Autor: admin

https://zsf24.eu/

Rywalizacja oznacza dążenie do wyprzedzenia konkurencji, ale hardball idzie dalej: polega na nieustannym rozwoju, a następnie utrzymywaniu wyraźnej przepaści między tobą a najbliższymi rywalami. Zostało to podkreślone w artykule „Hardball Strategies” (Harvard Business Review, wrzesień 2006, autorzy: Lachenauer, R.; MacMillan, Ian C.; van Putten, Alexander B.; Gunther McGrath, Rita; Stalk, George Jr.).

Pomysł

Modne jest myślenie, że twarda gra jest skazana na porażkę: że twarda gra jest z natury cyniczna, pozbawiona cnót, wartości i przyzwoitości i leży u podstaw głośnych niepowodzeń Enronu i innych. To nieprawda. Hardball nie oznacza przestępczości ani nawet nieetyki, ale oznacza determinację i skupienie się na jednym działaniu. Wal-Mart stał się niezwykle dochodowym i największym sprzedawcą detalicznym na świecie, wyjaśniając dostawcom dokładnie, w jaki sposób należy dostarczać towary. Dostawcom przekazano informacje komputerowe umożliwiające im śledzenie zakupów konsumenckich i pomoc w zarządzaniu zapasami, powiedziano im, kiedy mają uzupełnić zapasy do magazynów Wal-Martu i polecono im dostarczać tylko pełne ładunki ciężarówek w określonym czasie. System ten, stale udoskonalany, umożliwia Wal-Martowi usuwanie strat i kosztów z łańcucha dostaw, poprawiając wydajność i marże

W rzeczywistości

Hardball ma kilka zasad przewodnich. Po pierwsze, dąż do „ekstremalnej” przewagi konkurencyjnej. Organy regulacyjne mogą martwić się dominacją na rynku, gracze hardballowi nie. Dominacja zdarza się tylko w sytuacjach ekstremalnych i słusznie się jej zapobiega, ale próbując dominować, firma staje się lepsza i faktycznie przynosi korzyści klientom. To łączy się ściśle z dwoma innymi kwestiami: poznaj granice tego, co możesz zrobić i nie idź dalej. Bardzo ważne jest, aby Twoja firma była akceptowana na rynkach, na których działasz, dlatego idź tak daleko, jak to możliwe, nie zniechęcając klientów i społeczności. Kilka kluczowych pytań pomoże Ci określić limit. Czy działanie jest dobre dla klienta? Czy łamie jakieś prawo? Czy zaszkodzi to bezpośrednio konkurentowi? Czy będzie antagonizować coraz bardziej wpływowe grupy interesu? Prawidłowe i jedyne odpowiedzi to w kolejności: tak, nie, nie i nie. Obsługa klienta lepiej niż ktokolwiek inny jest niezbędna; obieranie za cel konkurenta bez przyniesienia klientowi jakichkolwiek realnych korzyści jest niepotrzebne i przynosi efekt przeciwny do zamierzonego (klienci mogą mieć do ciebie pretensje). Ważna jest także potrzeba nieustannego skupiania się na konkurencyjności. Oznacza to podjęcie działań na dwa sposoby. Zaszczep konkurencyjną, zorientowaną na klienta kulturę przedsiębiorczości, zrozum, jaka jest Twoja przewaga konkurencyjna, a następnie wykorzystuj ją bezlitośnie i stale. Znaczące są jeszcze dwie inne kwestie. Wykorzystaj słabości konkurencji na swoją korzyść, ale unikaj bezpośredniej rywalizacji i rywalizacji. Niebezpieczeństwo bezpośredniej konfrontacji polega na tym, że za bardzo skupisz się na konkurentach kosztem klientów. Wreszcie rozwijaj właściwe postawy u siebie i swoich współpracowników. Większość ludzi ma naturalną wolę wygrywania, więc wykorzystaj to. Wymaga to niespokojnej niecierpliwości, podejścia nastawionego na działanie oraz chęci zmiany status quo i ciągłego doskonalenia.

https://zsf24.eu/

Wyjaśnij wszystkim w Twojej organizacji, jakie umiejętności muszą posiadać i jakie wyniki muszą osiągnąć, jeśli mają zamiar przejść na wyższy poziom. Pomoże im to odnieść sukces w karierze zawodowej, a przy okazji wzmocni Twój biznes.

