interakcje warto przeanalizować w pewnej głębi, aby rozwikłać złożoność komunikacji.

KOMUNIKACJA I DZIAŁANIE

Decydowanie, co rozumiemy przez komunikację, to nie tylko ćwiczenie akademickie. Jako istoty ludzkie działamy na podstawie naszych spostrzeżeń i przekonań. Jeśli więc mamy określony pogląd na komunikację międzyludzką, to będziemy działać zgodnie z tym poglądem. Jeśli mamy błędny pogląd, to nasze zachowanie może powodować problemy. Przykład tego, jak menedżerowie działają zgodnie ze swoimi spostrzeżeniami i powodują problemy, wyjaśni ten punkt. Rozważmy Freda Davisa, niedawno awansowanego menedżera ds. telekomunikacji, który jest odpowiedzialny za wdrażanie nowych systemów telefonicznych, poczty głosowej i poczty e-mail w dużej organizacji, która niedawno przeszła fuzję. Przypadek ten opisuje Finn (1999) i opiera się na doświadczeniach z organizacjami wdrażającymi nową technologię. Fred nie bawi się dobrze: otrzymał kilka wiadomości od kadry kierowniczej wyższego szczebla, która jest niezadowolona z nowego systemu poczty głosowej; wie, że w pierwszym tygodniu systemu było 700 skarg; wie, że na szkolenia przyszła mniej niż połowa pracowników; i wie, że niektóre jednostki w organizacji zakupiły automatyczne sekretarki i anulowały usługę poczty głosowej. Fred jest również zmartwiony, ponieważ wie, że organizacja będzie musiała przejść na nowy system poczty e-mail w bardzo niedalekiej przyszłości lub sieć komputerowa nie będzie w stanie poradzić sobie z ruchem. Co czyni to jeszcze bardziej frustrującym dla Freda, to fakt, że nie widzi, gdzie popełnił błąd. Z technicznego punktu widzenia, zmiana przebiegła bardzo sprawnie, a system może osiągnąć wszystko, czego chce organizacja - ale tylko wtedy, gdy ludzie będą go prawidłowo używać.

Jaki jest problem Freda?

Głównym problemem jest jego niezdolność do zarządzania. Wynika to z jego postrzegania swojej roli i przekonania o tym, jak powinien działać i komunikować się jako menedżer. Uważa się za eksperta i "wykonawcę". Podejmuje decyzje w oparciu o swoją wiedzę ekspercką, a następnie koncentruje się na realizacji tych decyzji. Podczas planowania i instalacji wszystko dokładnie zaaranżował. Nie komunikował się w żaden znaczący sposób z potencjalnymi użytkownikami nowego systemu. Nie upewnił się, że użytkownicy dokładnie wiedzą, co się dzieje, dlaczego się dzieje i jak mogą skorzystać z nowego systemu. Nie zbudował konsensusu w organizacji, który wspierałby jego plany. Oczywiście taka komunikacja by go spowolniła i nie byłby w stanie wdrożyć systemu w tak krótkim czasie. Ale system, który nie jest używany, nie może być skuteczny. Jeśli Fred nie rozważy swojej roli bardzo szybko, jego kariera w tej organizacji dobiegnie końca. Musi zastanowić się, co tak naprawdę oznacza zarządzanie i co może osiągnąć, współpracując z innymi wpływowymi członkami organizacji i za ich pośrednictwem. Tylko przyjmując nowy styl zarządzania będzie w stanie uratować sytuację - "jeszcze nie zaczął pozbywać się swojej roli wykonawcy, aby stać się czynnikiem umożliwiającym". Tak samo jak wszyscy mamy poglądy na temat zarządzania, które mogą być mniej lub bardziej skuteczne, mamy również poglądy na temat komunikacji. Innymi słowy, mamy ukryty pogląd lub teorię komunikacji.

Różne poglądy na komunikację

Jeśli różne poglądy na komunikację mają bardzo realne praktyczne konsekwencje, jakie są główne różnice? Philip Clampitt (2001) sugeruje, że menedżerowie zazwyczaj stosują jedno z trzech różnych podejść do komunikacji: "strzałkę", "obwód" i "taniec". Menedżerowie strzałkowi wierzą, że komunikacja działa w jedną stronę, jak w strzelaniu z łuku. Jeśli celujesz dobrze, trafisz w cel. Jeśli masz jasny komunikat, będziesz się komunikować. Z pozytywnej strony, menedżerowie strzałkowi mogą poświęcić trochę czasu na dopracowanie swoich pomysłów i upewnienie się, że ich komunikaty i instrukcje są tak szczegółowe, jak to tylko możliwe. Jednakże, jak zobaczymy w tej książce, może być bardzo niebezpieczne postrzeganie słuchaczy jako biernych procesorów informacji. Bardzo trudno jest również konstruować komunikaty, które są absolutnie jednoznaczne. Kierownicy Arrow mogą być również nieczuli na możliwe niejasności w tym, co mówią i jak to mówią. Kilka przykładów błędnie skierowanych komunikatów znajduje się w Ramce 1.1.

RAMKA 1.1 PROSTE WIADOMOŚCI MOGĄ ZAWIEŚĆ

Podczas II wojny światowej na spotkaniu połączonych szefów sztabów Wielkiej Brytanii i Stanów Zjednoczonych wybuchła zacięta dyskusja. Spór dotyczył propozycji Brytyjczyków, aby "odłożyć pewien dokument". Trwało to jakiś czas, aż ktoś zauważył, że obie strony chciały omówić dokument. Problemem było odmienne znaczenie słowa "odłożyć". Bardziej powszechne brytyjskie znaczenie to "przedłożyć do dyskusji", podczas gdy w Stanach Zjednoczonych oznacza to "odłożyć dyskusję na czas nieokreślony". Centrala organizacji produkującej pompy otrzymała telegram: "Wyślij pilnie gumowy wirnik pompy Model XYZ". Ponieważ model pompy był dostępny zarówno z wirnikami powlekanymi gumą, jak i stalowymi, należycie wysłano wersję z wirnikiem powlekanym gumą. Tak naprawdę oddział chciał gumowego wirnika do pompy. Oddział musiał zdemontować wirnik dla klienta, a następnie odesłać pompę do fabryki. Oznaczało to znaczne koszty - wszystko dlatego, że ktoś chciał zredukować wiadomość do jak najmniejszej liczby słów. Przyimki to ważne słowa - w tym przypadku zamierzone "for" zostało zinterpretowane przez odbiorcę jako "with".

