Czy budżetowanie jest niezbędnym, praktycznym narzędziem skutecznego zarządzania? A może jest to korporacyjny rytuał i kłopoty, które znacznie przewyższają korzyści, jakie zapewnia? Istnieje trzeci pogląd: jest to przydatne, ale tylko do pewnego momentu i że ponowne przemyślenie budżetu przedsiębiorstwo może radykalnie poprawić zarządzanie finansami.
Pomysł
Diageo powstało w 1997 roku w wyniku fuzji firm Guinness i GrandMet FMCG. Po fuzji 60 menedżerów ds. finansów z całej firmy spotkało się, aby omówić, w jaki sposób mogą najlepiej służyć swoim akcjonariuszom w przyszłości. W przeważającej mierze odpowiedzią było zwiększenie budżetu”. Panowało wrażenie, że proces budżetowy pochłania ogromne zasoby, zajmuje zbyt dużo czasu, a jego uniwersalne podejście w zbyt małym stopniu uwzględnia poszczególne przedsiębiorstwa. Ten szczegółowy proces przyniósł niewielką korzyść dla akcjonariuszy (co jest typowe dla wielu korporacji). Budżetowanie było postrzegane jako gra, a menedżerowie uważali, że akcjonariuszy nie interesuje ocena wyników w odniesieniu do arbitralnie ustalonych celów, ale to, czy spółka będzie w tym roku warta więcej niż w zeszłym. Panowało poczucie, że trzeba coś zrobić – ludzie marnowali za dużo czasu i pieniędzy. Dział finansów zaczął:
- Usprawnij istniejący system.
- Przejdź do zintegrowanego procesu planowania strategicznego i rocznego, opartego na kluczowych wskaźnikach wydajności (KPI) i, co najważniejsze, prognozach kroczących.
Koncentruj się na kluczowych wskaźnikach wydajności opartych na strategii, zamiast po prostu mierzyć wydajność w stosunku do budżetu. Dzięki temu ludzie na każdym poziomie i na każdym stanowisku dysponowali odpowiednimi wskaźnikami – miarami ich indywidualnych i zespołowych wyników – a jednocześnie dostarczali zarządowi właściwych informacji. Te same dane, nieco zmodyfikowane, umożliwiły jednostkom biznesowym produktywne działanie. Diageo wolał wskaźniki wydajności, które były zorientowane na zewnątrz i wybiegające w przyszłość, a nie wskaźniki historyczne lub skupiające się wewnętrznie. W rezultacie kierownictwo zamiast skupiać się na prezentacjach wyników i wyników z przeszłości skupiło się bardziej na rozwiązywaniu problemów biznesowych i przygotowaniu się na przyszłość. Niedoceniane wcześniej talenty ekspertów ds. finansów sprawiły, że stało się to nieuniknione: mieli oni więcej do zaoferowania niż tylko podsumowanie wydarzeń z przeszłości. Inni liderzy biznesowi, a w szczególności akcjonariusze, chcą, aby personel finansowy pomógł im uzyskać jak największą wartość z każdego aktywa – łącznie z wiedzą fachową w ich dziale finansowym.
W praktyce
- Rozważ przejście na budżet kroczący zamiast masowych corocznych wstrząsów.
- Mierz więcej niż tylko finanse. Regularnie przeglądaj kwestie, które mają duży wpływ na Twoją firmę, takie jak liczba pozyskanych lub utraconych klientów, skuteczność marketingu oraz zaangażowanie i produktywność pracowników.
- Uzyskaj wsparcie ze strony kierownictwa firmy, a także zadbaj o to, aby nowe podejście było jak najbardziej włączające i szeroko wspierane.
• Szukaj informacji, pomysłów i spostrzeżeń poza firmą. Znajdź specjalistyczną wiedzę wśród osób, które sprawiły, że ich budżety stały się bardziej dynamiczne, praktyczne i trafne.