Pomysł

Wiele organizacji jedynie deklaruje, że planuje karierę. Jednak w czasach, gdy brakuje odpowiednich ludzi i umiejętności, naprawdę opłaca się „rozwijać swój własny” talent. Jednym z przykładów dobrego działania tego rozwiązania jest firma RBS Insurance, która wyjaśnia wszystkim swoim pracownikom:

• Umiejętności potrzebne na każdym szczeblu zarządzania.
• Umiejętności, które należy rozwinąć przed przejściem na następny poziom.
• Treść roli na każdym poziomie i to, czym zajmują się poszczególne osoby.

W swojej książce The Leadership Pipeline autorzy Ram Charan, Stephen Drotter i James Noel podkreślają sześć etapów ścieżki przywództwa: samoprzywództwo, ludzie, menedżer, jednostka (osoby odpowiedzialne za realizację części przedsiębiorstwa), biznes (osoby odpowiedzialne za wyniki przedsiębiorstwa) i przywództwa w przedsiębiorstwie (osoby odpowiedzialne za więcej niż jeden biznes). W miarę jak poszczególne osoby przechodzą przez „ścieżkę przywództwa”, napotykają różne „wyzwania związane z przejściem” – na przykład przejście do swojej pierwszej roli polegającej na zarządzaniu ludźmi, podczas przechodzenia od przywództwa własnego do przywództwa ludźmi. Koncentruje się również na stanowiskach specjalistycznych, takich jak prawnik, księgowość, marketing i finanse. Zaletą zarządzania zmianami przywództwa jest to, że zapewnia ramy rozwoju przywództwa, podkreśla, jak wygląda sukces na każdym etapie i opisuje, w jaki sposób doskonalić umiejętności – od nowych pracowników po kadrę kierowniczą najwyższego szczebla. Zapewnia także spójność w całej firmie, a przede wszystkim wyjaśnia, jak przygotować się do awansu zawodowego. Schemat przywództwa spełnia trzy potrzeby biznesowe. Zapewnia jasność co do tego, co jest wymagane, sprawia, że ​​odpowiedni rozwój jest dostępny dla wszystkich i pomaga skoncentrować działania rozwojowe. Jednostki odnoszą ogromne korzyści z jasnej i przejrzystej ścieżki kariery.

W rzeczywistości

• Zidentyfikuj różne etapy lub poziomy przywództwa w Twojej firmie.
• Dla każdego poziomu zdecyduj: a) jakie umiejętności są wymagane, b) jakie działania są zaangażowane i co faktycznie robią liderzy na tym poziomie, c) w jaki sposób lider musi przygotować się do następnego poziomu – jakich umiejętności i działań brakuje, które będą być potrzebne na wyższym poziomie?

• Zapewnij praktyczne procesy i narzędzia, takie jak planowanie rozwoju osobistego, coaching i programy rozwojowe, które pomogą w dokonaniu przejścia.

https://zsf24.eu/

Niezależnie od rodzaju prowadzonej działalności, posiadanie właściwych ludzi na właściwych stanowiskach jest niezbędne do osiągnięcia sukcesu. Zarządzanie talentami zapewnia stały dopływ jednego z najrzadszych, najdroższych i najważniejszych zasobów: właściwych ludzi.

Pomysł

Trudno jest znaleźć dobrych ludzi, a w czasach zmniejszającej się liczby ludności, zwłaszcza w rozwiniętych krajach zachodnich, znalezienie utalentowanych ludzi staje się coraz trudniejsze i bardziej konkurencyjne. Rozwiązaniem jest zarządzanie talentami: przyciąganie, rozwijanie i zatrzymywanie odpowiednich ludzi. Pielęgnowanie, rozwijanie i zatrzymywanie najbardziej utalentowanych ludzi wymaga konkretnych, dogłębnych umiejętności i wiedzy specjalistycznej. Znaczenie skupienia się na zarządzaniu talentami było ewidentne z doświadczeń Mellon Financial, który w latach 90. XX w. przekształcił się z tradycyjnego banku w silną firmę świadczącą usługi finansowe. Wyzwaniem było opracowanie nowych produktów i usług, sprzedaż krzyżowa klientom i ekspansja na nowe rynki. Wymagało to nowych umiejętności i innego podejścia, dlatego Mellon, pod kierownictwem dyrektora generalnego Marty’ego McGuinna, podjął kilka ważnych kroków w celu zarządzania talentami w organizacji. Wprowadzono centra doskonałości, w których eksperci opracowywali narzędzia i programy rozwoju przywództwa, które wprowadzono do każdej jednostki biznesowej w celu zapewnienia poszczególnym osobom szkoleń i rozwoju. Program rozwoju przywództwa obejmował częste spotkania kadry kierowniczej wyższego szczebla z wschodzącymi liderami. Wyjaśniono, jakich umiejętności będą potrzebować wschodzący liderzy, a poszczególnym osobom udzielono pomocy w ich rozwijaniu. Ważnym aspektem rozwoju Mellon było skupienie się na zarządzaniu talentami.