Natomiast kierownicy obwodów koncentrują się na komunikacji jako procesie dwukierunkowym, podkreślając znaczenie informacji zwrotnej. Zazwyczaj podkreślają znaczenie dobrego słuchania i zaufania w relacjach. Clampitt twierdzi, że to podejście ma również pewne słabości. W szczególności uważa, że kierownicy obwodów mogą kłaść zbyt duży nacisk na zgodę i nie dostrzegać rzeczywistych różnic w poglądach w miejscu pracy. Kierownicy obwodów mogą zakładać, że nieporozumienie jest po prostu kwestią złej komunikacji i że więcej komunikacji niemal automatycznie doprowadzi do zgody. Może się okazać, że więcej komunikacji jest konieczne, aby ustalić, w jaki sposób i dlaczego mamy różne opinie i wartości. Clampitt stwierdza, że metafora tańca jest najbardziej odpowiednim sposobem opisu komunikacji. Aby poprzeć tę metaforę, omawia szereg podobieństw między komunikacją a tańcem, w tym następujące:

•  Oba są używane do wielu celów. Możesz tańczyć, aby zabawiać innych, aby zaimponować partnerowi, aby wyrazić siebie i tak dalej. W ten sam sposób możesz komunikować się z różnych powodów: aby informować, przekonywać, robić wrażenie itd.
•  Oba wymagają koordynacji znaczeń. Znaczenie koordynacji jest oczywistą cechą tańca. Musisz wiedzieć, co twój partner uważa za najlepszy sposób wykonywania tańca - musisz wiedzieć, co zamierza zrobić dalej! Kiedy się komunikujemy, musimy również rozpoznać, jak inni ludzie postrzegają sytuację, rozpoznać, co robią i odpowiednio zareagować. Zobaczymy, jak ważne jest to w komunikacji, gdy przyjrzymy się umiejętnościom interpersonalnym.
•  Oba są regulowane przez reguły. Istnieją zestawy reguł, które mają zastosowanie do różnych rodzajów tańca: jakiego rodzaju kroków używać, jak te kroki są zorganizowane w kolejności, jaki strój jest odpowiedni. Ponownie w tej książce zobaczymy, jak różne reguły mają zastosowanie do różnych sytuacji komunikacyjnych - od reguł i konwencji gramatycznych po zasady społeczne i oczekiwania. Ponadto zasady te mogą się zmieniać w czasie i być negocjowane przez uczestników.

Ta analiza ma bardzo ważne praktyczne implikacje - te różne poglądy na komunikację wpływają na nasze zachowanie. Stając w obliczu podobnej sytuacji, te trzy różne typy menedżerów zareagują zupełnie inaczej. I dlatego ważne jest, aby bardzo jasno myśleć o tym, jak definiujemy komunikację i co ta definicja obejmuje. To, jak myślimy o komunikacji, wpłynie na to, co robimy. Stając w obliczu nieporozumień lub konfliktu, menedżer strzała skupi się prawdopodobnie na opracowaniu "jaśniejszego komunikatu". Jeśli menedżer ten ma mylący obraz założeń pracowników, wówczas ten wysiłek może zostać całkowicie zmarnowany lub nawet doprowadzić do dalszego konfliktu.

ĆWICZENIE

Pomyśl o menedżerze, którego znasz lub z którym pracowałeś. Jak opisałbyś jego zwykły styl komunikacji? Czy pasuje do jednej z kategorii Clampitta? Jak dobrze ten styl się u niego sprawdził?

Musisz więc sprawdzić, jak myślisz o sytuacjach (i być przygotowanym na zmianę swojego myślenia), zanim zdecydujesz, jak w nich działać. Znaczenie naszych percepcji i przekonań to temat, który będzie wielokrotnie powtarzany w tej książce. Innym przykładem biznesowym znaczenia elastycznego myślenia jest zamieszanie, które czasami otacza nowe pomysły na produkty - zobacz Ramkę 1.2, aby zapoznać się z kilkoma przykładami.

RAMKA 1.2 CO Z TYM ZROBIMY?

Poniższe przykłady ilustrują, jak organizacje muszą myśleć elastycznie i co może się stać, gdy tego nie zrobią. Pewna duża firma straciła szansę rynkową wartą miliony, gdy zdecydowała się nie kupować praw do procesu kserograficznego (technologia stosowana w kserokopiarkach). Uważała, że kopiarka może być używana jedynie do zastąpienia kalki. Nie wzięła pod uwagę, że kopiarki będą używane przez odbiorców dokumentów, którzy mogliby następnie wykonywać wiele kopii do dystrybucji. Firmy telewizyjne były bardzo zaniepokojone, gdy magnetowidy pojawiły się na rynku - martwiły się po prostu o widzów nagrywających programy telewizyjne. Nie przewidywały, że głównym zastosowaniem domowego magnetowidu będzie wypożyczanie filmów. Notatka Post-It powstała, ponieważ naukowcy z 3M opracowali klej, który nie był zbyt lepki. Zamiast marnować całą ciężką pracę, pomysłodawca poświęcił czas na zbadanie możliwych zastosowań "tymczasowego" kleju. Opracował kilka produktów testowych i przekonał współpracowników, aby je wypróbowali. Domagali się więcej i wprowadzono na rynek nową linię produktów.

