Autor: admin

https://zsf24.eu/

Opracowanie stylowych obszarów, które są udekorowane i zaprojektowane tak, aby odpowiadały Twojemu rynkowi docelowemu, nawet jeśli nie sprzedają Twoich podstawowych produktów, wzmocni Twój wizerunek i pomoże klientom docenić odrębność Twoich produktów i marki

Pomysł

Jedna z najmodniejszych nowych idei w marketingu, przestrzenie marki, zaleca tworzenie stylowych przestrzeni – na przykład baru, galerii sztuki, salonu lub sali wystawowej – które mogą nie być bezpośrednio związane z głównym produktem, ale w których ludzie są zanurzeni w wizerunkach Twojej marki. Praktykowane przez wiodące firmy, takie jak Apple, ING Direct, Kodak, Google i Nokia, spowodowało dramatyczny wzrost liczby i jakości

przestrzeni marki. Francuski producent samochodów Renault z dużym zaangażowaniem i rozmachem wykorzystuje przestrzenie marki, prowadząc cztery przestrzenie marki w Buenos Aires, Bogocie, Meksyku i Paryżu. Jej najnowszy projekt, Terrasse Renault w Meksyku, jest imponująco zaprojektowany i skupia się na „barze z drewnianą kratą, przez który odwiedzający mogą zajrzeć do strefy Renault, gdzie wystawiane są prototypy samochodów”. Zajmujące najlepsze nieruchomości w miastach na całym świecie i oferujące wyśmienitą kuchnię, galerie sztuki i płynnie łączony marketing, przestrzenie marki Renault są charakterystyczne dla tej koncepcji. Renault opisuje przestrzenie swojej marki jako „organizujące wydarzenia artystyczne, kulturalne i sportowe zgodne ze światem marki, aby wzmocnić energię i tożsamość Renault jako marki wizjonerskiej, ciepłej i innowacyjnej”. Innowacyjny projekt przestrzeni marki obejmuje „kabiny ciszy” Nokii dla osób poszukujących chwilowej ciszy i spokoju na festiwalach muzycznych; „Red Lounges” Coca-Coli zaprojektowane z myślą o zapewnieniu multimedialnych wrażeń nastolatkom w centrach handlowych w Illinois i Los Angeles; I Salon Xbox 360 firmy Microsoft w Tokio obejmujący pokoje VIP, możliwości multimedialne, a nawet napoje mieszane z motywem Xbox. Wraz ze wzrostem liczby marek lifestylowych przestrzenie marek mogą wzmocnić Twoją organizację jako część wyidealizowanej kultury i estetyki, która jest dostosowana do gustów docelowej grupy demograficznej. Przestrzenie marki pomagają sprzedawać bezpośrednio i pośrednio. Budują także wartość Twojego biznesu, generując zrozumienie i przywiązanie do Twojej marki.

W praktyce

• Zastanów się, gdzie Twoja docelowa grupa demograficzna zdecydowałaby się udać, aby cieszyć się wolnym czasem i wykorzystać przestrzeń Twojej marki, aby stworzyć jej wyidealizowaną wersję.
• Rozpoznaj różnorodność opcji, jakie masz podczas tworzenia przestrzeni marki; skup się na indywidualności.
• Pamiętaj, że estetyczny i fizyczny projekt przestrzeni marki jest zazwyczaj kluczowy.
• Wybierz, które konkretne aspekty usług i wizerunku Twojej firmy będą przedstawiane w przestrzeni.
• Zapewnij odwiedzającym szeroką gamę zajęć.
• Zdecyduj, jaki nacisk będzie położony w przestrzeni Twojej marki — na przykład wygoda, kultura, emocje czy relaks.

• Starannie wybierz lokalizację – niezależnie od tego, czy wybierzesz lotnisko, centrum handlowe, festiwal muzyczny, czy po prostu ulicę miasta, na którą będzie znajdować się przestrzeń Twojej marki, jest to pierwszy krok do zapewnienia powodzenia projektu.

https://zsf24.eu/

Ostatnie badania sugerują, że przeciętna firma wydaje 40 procent swoich przychodów na wydatki związane z zasobami ludzkimi (koszty kapitału ludzkiego), a 92 procent dyrektorów finansowych uważa, że kapitał ludzki ma „ogromny” wpływ na satysfakcję klientów i rentowność. Jednak tylko 16 procent firm ma realne pojęcie o zwrocie z inwestycji w kapitał ludzki. Rozwiązaniem jest pomiar bezpośredniego zwrotu z inwestycji w ludzi.