W rzeczywistości

Zajęcie się pytaniami w kilku kluczowych obszarach pomoże Ci skoncentrować się na zarządzaniu talentami w Twojej organizacji:

• Kultura korporacyjna. Jakie są Twoje priorytety? Czy Twoja organizacja ma pożądaną tożsamość i kulturę? Czy wszyscy pracownicy rozumieją Twoją wizję i podstawowe wartości? Co sprawia, że ​​Twoi pracownicy codziennie przychodzą do pracy? Co wpływa na ich postawy i zachowania wobec klientów i siebie nawzajem?
• Rekrutacja i selekcja. Jak identyfikować i wybierać odpowiednich ludzi? Czy dobrze rozumiesz, jakie umiejętności i doświadczenie będą wymagane teraz i w przyszłości, i czy pozyskujesz najlepszych dostępnych ludzi?
• Zarządzanie wydajnością. Czy aktywnie zarządzasz wydajnością, przekazujesz informacje zwrotne i szkolisz pracowników, aby się poprawiali?
• Rozwój pracowników. Czy posiadasz odpowiednie zasoby, procesy i narzędzia do rozwoju swoich pracowników? Czy wszyscy pracownicy mają plan rozwoju osobistego mający na celu doskonalenie swoich umiejętności i maksymalizację potencjału?
• Wynagrodzenie. Czy odpowiednio nagradzasz swoich pracowników? Czy Twoje programy premiowe zachęcają i nagradzają pożądane zachowania?
• Planowanie sukcesji i rozwój przywództwa. Czy masz plany sukcesji dla kluczowych stanowisk?

• Różnorodność, zgodność i procedury. Czy Twoi pracownicy odzwierciedlają klientów i rynki, które obsługujesz? Czy wywiązujesz się ze swoich obowiązków prawnych? Czy współpracujesz z kluczowymi interesariuszami i zajmujesz się relacjami z pracownikami?

https://zsf24.eu/

Kiedy firmy konkurują, mają tendencję do wpadania w cykl stopniowego ulepszania kombinacji kosztów, produktów i usług. Innowatorzy wartości wyrywają się z pakietu, wytyczając nowy rynek, opracowując produkty lub usługi, dla których nie ma bezpośrednich konkurentów.

Pomysł

Innowacja wartości, której pionierami byli W. Chan Kim i Renée Mauborgne, to koncepcja kwestionowania i przeciwstawiania się konwencjonalnej logice w celu przedefiniowania lub stworzenia rynku. Na przykład amerykańskie stacje telewizyjne przez wiele lat stosowały ten sam format programów informacyjnych: nadawane były w tym samym czasie i konkurowały popularnością i profesjonalizmem swoich prezenterów oraz umiejętnością relacjonowania i analizowania wydarzeń. Zmieniło się to w 1980 r., kiedy CNN uruchomiło całodobowe wiadomości z całego świata w czasie rzeczywistym za jedyne 20 procent kosztów sieci. Podobnie w 1984 roku Virgin złamała konwencję, podejmując decyzję o wyeliminowaniu usług najwyższej klasy. Przeważająca logika sugerowała, że ​​wzrost opierał się na skupieniu się na większej liczbie, a nie na mniejszej liczbie segmentów rynku, natomiast Virgin skupiła się na pasażerach klasy biznes. Pieniądze zaoszczędzone w pierwszej klasie wykorzystał do zapewnienia szeregu popularnych innowacji, od lepszych i odmiennych poczekalni po ulepszone udogodnienia na pokładzie. Podejście to zostało później zastosowane w innych obszarach działalności firmy, takich jak handel detaliczny i muzyka.