ANALIZA KOMUNIKACJI

Nasze podejście opiera się na tym, co nazywamy trójkątem komunikacji. Sugerujemy, abyś pomyślał o komunikacji, łącząc dwie różne perspektywy:

•  zdefiniuj proces: innymi słowy, musisz zbadać główne komponenty procesu komunikacji i sekwencję zdarzeń, które mają miejsce;
•  zinterpretuj znaczenia: innymi słowy, musisz zbadać kontekst społeczny i kulturowy oraz tło historyczne, aby zobaczyć, jak uczestnicy interpretują to, co się dzieje.

Po porównaniu tych podejść możesz zidentyfikować wszelkie różnice w postrzeganiu i opracować odpowiedni plan działania - jak na rysunku 1.1. W dalszej części tego rozdziału wyjaśnimy te różne perspektywy i pokażemy, jak możesz je połączyć, aby uzyskać jaśniejszy obraz tego, na czym polega komunikacja. Zanim przedstawimy te perspektywy, oto praktyczne studium przypadku, które możesz przeanalizować.

STUDIUM PRZYPADKU: PIERWSZY DZIEŃ W PRACY

Przyjąłeś nową pracę jako autor tekstów technicznych w dużej firmie inżynieryjnej. Przeczytaj poniższą relację o tym, co wydarzyło się pierwszego dnia. Później przedstawimy naszą analizę. Czytając ją, zanotuj swoje opinie na temat:

•  tego, jak postrzegasz sposób, w jaki jesteś traktowany;
•  tego, jak komunikują się z Tobą inni członkowie organizacji;
•  tego, jak analizowałbyś "nawyki" komunikacyjne tej organizacji;
•  tego, jak mógłbyś poprawić komunikację z nowymi członkami, gdybyś był menedżerem.

Przybywasz do głównego wejścia rano pierwszego dnia. Oczywiste jest, że zależy Ci na tym, aby zrobić dobre wrażenie. Ale jesteś też nieco zaniepokojony, ponieważ znajomi (niestety po przyjęciu pracy) powiedzieli Ci, że firma ma opinię dość formalnej i biurokratycznej. Kiedy zgłaszasz się do stanowiska ochrony, recepcjonistka bardzo dokładnie sprawdza Twoje dane, a następnie wskazuje Ci drogę do boksu w otwartej przestrzeni roboczej, z której korzystał Twój poprzednik. Znajdujesz boks po spędzeniu trochę czasu na szukaniu w dużym otwartym biurze. Jest tam biurko, krzesło, mała szafka na dokumenty i komputer stacjonarny (nie tak wydajny, jak się spodziewałeś). Na ścianach działowych wisi kilka nieaktualnych ogłoszeń. Na biurku znajduje się kilka słodyczy, dwie dyskietki i notatnik. Na biurku leży notatka z prośbą o telefon do kierownika działu, Jana Thompsona, po przybyciu. Przypominasz sobie, że spotkałeś Thompsona krótko na rozmowie kwalifikacyjnej. Jak do tej pory oceniasz organizację? Postępujesz zgodnie z instrukcjami w notatce. Po kilku minutach Thompson wchodzi, niosąc stos instrukcji, ściska ci dłoń i uśmiecha się. Odbywa się następująca rozmowa.

THOMPSON: Witamy w Ace Products. Mam nadzieję, że podoba Ci się Twoje nowe biuro. Oto pół tuzina instrukcji - przeczytaj je, aby zorientować się, czym się zajmujemy. Później ,dziś rano moja sekretarka przyniesie materiały na temat naszego nowego projektu wywrotki, nad którym będziesz pracować. Jutro spotkasz się z inżynierem odpowiedzialnym za projekt. O tak, proszę, przyjdź do biura personelu któregoś dnia; chcą uzupełnić Twoje dokumenty. Jeśli masz jakieś pytania, nie wahaj się zapytać, ale muszę iść na spotkanie.
TY: Dziękuję, nie mogę się doczekać, aby rozpocząć projekt. Zastanawiam się również, czy mógłbym spotkać się z niektórymi sprzedawcami, którzy pracują z klientami, dla których będę pisał?
Thompson waha się przez chwilę i odwraca wzrok, lekko przechylając głowę. Zauważasz zmianę kontaktu wzrokowego i zastanawiasz się, co to oznacza - czy to może być zaskoczenie? Czy Thompson uważa teraz, że wyglądasz na nieco zbyt chętnego, aby zrobić dobre wrażenie? Thompson mówi: "W swoim czasie" i wychodzi z pokoju. Ton głosu Thompsona przekonał cię, że mówiłeś nie na miejscu. Co teraz sądzisz o organizacji? Chwilę później odbierasz następujący telefon od sekretarza Thompsona, której nie znasz:

SEKRETARZ: Mówi Bobby du Toit, poproszono mnie, żebym do ciebie zadzwonił. Jeśli masz jakieś pliki tekstowe wymagające specjalnego formatowania, wyślij je do mnie, a ja to dla ciebie zrobię.
TY: Dziękuję. Czy mogę dostać plik dotyczący projektu wywrotki?
SEKRETARZ: Nie mam pliku; a swoją drogą, nie jestem twoją sekretarką.
TY: Tak, wiem o tym, ale Jan Thompson powiedział, że przyniesiesz materiały.
SEKRETARZ: Jan mógł to powiedzieć, ale ja go nie otrzymałam. Kiedy go otrzymam, możesz być pewien, że dostaniesz go natychmiast.