Pomysł

Biorąc pod uwagę kwoty inwestowane w działania związane z kapitałem ludzkim – zwłaszcza szkolenia i rozwój – oraz wyraźny związek między inwestycjami w pracowników a efektywnością, potrzeba systemów pomiaru wyników jest kluczowa. Według byłego dyrektora generalnego General Electric, Jacka Welcha: „Trzy najważniejsze rzeczy, które należy mierzyć w biznesie, to satysfakcja klienta, satysfakcja pracowników i przepływ środków pieniężnych”. Chociaż Welch później zmienił tę ostatnią pozycję na wartość dla akcjonariuszy, znaczenie pozostałych dwóch – i ich powiązanie – pozostaje duże. Menedżerowie zazwyczaj napotykają jeden lub więcej problemów z pomiarem wyników.

• Zbyt wiele działań przesłania najważniejsze kwestie i odwraca uwagę od innych kwestii.
• Działania są niepowiązane, niezwiązane ze strategią firmy i priorytetami biznesowymi.
• Podkreśla się wyniki, niekoniecznie podając odpowiednie wyjaśnienie, w jaki sposób zostały osiągnięte.
• Nagrody nie odpowiadają miarom wyników; w konsekwencji pożądane zachowania nie są zachęcane.
• Pomiary powodują podziały i nie wspierają pracy zespołowej i współpracy.
• Zalecana jest krótkoterminowość, ponieważ pomiar prowadzi do intensywnego skupienia się na poprawie wyników w kolejnym kwartale.

Indeks kapitału ludzkiego firmy Watson and Wyatt podkreśla wpływ praktyk zarządzania ludźmi i obejmuje pięć kwestii bezpośrednio wpływających na zyski:

1. Całkowita nagroda i odpowiedzialność.
2. Koleżeńskie, elastyczne miejsce pracy.
3. Rekrutacja i utrzymanie.
4. Otwarta i szczera komunikacja.
5. Skoncentrowane technologie usług HR.

Jedno podejście do pomiaru powiązania między inwestycjami w ludzi a wynikami zapewnia „Program zaangażowania pracowników” firmy B&Q. Priorytetem jest tutaj zaangażowanie pracowników i lojalność klientów. Każdy menedżer ma regularny, jednostronicowy raport podsumowujący jego wyniki w dwóch obszarach: zarządzania kapitałem ludzkim i zarządzania tradycyjnymi miernikami finansów. W rezultacie rotacja pracowników spadła z 35 procent do 28 procent (każdy punkt procentowy utraty pracy kosztuje co najmniej 1 milion funtów), a zyski wzrosły, a obrót na pracownika wzrósł z 87 000 funtów w 1998 r. do 106 000 funtów w 2002 r. Rola zespołu finansowego ma kluczowe znaczenie dla powodzenia procesu: projektowania, finansowania i zarządzania programem. Inne cechy programu obejmują ścisłą współpracę między działami HR i sprzedażą detaliczną, obiektywne pomiary bezpośrednio skupiające działania na poprawie wyników oraz zaangażowanie personelu w program.

W praktyce

• Należy pamiętać, że włączenie miar „ludzi” do ogólnej karty wyników firmy podnosi prestiż kapitału ludzkiego i zapewnia skupienie kierownictwa. Istnieje związek pomiędzy praktykami silnych ludzi, zwiększoną satysfakcją klientów i wynikami finansowymi.
• Wybór odpowiednich środków HR oznacza znalezienie powiązania między motywowaniem personelu a osiągnięciem kluczowych wyników biznesowych – w tym tak różnorodnych kwestii, jak innowacyjność produktów, bezpieczeństwo i satysfakcja klienta.
• Zapewnij najwyższe zaangażowanie w zdobywanie i wykorzystywanie tych informacji.
• Zapewnij aktywne wsparcie menedżerom pierwszej linii.

• Rozpoznawać znaczenie i wpływ dyskrecjonalnego zachowania.

https://zsf24.eu/

Sears stanowi jeden z najlepszych przykładów praktyk pracowniczych łączących się bezpośrednio z wynikami organizacji. Łańcuch pracownik – klient – zysk (odmiana łańcucha zysków z usług) wyraźnie ukazuje powiązania między przyczyną a skutkiem. Umożliwiając pracownikom zobaczenie konsekwencji swoich działań, może zmienić sposób, w jaki ludzie myślą i osiągane przez nich wyniki.