W rzeczywistości

U podstaw innowacji wartości leży umiejętność przedefiniowania strategii biznesowej w oparciu o zrozumienie klientów.

• Pracuj nad radykalnym ulepszeniem wszystkiego, co oferujesz klientowi: produktu, usługi i dostawy.
• Podważaj i pokonuj założenia branżowe. Zrozum, jakie są te założenia i jak można poprawić sytuację z korzyścią dla klientów.
• Przyjmij podejście zadawania pytań. Dlaczego klienci kupują? Co by naprawdę cenili? Dlaczego tego chcą? Jak ten zakup ma się do innych priorytetów?
• Bądź ambitny. Monitorowanie konkurentów jest dobre, ale unikaj pułapki konkurowania z nimi na ich (lub branżowych) warunkach. Skoncentruj się na zrobieniu czegoś innego i wartościowego dla klienta. Mierz wysoko, a siła konkurencyjna nadejdzie.
• Unikaj segmentacji. Choć wiele osób twierdzi, że segmentacja zapewnia lepsze zrozumienie klientów, umożliwiając im lepszą obsługę, innowatorzy wartości budują skalę, koncentrując się na cechach, które łączą klientów. To jest klucz do rentowności: przyciągnięcie wystarczającej liczby osób i osiągnięcie skali.
• Nie daj się ograniczyć istniejącym zasobom. Pytanie nie dotyczy tego, co możesz zrobić z obecnymi zasobami i możliwościami, ale jakie zasoby powinieneś rozwinąć, aby służyć swoim klientom.
• Myśl perspektywicznie. Wiąże się to z przełamaniem tradycyjnych podziałów branżowych pomiędzy produktami i usługami oraz znalezieniem sposobów na znaczące ulepszenie oferty kierowanej do klienta

https://zsf24.eu/

Sprzedaż online to szybki, elastyczny i wysoce skuteczny sposób dotarcia do klientów i zwiększenia przychodów. Sprzedaż internetowa rośnie w fenomenalnie szybkim tempie, a mimo to pierwsza sprzedaż internetowa miała miejsce dopiero w 1994 roku w Ameryce. Jakie wnioski z tego płyną i jak firma może zwiększyć sprzedaż online?

Pomysł

Aby osiągnąć sukces, konieczne jest sprostanie wyzwaniom związanym ze sprzedażą online i zintegrowanie działań online z całym biznesem. Siedem podstawowych zasad charakteryzuje sprzedaż online:

1. Równowaga sił w dalszym ciągu zdecydowanie przesuwa się w stronę klienta.
2. Internet rewolucjonizuje techniki sprzedaży i postrzeganie wiodących marek.
3. Tempo działalności i zmian biznesowych przyspiesza, a potrzeba elastyczności, adaptacji, zorientowania na klienta i innowacyjności jest na wagę złota.
4. Konkurencja nasila się.
5. Zarządzanie wiedzą i jej wykorzystywanie to podstawa – wiedza jest kluczowym zasobem strategicznym, który należy zdobywać, pielęgnować i rozwijać.
6. Firmy przekształcają się w rozbudowane przedsiębiorstwa, aby dodać wartość dla klientów. Dokonują ponownej oceny czynników tak fundamentalnych, jak cele, rynki i umiejętności.
7. Internet zwiększa interaktywność między ludźmi, firmami i branżami.

Sprzedaż internetowa jest natychmiastowa i umożliwia firmom redukcję kosztów, przy jednoczesnej poprawie efektywności marketingu. Economist Intelligence Unit, międzynarodowy wydawca informacji biznesowych i część Economist Group, z sukcesem rozwinął biznes internetowy, który jest płynnie zintegrowany z jego produktami i ogólnym podejściem.

W rzeczywistości

Kilka podstawowych kroków zwiększy sprzedaż online.