Wracając pamięcią do tych dwóch rozmów, co teraz sądzisz o organizacji i swoich współpracownikach? Zanim spróbujemy przeanalizować ten przypadek, przedstawimy jedną z dwóch perspektyw, których używamy do zrozumienia komunikacji

MODEL PROCESU KOMUNIKACJI

Definicja komunikacji w wielu tekstach dotyczących zarządzania opiera się na modelu, który po raz pierwszy spopularyzowano w latach 50. XX wieku, tzw. matematycznej teorii komunikacji. Została ona opracowana na podstawie prac nad systemami telekomunikacyjnymi. Jej celem było pokazanie, w jaki sposób informacje są przesyłane ze źródła do miejsca docelowego i przeanalizowanie, co może mieć wpływ na jakość informacji w trakcie tego procesu. Model ten stał się następnie bardzo wpływowy dla badaczy zajmujących się komunikacją międzyludzką (patrz Littlejohn, 1983 lub Mattelart i Mattelart, 1998, aby uzyskać bardziej rozbudowany opis). Komunikacja jest zasadniczo procesem jednokierunkowym, w którym informacje przekazywane są od nadawcy do odbiorcy. Obejmuje to następujące główne koncepcje:

Kody: Kod to spójny zestaw symboli plus reguły potrzebne do ustrukturyzowania wiadomości. Na przykład kod języka składa się zasadniczo z listy słów i zestawu reguł przygotowywania tekstu. Reguły te stanowią gramatykę lub składnię języka.
Kodowanie i dekodowanie: Kodowanie polega na użyciu kodu do ustrukturyzowania wiadomości w celu osiągnięcia naszego celu komunikacyjnego. Dekodowanie jest odwrotne: wykorzystujemy naszą wiedzę o kodzie, aby ustalić znaczenie otrzymanej wiadomości.
Medium/kanał: Medium to system fizyczny, który przenosi wiadomość od nadawcy do odbiorcy, co może się różnić od powietrza przenoszącego głos między dwoma mówcami do czegoś takiego jak e-mail, w którym autor jest oddzielony od czytelnika skomplikowanymi procesami elektronicznymi. Niektóre teksty używają "kanału" dla tej koncepcji i często występuje zamieszanie co do tego, co stanowi medium lub kanał. W tej książce nie będziemy używać terminu "kanał".
Hałas: Hałas to losowy sygnał wejściowy, który zniekształca wiadomość lub zakłóca jej transmisję lub odbiór. Hałas może być zewnętrzny lub wewnętrzny. Przykładami szumu zewnętrznego są szum ruchu ulicznego utrudniający rozmowę lub zakłócenia elektryczne na linii telefonicznej. Przykładem szumu wewnętrznego jest chwilowe podrażnienie, które powoduje, że osoba komunikująca się traci koncentrację, takie jak uczucie zmęczenia lub ból głowy.

Rozwój modelu procesu

Najważniejszy wczesny rozwój dodał pętlę sprzężenia zwrotnego. Sprzężenie zwrotne odnosi się do wszelkich sygnałów, które są odbierane przez nadawcę. Podczas spotkania twarzą w twarz takie sygnały mogą obejmować mimikę twarzy, gesty lub inne formy mowy ciała. Różni autorzy dodali nieco inne akcenty, ale ten podstawowy model jest nadal jedynym oferowanym w wielu podręcznikach .

ĆWICZENIE

Biorąc pod uwagę te listy czynników, spójrz wstecz na studium przypadku Pierwszego dnia w biurze. Jakie czynniki Twoim zdaniem są najważniejsze w tej sytuacji?

Ponieważ komunikacja jest potencjalnie zawsze procesem dwukierunkowym, przedstawimy dalszą, bardziej rozbudowaną wersję tego modelu procesu, model systemowy. Pokazuje on, w jaki sposób różne podane powyżej koncepcje oddziałują na siebie w procesie komunikacji. Ten model (analogiczny do podejścia obwodowego Clampitta) sugeruje, że komunikacja obejmuje następujące kroki:

•  Nadawca A chce osiągnąć pewien cel komunikacyjny w stosunku do Odbiorcy B.
•  Biorąc pod uwagę pochodzenie B i ich wspólne pochodzenie, A decyduje o strategii komunikacji i wybiera odpowiednie media.
•  A koduje odpowiednią wiadomość i wysyła ją do B za pomocą wybranego medium.
•  Wykorzystując zarówno wiedzę o pochodzeniu A, jak i o swoim własnym pochodzeniu, B dekoduje i interpretuje wiadomość.
•  A ocenia wiadomość zwrotną, aby ustalić, czy wiadomość była skuteczna.

Może być wiele takich cykli, zanim A osiągnie cel lub zdecyduje się zrezygnować z wymiany. Ważne cechy komunikacji w tym modelu to:

•  Znaczenie wiadomości nie tkwi całkowicie w wiadomości, ale jest konstytuowane przez odbiorcę używającego własnego tła.
•  Ze względu na różnice w pochodzeniu, znaczenie to może znacznie różnić się od zamierzonego znaczenia nadawcy.
•  Dobra informacja zwrotna jest niezbędna do określenia skuteczności wiadomości.
•  Im większe wspólne tło, tym mniej informacji trzeba zakodować w wiadomości.

Powrót do studium przypadku Pierwszego dnia w pracy - analiza procesu

Możemy wykorzystać tę perspektywę procesu do analizy studium przypadku.