Pomysł

Tradycyjnie menedżerowie skupiają się na wynikach. Dane te mają jednak charakter historyczny. To, czego naprawdę wymaga się od przywództwa na rynku, to nacisk na zarządzanie czynnikami tworzącymi wartość (aspektami działalności które robią największą różnicę i zapewniają klientom największe korzyści). Spośród tych czynników wartości utrzymanie pracowników, satysfakcja pracowników i produktywność pracowników znacząco wpływają na satysfakcję klientów, wzrost przychodów i rentowność. Na początku lat 90. kadra kierownicza wyższego szczebla amerykańskiej sieci detalicznej Sears zdała sobie sprawę, że przyszłych wyników nie poprawi się po prostu poprzez opracowanie innej strategii lub dostosowanie planów marketingowych. Po znaczących stratach kierownictwo skupiło się na trzech kwestiach:

• Co myśleli pracownicy o pracy w Sears.
• Jak zachowanie pracowników wpłynęło na doświadczenia zakupowe klientów.
• Jak doświadczenia zakupowe klientów wpłynęły na zyski.

Sears zapytał 10 procent swoich pracowników, jaki ich zdaniem zysk osiąga każdy dolar sprzedaży. Przeciętna odpowiedź wyniosła 46 centów, podczas gdy w rzeczywistości był to 1 cent. Uwydatniło to potrzebę lepszego zrozumienia przez pracowników, zwłaszcza tych na pierwszej linii frontu, zagadnień determinujących rentowność. Podejście Searsa polegało na opracowaniu modelu pracownik – klient – zysk (ECPM), jasno określając łańcuch przyczynowo-skutkowy. Ponieważ pracownicy byli w stanie lepiej widzieć konsekwencje swoich działań, zmieniło to sposób, w jaki myśleli i działali. To z kolei znalazło odzwierciedlenie w wynikach końcowych. Podejście Searsa do tworzenia ECPM (które jest specyficzną wersją łańcucha zysków z usług) rozpoczęto od opracowania zestawu środków opartych na celach w trzech obszarach: uczynienie Sears atrakcyjnym miejscem pracy, atrakcyjnym miejscem do robienia zakupów i atrakcyjnym miejscem do inwestowania. W przypadku 200 najlepszych menedżerów w firmie Sears zachęty opierają się na całkowitych wskaźnikach wydajności (TPI), które obejmują wskaźniki niefinansowe i finansowe.

• Jedna trzecia na miernikach pracowniczych – nastawienie do pracy i firmy
• Jedna trzecia na działaniach podejmowanych przez klientów — wrażenie i utrzymanie klientów
• Jedna trzecia na miernikach finansowych — zwrot z aktywów, marża operacyjna i wzrost przychodów.

W wyniku łańcucha pracownik – klient – zysk menedżerowie w firmie Sears są rekrutowani, awansowani i oceniani na podstawie 12 kryteriów:

• Orientacja obsługi klienta.
• Inicjatywa i poczucie pilności.
• Wiedza biznesowa i umiejętność czytania i pisania.
• Rozwiązywanie problemów.
• Rozwijanie współpracowników i docenianie ich pomysłów.
• Umiejętności pracy zespołowej.
• Umiejętności komunikacji dwukierunkowej.
• Cenienie różnorodności.
• Umiejętności wzmacniające.
• Umiejętności interpersonalne.
• Zmień przywództwo.
• Uczciwość.

Można je pogrupować w trzy obszary — trzy P: pasja do klienta, przywództwo w zakresie wydajności i ludzie dodający wartość.

W praktyce

• Znajdź możliwości udostępniania danych klientów menedżerom i specjalistom ds. marketingu. HR ma dane o tym, co motywuje i angażuje ludzi, podczas gdy marketing ma wgląd w potrzeby klientów zewnętrznych. Opracuj proces, który zarządza związkiem przyczynowym powiązania między czynnikami.
• Połącz intuicję i zdrowy rozsądek z solidną analizą statystyczną.
• Zrozum elementy sukcesu siły roboczej – co sprawia, że pracownicy są produktywni, skuteczni i chcą wykorzystywać swoją inicjatywę do osiągnięcia celów organizacji. Świadomość tych zagadnień i możliwości ich zastosowania zapewnia działowi HR kolejną istotną rolę w zapewnieniu komercyjnego sukcesu firmy.
• Upewnij się, że środki nie są nadmiernie skomplikowane lub nadmiernie skomplikowane, gdy potrzebne jest praktyczne, solidne i świadome podejście.

https://zsf24.eu/

Zwiększenie produkcji pozwala pracownikom na zdobycie większego doświadczenia, a firmy zatrudniające doświadczonych pracowników są w stanie obniżyć koszty i zwiększyć przychody.