• Generuj uczestnictwo, własność i zaangażowanie w swojej firmie.
• Upewnij się, że Twoja strategia sprzedaży internetowej jest wszechstronna i dynamiczna, stale się rozwija i uczy się na wcześniejszych doświadczeniach.
• Uprość doświadczenie klienta, aby usprawnić proces sprzedaży i usunąć bariery zakupowe.
• Upewnij się, że Twoja witryna jest trwała i przekonująca. Klienci muszą pozostać na Twojej stronie internetowej (tzw. „lepkość”) – od Twojego konkurenta dzieli Cię tylko jedno lub dwa kliknięcie – i musisz zadbać o to, aby klienci wracali raz po raz.
• Skoncentruj się na elastyczności i personalizacji, aby klienci mogli kupować dokładnie to, czego chcą i na swój sposób.
• Unikaj powielania i skomplikowanego, kosztownego podejścia, gdy dostępna jest skuteczna, tania alternatywa.
• Zaplanuj i przygotuj się na korzyści płynące ze strategii sprzedaży internetowej, aby uniknąć inwestowania za dużo, za mało, za późno lub za wcześnie.
• Pomóż klientom (a także dystrybutorom i sprzedawcom) w łatwym poruszaniu się po Twojej witrynie. Pozwól klientom poruszać się płynnie, włączając w proces proste decyzje i preferencje, aby mogli podejmować decyzje i wyrażać preferencje w trakcie procesu.
• Upewnij się, że witryna internetowa lub jej dostawca i programista są wystarczająco elastyczni, aby uwzględnić ewolucję wymagań witryny internetowej.
• Upewnij się, że Twoja witryna jest konkurencyjna: aby to osiągnąć, musi zapewniać klientowi doświadczenie, które jest proste, interaktywne, wciągające i przekonujące.

• Daj klientom dostęp do swoich informacji, aby mogli szybko i łatwo zdecydować, jak najlepiej dokonać zakupu. Zaletą tego jest to, że może to być proces dwukierunkowy. Zapewnia możliwości przechwytywania i wykorzystywania określonych informacji o każdym kliencie (eksploracja danych), a także umożliwia zwiększenie efektywności Twojej witryny internetowej, śledząc wzór i przebieg kliknięć myszą klientów w Internecie (dane strumienia kliknięć).

https://zsf24.eu/

Jak skłonić ludzi do współpracy w organizacji pomiędzy różnymi działami biznesowymi? Odpowiedź brzmi: skoncentruj się na tym, co powinno Cię najbardziej łączyć — potrzebie obsługi klientów — na pięć praktycznych sposobów.

Pomysł

Wiele firm albo poniosło porażkę, albo nie wykorzystało swojego potencjału, ponieważ dzieliła je rywalizacja i nie służyły odpowiednio klientom. Ma to znaczenie w każdym momencie, ale jest szczególnie problematyczne, jeśli firma wprowadza na rynek nowy produkt lub chce sprzedawać więcej istniejącym klientom i kontaktom. W 2001 roku firma GE Medical Systems (obecnie GE Healthcare) rozpoczęła świadczenie usług doradczych (znanych jako Performance Solutions) w celu uzupełnienia sprzedaży sprzętu do obrazowania. Początkowa sprzedaż usług doradczych była wysoka, ale do 2005 r. spadła z powodu braku koordynacji pomiędzy działami sprzedającymi sprzęt i doradczymi. Odpowiedzią firmy była zmiana podejścia, skupienie się bardziej na kliencie i zmiana organizacji sprzedaży.

W rzeczywistości

• Zacznij od zwiększenia koordynacji ponad granicami. Można to zrobić na trzy sposoby: dzielenie się informacjami, szczególnie o klientach; dzielenie się ludźmi i umiejętnościami; oraz, w miarę możliwości, podejmowanie decyzji zbiorowych. Istnieje niebezpieczeństwo, że tradycyjne silosy zostaną zastąpione silosami zorientowanymi na klienta – ale nawet to jest krokiem naprzód. Kluczem jest przezwyciężenie tradycyjnych podziałów.
• Wdrażaj nowe miary i wskaźniki wydajności skupione na klientach. Metryki zachęcają do podejmowania decyzji skupionych na kliencie. Jeśli te wskaźniki zostaną powiązane z nagrodami, mogą stanowić skuteczny sposób na zmianę zachowania.
• Rozwijaj współpracę poprzez zmianę struktury i podejścia poszczególnych zespołów. Może to stanowić wyzwanie i może obejmować zmianę ustaleń dotyczących raportowania i przegląd procesów, tak aby osoby najbliższe klientom podejmowały więcej kluczowych decyzji.
• Budowanie umiejętności i możliwości międzybiznesowych. Rozbijanie silosów wymaga specjalistów, ludzi zdolnych do działania ponad podziałami. Należy rozwijać tych ludzi i wdrażać programy, które pomogą im zdobyć i rozwinąć wiedzę specjalistyczną międzybranżową.
• Buduj relacje i łącz się z ludźmi. Nic nie zastąpi „miękkich” umiejętności, takich jak kontakt, zrozumienie i zaufanie. Zaangażowanie, komunikacja i wsparcie to cenne sposoby budowania relacji, które pomogą zapewnić sukces.