Twoje osobiste spotkanie z Thompsonem

Nadawca: Jako inicjator komunikacji i osoba starsza, Thompson jest "nadawcą" i musi wziąć odpowiedzialność za postęp komunikacji.
Odbiorca: Jako odbiorca jesteś w niekorzystnej sytuacji, ponieważ znajdujesz się w dziwnym otoczeniu.
Tło: Poza krótkim spotkaniem na rozmowie kwalifikacyjnej, Thompson i ty niewiele o sobie wiecie. Masz niewielką wiedzę o firmie, a w szczególności o zasadach i procedurach w dziale. Thompson i ty dzielicie zawód, pisarstwo techniczne. Jedną z twoich pilnych potrzeb jest zdobycie większej wiedzy na temat tła. Czy Thompson ci w tym pomaga?
Sytuacja: Jako nowy pracownik jesteś w dziwnej sytuacji, która cię niepokoi. Nie pomaga w tym brak konkretnych instrukcji dotyczących rozpoczęcia pracy. Pogłębia to fakt, że twoje biuro pozostało nieuporządkowane i nieprzygotowane. Media: Thompson użył dwóch mediów do komunikacji, najpierw notatki, a następnie rozmowy twarzą w twarz. Czy notatka jest odpowiednim pierwszym kontaktem z nowym pracownikiem? Z pewnością nie, ponieważ wzmacnia ona Twój pogląd, że organizacja jest bezosobowa. Dyskusja twarzą w twarz jest odpowiednia, ale jest podważana przez potrzebę Thompsona, aby spieszyć się na spotkanie.
Wiadomość: Powierzchownie wymieniane wiadomości są jasne. Jednak na poziomie postawy istnieje interpretacja, że Thompson postrzega Cię jako "zbyt chętnego". Hałas: Jest mało fizycznego hałasu, który mógłby zakłócić wiadomość. Możesz uznać swoje obawy za wewnętrzny lub psychologiczny hałas.
Informacja zwrotna: Czy Thompson otrzymał od Ciebie odpowiednią informację zwrotną? Czy możesz być pewien, że prawidłowo zinterpretowałeś informację zwrotną Thompsona?

Rozmowa telefoniczna z Du Toit

Nadawca: W tym przypadku Du Toit jest nadawcą.
Odbiorca: Ty jesteś ponownie odbiorcą.
Podłoże: Masz mniej wspólnego z Du Toitem niż z Thompsonem. Jako sekretarz Thompsona, Du Toit zna pracę departamentu. Natychmiast założyłeś, że dotyczy to oświadczenia Thompsona na temat dokumentów wywrotki.
Sytuacja: Choć Du Toit był blisko, postanowił zadzwonić.
Środek przekazu: Chociaż telefon może być skutecznym środkiem przekazywania informacji, w tym przypadku spotkanie twarzą w twarz mogłoby być warte dodatkowego wysiłku pod kątem nawiązania dobrych relacji roboczych.
Przekaz: Początkowa wiadomość Du Toit była prosta i nie sprawiała żadnego problemu. Ale twoja wiadomość opierała się na błędnym postrzeganiu wspólnego pochodzenia. Du Toit zinterpretował to jako instrukcję, co zostało źle odebrane. Ale Du Toit wydawał się również ignorować twoją nowość w organizacji.
Szum: Nie było znaczącego zewnętrznego szumu. Chwilowe rozdrażnienie ze strony Du Toit i twoje obawy stanowią możliwy wewnętrzny lub psychologiczny szum. Ale czy były to zdarzenia losowe? Wrócimy do tej kwestii, gdy przyjrzymy się analizie znaczenia.
Opinie: Opinie na temat dokumentów dotyczących wywrotki nie poprawiły komunikacji.

Wyniki procesu

Celem początkowej komunikacji z nowym członkiem personelu jest pomoc w staniu się wydajnym i zadowolonym pracownikiem w możliwie najkrótszym czasie. Komunikacja nie powiodła się. Było kilka negatywnych rezultatów:

•  Otrzymałeś kilka wiadomości, które zdają się potwierdzać pogląd, że organizacja jest bezosobowa i biurokratyczna.
•  Thompson wydaje się uważać, że jesteś "nachalny" i przesadnie chętny, ale nie było żadnych dodatkowych informacji zwrotnych, które potwierdzałyby lub obalały tę spekulację.
•  Du Toit wydaje się uważać, że jesteś "nachalny".
•  Uważasz, że Du Toit jest nadgorliwy i nieprzyjazny.

Bardziej fundamentalnym problemem jest to, że większość z tych wyników (jeśli nie wszystkie) to prawdopodobnie błędne przekonania, których rozwianie zajmie trochę czasu.

ĆWICZENIE

Przejrzyj ponownie studium przypadku i sprawdź, czy możesz wymyślić jakieś alternatywne interpretacje wyników wymienionych powyżej. Co zakładają Twoje alternatywy pod względem kontekstu lub tła?

Problemy z podejściem procesowym?

Podejście procesowe było ostro krytykowane (np. Taylor, 1995). Jednym z zarzutów jest to, że nie bierze ono pod uwagę czynników społecznych lub historycznych. Wydaje się również zakładać, że znaczenie wydarzenia jest "dane", w przeciwieństwie do "negocjowanego" między uczestnikami (Craig, 1999). Inni krytycy zasugerowali, że nie bierze ono pod uwagę realiów biznesowych - sugeruje jednego nadawcę i jednego odbiorcę, podczas gdy większość komunikacji biznesowej obejmuje "wielu nadawców i wielu odbiorców" (Waller i Polonsky, 1998). Jedną z odpowiedzi na tę krytykę jest stworzenie bardziej złożonego modelu (jak robią to Waller i Polonsky). Inną odpowiedzią jest uzupełnienie modelu procesu o bardziej transakcyjne ujęcie komunikacji (Mohan i in., 1997). Przyjmujemy to drugie podejście, ponieważ model procesu rzeczywiście oferuje użyteczny punkt wyjścia. Nie jest on jednak wystarczający; musimy również podkreślić tło społeczne i kulturowe oraz przyjrzeć się, w jaki sposób znaczenie jest rozwijane i negocjowane poprzez interakcję - musimy interpretować znaczenia.

