https://zsf24.eu/
Wyzwanie szybkiego wzrostu jest wyjątkowe. To jak jazda samochodem wyścigowym po bardzo, bardzo śliskim terenie, z instrumentami na instrumentach, bez możliwości patrzenia przez okno. (Frank Quattrone, DMG Technology Group). Dojdziesz do momentu, w którym pierwsze produkty trafią na rynek, a klienci będą ich przyciągać. Proces ich akceptacji nie przebiega liniowo. Często dzieje się to bardzo wolno, a potem bardzo szybko. Zjawisko to nazywa się „krzywą kija hokejowego”. Produkt znajduje się obecnie w fazie szybkiej adopcji, a klienci kupują go w zawrotnym tempie, co zmusza firmę do skalowania całej organizacji. Aby poradzić sobie z tym hiperwzrostem, trzeba się do tego wcześniej przygotować. Firma musi być gotowa na zmianę biegów. Kiedy uderzy „tornado”, będzie za późno. Zanim to nastąpi, trzeba zaprojektować firmę w taki sposób, aby jej pracownicy, kadra zarządzająca, procesy, komunikacja i infrastruktura mogły funkcjonować już jako znacznie większa firma, a tym samym były w stanie poradzić sobie ze skutkami wzrostu i w pełni wykorzystać dynamikę, gdy nastąpi wzrost.
Teza: Popyt często przypomina kij hokejowy. Przygotuj się wcześnie na moment uderzenia tornada.
Ludzie
Największym problemem w okresie dynamicznego wzrostu jest znalezienie odpowiednio szybko wykwalifikowanych pracowników, aby nie stracić dynamiki. W związku z tym szybki wzrost będzie wywierał presję na przedsiębiorcę, aby był mniej selektywny w doborze pracowników. Jednak niezależnie od tempa rozwoju i trudności, jakie napotyka firma, bezwzględnie musisz zatrudniać najlepszych. Może to być trudne, ponieważ wraz z coraz szybszym wzrostem tracisz możliwość kontrolowania każdego nowego pracownika. Dlatego zanim nastąpi wzrost, musisz zrekrutować odpowiednich ludzi i stworzyć odpowiednią kulturę, aby utrzymać jakość rekrutacji bez Twojej pomocy. Standardy kultury dotyczące dobrego pracownika muszą być przeniesione na każdy szczebel firmy. Jeśli zaczniesz iść na kompromis w kwestii zatrudnianych osób, zatrudnisz graczy klasy B, którzy zatrudnią graczy klasy C, a wkrótce skończysz na „uproszczeniu” organizacji. Dlatego w większości przypadków to ludzie staną się czynnikiem ograniczającym wzrost.
Teza: Nawet gdy firma szybko się rozwija, kontynuuj zatrudnianie tylko najlepszych osób, w przeciwnym razie „uprościsz” organizację. Pamiętaj, że ludzie mogą stać się najważniejszą barierą wzrostu.
Procesy
W pewnym momencie atut szybkości staje się obciążeniem, a potrzeba budowania systemów skalujących operacje staje się oczywista. Problemy z awariami i procesami mogą stać się wąskim gardłem dla szybko rozwijającej się firmy: jakość produktów spada, produkty są opóźniane, faktury nie są wysyłane itd. Dlatego wdrożenie odpowiedniej infrastruktury we właściwym czasie jest kluczowe. Potrzebna jest struktura, która pomaga ludziom, a nie przeszkadza. To bardzo trudne wyzwanie, ponieważ zbyt wczesne wdrożenie struktur i procesów utrudni kreatywność i rozwój, a zbyt długie oczekiwanie może skutkować różnego rodzaju problemami. Określenie, kiedy wdrożyć daną strukturę, stanowi zatem prawdziwe wyzwanie. Zawsze starasz się znaleźć równowagę między szybkim działaniem, próbą wprowadzenia produktu na rynek a zapewnieniem wstecznego systemu, posiadania odpowiednich systemów komunikacji, odpowiednich systemów zarządzania kosztami, odpowiedniej dokumentacji itd. Dlatego każdy startup zawsze polega na podejmowaniu decyzji: kiedy zajmuję się inżynierią, czy potrzebuję konkretnego procesu, którego będę przestrzegać, czy po prostu każę komuś pracować dwa dni i dwie noce z rzędu, aby wypuścić produkt na rynek. I prawie zawsze decydujesz się na wypuszczenie produktu. Wtedy może to być właściwa decyzja, ale w pewnym momencie osiągasz pewien poziom, w którym uświadamiasz sobie, że musisz wdrożyć procesy. Często niebezpieczeństwo tkwi w odkładaniu tej decyzji tak długo, jak to możliwe. Im dłużej czekasz, tym trudniej. Poza tym ludzie lubią wygodę i nieformalność startupu i zazwyczaj opierają się wszelkim bardziej formalnym strukturom. Jednak stopniowo musisz przekształcić firmę z warsztatu produkcyjnego w linię montażową. Musisz wdrożyć bardzo spójne procesy, które naprawdę doprowadzą firmę do miejsca, w którym powinna się znaleźć, i uczynią ją bardziej przewidywalną. Procesy i systemy mają wiele wspólnego z zapewnieniem większej przewidywalności. Aby przygotować się do wzrostu, powinieneś zacząć pracować nad przewidywalnością biznesu już na wczesnym etapie. Dlatego musisz zacząć budować procesy na wczesnym etapie rozwoju firmy. Nie chcesz jednak, aby firma była obciążona biurokracją. Potrzebujesz prostych procesów, które ukierunkowują myślenie i energię organizacji oraz zapewnią większą przewidywalność rezultatów. Proces musi ułatwiać. Procesy stanowią podstawę, która pozwala efektywniej kierować energią organizacji. Procesy pozwalają firmie rozwijać się w sposób płynny, a jednocześnie agresywny.