Pomysł

W połowie lat sześćdziesiątych firma Boston Consulting Group (BCG) zauważyła, że producent półprzewodników był w stanie obniżyć jednostkowe koszty produkcji o 25 procent za każdym razem, gdy podwoił poziom produkcji. Stwierdzono, że było to spowodowane zdobyciem przez pracowników cennego doświadczenia, co pozwoliło im stać się bardziej wydajnymi. Stanowiąc niewielką odmianę tradycyjnej zasady „ekonomii skali”, nacisk kładziony na doświadczenie pracowników ma szereg szerokich, strategicznych implikacji, które należy wziąć pod uwagę przy podejmowaniu decyzji, których pracowników zatrudnić i ile wyprodukować. Jednak skutki krzywej doświadczenia nie są uniwersalne dla wszystkich firm i branż. Chociaż ogólnie szacuje się, że w przypadku podwojenia doświadczenia nastąpi redukcja kosztów o 20–30 procent, wiele firm odbiega od tych wartości, a niektóre uzyskują jedynie 5 procentową redukcję kosztów. Uważa się, że dzieje się tak dlatego, że różne procesy produkcyjne zapewniają różne możliwości zdobywania doświadczenia. Dla wielu firm nie jest również możliwe drastyczne zwiększenie poziomu produkcji, gdy istnieje stałe zapotrzebowanie na dany produkt. Niemniej jednak krzywa doświadczenia niesie ze sobą cenne lekcje dla każdej firmy, nawet tej, która faktycznie nie może zwiększyć produkcji. Doświadczenie można zdobyć z drugiej ręki, poprzez książki, filmy i „mentoring” ze strony osób, które mają już doświadczenie. Alternatywnie firmy mogą zatrudniać pracowników, którzy są już doświadczonymi weteranami swojej branży (choć zazwyczaj wiąże się to z koniecznością wypłacania takim pracownikom wyższych wynagrodzeń). Ponadto firmy, które obecnie nie mają doświadczenia, mogą wykorzystać innowacje, aby wprowadzić nowe produkty, zmienić preferencje rynkowe i sprawić, że doświadczenie konkurencji stanie się przestarzałe.

W praktyce

• Zachęcaj pracowników, aby postrzegali swoją pracę jako aktywne doświadczenie edukacyjne.
• Rozpoznaj, kiedy nie jest właściwe zwiększanie produkcji – jeśli popyt jest stały, zwiększona produkcja doprowadzi do marnotrawstwa.
• Unikaj dużej rotacji pracowników, dowiadując się, dlaczego ludzie odchodzą.

• Zapewnij pracownikom możliwość zdobycia doświadczenia z drugiej ręki (na przykład poprzez czytanie i nauczanie), a także doświadczenia z pierwszej ręki w procesie produkcyjnym.

https://zsf24.eu/

Produkty powinny mieć co najmniej jedno USP: czynnik, który je wyróżnia i wynosi ich ponad konkurencję.

Pomysł

Idea „wyjątkowego atutu” wydaje się leżeć u podstaw samej natury konkurencji. Sugeruje, że każdy produkt powinien mieć skuteczny, bezpośredni i łatwy do podsumowania „punkt sprzedaży”, który przemawia do klienta i nie jest podzielany przez konkurencję. Jednak zaskakująco niewiele firm faktycznie zastosowało ten pomysł, ograniczając się do spełnienia standardów branżowych, bez ich przekraczania, opierając się wyłącznie na dynamice rynku w zakresie rentowności. Podejście to zostało odrzucone przez Tesco – największą brytyjską sieć detaliczną – która zamiast tego zdecydowała się dołożyć wszelkich starań, aby uzyskać przewagę rynkową. Podjęto decyzję o pozostaniu otwartym 24 godziny na dobę, stając się pierwszym brytyjskim supermarketem, który to zrobił. Tesco wprowadziło także szereg innych USP, w tym obietnicę otwierania kas dla klientów, jeśli przed sklepem znajduje się więcej niż jedna osoba, oraz bezpłatną usługę pakowania worków (usługa, która wciąż jest rzadką koncepcją w Wielkiej Brytanii). Oprócz „praktycznych” USP istnieją „emocjonalne” USP. Chociaż może się wydawać, że nie zapewniają one klientowi praktycznej przewagi, umożliwiają firmom wyróżnienie siebie i swoich produktów poprzez wykorzystanie marketingu w celu wywołania reakcji emocjonalnych u potencjalnych klientów. Reakcje te obejmują pragnienie statusu lub poczucie sukcesu. Doskonałym przykładem jest producent luksusowych samochodów Mercedes-Benz. Chociaż jej samochody mają wiele praktycznych zalet, można argumentować, że jej główny sukces jest zasługą ludzi o ograniczonej wiedzy o samochodach i chęci kreowania określonego wizerunku w społeczeństwie. Ciągłe dążenie do USP napędza branżę, zapobiega stagnacji i przynosi korzyści zarówno konsumentom, jak i zyskom skutecznie zróżnicowanych organizacji.