INTERPRETACJA ZNACZEŃ

Aby w pełni zrozumieć, jak ludzie się komunikują, musimy zrozumieć nie tylko bezpośrednie tło, ale znacznie szerszy kontekst społeczny i historię ich relacji. Musimy nie tylko zbadać, w jaki sposób ludzie dochodzą do porozumienia co do tego, co się dzieje, ale także przyjrzeć się temu, co czują w związku z wydarzeniami. Poniższe dwa przykłady ilustrują część tej złożoności.

Przypadek zdezorientowanych stażystów

Nasz kolega został zaproszony do przeprowadzenia szkoleń stacjonarnych dla menedżerów w dużej organizacji produkcyjnej. Wrócił z pierwszego z nich bardzo przygnębiony i narzekał, że nie rozumie reakcji grupy menedżerów, którzy mieli być bardzo oddani rozwojowi osobistemu. Wydawało się, że były co najmniej trzy różne reakcje z różnych podgrup:

•  Niektórzy menedżerowie wyglądali na naprawdę zainteresowanych i spędzili weekend na pisaniu notatek.
•  Niektórzy menedżerowie wydawali się nadmiernie zaniepokojeni i nie wydawali się koncentrować na wydarzeniach.
•  Niektórzy menedżerowie wydawali się postrzegać wydarzenie jako "trochę święta".

Zasugerowaliśmy, aby dokładniej wypytał menedżerów, dlaczego przyszli. Kiedy to zrobił, odkrył, że żadnemu z menedżerów nie powiedziano wprost, dlaczego zostali nominowani na szkolenie - ich "zobowiązanie" było założeniem kierownictwa wyższego szczebla. W rezultacie próbowali wymyślić znaczenie oparte na własnym doświadczeniu, które następnie zabarwiło ich reakcje na wydarzenie. Pierwsza grupa menedżerów uważała, że musi to być jakiś rodzaj testu, który mógłby wpłynąć na ich następny awans lub zmianę oceny - robili wszystko, co mogli, aby zaimponować trenerowi. Byli przekonani, że trener będzie informował o ich postępach. Druga grupa martwiła się, że to szkolenie może wskazywać na jakiś problem z ich wynikami i sprawdzali w myślach, co zrobili w ciągu ostatnich sześciu miesięcy, aby ustalić, gdzie lub w jaki sposób zawiedli; ich myśli w ogóle nie były skupione na szkoleniu. Trzecia grupa postrzegała wydarzenie jako nagrodę za dobre zachowanie, której nie należy traktować zbyt poważnie. Nasz kolega był w stanie komunikować się z tymi grupami dopiero po odkryciu i otwartym omówieniu tych oczekiwań i założeń. Innymi słowy, szkolenie nie mogło się rozpocząć, dopóki uczestnicy nie uzgodnili znaczenia wydarzenia szkoleniowego.

Wojna w sali szkoleniowej

Jeden z naszych kolegów został zaproszony przez szefa działu szkoleniowego do przeprowadzenia warsztatu na temat skutecznej komunikacji dla swoich pracowników. Szef bardzo nalegał, że pracownicy poprosili o to wydarzenie, więc nasz kolega chętnie się zgodził. Kiedy przybył do sali szkoleniowej na sesję wieczorną, jego pierwszym wrażeniem było poczucie niepokoju i napięcia. Chociaż poprowadził sesję, która zwykle otrzymywała bardzo pozytywne opinie, nie był w stanie nawiązać żadnego prawdziwego dialogu z personelem, który uczestniczył w zajęciach. Po zakończeniu udało mu się rozpocząć rozmowę z jednym z uczestników i ostatecznie odkrył, co się dzieje. Personel zdecydowanie nie prosił o to wydarzenie! W rzeczywistości byli zaangażowani w długotrwały i zaciekły spór z szefem na temat personelu i obciążenia pracą. Szkolenie to szef uznał za kolejną okazję do potwierdzenia swojego autorytetu. Personel uważał go za dogmatycznego, autorytarnego i nieczułego. Później odkryliśmy, że szef uważał personel za leniwego i niekompetentnego. Jako "wysłannik" szefa, nasz kolega nieświadomie znalazł się na linii ognia. Sesja szkoleniowa była kompletną stratą czasu i tylko zaostrzyła konflikt. W tym przypadku nie było możliwe wynegocjowanie akceptowalnej definicji wydarzenia, a nasz kolega odszedł na emeryturę zraniony. W obu tych przypadkach patrzymy na komunikację, która zależała od skomplikowanej historii wydarzeń. W wyniku tej historii ludzie rozwinęli wspólne znaczenia na przestrzeni czasu, co oznaczało, że komunikacja opierała się na bardzo różnych założeniach i oczekiwaniach. Potencjalnymi konsekwencjami w obu sytuacjach były dalsze nieporozumienia i możliwy konflikt. Jeśli przyjrzymy się sposobowi, w jaki ludzie rozwijają wspólne znaczenia, możemy również przyjrzeć się sposobowi, w jaki ludzie te znaczenia wyrażają. W ciągu ostatniej dekady badacze organizacji bardzo zainteresowali się sposobem, w jaki ludzie w organizacjach opowiadają historie, opowiadają dowcipy i używają metafor, aby opisać, co dzieje się w ich organizacji (Fineman i Gabriel, 1996). Te historie i metafory mogą dostarczyć bardzo przydatnych spostrzeżeń na temat tego, jak ludzie zazwyczaj zachowują się i komunikują w danej organizacji. Jako przykład mocy tych metafor i tego, jak mogą one wpływać na komunikację, rozważmy przypadek Disney Corporation. Disney jest często używany jako przykład organizacji, które "traktują komunikację priorytetowo" poprzez wyrafinowane i systematyczne systemy komunikatów korporacyjnych oraz zachęcanie pracowników do przekazywania opinii (Bovee i Thrill, 1995, str. 3). Silny zewnętrzny wizerunek organizacji, która zapewnia wysokiej jakości rozrywkę rodzinną, jest z pewnością energicznie promowany w firmie. Smith i Eisenberg (1987) przeanalizowali metafory używane przez pracowników Disneya i znaleźli dwie bardzo silne metafory: dramat i rodzina. Pracownicy postrzegali siebie jako "aktorów" używających kostiumów do odgrywania historii, które bawiłyby klientów. Używali również koncepcji rodziny nie tylko do opisania swoich relacji z klientami, ale także do scharakteryzowania relacji między kierownictwem a pracownikami. Siła tych uczuć doprowadziła do trudności w Disneylandzie w latach 80. W obliczu rosnącej konkurencji ze strony nowszych parków i innych nacisków ekonomicznych kierownictwo obniżyło różne koszty i korzyści w sposób, który dla niektórych pracowników zniszczył tę metaforę. Głębia i siła uczuć doprowadziła do działań związkowych i konfliktów. Smith i Eisenberg argumentowali, że sposobem na uratowanie tej sytuacji przez zarząd jest ponowne rozważenie tych metafor. Innymi słowy, komunikacja zarządu na temat cięć i oszczędności podważyła powszechnie uznawane wartości, które zostały podsumowane w metaforze rodziny. Gdyby zarząd rozpoznał i omówił te wartości bardziej otwarcie, zamiast skupiać się na ekonomii, mógłby opracować rozwiązania, które nie byłyby tak groźne.