https://zsf24.eu/

Jak zaszczepić pracownikom odważne, pełne przygód podejście? Przedsiębiorstwa odnoszące największe sukcesy to często te, które są gotowe pójść dalej i podjąć ostrożne, skalkulowane ryzyko. Tego ducha śmiałości można rozwinąć dzięki wnikliwemu przywództwu.

Pomysł

„Jako mieszkańcy Republiki Południowej Afryki tak naprawdę nie baliśmy się rynków wschodzących w porównaniu z tym, przez co przechodziliśmy w kraju” – skomentował Graham Mackay, dyrektor generalny SABMiller. Trudne warunki handlowe i środowiskowe zaszczepiły determinację i odporność menedżerom SABMiller, jednego z największych browarów na świecie. Zbudowawszy SAB na swoim rynku krajowym, po upadku apartheidu chcieli konkurować i odnosić sukcesy za granicą. Byli pomysłowi, elastyczni, zdeterminowani i gotowi nie ulegać konwencjom. Na przykład SAB weszła na niemodne (w połowie lat 90.) rynki Ameryki Łacińskiej, Chin i Europy Środkowej. Chociaż te rozwijające się gospodarki stanowią obecnie atrakcyjne rynki wzrostu, fakt, że SAB miała kulturę podejmowania wyzwań, oznaczał, że mogła tam dotrzeć jako pierwsza i osiągnąć znaczny sukces. SABMiller odważnie podchodzi do biznesu i w niecałe dziesięć lat stał się światowym gigantem.

W rzeczywistości

• Znajdź niebezpieczną krawędź. To jest moment, w którym kryje się największe ryzyko. Zrozumienie, gdzie znajduje się ten punkt, zwiększy pewność siebie i zdolność uniknięcia katastrofy. Dzięki temu możesz zrozumieć to, czego nie wiesz.
• Bądź wsparciem. Oznacza to budowanie wspierającego środowiska i określenie, co się stanie w każdej sytuacji. Zacznij od zaakceptowania i wyjaśnienia ryzyka, ale zakończ podkreśleniem mocnych stron i wizualizacją sukcesu.
• Zbuduj ramę zaufania. Stopniowo i w sposób ciągły buduj pewność siebie.
• Rozwijaj umiejętności dodatkowe. Bycie dobrym w wykonywaniu szerokiego zakresu odpowiednich zadań pomoże budować pewność siebie, zwłaszcza w złożonych sytuacjach, i promować sukces.

• Uznaj, że wejście do „strefy zagrożenia” ma pozytywne korzyści psychologiczne. Należą do nich podwyższona świadomość i koncentracja.

https://zsf24.eu/

Segmentacja rynku polega na analizie grup obecnych i potencjalnych klientów. Jest to cenne dla zrozumienia organizacji i składu rynku, poprawy efektywności planów marketingowych i dotarcia do potencjalnych klientów.

Pomysł

Starszy kolega z działu marketingu zauważył kiedyś, że chciał, aby „wszyscy nasi klienci byli podzieleni według wieku i płci”, dopóki nie zwróciłem uwagi, że większość z nich już to zrobiła. Miał na myśli to, że chciał lepiej zrozumieć naszych klientów: kim są i co cenią. Umożliwiło mu to dopasowanie produktów do klientów, a także umożliwiło mu myślenie o wielu innych kwestiach: od rozwoju nowego produktu po ceny i dystrybucję. Oto wyzwanie segmentacji. Wiele branż i przedsiębiorstw poprawia segmentację rynku, na przykład stosując profilowanie psychograficzne, które dzieli klientów na „grupy” według osobistych potrzeb, preferencji i stylu życia. Do najlepszych segmentatorów należą firmy świadczące usługi finansowe, takie jak wydawcy kart kredytowych, ubezpieczyciele i banki. Pożyczanie pieniędzy jest trudne: dopasuj niewłaściwą pożyczkę lub produkt do niewłaściwych osób i albo przegapisz sprzedaż, albo nie wywiążą się ze spłaty. Od samego początku konieczne jest dotarcie do właściwych osób. Ma to tę ogromną zaletę, że zwiększa efektywność marketingu.