W praktyce

• Zdaj sobie sprawę, że Twoja USP może być dynamiczna i szybko się zmieniać. Jeśli się powiedzie, jest prawdopodobne, że konkurenci zaczną go naśladować. Wprowadzaj innowacje, aby znaleźć nowe USP i pozostać o krok przed konkurencją.
• Dowiedz się, co Twoi klienci cenią najbardziej, czego obecnie brakuje i za co zapłacą – i rozwijaj to jako swoją USP. Mogą to być korzyści, jakie zapewnia im produkt, jego cena lub usługa, którą otrzymują.
• Oferuj najwyższą jakość: dzięki temu Twój produkt zyska zarówno praktyczny USP, jak i emocjonalny, zorientowany na status USP.

• Oferuj najszerszy wybór — może to obejmować specjalizację i segmentację rynku.

https://zsf24.eu/

Zakładając placówki w „centrach branżowych”, w których skupione są podobne firmy, firmy uzyskują natychmiastowy dostęp do szerokiego i zróżnicowanego zakresu korzyści.

Pomysł

Idea grupowania wydaje się sprzeczna z intuicją. Sugeruje to, że firmy powinny płacić wysokie ceny nieruchomości, aby znajdować się blisko swoich konkurentów. Chociaż istnieje wiele firm, które wolą tańsze nieruchomości z dala od zagrożeń ze strony konkurencji, klastry są zaskakująco powszechne w wielu branżach. Od sklepów na Oxford Street w Londynie po firmy technologiczne z Doliny Krzemowej, klastry mają dalekosiężny urok. Korzyści z klastra są szczególnie istotne dla nowych przedsiębiorstw. Umożliwia łatwy dostęp do już istniejącej sieci klientów, dostawców i informacji. Może również pomóc w budowaniu reputacji — zachęca klientów do łączenia Twojej organizacji z innymi szanowanymi i działającymi od dawna firmami w okolicy. Klaster jest także błogosławieństwem dla firmy działającej w wysoce konkurencyjnej branży, takiej jak sprzedaż samochodów. Chociaż klientom łatwiej jest wybrać rywala niż Ciebie, gdy znajduje się on obok, firma oferująca naprawdę lepszą, konkurencyjną ofertę nie ma się czego obawiać. Jednym z najbardziej znanych przykładów klasteringu jest przemysł rozrywkowy w Hollywood, gdzie freelancerzy i małe firmy prosperowały dzięki lokalizacji w pobliżu studiów. Dalej na północ znajduje się przykład Doliny Krzemowej – skupiska firm technologicznych czerpiących korzyści z puli talentów pobliskich uniwersytetów. Chociaż klaster wiąże się z wieloma wyzwaniami do pokonania przez każdą firmę, innowacyjna, wydajna i dynamiczna firma będzie w stanie zamienić te wyzwania w niezrównane korzyści.

W praktyce

• Często istnieje wiele ośrodków branżowych zajmujących się konkretnym produktem; przeprowadź dokładne badania, aby zdecydować, który z nich najlepiej pasuje do Twojej firmy.
• Upewnij się, że Twoja oferta dla klientów jest naprawdę konkurencyjna — bezpośredni kontrast z konkurencyjnymi firmami, jaki zapewnia klaster, przyniesie korzyści jedynie firmom oferującym naprawdę doskonałe produkty.
• Podkreśl, gdzie się znajdujesz i podkreśl przewagę swoich produktów.
• Skorzystaj ze zwiększonego dostępu do najnowocześniejszych informacji branżowych – może to obejmować publikacje regionalne lub „plotki sąsiedzkie”.