ĆWICZENIE

Rozważ grupę lub organizację, z którą jesteś zaznajomiony. Jakie są typowe historie, żarty i metafory używane w tej grupie? Co te historie oznaczają na temat wartości tej grupy? I w jaki sposób te wartości są wyrażane w komunikacji w tej grupie?

ANALIZA ZNACZEŃ W STUDIUM PRZYPADKU PIERWSZEGO DNIA

Wróć do naszego studium przypadku i zastanów się, jak byś się czuł w takiej sytuacji. Które z poniższych stwierdzeń podsumowałoby Twoje dotychczasowe reakcje po pierwszej godzinie w biurze?

•  "Jestem rozczarowany, że nie udało mi się zrobić lepszego wrażenia. Nie zdawałem sobie sprawy, że Thompson będzie zaskoczony moją prośbą o spotkanie z personelem. Nie miałem też zamiaru denerwować sekretarki. Jutro będę musiał być trochę ostrożniejszy w tym, co mówię, że zamierzam zrobić".
•  "Jestem zły, że organizacja wydaje się tak mało dbać o nowych pracowników. Ludzie w recepcji nie wiedzieli, kim jestem i spędzili wieki na sprawdzaniu moich dokumentów. Thompson dał mi niemożliwe zadanie - przeczytanie tych podręczników dzisiaj - a potem zdenerwował się, ponieważ wykazałem się inicjatywą. Byłem również zirytowany, ponieważ sekretarka Thompsona była tak nieprzyjemna i nieefektywna. Jeśli nie otrzymam lepszego traktowania w ciągu kilku następnych dni, będę szukał nowej okazji."
•  "Jestem zdziwiony zamieszaniem i brakiem organizacji, których doświadczyłem pierwszego dnia. Wydaje się, że nie było żadnego systematycznego przygotowania do mojego przybycia i nie jestem pewien, jakie wrażenie zrobiłem na innych pracownikach. Thompson wydaje się miły, ale nie wydaje się mieć jasnego poglądu na to, jak mam się wpasować. Wydaje się, że są kwestie dotyczące statusu i formalności, które muszę rozwiązać".
Oczywiście, istnieją inne możliwe interpretacje tej sytuacji. Ale te trzy pokazują, jak można dojść do zupełnie różnych znaczeń, przyjmując inną perspektywę na ten sam ciąg zdarzeń. Te różne perspektywy odzwierciedlają:

•  różne akcenty na różne zdarzenia;
•  różne interpretacje motywów stojących za zachowaniem innych osób
Inną implikacją tych trzech różnych opisów są ich bardzo różne implikacje dla przyszłego zachowania:

Percepcja - tworzy oczekiwania - prowadzi do określonego zachowania i komunikacji

Osoba z pierwszą reakcją będzie się bardziej starała następnego dnia, ale będzie też raczej ostrożna w tym, co mówi i robi. Osoba drugiego typu będzie szukała dalszych dowodów na złe traktowanie i być może będzie trochę zbyt niecierpliwa. Trzeci typ osoby będzie szukał więcej dowodów, aby dowiedzieć się, co naprawdę dzieje się w dziale. Te różnice odzwierciedlają również szersze oczekiwania. Pamiętaj, słyszałeś, że organizacja jest formalna i biurokratyczna. Przy innych oczekiwaniach pierwszy dzień mógł mieć na ciebie większy lub mniejszy wpływ. I dlatego zawsze musimy rozważać komunikację z tych dwóch perspektyw: definiowania procesu i analizowania znaczenia. Aby dodać do złożoności, nie omówiliśmy w pełni znaczeń, które Thompson lub du Toit zinterpretowali na podstawie wydarzeń tego dnia. Jakie implikacje mogą one mieć dla przyszłych relacji zawodowych?