Teza: Procesy pozwalają firmie rozwijać się w sposób płynny, a jednocześnie agresywny. Na początku wdroż kilka prostych procesów. Procesy muszą ułatwiać rozwój.
Decyzja, kiedy wdrożyć konkretne procesy, zależy od etapu, na jakim znajduje się firma. Musisz zrozumieć, na jakim etapie znajduje się firma i jaka jest na tym etapie kluczowa funkcja. Jeśli pierwszym etapem jest rozwój produktu, powinieneś najpierw skupić się na rozwoju. Następnie skup się na marketingu i finansach.
Teza: Niezależnie od tego, jakie są kluczowe funkcje na każdym etapie rozwoju firmy, najpierw musisz wdrożyć procesy.
Opracowując te procesy, należy upewnić się, że są one skalowalne, czyli zaprojektowane z myślą o rozwoju. Dlatego konieczne jest wdrożenie procesów podobnych do tych w większej firmie. Wtedy procesy będą wspierać rozwój. Wdrażając procesy, należy zadbać o zaangażowanie pracowników i upewnić się, że nie zostaną oni zniechęceni. To bardzo trudny etap rozwoju, ponieważ w firmie pracują osoby, które pracowały już wtedy, gdy było zaledwie 30-40 osób, a kiedy decydowało o tym, które krzesła kupimy, było ich 20. Takie proste decyzje. Ci ludzie nie są już zaangażowani nie tylko w to, jakie krzesła powinniśmy kupić, ale także w to, w jakim kierunku powinna zmierzać firma. To może wywołać u ludzi poważne objawy odstawienia. Czy nie jestem już tak ważną częścią firmy, jak kiedyś? I nie chodzi o to, że nie są już tak ważną częścią firmy, ani o to, że ich opinie się nie liczą. Teraz jednak ich opinie liczą się, gdy docierają do odpowiednich kanałów, najpierw do dyrektorów i wiceprezesów, a następnie do prezesa. Trzeba zadbać o to, aby po wdrożeniu tych procesów i kanałów komunikacji ludzie nie czuli się odizolowani od firmy. Muszą zrozumieć, że nadal uczestniczą w procesie decyzyjnym firmy. To bardzo trudne czasy dla startupów. (Nimish Shah, Sentient Networks)
Zarządzanie
Jeśli spojrzymy na firmy, zauważymy, że są one wychowywane jak dzieci. Są rzeczy, które są odpowiednie dla niemowlęcia, które nie są odpowiednie dla małego dziecka i które nie są odpowiednie dla nastolatka. A kierownictwo musi zrozumieć, czy jest to firma dla niemowląt, firma dla małych dzieci, czy firma dla młodzieży. (Lohn Hamm, Whistle Communications)
Wielu przedsiębiorców ma tendencję do przeceniania swoich możliwości. Ograniczają rozwój firmy, próbując pełnić funkcję prezesa zarządu, dyrektora ds. technologii, wiceprezesa ds. sprzedaży lub wiceprezesa ds. marketingu. Startupy doświadczają jednak znaczących zmian w wyzwaniach, z którymi się mierzą na każdym etapie rozwoju, dlatego wymagane umiejętności zarządcze również zmieniają się między fazą startupu a fazą dojrzewania.
Szybki wzrost jest naprawdę trudny do opanowania. W liczbach: obecnie zatrudniamy 750 pracowników, a wzrost wynosi 8% miesięcznie, co oznacza 60 nowych pracowników w przyszłym miesiącu, co oznacza, że zatrudniamy 3 osoby dziennie – biura, biurka, telefony, terminale – wszystko! Każdego miesiąca. I trzeba to wszystko uwzględnić. Bardzo trudno jest wyprzedzić trendy, gdy ma się taki wzrost. (Bill Porter, Etrade)
Kiedy firma rozwija się w tak szybkim tempie, nie można pozostać przy swoim zwykłym schemacie. Zwykłe firmy, które rosną o 10 lub 20% rocznie, mogą utrzymać swój normalny schemat działania. Jednak dla firmy, która podwaja lub zwiększa obroty każdego roku, schemat z zeszłego roku wyraźnie nie jest schematem z tego roku, a zeszłoroczne praktyki zarządcze nie są tegorocznymi praktykami. Jeśli jesteś menedżerem, za dwanaście miesięcy będziesz zarządzał dwukrotnie większą firmą niż wcześniej. A w następnym roku będziesz musiał zarządzać dwukrotnie większą firmą niż wcześniej. Musisz bardzo szybko dojrzeć jako menedżer. Aby móc zarządzać hiperwzrostem, potrzebujesz zatem doświadczonego prezesa, który wie, jak skalować firmę, w tym jej organizację, procesy, infrastrukturę i ludzi. Kogoś, kto ma doświadczenie w zarządzaniu dużą firmą i sam przez to przeszedł. Poza tym, w organizacji potrzebujesz innych kluczowych osób, które potrafią skalować działalność operacyjną. Musisz zatem zatrudniać osoby, które robiły to wcześniej. Osoby, które wcześniej zarządzały znacznie większymi działami lub projektami. W pewnym sensie „ludzi przekwalifikowanych”. Ktoś, kto teraz zarządza czterema osobami, powinien był zarządzać pięćdziesięcioma wcześniej. Musisz rekrutować te osoby wystarczająco wcześnie w startupie, aby po przyspieszeniu wzrostu firma mogła się skalować.