• Pamiętaj, że tworzenie klastrów nie jest odpowiednie dla wszystkich firm — zanim podejmiesz decyzję o lokalizacji, rozważ ogólny biznesplan i charakter swojej firmy.

https://zsf24.eu/

Konkurencja wymaga dużego wysiłku i zmysłu biznesowego: większość przedsiębiorstw w pewnym momencie będzie musiała stawić czoła wyjątkowo trudnym i wyczerpującym okolicznościom. Istnieje wiele taktyk i technik, które mogą pomóc organizacji przetrwać trudne czasy.

Pomysł

Wiele organizacji zna wyzwanie, jakim jest utrzymanie produktywności i rentowności, gdy branża jest zagrożona – niezależnie od tego, czy zagrożenie to wynika z globalnych niepokojów, niedoborów dostawców, czy po prostu obecności coraz bardziej zagrażających konkurentów. Wśród notorycznych przykładów firm, które nie były w stanie sprostać takim wyzwaniom, odświeżającą historią sukcesu jest przypadek Air France. Przykład Air France jest tym bardziej imponujący, biorąc pod uwagę znaczącą i ciągłą presję, przed którą stoi branża lotnicza. Podobnie jak w przypadku innych uznanych przewoźników w Europie i Ameryce Północnej, stwierdził, że tradycyjne rynki są zagrożone ze względu na rosnące obawy dotyczące bezpieczeństwa, pogorszenie koniunktury w branży lotniczej i wzrost liczby tanich przewoźników. Aby zachować konkurencyjność, Air France zwróciła szczególną uwagę na cztery techniki:

• Szybka reakcja: główne decyzje Air France po kryzysie z 11 września zostały podjęte 18 września 2001 r.; zostały one później dostosowane i rozwinięte, ale nowa strategia została opracowana i wdrożona szybko.
• Działanie kolektywne: zarząd spotyka się, aby szybko reagować, zastanawiając się, jak najlepiej zareagować na wydarzenia i jak koordynować swoją reakcję.
• Ciągłe przyglądanie się wszystkim konkurentom: dzięki temu firma pozostaje szczupła i koncentruje się na tym, co ważne. We Francji od 1981 r. istnieje uznany, tańszy konkurent – szybki pociąg TGV. Oznacza to, że wiele dyscyplin niezbędnych do konkurowania z operatorami niskokosztowymi rozwijało się przez wiele lat.
• Wykorzystanie wszystkich dostępnych zasobów: konkurowanie oznacza wykorzystanie wszystkich atutów i przewag, jakie posiada duży przewoźnik przemysłowy, w celu przeciwstawienia się tanim operatorom – w tym marki, pozycji rynkowej i mocnych stron operacyjnych. Często strategia konkurenta polega na budowaniu udziału w rynku przy tymczasowych niskich cenach, a następnie ich podnoszeniu. Aktywne i cierpliwe podejście może pomóc w zmniejszeniu lub usunięciu zagrożenia ze strony konkurencji.

W praktyce

• Aktywnie komunikuj wartości swojej marki — co sprawia, że Twoja organizacja i produkt są wyjątkowe i preferowane.
• Porównaj swoją firmę z innymi organizacjami.
• Spotykaj się z klientami i poznaj ich spostrzeżenia i potrzeby.
• Zrozum, wzmocnij i utrzymuj przyczyny sukcesu w biznesie.
• Dowiedz się, dlaczego klienci wolą Ciebie od konkurencji.
• Regularnie przeglądaj mocne i słabe strony konkurencji. Opracuj plan działania, który z czasem zminimalizuje mocne strony i wykorzysta słabe.
• Rozwijaj i udoskonalaj produkty oraz taktyki stosowane podczas sprzedaży, biorąc pod uwagę zrozumienie konkurencji.

https://zsf24.eu/

Zamiast pozwalać innym firmom na wejście na Twój rynek, rozważ wprowadzenie nowych produktów, które będą konkurować z istniejącymi. Może to brzmieć jak samobójstwo, ale umiejętne podejście pozwala pozostać w czołówce i wyprzedzać konkurencję.