W rzeczywistości

• Segmentacja musi być ukierunkowana: im większy segment, tym większe ryzyko utraty wartości.
• Kluczem do segmentacji jest podkreślenie różnic i specyficznych cech: wymaga to przejrzystości i wnikliwości.
• Segmentacja powinna być tak prosta, jak to możliwe, unikać niepotrzebnych komplikacji i zapewniać, że decyzje i poglądy są racjonalne i jasno przekazywane.

• Segmentacja wymaga pewności. Kuszące jest wyciąganie pochopnych wniosków lub przyjmowanie założeń na temat segmentów w oparciu o własne doświadczenia, pochodzenie lub uprzedzenia. Mogą się one jednak mylić, a kluczowym elementem udanej segmentacji jest analiza: zrozumienie, jak coś jest i dlaczego tak jest.

https://zsf24.eu/

„Postaw klienta na pierwszym miejscu” to często słyszana mantra biznesowa, ale co to oznacza i jak można to osiągnąć w praktyce?

Pomysł

Argument jest prosty. Jeśli sprawisz, że wszyscy w Twojej organizacji spojrzą na swoją pracę z punktu widzenia konsumenta, Twoja firma będzie skuteczniejsza i będzie miała większe szanse na sukces. Wydaje się to oczywiste, ale może być trudne do osiągnięcia. Wyzwanie polega na przezwyciężeniu bezwładu dotychczasowych postaw i zaszczepieniu nowego poczucia energii oraz skupienia się na kliencie.

W rzeczywistości

HSBC to firma świadcząca usługi finansowe, która od 1992 r. osiągnęła złożoną roczną stopę wzrostu na poziomie 17 procent. Stała się jedną z 20 największych korporacji na świecie i od 2004 roku dąży do osiągnięcia organicznego wzrostu, w dużej mierze poprzez koncentrację na obecnych i potencjalnych klientach (a nie poprzez przejęcia czy usprawnianie procesów biznesowych). Zmiana podejścia dużego, szanowanego i długoletniego banku, który zatrudnia ponad 300 000 osób w 80 krajach, to nie lada wyczyn. Na decyzję o większym skupieniu się na sprzedaży składa się kilka czynników:

• Aktywnie zarządzaj wydajnością. Zatrudnij odpowiednich ludzi, którzy będą pracować najlepiej jak potrafią i upewnij się, że wszyscy wiedzą, że o sukcesie decyduje klient. Pomóż jednostkom osiągnąć ich potencjał; jeśli chcesz zmienić ludzi w firmie, zrób to. Upewnij się, że masz odpowiednie informacje zarządcze. Informuje o procesie decyzyjnym i pokazuje ludziom wskaźniki i kwestie, na których muszą się skoncentrować.
• Ustanów solidny proces sprzedaży. Zapewni to uwzględnienie podstaw, podkreślając jednocześnie to, co ważne i zapewniając ramy działania.
• Relacje wartości. Zarządzanie relacjami ma kluczowe znaczenie w kulturze sprzedaży, ponieważ prowadzi do lepszego zrozumienia klientów. Myślenie o klientach w kategoriach wspólnych relacji sprawia, że ​​ze statystyki stają się czymś bardziej znaczącym i wartościowym.
• Segmentuj swoich klientów. Prowadzi to do większej przejrzystości, wglądu i sukcesu. Jest to ważne na konkurencyjnych, szybko zmieniających się rynkach i gwarantuje, że oferty będą bardziej atrakcyjne, ponieważ zostaną dopasowane do właściwych klientów.
• Unikaj samozadowolenia i rozwijaj podejście przedsiębiorcze. Jest to trudne do osiągnięcia, ponieważ wymaga najpierw wykonania innych etapów. Po zastosowaniu innych środków kultura i kierunek działalności firmy nieuchronnie ulegną zmianie i wzmocnieniu.
• Wykazuj silne przywództwo. Obejmuje to potrzebę komunikowania się, pełnienia roli wzoru do naśladowania w zakresie wartości, które uważasz za ważne, wzbudzania zaufania i osobistej skuteczności.

https://zsf24.eu/

W Zrównoważonej karcie wyników Robert Kaplan i David Norton podkreślają kilka sposobów, w jakie przedsiębiorcy mogą zwiększyć długoterminową wartość swojego biznesu. Zrównoważona karta wyników oferuje system pomiaru i zarządzania, który łączy cele strategiczne z poprawą wyników.

