Jest czas i miejsce na wprowadzenie drugiej marki.
Prawa brandingu zdają się sugerować, że firma koncentruje wszystkie swoje zasoby na jednej marce na jednym rynku. Koncentruj się na marce i ignoruj okazje do zdobycia nowych terytoriów.
Prawdziwe. Ale przychodzi czas, kiedy firma powinna wprowadzić drugą markę. A może trzecia, a nawet czwarta marka. Strategia drugiej marki nie jest odpowiednia dla każdej firmy. W przypadku niewłaściwego obchodzenia się, druga marka może osłabić moc pierwszej marki i zmarnować surowce. Jednak w niektórych sytuacjach można stworzyć rodzinę marek, która zapewni firmie kontrolę nad rynkiem przez wiele dziesięcioleci. Weź Wm. Firma Wrigley Jr. Od ponad stu lat firma Wrigley dominuje na rynku gum do żucia, generując miliardy dolarów zysków. Ale nie z jedną marką. Dzisiaj Wrigley ma rodzinę marek.
* Big Red (marka o smaku cynamonu)
* Doublemint (marka o smaku mięty pieprzowej)
* Extra (marka bez cukru)
* Freedent (marka bez kleju)
* Juicy Fruit (marka o smaku owocowym)
* Spearmint (marka o smaku mięty zielonej)
* Winterfresh (marka odświeżaczy oddechu)
Kluczem do podejścia rodzinnego jest uczynienie z każdego rodzeństwa wyjątkowej, indywidualnej marki z własną tożsamością. Oprzyj się pokusie nadawania markom rodzinnego wyglądu lub rodzinnej tożsamości. Chcesz, aby każda marka była jak najbardziej inna i wyrazista. Podejście Wrigleya nie jest doskonałe. Pierwsze trzy marki Wrigley (Juicy Fruit, Spearmint i Doublemint) za bardzo przypominają rozszerzenia linii. Potrzebują nazwy Wrigley, aby wspierać ich ogólne nazwy marek. Big Red, Extra, Freedent i Winterfresh mogą jednak istnieć niezależnie, każda jako całkowicie osobna marka. Większość menedżerów jest zbyt skupiona na sobie, by dostrzec siłę odrębnej tożsamości. Chcą „wykorzystać kapitał”, który ich marka już posiada w umyśle, aby z powodzeniem wprowadzić nową markę. Dlatego IBM wprowadza na rynek marki takie jak IBM PCjr. A NyQuil uruchamia DayQuil. A Blockbuster Video uruchamia Blockbuster Music. A Toys „R” Us wprowadza na rynek Babys „R” Us. Time Inc. stał się największym na świecie wydawcą magazynów nie dzięki wprowadzeniu rozszerzenia linii swojej podstawowej marki, ale dzięki wprowadzeniu całkowicie odrębnych publikacji. Podobnie jak Wrigley, Time Inc. ma siedem potęg wydawniczych.
1 Time
- Fortune (nie czas na interesy)
- Life (nie czas na zdjęcia)
- Sports Illustrated (nie czas na sport)
- Money (nie czas na finanse)
- People (nie czas na gwiazdy)
- Entertainment Weekly (nie czas na rozrywkę)
(Nikt nie jest doskonały. Teraz mamy więc także Czas cyfrowy, Teen People i Sports Illustrated for Kids).