Pomysł

Jeżeli rynek na dany produkt lub usługę jest ograniczony, nowi konkurenci mogą skonsumować rynek. Możliwą reakcją na przeciwdziałanie temu jest kanibalizacja — wprowadzanie nowych produktów, które będą konkurować z istniejącą ofertą. Jest to taktyka stosowana przez zaskakująco dużą liczbę firm, od franczyzowej kawiarni Starbucks po producenta technologii Intel. Dobrze znana tendencja Starbucks do otwierania oddziałów w odstępie kilku minut odzwierciedla żarliwe pragnienie utrzymania konkurencji na dystans. Mimo że oddziały te będą ze sobą konkurować o ograniczoną liczbę klientów, Starbucks uznał, że jest to lepsze niż konkurowanie z innymi potencjalnymi liderami rynku, takimi jak Costa Coffee i Caffè Nero. Producenci sprzętu komputerowego i oprogramowania, tacy jak Apple, Intel i Microsoft, to kolejne dobrze znane przykłady kanibalizacji. Regularnie wydając ulepszone wersje swoich produktów (tj. szybsze komputery lub oprogramowanie bardziej odporne na wirusy), nie tylko pozostają w czołówce branży; przekonują także klientów do zakupu nowych produktów i pozostawiają konkurentom mniej miejsca na wtargnięcie na ich rynek. Działa to dobrze na zmiennych rynkach o ograniczonej lojalności (na przykład Starbucks może uważać, że ludzie chcący napić się kawy mogą być gotowi ją zdobyć skądkolwiek). Działa również wtedy, gdy ludzie z jakiegoś powodu chcą  być na bieżąco — na przykład z najnowszą technologią.

W praktyce

• Oceniaj warunki rynkowe, aby dokładnie zdecydować, kiedy kanibalizować dany produkt. Opracowanie produktu często wymaga czasu i pieniędzy – jeśli istniejący produkt jest wysoce dochodowy i nie jest narażony na ryzyko ze strony konkurencji, odłóż wprowadzenie nowej oferty na czas, kiedy będzie to konieczne lub pożądane.
• Kanibalizm, gdy przewiduje się, że konkurent wprowadzi potencjalnie popularny nowy produkt.
• Kiedy sprzedaż ulega stagnacji, kanibalizacja starszych produktów za pomocą bardziej nowatorskich ofert może radykalnie pobudzić ogólną sprzedaż.

• Nie bój się konkurować ze sobą. Chociaż ryzyko odcięcia rynku dla starszych produktów może wydawać się początkowo zniechęcające, należy je uznać za pozytywny sposób radzenia sobie z zaciętym, dynamicznym charakterem współczesnego biznesu. Zmusi Cię także do innowacji i przezwyciężenia samozadowolenia.

https://zsf24.eu/

Nie należy lekceważyć znaczenia przekazywania informacji klientowi. Informacje zachęcają klientów do zakupu i maksymalnego wykorzystania oferowanej usługi. I odwrotnie, przedsiębiorcy powinni chętnie przyjmować informacje od konsumentów w postaci ankiet dotyczących zadowolenia klientów i opinii.

Pomysł

W latach 1989–1991 firma Ryder – największa na świecie firma zajmująca się leasingiem samochodów ciężarowych – odnotowała stały spadek swojej działalności i spadła na drugie miejsce na swoim głównym rynku amerykańskim. Aby rozwiązać ten problem, Ryder dostrzegł potrzebę skuteczniejszego wykorzystania informacji w celu obsługi klientów. W podejściu tym podkreślono trzy kluczowe wpływy

wpływające na obecnych i potencjalnych klientów:

1. Konieczność pomagania klientom w zakupach: na przykład poprzez przygotowanie broszury wyraźnie wyjaśniającej, dlaczego powinni kupić ubezpieczenie Ryder, a także dostarczenie kolejnej broszury oferującej inne materiały i akcesoria. Ryder zdał sobie sprawę, że klienci będą chcieli porównać produkty z produktami konkurencji, dlatego stworzył tabelę porównawczą samochodów ciężarowych, podkreślając ich konkurencyjność i uspokajając potencjalnych klientów.
2. Konieczność pomocy klientom w korzystaniu z usługi: Ryder udostępnił każdemu klientowi i potencjalnemu klientowi bezpłatny przewodnik dotyczący przeprowadzek, opublikowany w języku hiszpańskim i angielskim.
3. Konieczność pomagania klientom w ciągłym dostosowywaniu sposobu korzystania: poza zapewnieniem, że każdy punkt sprzedaży jest dobrze uporządkowany, wykazuje silne poczucie tożsamości korporacyjnej i zaangażowanie w obsługę klienta, Ryder zapewnił dostępność dodatkowych produktów i usług w swoich punktach sprzedaży . Obejmowały one informacje o zaletach korzystania ze sprzętu holowniczego Ryder oraz szczegóły dotyczące długoterminowych rabatów.