Pomysł

Podejście oparte na zrównoważonej karcie wyników umożliwia menedżerom generowanie celów w czterech obszarach biznesowych, zapewniając ramy działania i regularnie oceniając postępy. Jej sukces leży w zdolności do ujednolicenia i zintegrowania zestawu wskaźników mierzących wydajność kluczowych działań i procesów leżących u podstaw działalności organizacji. Daje to zrównoważony obraz i podkreśla konkretne działania, które należy wykonać. Zrównoważona karta wyników uwzględnia cztery zasadnicze obszary – tradycyjne „twarde” mierniki finansowe to tylko jedna część. Trzy „miękkie”, wymierne środki operacyjne obejmują:

• Perspektywa klienta – jak organizacja jest postrzegana przez klientów.
• Perspektywa wewnętrzna – kwestie, w których organizacja musi się wyróżniać.
• Perspektywa innowacji i uczenia się – obszary, w których organizacja musi stale się doskonalić i dodawać wartość.

Dwa z najbardziej znanych i odnoszących największe sukcesy przykładów zrównoważonej karty wyników w pracy zostały dostarczone przez Mobil Oil (obecnie Exxon Mobil) i CIGNA Insurance. W latach 1993–1995 Exxon awansował z ostatniego na pierwsze miejsce pod względem rentowności w swojej branży i utrzymywał tę pozycję przez cztery lata. W 1993 r. CIGNA Insurance traciła milion dolarów dziennie, ale w ciągu dwóch lat znalazła się w górnym kwartylu rentowności w swojej branży. Obie organizacje przypisują istotny element swojego sukcesu zrównoważonej karcie wyników.

W rzeczywistości

Rodzaj, wielkość i struktura organizacji będą determinować szczegóły procesu wdrożenia. Jednakże główne etapy są następujące:

1. Przygotowanie i zdefiniowanie strategii. Pierwszym wymaganiem jest jasne zdefiniowanie i zakomunikowanie strategii, zapewniając, że ludzie rozumieją cele lub założenia strategiczne oraz trzy lub cztery krytyczne czynniki sukcesu, które są fundamentalne dla osiągnięcia każdego celu lub celu.
2. Podejmowanie decyzji, co mierzyć. Cele i mierniki należy określić dla każdej z czterech perspektyw: finansowej, klientów, procesów wewnętrznych oraz perspektywy innowacji i uczenia się. Przykłady dla każdego z nich pokazano obok.
3. Sfinalizowanie i wdrożenie planu. Konieczne są dalsze dyskusje, aby uzgodnić szczegóły celów i działań, które mają być mierzone oraz jakie dokładne miary należy zastosować. To jest prawdziwa wartość w tym podejściu: podjęcie decyzji, jakie działania podjąć, aby osiągnąć cel.
4. Komunikowanie i wdrażanie. Deleguj zrównoważone karty wyników w całej organizacji.
5. Publikowanie i wykorzystanie wyników. Chociaż każdy powinien rozumieć ogólne cele, ważne jest również podjęcie decyzji, kto, dlaczego i jak często powinien otrzymywać szczegółowe informacje. Zbyt wiele szczegółów może prowadzić do paraliżu analizy; za mało i korzyści przepadają. Wykorzystaj te informacje, aby kierować decyzjami, wzmacniać obszary wymagające dalszych działań i dynamicznie wykorzystywać proces.
6. Przegląd i weryfikacja systemu. Pozwala to na wygładzenie zmarszczek i postawienie nowych wyzwań. Najlepszym sposobem sprawdzenia, czy zrównoważona karta wyników sprawdza się w przypadku Twojej firmy, jest wyznaczanie co roku wyższych celów pomiarowych i dalsze ich osiąganie.