ĆWICZENIE

Kiedy wyobrażałeś sobie, jak będziesz się czuł pierwszego dnia w tym biurze, jakie były twoje wyobrażenia o ludziach zaangażowanych w to? Celowo pozostawiliśmy ich tożsamość niejednoznaczną. Na przykład, czy założyłeś, że kierownik jest mężczyzną, a sekretarka kobietą? Czy twoje postrzeganie zmieniłoby się, gdyby płeć była inna? Czy miałoby to jakieś znaczenie, gdyby pochodzili z innego środowiska społecznego lub kulturowego - czy zmieniłoby to twoje oczekiwania? Przyjrzymy się niektórym złożonościom komunikacji spowodowanym przez różne pochodzenie społeczne. Jako ostatni przykład złożoności komunikacji, zobaczysz, że nie wyjaśniliśmy w pełni jednej części studium przypadku: reakcji Thompsona na twoją prośbę o spotkanie z personelem sprzedaży. Czy to było po prostu zaskoczenie nieoczekiwanym pytaniem? Czy też oznaczało coś bardziej znaczącego? Załóżmy, że w niedawnej przeszłości doszło do pewnego konfliktu między personelem sprzedaży a działem Thompsona. Czy nieświadomie zasugerowałeś, że znasz już politykę organizacji? Możesz zdecydować między tymi alternatywami tylko poprzez bardziej szczegółowe zbadanie kontekstu. Musimy więc wystrzegać się prostych modeli komunikacji i starać się uwzględnić pełen zakres czynników historycznych i kulturowych, które wpływają na sposób, w jaki myślimy i zachowujemy się. Musimy być krytyczni wobec naszych własnych modeli i założeń.

PRZEJŚCIE DO PLANOWANIA DZIAŁANIA - CO MOGŁO ZOSTAĆ ZROBIONE INACZEJ?

Aby zilustrować niektóre z możliwości, rozważ następujące sugestie dotyczące tego, co można było zrobić inaczej, z perspektywy procesu:

Nadawca: Nadawca ma początkowy wybór w takich kwestiach, jak media i sytuacja. W tym przypadku osoba odpowiedzialna (Thompson) powinna zaplanować wprowadzenie, aby osiągnąć pożądane cele.
Tło: Zasadniczo celem wprowadzenia jest próba dostosowania doświadczenia nowego pracownika, jeśli chodzi o sytuację zawodową, do poziomu innych pracowników w dziale. Można to zrobić poprzez osobistą dyskusję, zorganizowanie mentora i dostarczenie podręczników zasad i procedur. Działy powinny mieć jasne procedury dotyczące wprowadzania pracowników.
Sytuacja: Byłoby o wiele lepiej, gdyby pierwszy kontakt miał miejsce w biurze Thompsona, aby spotkać się z sekretarką, mentorem i być może jednym lub dwoma współpracownikami.
Media: Aby szybko przyswoić sobie doświadczenie, najbardziej pożądany jest kontakt twarzą w twarz. Jednak aby uniknąć przeciążenia informacjami, podręczniki zasad i procedur zawierają przydatne szczegóły. Powinny być one jednak poparte przez starszego kolegę jako mentora.
Wiadomość: W przypadku nowych pracowników wiadomości mogą być często źle zrozumiane z powodu braku doświadczenia. Szczególnie ważne jest, aby instrukcje były jasne i szczegółowe.
Informacja zwrotna: Wrażliwość na informację zwrotną jest szczególnie ważna w przypadku nowych pracowników. Jak widzieliśmy, pierwsze wrażenie o organizacji może mieć długoterminowy wpływ na postawy.
Pamiętaj jednak o znaczeniu: Zaplanowany proces, taki jak ten, poprawiłby szanse organizacji na zbudowanie pozytywnych postaw u nowych pracowników. Jednak może być przeprowadzany bardzo mechanicznie i w rzeczywistości wysyłać niewłaściwy komunikat - na przykład: "To jest coś, co musimy zrobić, ale tak naprawdę nie zależy nam na tobie". Dlatego zawsze musimy uważać na sposób, w jaki znaczenia są rozwijane i negocjowane, jak zobaczymy w kolejnych rozdziałach. To studium przypadku podkreśliło znaczenie komunikacji w procesie wdrażania. Potrzebujemy więcej badań nad sposobami integracji (lub nie) nowych pracowników z organizacją, zwłaszcza nad tym, w jaki sposób organizacja komunikuje "treść" socjalizacji - wartości, normy, przekonania, umiejętności i wiedzę, których oczekuje się od członków organizacji.

PODSUMOWANIE

•  Nasze rozumienie komunikacji wpływa na sposób, w jaki się zachowujemy.
•  Menedżerowie mogą definiować komunikację jako proces liniowy, który może lub nie obejmować informacji zwrotnej.
•  Ta definicja jest niewystarczająca i może być myląca w wielu sytuacjach.
•  Komunikację międzyludzką można analizować z co najmniej dwóch różnych perspektyw: perspektywy procesu i perspektywy interpretacyjnej.
•  Perspektywa procesu kładzie nacisk na sposób konstruowania i dostarczania komunikatów oraz różne czynniki wpływające na sposób ich odbioru.
•  Perspektywa interpretacyjna kładzie nacisk na znaczenie, jakie postrzegamy w sytuacjach. To znaczenie jest często wynikiem skomplikowanych procesów historycznych i kulturowych.
•  Musimy wziąć pod uwagę zarówno perspektywę procesu, jak i interpretacyjną, gdy badamy konkretne przykłady komunikacji biznesowej.

PYTANIA DO DYSKUSJI

•  Czy Clampitt ma rację, mówiąc, że menedżerowie przyjmują jedną z trzech różnych definicji komunikacji? Czy istnieją inne definicje, których używają menedżerowie?
•  Czy naprawdę wiemy, co menedżerowie sądzą o komunikacji?
•  Jeśli musimy zbadać czynniki historyczne i kulturowe, aby zinterpretować znaczenie, które z tych czynników są najważniejsze? * Jak przewidywalne są reakcje ludzi na konkretne wiadomości?
•  Dlaczego tak wiele przewodników po komunikacji biznesowej opiera się na modelach procesowych komunikacji międzyludzkiej? Dlaczego wydają się ignorować czynniki historyczne i kulturowe?
•  Jakie są mocne i słabe strony naszego podejścia? Czy możliwe jest zintegrowanie podejścia procesowego i interpretacyjnego?

---