A co z magazynem ESPN? Czy ktokolwiek poza Disneyem naprawdę wierzy, że magazyn ESPN strzeli jakiekolwiek bramki przeciwko Sports Illustrated? My na pewno nie. Siła marki tkwi w posiadaniu odrębnej, niepowtarzalnej tożsamości, a nie w kojarzeniu w umyśle z zupełnie inną kategorią. Posiadanie całkowicie oddzielnej tożsamości w umyśle nie oznacza tworzenia całkowicie oddzielnej organizacji do obsługi każdej marki. Wm. Firma Wrigley Jr. nie posiada siedmiu oddzielnych zakładów produkcyjnych ani siedmiu oddzielnych organizacji sprzedaży. Ma siedem marek i jedną firmę, jeden dział sprzedaży, jedną organizację marketingową. Kiedy General Mills zdecydował się wejść do włoskiego biznesu restauracyjnego, nie zaczynał od zera. Wykorzystała wszystko, czego nauczyła się o branży restauracji serwujących owoce morza, aby szybko rozpocząć swoją włoską siostrę. Jedyną rzeczą, której nie zrobił, było wydzielenie nazwy Red Lobster. Żadnych włoskich czerwonych homarów. General Mills wynalazł osobną markę o nazwie Olive Garden. Dzięki tej strategii firma była w stanie stworzyć dwie największe sieci rodzinno-restauracyjne w Ameryce. (Następnie obie sieci zostały wydzielone w Darden Restaurants, Inc., która natychmiast stała się największą na świecie firmą oferującą nieformalne posiłki.) Kiedy Sara Lee próbowała wprowadzić swoją markę rajstop do handlu w supermarketach, nie wykorzystała swojej nazwa. Nie nazwał też nowej marki Hanes II ani Hanes Too.
Sara Lee stworzyła odrębną markę przeznaczoną do dystrybucji w supermarketach o nazwie L’eggs. Zapakowany w plastikowe jajko, produkt stał się marką numer jeden w supermarketach i numerem jeden wśród rajstop, z udziałem 25 procent całego rynku rajstop. Kiedy firma Black & Decker, największy na świecie producent elektronarzędzi, chciał wejść na rynek profesjonalnych elektronarzędzi, nie używał nazwy Black & Decker. Nie nazwał też nowego produktu Black & Decker Pro. Black & Decker stworzył odrębną markę o nazwie DeWalt. W mniej niż trzy lata DeWalt stał się firmą o wartości 350 milionów dolarów, liderem rynku profesjonalnych narzędzi i drugą co do wielkości marką elektronarzędzi po Black & Decker. W przeszłości firmy tworzyły rodziny marek w oparciu o zasady prawa rodzeństwa. Z biegiem czasu zapominają, po co w ogóle powstały marki. Zamiast utrzymywać odrębne tożsamości, marki są ze sobą mieszane, a na wierzch nakładana jest warstwa korporacyjnego lukru. Zamiast rosnąć w siłę, marki stają się słabsze. General Motors sprzedawał falangę pięciu marek, z których każda miała własną tożsamość. Chevroleta, Pontiaca, Oldsmobile, Buicka i Cadillaca. Każde dwunastoletnie dziecko mogłoby dostrzec chevroleta przecznicę dalej i natychmiast zidentyfikować markę. Albo Pontiaca. Albo Oldsmobile. Albo Buicka. Albo Cadillaca.
Dziury w przednim błotniku? To jest Buick. Płetwy na tylnych błotnikach? To jest Cadillac. Już nie. Nawet jeśli pracujesz dla General Motors, wyzywamy Cię od wykrycia samochodów GM na ulicy, a następnie prawidłowej identyfikacji marek. Wielu dyrektorów generalnych uważa, że strategia rodzeństwa działa najlepiej, gdy sama organizacja jest zdecentralizowana. „Niech marki walczą między sobą”. Bynajmniej. To przekonanie wpędziło General Motors w kłopoty. Zniesiono kontrolę nad markami (lub oddziałami), a każdy oddział mógł obrać własny kurs. Wyniki były przewidywalne. Każdy dział poszerzał zakres swojej marki, a świat skończył z drogimi chevroletami, tanimi cadillakami i oszałamiającym zamieszaniem związanym z markami. Strategia rodzeństwa wymaga więcej nadzoru ze strony najwyższego kierownictwa, a nie mniej. Pilną, długoterminową potrzebą jest utrzymanie separacji między markami, a nie upodabnianie ich wszystkich. Ludzkie instynkty działają w przeciwnym kierunku. Rezultat: wszystkie samochody General Motors skończyły z płetwami. Nie ma też potrzeby oznaczania tożsamości korporacyjnej każdej marki. Czy klient kupuje Lexusa, ponieważ jest produkowany przez Toyotę? A może pomimo faktu, że jest produkowany przez Toyotę? Klient kupuje Lexusa. Oto siła marki Lexus. Związek korporacyjny nie ma znaczenia. Kierownictwo firmy powinno w szczególności pamiętać o następujących zasadach przy wyborze strategii siostrzanej dla swojej stajni marek.