Na każdym etapie rozwoju organizacji byłem o trzy do sześciu miesięcy do przodu w myśleniu, ponieważ wcześniej pracowałem w dużych firmach i zarządzałem dużymi organizacjami. Było to dla mnie więc bardzo znajome doświadczenie w budowaniu organizacji. (Tom Henn, Cloudscape)
Propozycja: Zatrudnić doświadczonych menedżerów i inne kluczowe osoby, które są przyzwyczajone do zarządzania znacznie większymi operacjami, aby mogły skalować firmę, gdy nadejdzie wzrost. Osoby o wyższych kwalifikacjach.
Komunikacja
W dziesięcioosobowym startupie prawie wszystko dzieje się nieformalnie. Nie ma oficjalnych spotkań, rozmawia się o czymś na korytarzu, a wszyscy idą i to robią. Nic nie zastąpi rozmów między ludźmi, ale gdy firma się rozrośnie, będziesz potrzebować bardziej precyzyjnych kanałów i procesów komunikacji oraz znacznie bardziej precyzyjnego określenia sposobu komunikacji. Potrzebna jest inna struktura komunikacji. Nie możesz już polegać na tym, że Twoi pracownicy będą krzyczeć przez korytarz i mówić: „To jest najważniejsze. Upewnij się, że to zostanie zrobione”. Musisz naprawdę sformalizować proces komunikacji, aby utrzymać przepływ informacji. Ponadto w szybko rozwijającej się firmie, której liczba pracowników podwaja się co roku, w dowolnym momencie ponad połowa pracowników pracuje w niej krócej niż sześć lub dziewięć miesięcy. Największą trudnością jest zapewnienie komunikacji w taki sposób, aby wszyscy byli zsynchronizowani z tym, co firma próbuje osiągnąć. Chcesz, aby wszyscy koncentrowali się na tym samym celu, dlatego musisz podtrzymywać komunikację. Będziesz musiał korzystać z poczty elektronicznej, rozmów podczas lunchu, spotkań wszystkich pracowników i systemów informatycznych, które umożliwiają wymianę wiedzy wewnątrz firmy.
Teza: W okresach intensywnego wzrostu komunikacja będzie stanowić wyzwanie. Należy wcześnie ustanowić formalne kanały komunikacji, aby zapewnić swobodny przepływ informacji.
W kontekście zarządzania wzrostem chcielibyśmy zacytować Kena Morse’a, profesora w MIT Sloan School of Management i dyrektora zarządzającego MIT Entrepreneurship Center, który opowiada o swoich osobistych doświadczeniach w krytycznej fazie wzrostu, którą nazywa „Ścianą 30 milionów dolarów”:
Przeszedłem przez Ścianę 30 milionów dolarów. Wszystko jest inne, gdy osiągasz 30 milionów i to jest straszne. Wyobraź sobie, że masz zespół, wszyscy się znają, dzielicie wspólne wartości. Osiągasz 30 milionów dolarów przychodu i nagle w firmie pojawiają się ludzie, którzy nie podzielają wszystkich pierwotnych wartości zespołu. Są tam, bo to praca. Masz kolejny szczebel zarządzania, który realizuje kontrakty zgodnie z przepisami, a nie z zasadami. A książka nie jest tak mądra, jak intuicja właścicieli. Systemy się psują. Możesz zarządzać całą firmą, bazując na arkuszu kalkulacyjnym Excela, aż dojdziesz do 30 milionów. Wtedy musisz coś kupić, założyć biuro rachunkowe i tak dalej. To koszmar. To jak bieganie przez sen. Tak się czujesz, gdy dotrzesz do ściany 30 milionów dolarów. Nie możesz już biec szybko. Przechodzisz przez tę transformację i uczysz się, jak sprowadzić konia na ziemię i znów go ruszyć. A potem dochodzisz do 100 milionów. Problem ze 100 milionami jest taki, że jest nudno. Jak dojdziesz do 100 milionów, to ja się wycofuję. Za dużo ludzi, za dużo bzdur. (Ken Morse, Massachusetts Institute of Technology)