W pośpiechu skupiając się na przychodach, wiele firm zapomina o znaczeniu procesów biznesowych i skutkach marnotrawstwa. Innymi słowy, firmy, które starają się zachować sprawność i dobrą organizację, mają znaczną przewagę nad tymi, którym brakuje wydajności.
Pomysł
Przez dziesięciolecia wiodące japońskie firmy skupiały swoje wysiłki na zarządzaniu kosztami na mudzie (eliminacji odpadów). Zachodnie firmy powtórzyły sukces „japońskiego cudu” z lat 70. i 80. XX wieku. Koncepcje just in time (JIT) i eliminacji marnotrawstwa sprawiły, że nowe terminy, takie jak analiza procesów, mapowanie procesów i reengineering, stały się częścią leksykonu biznesowego. Ideą analizy procesów jest myślenie o działaniach biznesowych jako o łańcuchu zdarzeń, być może od początku procesu produkcyjnego aż do jego końca, i podzielenie łańcucha działań na bardzo odrębne, ale możliwe do zidentyfikowania zadania. W związku z trudnościami, jakie pojawiły się w latach 70., menedżerowie wyższego szczebla w firmie Harley-Davidson odwiedzili fabrykę motocykli Hondy w Marysville w stanie Ohio. Różnica między fabryką Hondy a fabryką Harley-Davidsona była dramatyczna pod względem układu, przepływu produkcji, wydajności i zarządzania zapasami. Menedżerowie zdecydowali, że Harley-Davidson musi wprowadzić obejmującą całą firmę inicjatywę produkcyjną JIT o nazwie MAN (Materials As Needed). Połączono operacje produkcyjne, zmniejszając ilość zasobów wymaganych do obsługi materiałów. Harley-Davidson zbyt wcześnie ograniczył zarówno ilość otrzymywanych dostaw, jak i zbyt wcześnie produkowane zapasy. Zmniejszyło to również przestrzeń wymaganą do produkcji, co uwolniło dodatkową przestrzeń w celu zwiększenia produkcji. Podobne doświadczenia miał Caterpillar, wiodący producent maszyn rolniczych i budowlanych. W latach 80. struktura kosztów firmy Caterpillar była znacznie wyższa niż struktura kosztów jej głównego konkurenta – japońskiej firmy Komatsu. Firma Caterpillar doszła do wniosku, że proces „przepływu” firmy Komatsu był bardziej wydajny niż metoda firmy Caterpillar polegająca na przemieszczaniu części i częściowo gotowych produktów w procesie produkcyjnym. Podjęto znaczącą inicjatywę dotyczącą przebudowy roślin o nazwie PWAF (Plant With a Future). Nowy proces przepływu zmniejszył odległości między operacjami, co poprawiło koszty transportu materiałów, poziom zapasów i czas cyklu wytwarzania każdego produktu. W niektórych przypadkach czas cyklu został skrócony nawet o 80 procent.
W praktyce
- Przeanalizuj swój proces produkcyjny pod kątem nieefektywności i marnotrawstwa. Zapytaj osoby kierujące procesami, jak można je ulepszyć. Dotyczy to zarówno przedsiębiorstw usługowych, jak i przemysłu produkcyjnego i przetwórczego.
- Stwórz jasny, wykonalny plan ograniczenia obszarów nieefektywności i zastąpienia ich usprawnionymi operacjami.
- Zdecyduj, jak będzie wyglądał sukces, jak będzie mierzony i kiedy będzie oceniany.
- Zachowaj ostrożność podczas wprowadzania nowego planu. Zmiany w dowolnym procesie mogą mieć nieprzewidziane konsekwencje — bądź świadomy tych możliwych problemów i bądź gotowy na wprowadzenie zmian, aby je zrekompensować.