- Skoncentruj się na wspólnym obszarze produktów. Samochody osobowe, guma do żucia,
leki dostępne bez recepty, to niektóre z typowych obszarów produktów, wokół których można zbudować portfolio rodzeństwa.
- Wybierz pojedynczy atrybut do segmentacji. Cena jest najczęstsza, ale inne atrybuty obejmują dystrybucję, wiek, kalorie, płeć, smaki. Segmentując tylko jeden atrybut, zmniejszasz potencjalne zamieszanie między markami. To, czego chcesz uniknąć, jest dowolne
nakładanie się marek. Spraw, aby każda marka była wyjątkowa i wyjątkowa.
- Wprowadź sztywne rozróżnienia między markami. Cena jest najłatwiejszym atrybutem segmentacji, ponieważ dla każdej marki można umieścić określone liczby. Kiedy ceny się pokrywają, bardzo trudno jest rozdzielić marki. Większość właścicieli samochodów myliła Oldsmobile i Buick, ponieważ ich przedziały cenowe były dość podobne.
- Twórz różne, a nie podobne marki. Nie chcesz tworzyć rodziny marek, chcesz stworzyć rodzinę różnych marek. Spójrz na niektóre nazwy modeli Chevroleta: Cavalier, Camaro, Corsica, Caprice, Corvette. (Ostatnio porzucili Corsica i Caprice, ale te nazwy „C” wciąż są mylące.) Jednym z powodów, dla których te nazwy modeli nie mogą być markami, jest fakt, że są zbyt podobne. Jeśli Chevrolet chciał tworzyć marki zamiast nazw modeli, powinien był używać charakterystycznych nazw. Aliteracja to przekleństwo rodzeństwa.
- Uruchamiaj nowe rodzeństwo tylko wtedy, gdy możesz utworzyć nową kategorię. Nowe marki nie powinny być wprowadzane tylko po to, aby wypełnić lukę w linii lub konkurować bezpośrednio z istniejącym konkurentem. Ta zasada jest najczęściej łamana nawet przez największe firmy. Coca-Cola wypuściła Mr. Pibb nie po to, by stworzyć nową kategorię, ale by zablokować rozwój Dr Peppera. Coca-Cola uruchomiła Fruitopia nie po to, by stworzyć nową kategorię, ale by zablokować rozwój Snapple. Następnie uruchomili Mello Yello, aby zablokować wzrost Mountain Dew. To nie zadziałało, więc uruchomili Surge, który też nie zadziałał. Wszystkie cztery marki zniknęły.
- Utrzymuj kontrolę nad rodzeństwem na najwyższym poziomie. Jeśli tego nie zrobisz, przekonasz się, że Twoje potężne, wyróżniające się marki powoli się rozpadną. Staną się ofiarami rywalizacji rodzeństwa, korporacyjnego wzorca zachowania, który polega na kopiowaniu najlepszych cech rywali rodzeństwa danej marki. Skończysz jak General Motors z rodziną marek, które wszystkie wyglądają podobnie.
Rodzina siostrzanych marek nie jest strategią dla każdej korporacji. Ale tam, gdzie jest to właściwe, strategia rodzeństwa może być wykorzystana do zdominowania kategorii w dłuższej perspektywie.