Korzyści dla klientów wynikające z tych środków były ściśle monitorowane za pomocą ankiety dotyczącej zadowolenia klientów, umieszczonej w widocznym miejscu w każdej kabinie ciężarówki. Oprócz sprawdzenia zadowolenia klientów podkreślili odnowione zaangażowanie Rydera w obsługę, zwiększając przyszłe perspektywy sprzedaży. Takie podejście umożliwiło Ryderowi zmianę kierunku działalności.

W praktyce

• Zadbaj o to, aby obecni i potencjalni klienci mieli łatwo dostępne informacje na temat różnych usług i korzyści oferowanych przez Twoją firmę.
• Zbieraj opinie od klientów, aby zapewnić ich satysfakcję i zaprezentować wizerunek swojej firmy jako zorientowanej na klienta.

• Pozwól klientom korzystać z Twojego produktu — zapewnij im informacje instruktażowe, pomysły, przewodniki online i osoby, z którymi można porozmawiać — wszystko, co wzmocni pozycję klienta i pomoże mu dostosować produkt do jego potrzeb.

https://zsf24.eu/

Najlepszym miejscem do rozwinięcia dochodowego biznesu i najlepszym sposobem na budowanie sukcesu jest często miejsce, w którym już prowadzisz firmę. Można wyciągnąć wnioski bezpośrednio od rynku i klientów, aby uzyskać natychmiastową wskazówkę dotyczącą tego, co się sprawdza, a co nie.

Pomysł

Julian Metcalfe i Sinclair Beecham założyli w 1986 roku odnoszącą sukcesy sieć sklepów z kanapkami Pret A Manger. Osiągnęła ona znaczne zyski, przypisuje się jej „wynalezienie kanapki na nowo” i zyskała popularność w Wielkiej Brytanii, Nowym Jorku i Hongkongu. Jednak ich działalność nie zaczynała się od sklepu z kanapkami; pierwotny sklep był nielegalnym (sklepem monopolowym) w Fulham w Londynie i nosił nazwę „Hair of the Dog”. Szybko jednak zdali sobie sprawę, że nie jest to zwycięska formuła. Chociaż wpływy były wysokie, marża zysku nie była taka – Sinclair Beecham stwierdził: „Zdecydowaliśmy, że jest więcej możliwości w przypadku taniej i wysokomarżowej żywności, takiej jak kanapki”. Dzięki słuchaniu klientów i odważnej gotowości do drastycznej zmiany oferty dla klientów, jeśli zajdzie taka potrzeba, odnieśli sukces. Była to lekcja, której nauczyli się na własnej skórze, aktywnie prowadząc działalność na rynku. Ponieważ każdy rynek zawsze będzie charakteryzował się pewnym stopniem nieprzewidywalności, najlepszym sposobem na poznanie przepisu na biznes przynoszący wysokie zyski jest „uczenie się na bieżąco”. Nie jest to lekcja, którą Sinclair Beecham zapomniał. Pod koniec 2006 roku, przygotowując się do uruchomienia Hoxton, innowacyjnego „niedrogiego, luksusowego” hotelu w centrum Londynu, skomentował: „Hoxton to eksperyment. Zobaczymy, czy to zadziała. Będą rzeczy, które będziemy musieli zmienić, i jeśli zajdzie taka potrzeba, wysłuchamy naszych klientów”.

W praktyce

• Rozpoczynając nową działalność, nie spodziewaj się natychmiastowego osiągnięcia idealnej receptury. Bez względu na to, jak wiele abstrakcyjnych przygotowań zostanie wykonanych wcześniej, zawsze znajdą się lekcje, których można się nauczyć jedynie na „warsztacie”.
• Nie zniechęcaj się, gdy pojawiają się problemy. Nie postrzegaj ich jako przeszkód czy porażek, ale jako bezcenne możliwości uczenia się. Przeanalizuj, dlaczego do nich doszło, ich znaczenie i wpływ.
• Bądź przygotowany na wprowadzenie drastycznych zmian w swojej firmie. Chociaż trzymanie się określonej formuły może być kuszące, może zaistnieć konieczność jej zmiany lub w skrajnych przypadkach odrzucenia w celu uzyskania bardziej zyskownego stołu

alternatywny.

• Połącz naukę abstrakcyjną z praktycznym doświadczeniem. Te dwa pojęcia nie muszą się wzajemnie wykluczać.